I. NOTIUNI GENERALE DESPRE AFACERE SI DESPRE OMUL DE AFACERI. Conceptul de afacere si rolul acesteia in economia de piata. In S.U.A.

, se apreciaza afacerea ca fiind o tranzactie cu finalitate financiara1, interpretand conceptul intr-o maniera foarte apropiata de cea europeana. Se poate concluziona ca afacerea reprezinta orice initiativa a unui intreprinzator, concretizata intr-o relatie contractuala si avand o finalitate economico-financiara precizata, corespunzatoare unui anumit scop. Etapele pe care le parcurge orice afacere, in desfasurarea sa, sunt urmatoarele: 1. prospectarea gasirea, detectarea unei afaceri, a unui client si a nevoilor pe care acesta le are; 2. studiul consultarea clientului, in vederea pregatirii unei oferte capabile sa raspunda solicitarilor acestuia; 3. negocierea armonizarea intereselor ambelor parti contractante, cu scopul de a ajunge la o intelegere, admisa de catre acestia; 4. realizarea - ceea ce presupune angajarea si utilizarea tuturor mijloacelor existente, pentru a ajunge la rezultatele prevazute in contractul incheiat; 5. finalitatea ce include momentul receptiei si a celor ce urmeaza receptiei, cand se solutioneaza eventualele deficiente si ambele parti se pregatesc pentru realizarea de noi relatii de afaceri. Ca atare, din enumerarea celor cinci etape ale unei afaceri, se poate desprinde ideea ca afacerea se negociaza, se contracteaza si se vinde. Pentru ca o realtie dintre doi sau mai multi parteneri comerciali sa capete aspectul unei afaceri, aceasta trebuie sa indeplineasca mai multe caracteristici: noutatea de regula, o afacere este un produs nou, care nu exista in momentul contractarii si cumpararii sale de catre client. unicitatea afacerea este un produs care se elaboreaza impreuna cu clientul, in functie de nevoile si de interesele, doleantele acestuia, de aceea este, in cazuri extrem de rare, reproductibila, fiecare proiect avand o anumita specificitate. afacerea - este reprezentata prin persoane juridice (firme), dar si prin persoane fizice, investite cu autoritatea necesara demersurilor de afaceri instrumentarea unei afaceri - presupune adoptarea unei serii de decizii, consumatoare de timp. costul ridicat al noii afaceri afacerea apare mai scumpa decat produsul standard existent pe piata. Omul de afaceri functii si responsabilitati. Lansarea in lumea afacerilor se realizeaza in jurul varstei de 23-25 ani, uneori mai devreme, intreprinzatorul dispunand fie de o educatie si de o instruire in domeniul specific in care va dori sa se lanseze, fie ca este un autodidact. Rolurile pe care le joaca un om de afaceri din perioada actuala sunt: 1. este animatorul unei echipe de specialisti, avand posibilitatea de a dezvolta capacitati manageriale si de delegare;
1

2. are un puternic spirit intreprinzator, este capabil sa ia decizii, in termen foarte scurt, apreciind rezultatele si riscurile implicate de actiunile sale; 3. este un purtator de cuvant, ceea ce presupune abilitati de comunicare si corelarea perfecta a actiunilor intreprinse cu echipa sa; 4. este un intermediar in desfasurarea unor afaceri, fapt ce presupune castigarea credibilitatii clientilor sai, in ambele ipostaze in care se regaseste: furnizor si beneficiar de produse /servicii. Omul de afaceri poate fi, in acelasi timp, creatorul ideii de produs nou, cel care inventeaza solutii (mai ales de tip comercial), dar si persoana care conduce (dirijeaza) afacerea. In cazul ambelor ipostaze enuntate, omul de afaceri poate fi: vanzator direct al afacerii; proiectantul afacerii; realizatorul intregului complex de activitati pe care le presupune o afacere. In fiecare etapa a unei afaceri, responsabilitatile intreprinzatorului pot fi aferente domeniului comercial sau tehnic, de conducere sau de executie, acestea aparand astfel: A) in etapa de prospectare : - analizeaza rezultatele afacerilor precedente; - cauta oportunitati de noi afaceri, stabilind noi contacte de afaceri; - defineste obiectivele viitoarelor afaceri si stabileste un riguros plan de actiune, in functie de timp si de costuri. B) in etapa de studiu : - identifica structurile decizionale ale clientului, precum si realele cerinte ale acestuia; - consulta funizorii si intocmeste oferta; - stabileste, impreuna cu principalii sai colaboratori, programul etapizat de productie. C) in etapa negocierilor : - colaboreaza cu clientul, aplicand optica de marketing al afacerilor, prin tratative ca partener si nu ca adversar; - ajusteaza oferta, in stransa colaborare cu clientul si cu interesele acestuia. D) in etapa de realizare : - negociaza fiecare solicitare venita de la client, implicatiile acesteia asupra finalitatii afacerii; - urmareste si controleaza operativ costurile; - conduce propria sa echipa si determina colaboratorii sasi indeplineasca corect obligatiile contractuale . E E) in etapa postcontractuala : - face bilantul operatiunilor si incheie dosarul afacerii; - pregateste cadrul unor potentiale viitoare afaceri; Practica a consacrat trei mari tipologii ale ipostazelor in care se pot regasi intreprinzatorii, in functie de structura antreprenoriala pe care o coordoneaza, si anume: Structura de tip A - in care regasim omul de afaceri- orchestra, ce inseamna ca acesta isi conduce si isi realizeaza afacerile de la inceput si pana la sfarsit, incepand cu primele contacte avute cu clientul, indeplinind un rol comercial preponderent, cu prospectare redusa. Structura de tip B care consacra omul de afaceri dirijor, raspunzator numai pentru o parte a fiecarei afaceri. El primeste informatii, pe care le prelucreaza si apoi, sunt inaintate responsabilului desemnat pentru coordonarea intregii afaceri.
6

Structura de tip C des intalnita in firmele de consultanta si de proiectare, unde omul de afaceri apare ca un consultant intern sau extern, responsabil pentru intreaga afacere. Avantajele structurii de tip C sunt: acomodeaza indivizii cu practicile de management; stimuleaza financiar, dar si din punct de vedere comercial oamenii antrenati in ea. Ca dezavantaje exista riscul alegerii unor consultanti nepotriviti sau alegerea lor sa genereze conflicte interne, apare dubla subordonare a specialistilor, odata consultantului si apoi patronului sau sefului lor ierarhic direct. Diagnosticarea activitatii omului de afaceri se poate realiza dupa criterii cantitative si calitative. In functie de obiectivele stabilite in activitatea intreprinzatorului, rezultatele cantitative ale acestuia se pot exprima prin indicatori ca: a) gradul de prezenta la client, ca raport procentual intre numarul consultatiilor acordate in etapa de prospectare a afacerii si numarul vizitelor efectuate la clienti; b) gradul de convingere a clientului, calculat ca raport procentual intre numarul comezilor obtinute si cel al ofertelor elaborate; c) marja de risc a afacerii, determinata pe baza teoriei matematico-economice a probabilitatilor; d) gradul de previzionare a riscului, ca raport intre marja finala de risc si marja previzionala de risc a afacerii; e) gradul de intarziere a platilor, ca raport procentual intre numarul intarzierilor de plati si numarul afacerilor incheiate; f) rata intarzierilor la plata, determinata ca expresie procentuala a raportului dintre taxele de penalizare pentru intarzieri si cifra anuala de afaceri. Marketingul afacerilor. Marketingul este stiinta care cuprinde ansamblul actiunilor ce permit intreprinderii sa prevada evolutia mediului ambiant si sa se adapteze la acesta, sa obtina profit prin satisfacere deplina a solicitarilor clientilor. El reprezinta o modalitate de armonizare a intereselor intreprinderii cu cele ale pietei, ale ofertei cu cererea. Initierea si desfasurarea oricarei afaceri sunt de neconceput fara o inventariere amanuntita a modalitatilor de manifestare a ceea ce specialistii americani si vest-europeni numesc cuplul tehnologie / piata2. Aplicarea riguroasa a conceptului de marketing, in optica disciplinei pe care o abordam, se bazeaza pe respectarea regulilor urmatoare: 1. - la baza unei initiative de afaceri trebuie sa stea o selectie corecta a oportunitatilor, dupa ce, in prealabil, a fost efectuata o analiza a succeselor si esecurilorinregistrate; 2. daca o afacere se prefigureaza a fi nereusita, este mai bine sa fie refuzata; 3. - optiunea pentru o varianta de afacere presupune adoptarea unui ansamblu de masuri, nu doar tehnice, ci si economice si de natura psiho-sociala; 4. marketingul afacerii inseamna apropierea de client, cunoasterea acestuia, asimilarea preferintelor acestuia in ceea ce priveste afacerea viitoare. Abordarea unei afaceri. Odata cu creionarea ideii de afacere, intreprinzatorul poate trece la organizarea propriei activitati, eventualele directii de actiune pornind de la necesitatea afacerii (de ce se realizeaza afacerea?), de la importanta acesteia (care este ordinea fireasca, logica a actiunilor ce trebuie sa fie intreprinse?) si de la scopul ei (la ce va servi activitatea realizata, ce va aduce clientului si firmei noastre?). Realizarea unei afaceri presupune
2

cunoasterea etapelor pe care le parcurge vanzarea acesteia (sau incheierea unei intelegeri ferme si scrise cu clientul). In proiectarea afacerii, trebuie sa fie evitate activitatile care nu sunt necesare, consumatoare de timp si de materiale, economia de resurse fiind unul dintre criteriile cele mai importante dupa care trebuie sa se orienteze orice manager, ca strateg al afacerii. Etapele parcurse de vanzarea unei afaceri sunt urmatoarele: 1. informarea preliminara in cadrul careia se analizeaza punctele cheie ale afacerii, fundamentand astfel ideea de a urmari sau de a abandona calea initiala, sau alte diferite faze sau oportunitati ale afacerii; 2. formularea unei optiuni (alegerea unei variante de afacere) care poate fi favorabila sau nu continuarii afacerii. Daca alegerea este favorabila, atunci urmeaza, in mod necesar difuzarea deciziei adoptate la toate nivelele organizatorice ale intreprinderii; 3. informarea completa determinarea persoanelor care vor fi implicate direct in desfasurarea afacerii, stabilirea concreta a datelor si planificarea continutului viitoarelor contacte cu clientul, instumentarea stimulentelor care vor asigura succesul demersurilor la client; 4. elaborarea ofertei ceea ce presupune gasirea formelor optime de comunicare in propria organizatie si fata de client; 5. urmarirea contactelor realizate, a schimbarilor intervenite pe parcurs si a noilor variante de afacere ceea ce presupune cautarea de actiuni complementare ce potenteaza o eventuala relansare eficienta a afacerii, eliminarea balasturilor de activitati sau de resurse, remotivarea propriilor angajati si a clientului, eliminarea timpilor morti in derularea afacerii; 6. negocierea se cauta aliati la client, se lucreaza impreuna cu acestia la perfectarea intelegerii contractuale, derularea cu maximum de eficienta a actiunilor intreprinse in comun; 7. elaborarea contractului in urma caruia se pregatesc actiunile ce vizeaza vbuna desfasurare a afacerii, organizarea activitatii omului de afaceri. Prin planul de actiunea pe care il elaboreaza omul de afaceri, trebuie sa fie accentuate urmatoarele aspecte: tacticile de urmat, mijloacele specifice comportamentul specific al prin care se va finaliza afacerea, comportamentul specific al omului de afaceri. Ca atare, planul de actiune pentru oricare dintre afaceri poate fi sintetizat in cateva expresii, cum ar fi: A orienta fiecare particpant la derularea si concretizarea ideii de afacere; A propune solutii tehnice, economice, organizatorice, tehnologice, aplicabile in afacere; A identifica acele persoane care au statutul necesar pentru a influenta actiunile legate de instrumentarea ideii de afacere; A motiva acele persoane, care se pot dovedi interesate in desfasurarea facerii, sa actioneze, cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor propuse; A controla toate actiunile intreprinse si desfasurate de catre responsabilii afacerii. Odata ce planul de actiune este stabilit, intreprinzatorul trebuie sa inteleaga si sa urmeze etapele de derulare a proiectului la client. Derularea proiectului la client de desfasoara in faze inlantuite, care presupun adoptarea unor decizii luate de conducatorii firmei-client. Astfel, o prima faza in derularea proiectului de afacere la client este de numita MANIFESTAREA NEVOII, in cadrul careia o persoana din cadrul firmei-client sesizeaza o a numita problema legata de dezvoltarea sau cresterea rezultatelor firmei, iar punctul sau de vedere este comunicat decidentului. Rezultatul este favorabil daca problema
8

corespunde unei posibilitati de actiune. A doua faza poarta denumirea de DETERMINAREA SOLUTIILOR POSIBILE in care decidentul de la firma-client este convins de oportunitatea ideii si desemneaza o persoana sau un grup de persoane pentru a o rezolva. Scopurile pe care le urmareste acest decident sunt: determinarea fezabilitatii proiectului, gasirea celor mai eficiente solutii, evaluarea primelor rezultate scontate. Totodata se definesc caracteristicile si performantele produsului. O a treia faza a derularii la client a proiectului de afacere se poate numi FEZABILITATEA FINANCIARA, in care se determina rezultatul financiar posibil de realizat din afacere si costul global al proiectului, comparativ cu cele ale concurentei, sursele de finantare. Rezultatul acestei faze poate fi angajarea psihologica a responsabililor de de proiect si a omului de afaceri fata de clientul sau. Urmatoarea faza este EVALUAREA SI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE, in care decidentul firmei-client incredinteaza proiectul unui sef de proiect, si alege, daca este nevoie, consultanti externi. La firma ofertanta se rspunde la urmatoarele probleme: care sunt criteriile clientului de a alege, care sunt factorii decidenti din firma -client, asupra caror parghii decizionale se poate actiona. Rezultatul fazei este stabilirea executantilor la care se va putea apela, pentru solutionarea proiectului. Urmeaza ELABORAREA CERERII DE OFERTA SI DE CONSULTANTA, al carei rezultat este obtinerea unor raspunsuri din care se poate selecta o solutie convenabila pentru ambele parti implicate, obtinerea unor contacte favorabile. STUDIUL PROPUNERILOR ierarhizeaza ofertele in functie de criteriile adoptate. AJUSTAREA SI MODIFICAREA PROPRUNERILOR, in care decidentul firmei-client va compara oferte ajustate, modificate, care sa ii permita sa faca alegerea in cele mai rentabile conditii. Probleme cu care se confrunta omul de faceri ofertant sunt: care sunt propunerile altor firme si cum pot fi ele devansate?; exista avantaje sau nu in solicitarile avansate de catre client?; se pot armoniza interesele ambilor parteneri astfel incat sa se poata patra si initiativa ?; orice modificare afecteaza costurile si cu cat? Rezultatul unei asemenea faze este alegerea unei oferte certe, cu riscuri minime. DECIZIA DE REALIZARE A AFACERII , in care seful de proiect din firma-client asambleaza elementele necesare adoptarii deciziei, moment in care apar si alte nevoi sau urgente, care sunt reprogramate. Omul de afaceri garanteaza afacerea elemente suplimentare, oferind castiguri noi sau exemple de clienti satisfacuti intr-un tip asemanator de afacere. Rezultatul acestei faze poate fi oprirea temporara sau definitiva a afacerii. Reluarea colaborarii se realizeaza incepand cu faza nr. 5. Continuarea afacerii se poate realiza doar prin negocieri. Faza urmatoare se numeste NEGOCIERE SI CONTACTE CU COLABORATORII faza care necesita stapanirea tehnicii negocierilor, iar rezultatul este comanda care reprezinta, intotdeauna, un compromis intre dorinte si interese diferite. Partenerul din comanda dobandeste statut de colaborator si nu de adversar. Faza urmatoare este DEFINIREA EXACTA A PROBLEMELOR RIDICATE DE EXECUTAREA PROIECTULUI DE AFACERE in care se solutioneaza nemultumirile si nelinistile pe care le incearca clientul. Omul de afaceri ofertant trebuie sa aiba in vedere ca solutiile afacerii trebuie sa fie imaginate, ele nu exista gata create, ca toate favorurile acordate sau primite se negociaza si ca nimic nu se obtine pe gratis, totul se vinde. Rezultatul este ca ambii parteneri se conving ca relatia contractuala trebuie sa fie sprijinita de o relatie umana permanenta, care sa creeze un spirit de parteneriat intr-un scop comun. Fazele nr. 10 si 11 se refera la ACTE ADITIONALE si EVALUAREA REZULTATELOR , in care se previn si se inlatura eventualele erorisi riscuri de pierdere financiara; diferitele persoane sau grupuir implicate in proiectarea si derularea afacerii confrunta aprecierile lor cantitative si calitative cu asteptarile pe care le aveau. Daca rezultatele sunt favorabile, se constitutie bazele unei viitoare colaborari. Rezultatul este intrarea in rutina a afacerii, pana la viitorul priect de afacere. Vanzarea unei afaceri nu implica doar o singura persoana/decident, ci unor grupuri, in care fiecare individ are un rol
9

bine determinat. Un obiectiv prioritar al omului de afaceri-ofertant este descoperirea, in fiecare faza, cu maximum de obiectivitate, a personalitatii fiecarui individ, pentru a putea adopta o tactica potrivita cu scopul urmarit. II. ASPECTE GENERALE REFERITOARE LA COMUNICARE Vorbele, ca i oamenii, nu au valoare decat daca sunt la locul lor. (Rivarol, 1735-1801) Concepte i caracteristici ale comunicrii O tentativ de a defini comunicarea nu poate fi simpl, deoarece ridic multe probleme, trezete obiecii sau poate antrena insatisfacii celor implicai n acest demers. Conceptul de comunicare se constituie ntr-o permanent surs de confuzii i de controverse, deruteaz prin multitudinea ipostazelor sub care apare. Cuvntul a intrat n limba romn, mai nti, sub forma cuminecare, care nsemna a mprti, a face ceva s devin un bun comun prin cunoatere, a deveni prta la ceva, a unifica, n sens ecleziastic, cultural. Filosoful Constantin Noica, nota n lucrarea sa Rostirea filosofic romneasc: cuminecarea este de ceva, comunicarea este n snul a ceva, ntru ceva. Comunicarea este de date, de semnale sau chiar de semnificaii; cuminecarea e de subnelesuri. Alte definiii moderne trateaz comunicarea ca fiind; - un act de transmitere a unui mesaj scris sau verbal; - un schimb de informaii, un sistem de comunicare; - un proces prin care se realizeaz un schimb de sensuri ntre indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri. S-a apreciat c perioada clasic ar fi evoluat circa 900 de ani de la apariia democraiei n Grecia antic, fuzionnd cu perioada medieval, n secolul al V-lea. Dei interesul omului pentru cunoaterea naturii comunicrii s-a manifestat cu mult nainte de statuarea unor principii, religii, metode, nu sunt dovezi ale existenei, n aceast perioad, a unor preocupri stricte avnd ca obiect sistemul de comunicare. Tot un filosof grec, Isocrate - autor al lucrrii "Antidosis" - a conceput retorica drept teorie general a comportamentului uman i ca expresie a celei mai nalte culturi umane. Perioada modern s-ar fi desfurat pe o durat de aproximativ 300 de ani i ar fi fost fertil pentru teoria comunicrii umane, dup anul 1600 comunicarea reaprnd n centrul vieii social-politice. n acelai timp o analiz detaliat a evoluiei teoriei comunicrii n epoca modern n Anglia, considerat atunci ca promotor al gndirii economice, a condus la identificarea a patru direcii de abordare: clasic (aceea care urmrete recuperarea experienelor greceti i romane n perioada clasic); psihologicepistemologic (care se refer la reintegrarea doctrinei clasice n condiiile teoriei moderne a comportamentului uman); beletristic (urmrind dezvoltarea standardelor universale de analiz critic a simbolurilor); elocuionist (care privete problema folosirii vocii i a gesturilor n comunicarea oral). Caracteristicile procesului de comunicare O prezentare a caracteristicilor comunicrii trebuie s debuteze cu : a) permanena i continuitatea. Comunicarea uman se realizeaz prin sisteme i limbaje complexe, prin gesturi, expresii afective standardizate, efectuarea de aciuni, comportamente atitudinale, tot ceea ce alctuiete un cod, avnd caracter simbolic, convenional. b) simbolismul, care include, n acelai timp, i natura arbitrar, relativitatea
10

simbolurilor ; c) bipolaritatea, care presupune existena a doi poli ai comunicrii : emitorul i receptorul. d) adaptabilitatea. Att emitorul, ct i receptorul se pliaz conform semnalelor primite reciproc. e) bilateralitatea, reversibilitatea. Rolurile de emitor/receptor sunt complementare i interschimbabile, cei doi parteneri influenndu-se reciproc. f) intenionalitatea - n comportamentul sau n cuvintele enunate de partenerii comunicrii se pot distinge motivaii, atitudini, ceea ce justific ideea c individul transmite ce vrea, cnd vrea i n modalitatea cea mai convenabil pentru sine. Elementele procesului de comunicare Atunci cnd se ncearc o definire a componentelor procesului de comunicare, trebuie s se ia n vedere i aspectele legate de comunicarea exteriorizat (ce cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de ctre interlocutori), ca i metacomunicarea (adic ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care individul interpreteaz un mesaj primit, i argumenteaz sie insui, i rspunde la ntrebri, converseaz cu forul su interior). EMITENTUL este o persoan, un grup de persoane, o firm, societatea ntreag, care au rolul de a iniia o comunicare. RECEPTORUL sau destinatarul comunicrii, primitorul mesajului, care se poate transforma oricnd n emitor, acest proces presupunnd transfer de informaie n ambele sensuri. MESAJUL este un element de mare complexitate al procesului de comunicare. El poate fi constituit din gnduri, sentimente, emoii, informaii, date, atitudini, simboluri, semne .a. Transmiterea mesajului pe diverse ci i recepionarea sa sunt etape ale comunicrii ce pot suferi diverse perturbaii. FEED-BACK-ul poate fi o reacie la mesajul iniial. Acest rspuns are dou variante de redare : feed-back pozitiv i feed-back negativ. n acelai timp, el poate fi intrinsec i extrinsec. Raspunsul este solicitat, acordat sau utilizat. CANALELE DE COMUNICARE sau vectorii comunicrii sunt constituite din cile sau modalitile prin care se realizeaz transmisia de mesaje ntre emitor i receptor. Vectorii pot fi formali i neformali sau informali (stabilite pe alte baze dect cele oficiale, ca de exemplu, gtile, prieteniile, brfele, interesul personal, zvonurile). MEDIUL DE COMUNICARE este oral sau scris, n funcie de modalitatea de comunicare utilizat, iar SUPORTUL TEHNIC al comunicrii include toate accesoriile tehnice (calculator, fax, telex, mijloace audio-video)cu ajutorul crora se realizeaz efectiv transmisia i recepionarea mesajelor. . Funciile comunicrii Funciile comunicrii la un numr de ase, astfel : 1. expresiv/emotiv - evideniaz strile afective ale emitentului, prin intermediul unor mijloace stilistice sau al interjeciilor, formelor verbale, expresiilor specifice, ce redau ct mai exact reacia sa la o anumit realitate; 2. poetic - se refer la calitatea mesajului, la exprimarea grafic, scris, verbal a acestuia, ntr-o form agreat de receptor;
11

3. conativ/persuasiv/retoric - - se ateapt sau se induce obinerea unui anumit tip de rspuns dorit de emitent; 4. metaligvistic - semnaleaz codul n care se realizeaz comunicarea, i gsete exprimarea n gesturi, tonalitate, mimic; 5. fatic - se refer la caracteristicile canalului de comunicare i la controlul bunei sale funcionri, fr a lua n calcul participaniila comunicare, mesajul transmis 6. referenial - vizeaz referina mesajului, contextul situaional al comunicrii. Modele ale comunicrii

A. Modelul ferestrei lui Johari ., elaborat de Joseph Luft i Harry Ingham, n anul 1969, prezint modul n care funcioneaz nivelurile de comunicare interpersonal, pornind de la cantitatea de informaie deinut de un individ despre sine i despre lumea nconjurtoare, dar i percepia mediului exterior asupra individului. B. Analiza tranzacional sau modelul P.A.C., care s-a dezvoltat ca o teorie complet a personalitilor individuale, creat de Eric Berne, n anul 1964 i dezvoltat att n Europa, ct i n Statele Unite ale Americii. C. Programarea neuro-lingvistic (PNL) se bazeaz pe aplicarea unor tehnici fundamentale ale comunicrii : - sincronizarea corporal ; - sincronizarea vocabularului ; - sincronizarea sistemelor de valori i motivaionale. Autorii acestui model, Richard Bandler, John Grinder .Comunicarea este inerent oricrei activiti umane, orice stare comportamental este un mesaj pentru partenerii de comunicare; 2. comunicarea nu utilizeaz n mod exclusiv cuvintele, ci i numeroae elemente nonverbale, cum sunt tonul vocii, expresia privirii, respiraia, variaia i coloritul epidermei feei, atitudinile. D. coala de la Palo Alto , care renun la modelul linear al comunicrii de tip EmitentReceptor, ca o relaie cauz-efect, n favoarea unei abordri sistemice. Acest model creaz o metodologie a schimbrii , care se centreaz asupra contextului comunicrii, realiznd noi tehnici n comunicare. Tipuri de comunicare Preocuprile n domeniul comunicrii au scos n eviden mai multe tipuri de comunicare uman, ca : intracomunicarea (comunicarea intrapersonal), interpersonal (intercomunicarea), de grup i la distan. COMUNICAREA INTRAPERSONAL se raporteaz la nivelul sinelui, ce interpreteaz n mod specific mesajul primit, prin intermediul proceslor psihice, biochimice, fiziologice de la nivelul organismului uman. Acest tip de comunicare se contreaz asupra particularitilor individuale de integrare ntr-un proces de comunicare, evideniind acele aspecte, acei factori situaionali ce conduc la obinerea unui rspuns, ca reacie la stimulii din mediul nconjurtor. COMUNICAREA INTERPERSONAL este acel proces de comunicare ntre oameni ce gsesc fa n fa, n care calitatea procesului de comunicare depinde, n mare msur, de specificul relaiei interpersonale, de modul de interaciune preferat de ctre subiecii comunicrii, de calitatea relaiei umane stabilite ntre acetia. Factorii ce influeneaz procesul de comunicare ntre diferii indivizi pot fi : interesele comunice, mprtirea ideilor i preocuprilor; complementaritatea, potenialul ctig de obinut, afinitile reciproce, frecvena interaciunilor .

12

COMUNICAREA DE GRUP ia n considerare formaiuni cum sunt : grupurile de studiu ; grupurile de auto-dezvoltare ; grupurile orientate spre rezolvarea de probleme ; grupurile sociale. Comunicarea eficient n cadrul unui grup ia n considerare urmtoarele caracteristici ale acestuia, ce funcioneaz ca reguli : existena unor norme sau a unor uzane, referitoare la proceduri, la obiective; conturarea unor roluri n interiorul grupului, atribuite n funcie de caracteristicile individuale ale membrilor grupului ; modul de organizare a comunicrii se desfoar sub form de reele de comunicare sau de structuri multidimensionate, primare, n cerc, n lan, n furc, n roat, ca n figura nr. 2.4. : COMUNICAREA LA DISTAN , ale crei prime preocupri dateaz din anul 1930, cu extinderi actuale, datorate transformrilor de ordin tehnologic, apariiei unor mijloace tehnice de elaborare i difuzare a mesajelor din ce n ce mai perfecionate. Acest tip de comunicare este una mijlocit, multidirecional, care se realizeaz exclusiv prin intermediul unor tehnologii de comunicare, care lrgesc comunicarea, reprezint suportul acesteia, dar nu reprezint i coninutul su. Comunicarea organizaional Organizaia se definete nu numai prin rezultatele activitii sale, ci i prin personalitatea sa social. n aceste condiii, organizaia trebuie s dialogheze cu mediul su, s se afirme ca un entitate ce dispune de un anumit tip de cultur organizaional, s comunice. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional, trebuie s fie luate n urmtoarele aspecte: - Comunicarea ntr-un sens alturi de comunicarea n ambele sensuri. Sunt frecvente cazurile cnd managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. - Politica formal a uei deschise. O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere a comunicrii o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare scris conform creia a fost stabilit o nou -Legtura dintre comunicarea verbal i comunicarea scris. Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa, unul la unul sau ntr-un grup mai larg. n cadrul organizaiei, regulile de baz ale unei comunicri eficiente pot fi sintetizate astfel: -ascultarea, ceea ce devine un proces obligatoriu, altfel exist riscul ca discursul s se fac fr a lua n calcul receptorul, care ateapt un dialog sau o informaie capabil s-i satisfac doleanele; -schimbarea, care este regula de baz a comunicrii multilaterale; schimbul de idei, opinii, puncte de vedere faciliteaza participarea activ la viaa de organizaie; -anticiparea, dincolo de termenele medii n care apar efectele comunicrii, organizaia trebuie s i concentreze eforturile pentru a anticipa contextul previzibil al urmtorilor ani; -voina de a comunica, ceea ce implic necesitatea ca toi angajaii organizaiei s mprteasc dorina real a de a comunica, cu toate riscurile asumate. - credibilitatea, ce constituie fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub toate formele sale. - comunicarea n toate sensurile, pe toate planurile cunoscute: comunicare verbal descendent (aferent ierarhiilor organizaionale), ascendent (prin intermediul mecanismelor de management participativ), orizontal (prin schimburile de informaii ntre
13

compartimentele de acelai nivel ierarhic); comunicarea ntreprinderii cu mediul su extern se realizeaz n ambele sensuri, avnd caracter continuu. -respectarea identitii fiecrui partener al comunicrii, fie el grup sau personalitate individual. Crearea unei dinamici de ntreprindere, cu o imagine distinct, clar i pozitiv se bazeaz pe identitatea, fora i personalitatea fiecrui individ din respectiva ntreprindere, dar i pe coeziunea de imagine transmis de grupul ca atare. Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: a. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului . A auzi ceea ce spune cineva nu este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; b. Reinerea de la aprecieri i de la judeci de valoare. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; c. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitorasculttor; d. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateii ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare.

Tipologia i obiectivul comunicrii organizaionale Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: - oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n organizaia n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; - subiecii comunicrii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; - angajaii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: - nu sunt transmise suficiente informaii. - - mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului; - fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; - aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. - comunicarea este blocat. - nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali.

14

Modalitile de a comunica sunt diferite, exprimrile sunt nuanate, dar funciile exercitate de comunicare rmn neschimbate i astfel, se pot distinge urmtoarele tipuri de comunicare organizaional: A. COMUNICAREA COMERCIAL, care include publicitatea, marketingul direct, promovarea, relaiile publice; B. COMUNICAREA INTERN, n cadrul creia exist aciunile ce vizeaz informarea propriului personal, aciunile ce vizeaz crearea fluxurilor informaionale orizontale i verticale din organizaie, aciunile ce au ca int motivarea, implicarea activ i creterea productivitii muncii la nivelul ntregii structuri de personal; C. COMUNICAREA FINANCIAR, adic gestiunea informaiilor i totalitatea relaiilor financiar-bancare cu partenerii de afaceri i cu bncile su cu organismele finanatoare; D. COMUNICAREA INSTITUIONAL, care are ca obiectiv major promovarea imaginii organizaiei ctre publicul su; E. TIPURI MODERNE DE COMUNICARE, aplicabile n situaii specifice, cu un anumit tip de public, folosind metode ca lobby sau business to business FEED-BACK-UL, CA METOD DE EFICIENTIZARE A COMUNICRII n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feed-back extern din partea receptorului reprezint adevrul.. Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feed-back adecvat i fidel. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Regulile de baz ale comunicrii de jos n sus pot fi sintetizate astfel: a) Ascultarea, n locul explicaiilor i justificrilor. Tendina de a explica sau de a justifica aciunile la primirea feed-back-ului ar trebui evitat. b) Solicitarea mai multor informaii. n special n procesul deschis de acordare de feed-back verbal, pot fi obinute mai multe informaii dac persoana care le primete ncurajeaz i sprijin fluxul continuu al feed-back-ului prin remarci de genul: c) Verificarea datelor. Pentru a se asigura c a neles ce vrea s spun cealalt persoan, managerul ar trebui s sintetizeze ceea ce a auzit i s se asigure c cealalt persoan a neles bine. d) Exprimarea aprecierii i planificarea viitorului. Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. Managerii sunt implicai adesea n acordarea de feed-back subalternilor lor i nu doar de al primi de la acetia. Procesul de comunicare n managementul unei organizaii Comunicaiile reprezint un aspect vital al funciei manageriale de conducere. n analizarea rolului i importanei comunicaiilor trebuie inut cont de trei aspecte importante: 1. rolul interpersonal al managerului presupune o relaie de comunicare constant ntre manageri i subordonai, clieni, furnizori i superiori.
15

Henry Mintzberg susine c managerii i petrec circa 45% din timp n contacte cu angajai de acelai grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate i numai 10% cu superiorii; 2. rolul informaional presupune c managerul este ntr-o permanent cutare de informaii obinute din toate contactele care ar putea - chiar potenial - s afecteze performanele i obiectivele activitii sale; rolul decizional al managerului const n utilizarea acestor informaii, contacte i relaii, n scopul valorificrii resurselor (limitate), rezolvrii unor situaii conflictuale i iniierii unor soluii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odat ce decizia este luat de manager, ea trebuie comunicat n mod clar tuturor celorlali factori.

3.

Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreaz c numai foarte rar, managerii pot gndi i reflecta singuri. Pornind de la aceast reprezentare plastic, cercetrile n domeniu au reliefat cteva concluzii importante: a) Organizaiile pot avea mai multe sisteme de comunicaii tip ,,vi-de-vie"; b) informaiile care circul prin ,,via-de-vie" nu urmeaz ntotdeauna un drum dinainte stabilit; c) informaiile provenite dintr-un sistem organizaional tip ,,vi-de-vie" prezint o acuratee de 75%. S-a constatat c modelul ,,viei-de-vie" poate fi duntor dac ajunge s devin o surs constant de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian n orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimeaz c, n Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi. De cele mai multe ori zvonul are o surs care genereaz informaia. n mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase i/sau autoritare pentru a-i conferi mai mult autoritate. Entiti tip ,,line"
a.

Funcia de producie. Scopul principal al produciei n orice firm, fie ea Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime i la nivel ct mai bun de calitate Funcia de marketing. Valoarea absolut a mrimii i dezvoltrii unei afaceri este considerat ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing. Exprimat prin cota de pia, ce arat ponderea pe care firma o are din totalul vnzrilor unui produs, acest indicator definete i alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe pia, meninerea, creterea potenialului de vnzare.

b.

Entiti tip ,,staff" Msurarea performanelor unui manager tip ,,line" este dificil, dar, oricum, este mult mai uoar dect msurarea performanelor unui manager tip ,,staff a. Funcia de cercetare-dezvoltare &D). Scopul central al acestei funcii este de a dirija cercetrile fundamentale i aplicative n direcia dezvoltrii unor produse noi sau a mbuntirii celor existente.

16

b. Funcia financiar. Obiectivul principal al acestei funcii este creterea capitalului i a lichiditilor unei firme, n general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe i influena inflaiei. n acest domeniu sunt importante inclusiv msurile financiare de stimulare a performanei manageriale referitoare la costurile manoperei i de eliminare a ,,timpilor mori".

Circuite i fluxuri informaionale

Caracterul complex al produciei, de la nivelul oricrei firme productive face ca informaiile despre trecut s-i piard valoarea de cunoatere necesar lurii deciziei. Rolul hotrtor n conducerea i organizarea oricrei activiti, l are factorul uman, dar elementul care leag i condiioneaz diferitele faze ale procesului l constituie informaia. n condiiile n care calitatea managementului este n funcie de informaie, este firesc ca problemele informaionale s capete o pondere din ce n ce mai mare.

Din punct de vedere theoretic, se definete cantitatea de informaii ca o mrime ce caracterizeaz nlturarea nedeterminrii prin transmiterea i recepionarea mesajului. Se definete de asemenea noiunea de entropie, ca o msur a cantitii de informaie, prin relaia: H(A) = H(p1, p2, ..., pn) Matematicianul C.E. Shannon a reuit, n 1948, s dea, pentru prima dat, expresia matematic a lui H, artnd cum se exprim msura nedeterminrii experimentului A, n funcie de probabilitile p1, p2, ..., pn ale rezultatelor a1, a2, ..., an n care se concretizeaz A:

Prin alegerea bazei logaritmului b=2, nseamn c avem de-a face cu un experiment cu 2 evenimente echiprobabile:

Astfel, unitatea de msur a nedeterminrii se numete unitate diadic, binar sau bit (de la prescurtarea cuvintelor englezeti binary digit = cifr binar). La noi n ar, academicianul Octav Onicescu a observat c pentru scopurile pur statistice, se poate pstra ca formaie probabilitatea nsi i nu logaritmul ei. De aceea, se poate considera urmtoarea expresie ca informaie medie:

17

Aceast expresie a fost numit de el energie informaional. Pe baza ei, a fost creat o nou disciplin - statistica informaional -, acest concept caracteriznd, de fapt, gradul de organizare a unui sistem. innd cont de principiile generale ale funcionrii sistemelor i de rolul informaiilor n procesul de conducere a lor, se poate afirma c n timp ce coninutul informaiilor este determinat n principal de sistemul condus, forma lor este determinat de sistemul de conducere, astfel: a) informaiile de stare - caracterizeaz, cantitativ i calitativ, potenialul tehnic de producie, economic i social al firmei; b) informaiile de intrare - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul resurselor alocate companiei, activitilor i entitilor sale funcionale; c) informaiile de ieire - caracterizeaz cantitativ i calitativ nivelul rezultatelor i consumurilor de resurse ale companiei respective; d) informaiile de cooperare - caracterizeaz cantitativ i calitativ relaiile i legturile operaionale dintre firma respectiv i sistemul economico-social, dintre activitile firmei precum i dintre entitile sale funcionale; e) informaiile de execuie - sunt utilizate n procesele informaionale pentru execuia lucrrilor informaionale i conin att informaiile menionate, ct i alte informaii operative pentru conducerea i funcionarea firmei; f) informaiile de planificare - sunt informaiile utilizate la fundamentarea planurilor de perspectiv i curente pentru o anumit perioad. n procesul conducerii activitilor economico-sociale, al fundamentrii i formulrii deciziei, informaia economic trebuie s posede urmtoarele caliti: 1) acurateea exprim valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact a realitii. 2) oportunitatea se refer la calitatea informaiei de a fi disponibil la momentul la care este solicitat i se msoar prin parametrul timp.. 3) valoarea trebuie privit prin prisma coninutului informaional al informaiei, a efectelor sale asupra procesului condus. Valoarea informaiei economice este determinat de indicatori ca Vinf - reprezint valoarea informaiei furnizate, exprimat prin efecte economice; E - efectele economice asociate tipului de decizie; t - perioada n care informaia este util; C - cantitatea de informaie; A - acurateea informaiei; T - timpul de rspuns al sistemului care produce informaia respectiv; N - numrul deciziilor luate n perioada t (utiliznd informaia respectiv); n - numrul de subperioade ale lui t; p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaiei respective. Vinf = f(E,t,C,A,T. N,n,p) Sistemul informaional reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaiilor cu privire la funcionarea unei structuri organizaionale i la relaiile ei cu mediul n care acioneaz. El cuprinde urmtoarele elemente componente: - fondul de informaii; - tehnicile de colectare i stocare; - metodele i modelele de prelucrare; - mijloacele necesare.
18

n definirea sistemului informaional se opereaz cu noiunile de flux informaional i circuit informaional.. n funcie de locul unde exist fluxurile informaionale se clasific n: a) fluxuri informaionale la nivel macroeconomic; b) fluxuri informaionale la nivel microeconomic. Aceste clase de fluxuri se submpart n: - fluxuri orizontale, viznd compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie" de acelai nivel; - fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formnd aa numita ,,piramid informaional"; - fluxuri informaionale pentru intrri de date; - fluxuri informaionale pentru ieiri de date; - fluxuri informaionale pentru prelucrarea datelor. ntr-o firm, fluxurile informaionale pot fi clasificate i n conformitate cu funciile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, personal. Circuitul informaional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul culegerii lor pn la locul de utilizare a acestora. n aceast circulaie, se include parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor, pn n momentul declanrii unei aciuni. Implementate pe calculatoarele de ultim generaie, SE conduc la ndeplinirea urmtoarelor obiective: a) rezolvarea efectiv a problemelor convergente ce au fost algoritmizate (aspect de rutin); b) rezolvarea efectiv a problemelor divergente ce au fost algoritmizate (aspect inteligent); c) definirea de probleme convergente incomplet (dar nu greit) formulate (aspect inteligent); d) algoritmizarea de probleme convergente complet formulate (aspect inteligent); e) definirea de probleme convergente (aspect creativ); f) algoritmizarea de probleme divergente complet formulate (aspect creativ); g) asisten n definirea de probleme divergente (aspect creativ). NEGOCIEREA

Teoria negocierii aparine domeniului sociologiei i psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiaz comportamentul uman n diferite situaii sociale i modul n care oamenii vor s apar n faa semenilor lor. Toi participanii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri i de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are nevoi i interese directe sau indirecte pe care vrea s i le satisfac.. Negocierea presupune n cadrul interrelaiei un set de concesii reciproce repetate pn la atingerea echilibrului, pe care fiecare l apreciaz n funcie de informaiile de care dispune i de nevoile sale. Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman i a tipului de interese ce intr n joc ne conduce la concluzia c exist dou mari categorii de negocieri: personale i colective

19

. n negociere exist parteneri i nu adversari. Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus. De aceea, negocierea trebuie definit ca un amplu proces cooperant. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul c scopul principal al negocierilor const n satisfacerea unor nevoi, necesiti umane, relaia dintre scop i mijloace fiind elocvent n cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge s fie neleas ca metod de intercomunciare uman. n afaceri, negocierile se desfoar de regul dup principiul "fa n fa" la masa tratativelor. Prin comunicarea verbal sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obinerea de informaii, transmiterea de informaii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amnare a acestora etc. Diferitele domenii ale negocierii pot fi mprite pe trei mari niveluri: Interpersonal - negociere ntre indivizi; Inter-organizaional, excluznd statele - negociere ntre organizaii; Internaional - negocieri ntre state. Tipuri de utilizare a teoriei trebuintelor. Un negociator are un control mai mare asupra activitii sale fa de trebuinele adversarului, dect n situaia n care l las pe oponent s se ocupe de propriile sale trebuine. Rezult, astfel, 6 tipuri de negociatori, n funcie de utilizrile teoriei trebuinelor n negociere: 1. Negociatorul care lucreaz pentru trebuinele adversarului; 2. Negociatorul care l las pe oponent s lucreze pentru trebuinele sale; 3. Negociatorul care lucreaz pentru trebuinele amndurora; 4. Negociatorul care acioneaz mpotriva propriilor trebuine; 5. Negociatorul care acioneaz mpotriva trebuinelor oponentului; 6. Negociatorul care acioneaz mpotriva trebuinelor amndurora. Aceast tipologie arat modul n care un negociator abordeaz procesul de negociere. Stilul negociatorului. Stilul reprezint comportamentul, aciunile observabile i cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adic motivele, nevoile, atitudinile; conduit complex ce presupune exprimarea n termeni comportamentali a unor atitudini i triri interioare, rezultat al unei motivaii. Stilul de negociere se refer la conduita prilor adverse pe parcursul desfurrii procedurii de discuie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanilor, n vederea ajungerii la un acord acceptabil. Aspecte componente ale stilului de negociere. 1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv , interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaiilor conflictuale i de opiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera aciuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

20

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluionarea problemelor: urmrete atingerea unor parametri de eficacitate i eficien, este stilul n aciune, care, n final i confer specificul n raport cu stilurile alternative posibile. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Stilul ndatoritor Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni. Stilul competitiv Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Stilul concesiv Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai lucru se ntmpl i pentru oponent. Stilul colaborativ. n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumpia c cineva trebuie s piard ceva. Tipologia negociatorului. Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Caracteristici : 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale are mult energie creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant.. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii.. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n situaii care necesit imaginaie i flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini, ntrete coeziunea grupului.

21

7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaiile umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i respect programul. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte domenii. Lupttorul hotrt (The battler). "Lupttorul" triete ntr-o lume perceput ca fiind a strduinei, a rivalitii i a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse i a puterii care trebuie obinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obine rezultate, este puternic orientat spre sarcin. n relaiile cu ceilali, ceea ce conteaz este puterea i slbiciunile lor, cine pierde i cine ctig. Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ triete ntr-o lume a armoniei i a bunvoinei. El are nevoie de
armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau compromisuri. El manifest grij fa de oameni fiind cald i ncurajator n relaiile cu ceilali. i apreciaz pe cei din jur n funcie de prietenia i sprijinul sau rceala pe care le manifest.

Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde s fie introvertit, el triete ntr-o lume a logicii, a adunrii faptelor i datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" i "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect dac acest lucru face parte din planul su. Factorii psihologici in negociere. Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii. Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii: -Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie; -Statutul i rolul social. John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze.. Aceast personalizare implic dou etape importante: Stabilirea propriului stil; Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv. n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite: Dorina de a reputa succese; Necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i respectai de semenii lor; Dorina de a fi puternic i de a domina . Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i utilizare a acesteia prin manifestrile terilor. Elaborarea planului are trei mari avantaje: Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative;
22

 Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat; Sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare. n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii: a) cele ale organizaiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia respectiv. Acest subiectivism este confirmat i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menionm: negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su; negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive; negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului; negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive; negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su; negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su. Variante de negociere. Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile exterioare . Specialistii au identificat urmtoarele 4 posibiliti: evitarea defensiv ezitarea defensiv schimbarea neconflictual aderarea neconflictual. Cnd decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privina volumului analizei i aciunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup cum urmeaz: comportament de ascundere, att analiza ct i aciunea sunt la un nivel sczut comportament de evitare - analiza superioar, dar aciune slab comportament impulsiv - aciune bogat, analiza de nivel sczut comportament de risc calculat - analiz i aciune de nivel ridicat. Climatul de negociere. Perioada critica n formarea climatului: este foarte scurt; atmosfera creat n aceast perioad este durabil i de cele mai multe ori imposibil de mbuntit ulterior; atitudinea prilor poate fi cald sau rece, de colaborare sau defensiv; ritmul de desfurare a negocierilor va fi alert sau letargic; chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior. 2. Procesul crerii climatului. contactul vizual, poziia i gesturile; situaia n care sosete negociatorul; experiena anterioar n negocieri. 3. Influenarea climatului. climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor; aducerea gndirii i comportamentului prilor la un numitor comun;
23

 mesajele non-verbale: nfiarea (poate conduce la ncredere sau nesiguran, relaxare sau tensiune, discuii constructive sau letargice), mbrcmintea, contactul vizual, expresia feei i gesturile, mirosul. perioada de "topire a gheii" - permite adaptarea prilor. 4. Micrile de deschidere ofer informaii despre caracterul, inteniile i atitudinile celorlali; experiena i metodele vor fi artate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie i perioada de topire a gheii; stilul - modul n care discut n perioada de deschidere; comportament cordial i colaborativ pentru a da partenerului ansa de a se adapta acestuia. 5. Concentrarea. concentrarea este la nivel nalt n preliminariile negocierilor; concentrarea iniial slbete foarte rapid dup aceste momente; ceva mai trziu, descreterea este mai puin accentuat; . 6. Ordinea interveniilor. nu trebuie s existe semne de dominaie din partea nici unei pri; se are n vedere modul n care se vorbete, ct se vorbete, cine vorbete mai tare i cine controleaz discuiile. 7. ncrederea. elemente care pot ndeprta nencrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moral; deschiderea personal include att calitile umane, ct i cele de afaceri. deschiderea trebuie s fie credibil; integritatea trebuie vzut n sensul c fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele hotrte acolo. 8. Starea fizic. sntate; aer proaspt; temperatura potrivit. 9. Comunicarea. cnd cele dou pri se ntlnesc, fiecare are n minte o reprezentare a situaiei de fapt; dac atmosfera este tensionat, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor aciuni i nu vor asculta punctul de vedere al celorlali, nu-l vor nelege i nu-l vor aprecia; un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare; 10. Selecia i organizarea echipei. dimensiunea grupului; controlul echipei; gama expertizelor; modificarea echipei. 11. Liderul echipei. trebuie s fie de acelai calibru cu liderul echipei celorlali; stilul de lucru al acestuia - trebuie s reflecte stilul organizaiei. 12. Susinerea echipei. modul n care liderul i prezint colegii; fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o iniiaz; este important att sprijinul verbal, ct i cel non-verbal. 13. Stilurile de negociere.

24

 orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate n negociere sau pe ambele; se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic. Diferenele de cultur in abordarea negocierilor. Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini i experiene diferite; un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi; trebuie s fie contient de punctele sale slabe i forte i s le exploateze la maximum; diferenele culturale sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de negociatori. Negocierea si diferentele culturale. . Americanii. Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate de personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant. Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ. n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului material. Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea negociatorului american: exuberan; profesionalism; abilitate de a se tocmi; interes pentru pachete. Germanii. Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a nelegerii. n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri.. Francezii. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. Englezii. Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind: amatori, spre deosebire de profesionalitii americani; mai degrab prost pregtii dect bine pregtii; drgui, prietenoi, sociabili, agreabili; flexibili i receptivi la iniiative. Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz. Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat
25

cealalt parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative. Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt influenai ntrun mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german Mediteranienii. Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere. n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este o tem central n
culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".

Negociatorii din fostele state socialiste sau comuniste. Abordarea comunist este n mod obinuit una
birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator.

Orientul mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului - o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul. Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Indienii. Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal. Chinezii. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare.

26