Sunteți pe pagina 1din 69

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

STRUCTURA CURSULUI
TEMA I STRATEGIE SI ORGANIZARE 1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane 1.2. Organizarea activitii departamentului de resurse umane 1.3. Satisfacia n munc i recompensarea personalului TEMA II MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1. Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane 2.2. Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane
TEMA III SALARIZAREA SI LEGISLATIA MUNCII 3.1. Monitorizarea sistemului de relatii de munca al organizatiei 3.2. Managementul conflictului 3.3. Monitorizarea costurilor de personal

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai pretuite active ale unei organizatii,oamenii, care, muncind n organizatie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia (M. Armstrong)

Managementul

I Conceptul de resurse umane Resursele umane constituie ansamblul resurselor de munc din cadrul unei ntreprinderi utilizate n procesul de producere a bunurilor i serviciilor ntr-o perioad de timp dat. n esen, se poate afirma c resursele umane reprezint factorul creativ, activ i coordonator al activitii ntreprinderii. II Activitatile din domeniul R.U. Previzionarea necesarului de resurse umane Recrutarea Selectia Integrarea Instruirea, perfecionarea Evaluarea personalului Promovarea Motivarea

Activitatile din domeniul R.U. Planificarea resurselor umane reprezint acel proces prin care companiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai necesar la momentul i locul potrivit Recrutarea este o activitate permanent de completare, n timp util, a locurilor de munc. Selecia este definit ca fiind ansamblul proceselor prin care se aleg candidaii ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Prin integrare se nelege procesul de ncorporare, de asimilare a angajatului n firm, n grupul de munc. Instruirea se refer la meninerea i sporirea performanelor personalului. Evaluarea este procedeul prin care se analizeaz obiectiv personalul la locul de munc pentru relevarea modului n care i ndeplinete obligaiile profesionale. Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care i se atribuie unor salariati posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum si gradatii sau clase superioare in cadrul aceluiasi post. Motivatia reprezinta ansamblul starilor de necesitate ce se cer satisfacute si care il determina pe individ sa si le satisfaca.

TEMA I

STRATEGIE SI ORGANIZARE

1.1. Elaborarea strategiei de resurse umane

STRATEGIA DE RESURSE UMANE-DEFINIREA CONCEPTULUI reprezinta directia de actiune in vederea asigurarii resurselor umane necesare realizarii obiectivelor organizatiei se va stabili dupa ce a fost stabilita strategia de ansamblu a organizatiei avand in vedere evolutia mediului intern si extern al organizatiei

OBIECTIVELE IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Se stabilesc prin metoda SMART. Ele trebuie sa fie:

Specifice Masurabile De Atins Realiste Realizabile in Timp

Activitatile care compun domeniul R.U. Planificarea resurselor umane

Ex. de obiective strategice satisfacerea necesarului de resurse umane, att numeric ct i ca structur de calificri necesare, pe o perioad medie de timp (5 ani);

Recrutarea, selecia i integrarea personalului

meninerea nivelului de motivare la cote suficient de nalte pentru a asigura recrutarea i pstrarea angajailor

Instruirea i perfecionarea personalului

asigurarea resurselor necesare pentru meninerea i creterea competenelor;

Evaluarea, promovarea, motivarea personaluiui

implementarea de metode de evaluare

1.2. Structura organizatoric a ntreprinderii


poate fi definit ca ansamblul posturilor i compartimentelor de munc ale ntreprinderii, modul de constituire i grupare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n condiii de eficien economic ridicat a obiectivelor ntreprinderii; ea reflect modul de compartimentare a ntreprinderii; are un caracter foarte dinamic, fiind supus unui proces continuu de adaptare i perfecionare.
Structura organizatoric a ntreprinderii cuprinde dou componente:

structura organizatoric a conducerii ntreprinderii; structura de producie i concepie.

Elaborarea unei structuri organizatorice raionale necesit stabilirea elementelor de baz, i anume: postul, funcia, compartimentul de munc, treptele (nivelurile) ierarhice.

Postul se definete prin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin permanent i un mod organizat unui membru al colectivului de salariai dintr-o organizatie, la un loc de munc. prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprins ntr-un document intitulat Fia postului, n care se precizeaz: descrierea postului i cerinele postului.

FI DE POST - MANAGER RESURSE UMANE


1. Identificarea postului 123.207 (cod COR) 2. Descrierea postului valorificarea R.U. ale organizaiei prin politici i strategii de R.U. prin dezvoltarea i implementarea programelor de selecie, evaluare i instruire 3. Poziia n organigram pozitia superioar Directorul General, Preedintele companiei poziiile imediat inferioare - consultantul pe probleme de recrutare i selecie; consultantul pe probleme de instruire; inspector de resurse umane; 4. Relaii organizatorice ierarhice se subordoneaz Directorului General; i se subordoneaz posturile imediat inferioare funcionale are relaii de colaborare cu toi managerii organizaiei de reprezentare reprezint firma n exterior n privina problemelor de RU 5. Atribuii i responsabiliti a) Construcia i administrarea fielor de post coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor de personal gestioneaz sistemul fielor de post asigurnd modificarea lor n funcie de condiiile externe i interne ce impun restructurarea posturilor

b) Recrutarea i selecia de personal elaboreaz politica i procedurile de recrutare i selecie a candidailor dimensioneaz mpreun cu ceilali manageri, posturile i necesarul de angajri coordoneaz procesele de recrutare a candidailor i conduce intreviuri pentru diferite posturi propune candidaii potrivii n vederea angajrii conform criteriilor stabilite realizeaz i menine o baz de date cu candidaii poteniali pentru diferite posturi din organizaie c) Conceperea unor strategii de integrare organizaional elaboreaz strategia de integrare organizaional a noilor angajai; monitorizeaz programele de integrare, acordnd feedback i sprijin; evalueaz eficiena programului de integrare i aduce corecturile necesare. d) Instruirea i formarea profesional elaboreaz politica i procedurile de instruire n interiorul organizaiei, n acord cu strategia i politica globala a acesteia; coordoneaz procesul de identificare a nevoilor de formare i de stabilire a tematicii de instruire; coordoneaz procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare a consultanilor necesari n aria training-ului; administreaz desfurarea cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor de instruire.

e) Evaluarea personalului i a posturilor: elaboreaz politica i procedurile de evaluare n interiorul organizaiei i le integreaz n strategia i politica global a acesteia; supervizeaz respectarea lor; sprijin prin datele recoltate evaluarea posturilor; sprijin prin datele recoltate evaluarea performanelor angajailor, realiznd chestionare de evaluare, n funcie de cerinele organizaiei; acord feedback angajailor n ceea ce privete evaluarea randamentului lor i recolteaz opiniile lor n legtur cu acestea; menine baza de date cu privire la evalurile efectuate. f) Conceperea unor strategii de motivare a angajailor: stabilete mpreun cu directorii executivi politica de beneficii salariale i nonsalariale ( modalitile de recompensare i cuantumurile lor); stabilete mpreun cu directorii executivi politica de motivare (material i nematerial) a angajailor; colaboreaz cu managerii de compartimente n elaborarea politicii de motivare material i nematerial a personalului. g) Cercetarea culturii i climatului organizaional: analizeaz cultura organizaional din organizaie, identificnd aspectele definitorii; adapteaz procesul de recrutare la tipul de cultur organizaional prezent n organizaie; propune anumite modaliti ameliorative ale culturii i climatului organizaional; asigura managementul n implementarea unor strategii de schimbare a culturii organizaionale; identifica sursele de tensiune i elaboreaz strategiile de management al stresului n organizaie.

h) Schimbarea i dezvoltarea organizaional: elaboreaz i implementeaz codul de conduit, regulamentul de ordine interioar; realizeaz organigrama organizaiei; coordoneaz procesul de diagnosticare a problemelor organizaionale (privind eficiena, climatul organizaional, moralul angajailor, comunicarea etc.) prin chestionare, interviuri individuale n vederea gsirii de soluii pentru mbuntirea acestora; elaboreaz baze de date n problematica de resurse umane, cuprinznd informaii utile despre angajai, training, cercetri organizaionale, incidente I) Managementul carierei: coordoneaz procesul de elaborare a fielor de post i a fielor personale (planuri de carier) n concordan cu politica organizaiei; elaboreaz politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare, reprofesionalizare etc.), prin recrutare interna; administreaz, mpreun cu managementul direct, programele de management al carierei la nivelul organizaiei.

j) Aspecte administrative: monitorizeaz i organizeaz aplicarea legilor statului romn cu referire la prevederile privind ncadrarea n munc, plecarea din organizaie a personalului avizat de managerul direct; particip la redactarea contractului colectiv de munc; coordoneaz activitatea de protecie a muncii, politica de sntate profesionala n interiorul organizaiei; coordoneaz activitatea de ntocmire a statelor salariale i a fielor fiscale. organizeaz i coordoneaz activitatea propriului compartiment; rezolv alte probleme de resurse umane 6. Competene profesionale: studii superioare de specialitate; experien n domeniu (1-5 ani) cunoaterea a cel puin unei limbi strine de circulaie internaional; cunotine PC; anumite nsuiri de personalitate: capaciti cognitive peste medie:inteligen, capaciti decizionale obiective, flexibilitatea gndirii, memorie; capaciti comunicaionale i relaionale peste medie: capaciti de ascultare i de transmitere a mesajelor n mod difereniat, inteligen emoional, rezisten la frustrare, sociabilitate; alte nsuiri de personalitate: eg. seriozitate, responsabilitate, loialitate, hotrre, adaptabilitate, autocontrol, atitudine pozitiv;

8. Condiii de desfurare a activitii: program normal (8 ore, cu precizarea c n funcie de necesitate se vor efectua ore suplimentare); deplasare n tar i strintate, n funcie de necesitile implicate de natura postului; 9. Meniuni speciale: salarizarea - conform sistemului de recompensare material de la nivelul organizaiei; faciliti speciale - conform contractului de munc, anexelor la contractul de munc, reglementrilor organizaionale

Funcia
se definete prin totalitatea posturilor care au sarcini i atribuii omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor i care sunt n subordinea unei persoane din structura organizatoric a unitii. Funciile de conducere se caracterizeaz prin faptul c ele cuprind sarcini i atribuii de coordonare a activitii persoanelor subordonate, avnd astfel un grad mare de responsabilitate i autoritate. Principalele funcii de conducere sunt: director, director adjunct tehnic, inginer ef, director adjunct comercial, contabil ef, ef serviciu, ef de secie etc. Funciile de execuie cuprind sarcini de executare a unor lucrri sau de rezolvare a unor probleme, fr s le revin i sarcini de coordonare.

Compartimentul de munc

reprezint o grupare de persoane cu atribuii i sarcini relativ stabile, subordonate unei autoriti unice. persoanele ce formeaz compartimentul de munc se grupeaz n funcie de structura activitilor de ndeplinit, care pot fi omogene sau complementare. structura organizatoric cuprinde compartimente de munc reprezentate de birouri, servicii etc.
Treapta (nivelul) ierarhic
se definete prin totalitatea compartimentelor de munc ce se afl pe diferite linii ierarhice, dar la aceeai distan fa de organul ierarhic superior.

Elaborarea structurii organizatorice a organizatiei necesit parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea obiectivelor ntreprinderii i stabilirea activitilor necesare; stabilirea volumului de munc i a necesarului de personal, pe grupuri de activiti omogene; constituirea compartimentelor de munc; elaborarea organigramei n mai multe variante; analiza variantelor i aplicarea variantei optime de organigram; elaborarea regulamentului intern de organizare i funcionare a ntreprinderii.

ORGANIGRAMA
reprezentarea grafic a structurii organizatorice poart denumirea de organigrama ntreprinderii. are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile, compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale Structura i complexitatea organigramei sunt influenate de o serie de factori: mrimea ntreprinderii, dispersarea geografic a subunitilor componente, natura produselor, lucrrilor i serviciilor, tipul de producie, numrul i calificarea personalului, obiectivele strategice. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi: organigrame generale (care reprezint structura pentru toat ntreprinderea); organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii).

Regulamentul de organizare i funcionare Pentru a detalia structura organizatoric se elaboreaz regulamentul intern de organizare i funcionare care cuprinde urmtoarele capitole: Prevederi generale evideniaza o serie de elemente privind: data nfiinrii organizatiei, obiectul de activitate al unitii i destinaia produselor si serviciilor oferire. Organizarea conducerii prezint structura organizatoric a unitii Atribuii i sarcini enumera atribuiile i sarcinile fiecrui compartiment, post de conducere i de execuie; de asemenea, aici se cuprind i diagramele de relaii pentru fiecare compartiment n parte. Dispoziii finale evideniaza unele aspecte privind data intrrii n vigoare a regulamentului, posibilitile de modificare a acestui document etc

Evaluarea angajailor Evaluarea performanelor angajailor const n aprecierea gradului n care indivizii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. permite depistarea punctelor slabe, a potenialului angajailor i a nevoilor de perfecionare profesional i dimensionarea corespunztoare a salariilor. este un proces periodic, un bilan al muncii depuse.

permite aprecierea evoluiilor viitoare ale firmei i ale personalului

Metode de evaluare a personalului Managementul resurselor umane opereaz cu dou categorii de metode de evaluare a personalului: metode generale i metode speciale Metode generale. Notarea este o metod folosit pe scar larg n rile cu economie de pia i const n acordarea unei note care exprim msura n care titularul postului realizeaz sarcinile ce revin postului respectiv. Aprecierea global sintetizeaz principalele caliti, i n special munca i performanele n munc ale angajatului. Ea se exprim prin calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient. Aprecierea funcional care realizeaz evaluarea pe baza comparrii cunotinelor, calitilor, aptitudinilor i deprinderilor unui angajat cu cerinele postului pe care l ocup, sau vizat a i se atribui. Metode speciale Aceast categorie de metode este utilizat pentru anumite categorii de personal: cadre de conducere i specialiti cu nalt calificare. n situaii de acest fel, se opereaz cu testele de autoevaluare i centrele de evaluare.

Metodele folosite trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: Validitatea = capacitatea de a msura ceea ce i propune Fidelitatea = capacitatea de a oferi rezultate identice la o aplicare repetat Echivalena rezultatelor = capacitatea de a oferi acelai rezultat de diferii evaluatori Omogenitatea intern = componentele aceleai metode, msurnd acelai element s ofere acelai rezultat Sensibilitatea = capacitatea de a msura diferene reale ntre subieci

Formular de evaluare
Nume: Compartiment:
Criteriu Depaseste regulat standardele Depaseste ocazional standardele Nivele actuale de performanta Satisface standardele Nu satisface decat ocazionall standardele Nu satisface niciodata standardele

Post:

Cantitatea muncii

Calitatea muncii Aptitudini animarea persoanelor in

Aptitudini pentru comunicare Punctualitate Altele Evaluare finala Performantele depasesc regulat exidentele postului Performantele depasesc ocazional Exidentele postului Performantele satisfac exidentele postului Performantele satisfac ocazional exidentele postului Performantele nu satisfac niciodata exidentele postului

A. Care sunt principalele realizari ale salariatului B. Care sunt punctele slabe C. Ce masuri va trebui sa fie adoptate pentru ca salariatul sa poate obtine rezultate mai bune Comentarii ale salariatului Semnatura salariatului Data Semantura sefului de serviciu

Evaluarea performanelor poate avea diferite forme: Managerii evalueaz i clasific subordonaii Subordonaii i evalueaz i clasific superiorii Salariaii sunt evaluai de angajai pe posturi echivalente Auto evaluarea Apreciere prin evaluator extern Erori n evaluare: subiectivismul sau severitatea evaluatorului efectul de halou (apreciere sub impresia unor prejudeci) efectul de contrast (prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele)

1.3. Satisfacia n munc i recompensarea personalului


Satisfactia in munca factori determinanti
Atitudinea fa de munc. Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit, mai implicat. Atitudinea fa de firm poate determina un grad ridicat de satisfacie. Adesea cei care solicit o angajare sunt atrai de renumele firmei. Angajaii unei firme de prestigiu sunt satisfcui dac sunt identificai cu firma, chiar dac nu sunt ncntai de munca lor efectiv. Atitudinea fa de manageri poate genera satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre angajai i manageri joac un rol fundamental n firm. Condiiile generale de munc au un efect puternic asupra psihicului angajailor. Adesea angajaii se mulumesc cu recompense mai mici dar cu condiii de munc ct mai bune. Starea de sntate influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav va fi nemulumit chiar dac lucreaz ntr-o firm bun, o munc care i place i are efi buni. Statutul social reflect poziia pe care angajatul o are n societate, relaia dintre poziia i aspiraiile sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei, activitii, firmei. Nivelul aspiraiilor reflect ateptrile angajatului. Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt mai aproape de aspiraiile sale. Satisfaciile diferite a dou persoane aflate n condiii identice pot s i aib sursa n nivelul diferit de aspiraie ateptri fa de munca lor. Avantajele bneti reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolului individului, avnd o mare influen asupra satisfaciei n munc.

Structura recompenselor indirecte

Categorii de recompense Recompense legale obligatorii minime Recompense privind pensiile

Exemple Securitatea social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor, asigurarea de invaliditate. Fondul de pensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitate temporar, prim de pensionare.

Asigurri

Asigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via, asigurare pentru incapacitate de munc, ajutoare de supravieuire.
Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare. Restrngerea activitii companiei, mas gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, main de serviciu, servicii legale,consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii specifice firmei.

Plata timpului nelucrat

Alte recompense

TEMA 2 - Managementul Resurselor Umane 2.1 Coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane
De ce sunt necesare politicile din domeniul resurselor umane? Politicile din domeniul resurselor umane asigura competitivitatea si stabilitatea unei companii in conditia in care acestea se bazeaza pe obiective clare concrete adaptate modificarilor ce intervin in mediul intern si extern al organizatiei Cum se fundamenteaza politicile din domeniul R.U? Politicile din domeniul resurselor umane vor rezulta din consultri cu toate funciile i nivelurile relevante ale companiei, cu reprezentanii angajailor, astel incat obiectivele personalului sa se regaseasca in obiectivele intreprinderii. Cerine pentru politicile din domeniul resurselor umane pot fi:

s respecte strategiile i obiectivele de ansamblu ale organizaiei; s aib permanent n atenie respectul pentru om, pentru drepturile lui, s susin aceste valori, s le reflecte, s le comunice n companie; s aib o baz real i legal; s fie clar definite pentru facilitarea implementarii lor, s fie coerente, corelate ntre ele s implice participarea a ct mai multor factori, manageri, n elaborarea i implementarea lor; trebuie redactate i comunicate n scris pentru a fi nelese mai uor i a se putea folosi i n materiale pentru uz intern sau extern companiei.

Programele sunt cele ce transpun n practic strategiile i politicile din domeniul resurselor umane

Fundamentarea politicilor si programelor din domeniul resurselor umane cade in sarcina managerului de resurse umane
Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume: politica oportunitailor egale, sau a egalitii anselor politica implicrii i participrii politica relaiilor cu angajaii Politicile din domeniul resurselor umane prefigureaza activitatile concrete privind recrutarea, selectia, angajarea si integrarea profesionala

2.1 Recrutarea si selectia


Recrutarea-definirea conceptului este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. recrutarea are loc atunci cnd apar posturi noi sau posturi vacante prin plecarea sau pensionarea unor angajai. Modaliti de recrutare a personalului: Autoproducia sau coala intern care prin ucenicie sau alte forme de instruire i calificare profesional conduc la perfecionarea/realocarea intern a resurselor umane. Piaa muncii care ofer personal gata calificat. Programe mixte de calificare, cum ar fi inseria tinerilor, reconversia profesional. Formele recrutarii Recrutarea poate fi general sau specializat Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Recrutare general Recrutare specializat Activiti mai puin complexe Munci calificate Funcii de conducere Activiti specializate

Modul de organizare Anunuri prin mass-media Agenia de formare i ocupare a forei de munc Universiti, instituii de nvmnt superior Alte organizaii

Paii concrei n recrutarea personalului sunt: a.Descrierea postului vacant prin specificarea competenelor i a calificrilor necesare b.Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv c.Anunarea postului liber prin diferite forme i suporturi de promovare d.Primirea tuturor cererilor pentru post e.ntocmirea primei liste i solicitarea referinelor/curriculum vitae f.ntocmirea celei de a doua liste (lista scurt) i realizarea interviului g.Selectarea persoanei potrivite, negocierea condiiilor de contract i ncheierea contractului

Fiecare din aceti pai i are cerine specifice.

a) Descrierea postului cuprinde


analiza, descrierea, evaluarea postului Analiza postului presupune:

identificarea responsabilitilor (Ce se face?, Cnd se face?, Cum se face?, Cu ce se face?) nivelul de pregtire cerut, condiiile de ocupare, caliti i aptitudini cerute.

Metode de obinere a informaiilor necesare analizei postului

Metoda

Persoane implicate

Caracteristici

Observarea

eful direct Analistul postului

Continu instantanee

Autofotografierea

Angajatul

Poate fi foarte subiectiv

Interviul

Analistul postului

Asigur obinerea informaiilor necesare Relativ obiectiv Permite obinerea informaiilor necesare Exact Permite implicarea angajatului Este fundamentat tiinific Consum timp n concepere i aplicare

Chestionarul de analiz a postului

Angajatul eful direct Analistul postului

Chestionare specializate

Analistul postului

Descrierea postului. n descriere se urmrete: precizarea sarcinile, ndatoririle i responsabilitile precizarea cerinelor postului: educaie, experien, trsturi de personalitate, aptitudini i capaciti necesare. Evaluarea postului servete determinrii complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Finalitatea evalurii poate fi reproiectarea postului. Aceasta se poate realiza prin creterea varietii sarcinilor Prin parcurgerea acestor pai se va contura profilul ideal pentru fiecare post n parte. n profil vor fi descrise cerinele absolute: sex, vrst, studii, calificri i cerinele relative: caliti fizice, psihice, motivaie, pe care candidaii trebuie s le ndeplineasc.

b) Stabilirea criteriilor pentru ocuparea postului respectiv.


Criteriile rezult din activitatea de descriere a postului. De regul, criteriile sunt: Competena Vechimea n munca respectiv Potenialul de dezvoltare profesional a candidatului

c) Anunarea postului liber


n vederea popularizrii postului vacant se pot folosi metode variate: Publicitatea prin mass-media. Anunul publicitar trebuie astfel conceput nct s ofere informaii suficiente, clar formulate, ntr-o form atrgtoare. Reeaua de cunotine = colegi, asociai, prieteni. Aceast metod poate fi marcat de o doz mare de subiectivism (Vezi nepotisme, clanuri, s.a.). Folosirea consilierilor din serviciile specializate n recrutarea forei de munc, este puin folosit n Romnia, dar cu mult succes n alte ri. Cutarea persoanelor presupune localizarea, identificarea acelor persoane cu caliti corespunztoare postului. Fiierul cu poteniali angajai - permite o recrutare operaional. Activiti de marketing.

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane


Metode
-

Caracterisitici
atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate ofer puine amnunte despre post atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care doresc s-i schimbe serviciul vizeaz candidaii cei mai competeni folosete o specificare precis, complex i detaliat rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani candidaii pot fi apreciai n mod corect criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i candidatului se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat timpul consumat pentru recrutare este mare

Publicitate

Cutare

Reeaua Cunotinelor

Folosirea Consilierilor Fiier cu angajai poteniali Activiti de marketing

se asigur o bun recrutare dac consilierii sunt competeni de fapt, consilierii folosesc tot metoda publicitii

asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete, sincere consider recrutarea ca o activitate de marketing asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului

d) Primirea cererilor i ntocmirea listei lungi sunt dou etape de tip analitic care se rezolv punctual. In aceste etape se solicit referinele i curriculum vitae. Referina trebuie s arate c solicitantul are pregtirea i experiena necesar postului solicitat. Ea trebuie semnat i autentificat de o persoan competent n formarea/experiena profesional cerut de un post. Curriculum vitae CV-ul este documentul care reflect pregtirea i experiena profesional precum i personalitatea candidatului. CV-ul este un mijloc de triere preliminar a candidailor. El poate fi adus direct de candidat sau trimis prin pot. Exist tipuri variate de CV-uri, cele mai utilizate sunt: CV cronologic (ncepe cu perioada actual i continu n ordine invers cronologic) i CV funcional (accentueaz realizrile obinute fr o ordine cronologic). Toate tipurile de CV trebuie s conin informaii referitoare la: Starea civil Pregtire profesional (studii i calificative) Experien profesional (posturi i responsabiliti) Informaii despre activitatea extraprofesional n aprecierea unui CV se urmrete: claritatea i concizia informaiilor, adevrul celor relatate i aspectele formale (calitatea hrtiei, greelile de ortografie, tersturi, etc.). Cercetrile de specialitate arat c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul CV-ului. Scrisoarea de intenie n general CV-ul se nsoete de o scrisoare de intenie. Aceast scrisoare este adresat efului serviciului resurse umane sau directorului general. n scrisoarea de intenie, candidatul ofer o imagine ct mai exact asupra motivaiei personale pentru obinerea postului (caliti i capaciti care l recomand). Pe baza acestor documente se trece la punctul f.

f) ntocmirea celei de a doua liste. Interviul. n urma seleciei pe baz de CV se ntocmete lista scurt cu persoanele care urmeaz a fi programate la interviu. Pentru interviu candidaii pot fi rugai s completeze o fi personal. Interviul const n administrarea unei serii de ntrebri referitoare la viaa personal i la experiena profesional. lui. Monologul: candidatul este lsat s vorbeasc despre sine pentru a-i etala latura pozitiv a personalitii. Reconstituirea unei situaii date: candidatul este confruntat cu o situaie din activitatea sa viitoare (ex.: s vnd un produs, s negocieze un contract). Interviul colectiv: reprezentantul firmei face o expunere asupra instituiei i a postului oferit n faa unui grup de candidai. Sunt eliminai candidaii care cer repetarea expunerii sau detalii despre salariu, post. Acest interviu are drept scop testarea comportamentului i a atitudinii candidatului n timpul expunerii. El este urmat de un interviu individual. Interviul unui candidat cu un grup de interlocutori din partea firmei: urmeaz interviul individual i se face n cazul n care trebuie departajai 2-3 candidai sau pentru un candidat deja ales. Recrutantul va nota fiecare candidat imediat dup sfritul interviului pe o fi de evaluare. n fi se fixeaz criterii corelate cu fia postului i un sistem de evaluare (note sau calificative). Acest instrument permite o evaluare obiectiv a candidailor i o departajare a lor n funcie de criteriile stabilite.

Interviul poate avea mai multe forme: Conversaia: recrutantul i candidatul pun ntrebri la care rspunde fiecare la rndul

Tabel de notare a candidailor


Nume Prenume Ionescu Ion Popescu Petre Vasilescu Marin Criterii Curriculum Comunicare vitae 5 4 3 4 3 3 Experien profesional 5 5 4 14 12 10 Total Obs.

Pentru reuita unui interviu trebuie s avei la dispoziie: formularul, cererea de nscriere, scrisoarea de prezentare, CV-ul, specificaiile postului, fia postului. Informaiile colectate n cadrul interviului trebuie s permit formularea rspunsului la ntrebrile: Poate candidatul s realizeze atribuiile postului oferit? Dorete el s ocupe postul? Este el candidatul potrivit pentru post?

ntrebri care pot fi adresate n timpul unui interviu:


Vorbii-mi despre dvs. Cum v vedei dvs.? Care v sunt principalele trei caliti? Care v este principalul defect? Care este situaia dvs. Familial? Care v sunt relaiile cu: prinii, fraii, soul/soia? Care v este cea mai plcut amintire? Ce activiti extraprofesionale desfurai? Care v este hobby-ul? Ce convingeri, principii avei?Ce este cel mai important pentru dvs.? Ce erou/ personaj v-a impresionat cel mai mult? De ce? Ce credei c spun prietenii despre dvs.? Ce credei c spun fotii dvs. efi/colegi despre dvs.? Descriei postul /serviciul anterior. Dac nu ai lucrat, care considerai c a fost cel mai mare succes al dvs.? Ce responsabiliti ai avut pn acum? Cu ce fel de persoane v-ar place s lucrai? V place s lucrai singur sau n echip? Care sunt motivele pentru care dorii s v schimbai locul de munc? Ce v atrage la acest post? Ce salariu ateptai s primii? De ce suntei n omaj? De cnd? Ce ai fcut n aceast perioad?

Sfaturi pentru recrutant:


Vorbii deschis, sincer, natural. Petrecei cteva minute ntr-o conversaie neoficial cu candidatul, naintea interviului. Acordai candidatului aprox. 70% din timpul de interviu. Ascultai, mai mult dect ntrebai. Nu v lsai furai de judeci premature. Privii interlocutorul n fa, nu-i ocolii privirea. Adoptai o poziie corect pe scaun.

Surse i metode de recrutare a resurselor umane

Zone de recrutare

Surse de recrutare coli profesionale alte intreprinderi oficiile /ageniile de munc si protecie social centre teritoriale de nregistrare a omerilor universiti propria ntreprindere agenii de plasare a forei de munc alte surse care asigur competena necesar toate sursele indicate i la zona local trguri de locuri de munc programe de recrutare a presonalului din uniti de nvmnt superior asociaii profesionale firme specializate n recrutarea personalului personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat asociaii ale handicapailor

Zona local

n afara zonei locale -

g) Selecia persoanei potrivite. Negocierea contractului de angajare, ncheierea contractului. Pe baza rezultatului interviului de selecie, se va alege un numr de 3-5 persoane pentru fiecare post, dintre candidaii care corespund cel mai bine profilului cutat. Persoanele respinse vor fi anunate imediat. Dintre persoanele reinute, va fi aleas persoana cea mai potrivit pentru post. Angajarea trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare. Contractul ncheiat va ine seama de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie adus la cunotina angajatului n termenele fixate n contract. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i maximum ase luni. Contractul precizeaz sarcinile i ndatoririle noului angajat, modalitatea de salarizare, durata, condiiile de munc.

Recrutarea i selecia - costurile pe care le solicit acestea


nceputul managementului RU l constituie procesele de recrutare i selecie a personalului. n procesul de recrutare i selecie trebuie avut n vedere costurile pe care le solicit acestea: Costuri directe: -pentru anunuri publicitare pe timpul utilizat pentru recrutare -costurile privitoare la instruire Costurile indirecte: - reflectate asupra celorlali angajai (supraincrcare, stres).

2.2 Coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane


Rolul managerului de resurse umane
Managerul de resurse umane are, ntr-o organizaie, ca responsabilitate principal gestionarea eficient a resurselor umane. Aceasta responsabilitate include: exercitarea funciilor de previziune, organizare, antrenare, coordonare i controlevaluare pentru resursele umane ale ntregii organizaii; coordonarea activitii departamentului de resurse umane.

Coordonarea personalului din departamentul de resurse umane Structura departamentului de resurse umane
Departamentul de resurse umane funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. n cadrul acestui departament sunt cuprinse urmatoarele servicii:

servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru candidai, selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.); procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor; servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariailor i a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, ntocmirea contractelor de munc etc.); relaiile cu angajaii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de munc, oferirea informaiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informaiilor despre facilitaile economice oferite de intreprindere s.a.); servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmrirea i controlul derulrii acestora); servicii privind sigurana, sanatatea i confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, meninerea unor condiii de lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse).

Structura de organizare a funciei de personal i respectiv a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mrimea organizaiei, rolul atribuit activitilor de conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaiei, sectorul profesional, nivelul de sindicalizare etc.

TEMA 3 - Salarizare i Legislaia Muncii 3.1. Monitorizarea sistemului de relaii de munc al organizaiei 3.1.1 Relaii de munc
Printre drepturile fundamentale ale omului incluse n Declaraia Drepturilor Omului sunt i cele referitoare la activitatea profesional. Putem meniona:

Dreptul la munc are posibilitatea s-i aleag meseria, locul de munc i la omaj (protecia sociala) Salariul egal pentru munc egal Dreptul la remuneraie echitabil i satisfcatoare care s-i asigure lui i familiei lui o existen demn
Drepturile i obligaiile angajailor sunt reglementate prin lege i alte acte cu caracter normativ: Codul Muncii Legea salarizrii Legea privind Contractul Colectiv de Munca Legea sindicatelor Legea pentru solutionarea conflictelor de munc Legea privind sntatea i securitatea muncii

Orice angajat are anumite drepturi i obligaii ce decurg din prevederi legale din Contractul Colectiv de Munc, Contactul Individual de Munc, Statut i Regulamente interne.

Responsabilitai privind drepturile i disciplina muncii ce revin Compartimentului RU:


proiecteaz coninutul disciplinei muncii procedee referitoare la modul de exercitare a drepturilor angajailor pregatete managerii n domeniul drepturilor, proteciei i disciplinei angajailor

Responsabilitai privind drepturile i disciplina muncii ce revin Managementului


rspunde de obinerea informaiilor privind reglementrile n domeniul drepturilor i obligaiilor angajailor aplic sanciuni disciplinare realizeaz feed-beak-ul n domeniul drepturilor, obligaiilor i disciplinei muncii

Responsabiliti n domeniul sntii, proteciei i securitii muncii


Specialitii din compartimentul resurse umane elaboreaz i coordoneaz programe de sntate.de protecie i de securitate a muncii dezvolt sistemul de raportare i de urmrire a proteciei i securitii muncii i a strii de sntate cerceteaz i analizeaz accidentele de munc i mbolnvirile profesionale efectueaz cercetri asupra factorilor i condiiilor care au provocat accidente i boli profesionale i propune msuri de prevenire Managerii supravegheaz permanent starea de sntate i securitate a angajailor asigur instruirea n vedereapstrrii sntii, proteciei i securitii muncii cerceteaz i analizeaz cauzele accidentelor i a mbolnvirilor profesionale din organizaie

Care sunt drepturile angajailor? Un angajat are n principal urmtoarele drepturi:


dreptul la salarizare pentru munca depus dreptul la repaus zilnic i sptamnal dreptul la concediu de odihn anual dreptul la egalitate de anse i de tratament dreptul la demnitate n munc dreptul la securitate i sntate n munc dreptul la acces la formare profesional dreptul la informare i consultare dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de munc dreptul la protecie n caz de concediere dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat dreptul la negociere colectiv i individual dreptul de a participa la aciuni colective n cazul inclcrii drepturilor angajailor exist posibilitatea de a se adresa inspectoratelor teritoriale de munc sau instanelor de judecat, dup caz.

Care sunt responsabilitaile angajailor?


Angajatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii: obligaia de a realiza norma de munc sau de a ndeplini atribuiile care i revin conform fiei postului obligaia de a respecta disciplina muncii obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc aplicabil, n contractul individual de munc obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu obligaia de a respecta msurile de securitate i de sntate a muncii n organizaie obligaia de a respecta secretul de serviciu

3.1.2 Disciplina muncii


Definirea conceptului Prin disciplin se ntelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina muncii este n strns corelaie cu drepturile i ndatoririle angajailor. Orice ncalcare a drepturilor, dar mai ales a ndatoririlor angajailor, poate genera acte de indisciplin. Cunoasterea politicilor, a regulilor organizaionale i a aciunilor disciplinare are rolul de a preveni nclcarea disciplinei. Se apreciaz c cea mai bun disciplin este autodisciplina i c dac cei mai muli angajai nteleg ce li se cere, ei si vor ndeplini eficient responsabilitaile ce le revin. Angajati marginali In cadrul organizaiilor exist o asa-numit categorie a angajaiilor marginali care creeaz cele mai multe probleme. Printre problemele cauzate de angajaii marginali, pot fi menionate: diminuarea prestigiului organizaiei ca urmare a prestaiei angajailor marginali; absenteismul; ntrzieri la program; diminuarea productivitaii muncii; alcoolismul etc.

Forme ale disciplinei muncii Disciplina muncii poate fi potrivit ca avnd dou forme fundamentale: tehnologic i organizatoric. Disciplina tehnologica. Prin tehnologie se ntelege totalitatea cunotinelor despre metodele i mijloacele de efectuare a operaiilor necesare realizrii produselor, lucrrilor i serviciilor. nsusirea unei tehnologii, prin procesul de pregtire n cadrul unei forme de scolarizare, reprezint formarea profesional. Disciplina tehnologic presupune ca fiecare angajat, n timpul ndeplinirii responsabilitilor proprii,s respecte ntocmai succesiunea i coninutul operaiunilor prevazute de tehnologie. Disciplina organizatoric. A organiza nseamn a proceda metodic i ordonat, a coordona aciunile-individuale sau de grup- orientate potrivit unui program temeinic stabilit. Disciplina organizatoric a muncii presupune respectarea de ctre toti angajaii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sunt situai, a obligaiilor ce le revin, precum i a relaiilor de munc stabilite.

3.2 Managementul conflictului


Conflictul a fost descris ca o stare tensionat aprut atunci cnd dou sau mai multe pri, n interaciune, prezint interese divergente. Conflictul este o parte a vieii noastre de zi cu zi i el nu este bun sau ru

Sursele conflictului trebuie cutate n relaiilor interpersonale sau ale mediului:

deficienele existente la nivelul

Percepii i interpretri greite sau diferite, Lipsa unei comunicri deschise i oneste, Existena unui climat de nencredere ntre oameni, Competiia exacerbat, neprincipial, agresivitatea, Scopuri sau sisteme de valori diferite, Stiluri manageriale nepotrivite, ambiguiti n definirea competenelor i a autoritii, Dependena de resurse cu volum limitat, Nemulumirea fa de statutul profesional.

Stadii ale conflictului


Disconfortul, senzaia c ceva nu este n ordine, Incidentele, problemele minore, trectoare dar care irit persoanele implicate, Nenelegerea, comunicarea neclar, Tensiunea, relaia se simte afectat de atitudini i opinii fixe, Criza, urmat de ntreruperea relaiilor, de acte necugetate, de agresivitate, violen Formele de baz ale conflictului Conflictul de scop rezultatele dorite de cele dou pri sunt incompatibile Conflictul cognitiv ideile celor doi sunt percepute ca incompatibile Conflictul afectiv sentimentele sau emoiile celor doi sunt incompatibile Conflictul procedural prile au preri diferite asupra procesului de rezolvare a conflictului

Reaciile tipice n situaii de conflict sunt:


Agresivitatea, Abandonul, fuga, Asertivitatea ( cearta).

n cadrul unei organizaii exist patru nivele de conflict:


Conflictul intrapersonal - apare n interiorul unui individ i implic unele forme de conflict cognitiv sau de scop. Conflictul intrapersonal poate fi rezultatul disonanei cognitive (inconsistena n idei, atitudini, valori, comportamente). Conflictul interpersonal implic doi sau mai muli indivizi care se percep ca fiind n opoziie n ceea ce privete scopurile, atitudinile, valorile, comportamentele preferate. Conflictul intragrup reprezint ciocnirile dintre unii sau toi membrii unui grup i afecteaz eficiena grupului. Conflictul intergrup reprezint opoziia i ciocnirile dintre dou sau mai multe grupuri. El poate fi: Vertical: ntre diferite niveluri din organizaie (apare ca o consecin a comunicrii ineficiente, inadecvate, ca un conflict de scop, cognitiv). Orizontal: ntre grupuri de angajai de la acelai nivel (cnd scopurile fiecrui departament sunt vzute egoist). Line-staff: ciocniri asupra relaiilor de autoritate.

Categorii de greve
Criterii de clasificare
Forma Intreruperea lucrului

Categorii de greve
De avertisment Propriu-zise Fr ncetarea lucrului Cu ncetarea lucrului Organizate Spontane

Caracterisitici
Maxim dou ore Durat variabil Greve de tip japonez Se oprete lucrul Organizate de sindicat Declanate fr intervenia sindicatului sau contrar opiniei acestuia Declanate conform legii Declanate prin nclcarea legii Cuprind ntregul personal Particip unele subuniti sau categorii de personal Urmresc mbuntirea salariilor, a condiiilor de munc Vizeaz conveniile de munc Au drept scop sprijinirea salariailor din alte ntreprinderi Sunt considerate ilegale Sunt la grania dintre cele profesionale i politice

Modul de declanare

Legalitatea

Legale Ilegale
Totale Pariale Profesionale Cu obiectiv convenional De solidaritate Politice Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale

Gradul de cuprindere

Finalitatea

Metoda de organizare

Clasice Speciale -cu ocuparea ntreprinderii -sectoriale -pariale -de limitare a timpului de lucru -de zel -administrative

Au loc succesiv: pe secii, pe profesii Greve scurte, repetate Intervine ntr-un punct strategic, afectnd intraga activitate Afecteaz numai unele sectoare Munca se desfoar normal, dar nu se ntocmesc documentele destinate administraiei Reducerea timpului de lucru Nu nceteaz munca dar reduc randamentul Sunt supuse observaiei toate formalitile administrative

Dup R.Mathis, C. Rusu Managementul resurselor umane, Ed. Ec, Buc. 1997

Clasificarea accidentelor de munc


Criteriul Felul accidentelor Gravitatea accidentelor accidente care produc incapacitate de munc de o zi accidente care produc invaliditate pierderea unor pri sau funcii ale organismului accidente care provoac moartea accidentatului

Numrul persoanelor accidentate -

Natura cauzelor care provoac accidentul

accidente individuale, cel mult dou persoane accidentate accidente colective n care sunt implicate trei sau mai mult de trei persoane, n acelai timp, din aceiai cauz accidente mecanice, produse prin loviri, striviri, cderi, tieri accidente termice produse prin arsuri sau opriri accidente chimice produse de contactul cu substane chimice accidente electrice produse n urma intrrii, fr echipament de protecie intr-un cmp electric accident produse de radiaii (substane) au instalaii radioactive)

Brainstormingul
este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei probleme. focalizarea pe cantitate. Se bazeaza pe ideeac din cantitate poate rezulta calitate, aceast regul favorizeaz creativitatea divergent, cci dac ar crete numrul de idei, ar crete i probabilitatea unei soluii eficiente pentru problema existent. fr critici. Critica n aceast etap este descurajat; n loc s se gndeasc la ce ar fi ru la acea idee, membrii sunt ncurajai s se gndeasc la idei ct mai neobinuite i s creeze o atmosfer constructiv. ideile trznite sunt binevenite. Pentru a se obine o list bun i lung de idei, ideile neobinuite sunt binevenite ntruct ele ar putea inspira soluii mai bune dect ideile obinuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecile. combin i mbuntete ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obine o idee foarte bun, dup cum sugereaz i sloganul "1+1=3". Aceast abordare conduce la idei mai bune i complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se face prin asociere.

Etapele metodei:
Stabilirea problemei Este important stabilirea problemei, aceasta trebuind s fie clar i nu prea mare, cum ar fi ce serviciu de telefonie mobil lipsete, dar care este necesar. Dac problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o mpart pe componente. Background memo Este o invitaie trimis participanilor i conine numele edinei, problema care va fi discutat, data, ora i locul. n scrisoare este descris problema, sunt date exemple de soluii i este trimis cu cel puin dou zile n avans, astfel nct participanii s se poat gndi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit i n cursul discuiilor, n caz c se ajunge la impas sau se deviaz de la subiect. Selectarea participanilor Managerul de resurse umane elaboreaz planul brainstorming-ului, alege participanii i moderatorul, zece sau mai puini membri fiind, n general, mai productivi dect grupurile mari. Structura sugerat Civa membri cu experien, care i-au dovedit valoarea Civa invitai care sunt familiarizai cu problema Un moderator care nregistreaz ideile i care asigur continuitatea ntrunirii

Lista de ntrebri stimulatoare Uneori creativitatea grupului poate scdea, n astfel de momente este recomandat ca moderatorul s citeasc una din ntrebrile stimulatoare, ca de exemplu: putem combina aceste idei? sau ce-ar fi s privim din alt perspectiv?. Este de preferat s scriem aceast list nainte ca ntrunirea s nceap. Desfurarea ntrunirii Moderatorul conduce ntrunirea i se asigur care din regulile de baz sunt respectate. De obicei activitiile sunt urmtoarele:

un interval de timp va fi alocat acomodrii nceptorilor la atmosfera lipsit de critic i se propune o problem simpl, ca pentru nclzire, cum ar fi: ce ar putea s fie urmtorul bonus? sau cum ar putea fi mbuntit Windows? moderatorul prezint problema i d alte explicaii, dac este cazul. moderatorul cere s se exprime ideile dac nimeni nu se exprim, moderatorul va pune o ntrebare stimulatoare fiecare i exprim ideile i acestea sunt nregistrate/notate dac sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de subiect. participanii ncearc s dezvolte ideea i s o mbunteasc. spre sfrit moderatorul organizeaz ideile pe baza subiectului n discuie i ncurajeaz continuarea dialogului ntruct alte idei mai pot fi sugerate. ideile sunt categorizate. ntreaga list este revizuit i ideile nepotrivite sau irealizabile sunt nlturate. moderatorul le mulumete pentru participare i i rspltete cu un mic cadou pentru deranj.

Evaluare Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alii. De obicei, grupul va evalua i selecta singur ideea final. Soluia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membrii grupului nu le au sau nu le pot obine. Dac resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obinerea lor ar trebui s fac parte din prima parte a soluiei. Trebuie s existe o metod de a msura progresul i succesul Paii trebuie s fie clari tuturor i treburile distribuite astfel nct fiecare s aib un rol important. La procesul de luare a decizilor trebuie s participe toi, astfel nct efortul s fie coordonat spre scopul stabilit. Ar trebui meninut interesul participanilor, astfel nct acetia s-i continue eforturile depuse.

3.3. Monitorizarea costurilor de personal Bugetul de resurse umane

Bugetul de resurse umane va trebui s ina seama de: strategiile i politicile n domeniul resurselor umane; obiectivele specifice n domeniul resurselor umane; planul de resurse umane; resursele alocate, att cele existente ct i cele previzionate.
Componente ale bugetului de resurse umane pot fi: costuri de recrutare i selecie; costuri de integrare profesional; costuri de formare profesional; costuri cu remunerarea directa i indirect; costuri referitoare la mentinerea relaiilor de munc; costuri aferente procesului i departamentului de resurse umane; costuri de investiii; fonduri de rezerva etc.

In relaia cu acesti furnizori, managerul de resurse umane reprezint organizaia. Acesta trebuie s stabileasc furnizorii n condiiile legii, s supervizeze perfectarea contractelor cu acetia, s monitorizeze activitile de furnizare de servicii i s supervizeze activitatea de evaluare i selecie a furnizorilor pe baza unor criterii precum: calitatea serviciului; respectarea termenelor contractuale; preul; satisfacia beneficiarului final Orice buget va fi alctuit i va funciona pe baza unui ciclu de gestiune:
Prognoza se refer la ceea ce estimm referitor la bugetul de resurse umane, n funcie de estimrile generale la nivelul companiei (cifra de afaceri prognozata etc.); Planificarea reprezint transpunerea defalcat a previziunilor, n obiective bugetare, n alocri pe coduri i centre de buget, pe perioade stabilite, cu responsabiliti definite; Controlul este supravegherea constant a bugetelor i a cheltuielilor realizate efectiv, n conformitate cu planificarea bugetar, urmat de remedierea imediat a diferenelor; Rectificarea are n vedere dou componente: 1. comparaia ntre prognoz i desfasurarea reala a exercitiului bugetar ; 2. eficacitatea controlului orientat spre realizarea obiectivelor bugetare planificate.

Managerul de resurse umane trebuie s monitorizeze permanent execuia bugetar. De obicei aceast operaiune se face prin intermediul sistemelor informatice de gestiune. Managerul de resurse umane va trebui s raporteze periodic managerului de la cel mai nalt nivel i s informeze responsabilul financiar asupra execuiei bugetare.

n general, managerul de resurse umane, va reprezenta funcia de management a resurselor umane nu numai n relaia cu furnizorii, ci n multe alte cazuri: n exterior: n relaia cu instituiile statului; n relaia cu instituiile de invaamnt; n relaia cu persoanele fizice i juridice care vin n contact cu organizaia; ca reprezentant al managementului de la cel mai inalt nivel (atunci cnd este numit). n interior: n relatia cu ceilali manageri; n relatia cu toti angajaii companiei; n echipe interdisciplinare, interdepartamentale

V MULUMESC

PENTRU ATENIA ACORDAT!