ECOLIFE HABITAT SRL-D

CURS

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Alexandru Vasile

Introducere
Administrarea unui proiect poate parea o sarcina dificila ce necesita multa experienta, cunostinte si practica. In realitate fiecare dintre noi este un manager de proiect in tot timpul vietii. Exemple concrete ce sustin aceasta afirmatie sunt Curatenia in apartament sau Planificarea vacantei. Daca veti analiza atent aceste activitati veti realiza ca ele sunt proiecte ce au un manager individual de proiect. Si ca exista cateva elemente comune ale acestor sarcini de rutina. Este foarte important de mentionat la inceputul acestui curs ca orice proiect necesita o evaluare realista. Aprecierea cat mai sistematica si mai obiectiva , a unui program sau a unei politici in curs de derulare sau incheiate, din perspectiva planificarii, a implementarii si a rezultatelor sale. Scopul evaluarii este de a determina gradul de relevanta si de realizare a obiectivelor, dezvoltarii, eficacitatii, eficientei, a impactului si a sustenabilitatii. Evaluarea este una dintre uneltele ce asigura informatia credibila si utila care sa abiliteze atat finantatorii, cat si organizatiile finantate, in procesul decizional.

Ce este managementul de proiect?

Institutul de Management al Proiectelor (PMI) defineste proiectul ca fiind un efort temporar intreprins cu scopul crearii unui produs sau serviciu unic necesar pentru solutionarea unei probleme.
Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea si gestionarea (controlul) sarcinilor si resurselor, urmarind atingerea unui anumit obiectiv, in conditiile existentei unor constrangeri referitoare la timp, resurse si costuri.

Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul,calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect.

Managementul de proiect este o disciplina dedicata planificarii, organizarii si managerizarii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor si obiectivelor specifice ale proiectului.

De ce avem nevoie de Management de Proiect?

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor, In mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei informationale, managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial: a. cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor; b. cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate; c. cresterea competitiei pe piata. Cele mai importante motive pentru care Managementul de proiect este absolut necesar sunt faptul ca Managementul de proiect permite un control bun asupra resurselor, determina relatii mai bune cu clientii, scade timpii de dezvoltare, scade costurile, ofera calitate mai inalta, creste marja de profit. De asemeni Managementul de Proiect este orientat spre rezultate mai bune, permite o coordonare interdepartamentala mai buna si creste moralul angajatilor pentru ca ofera o directie usor de inteles.

Scurt istoric al Managementului de proiect

In anii 1910 Henry Gantt, studiaza ordinea operatiilor in munca si creaza diagrama Gantt, tehnica de baza in Managementul de proiect. Intre anii 1910 1950 proiectele sunt coordonate pe baza diagramei Gantt si a unor tehnici si instrumente informale In 1950 se considera ca a inceput era Managementului de proiect modern In anul 1955 apare metoda probabilistica PERT ( Program Evaluation and Review Technique) elaborata de Booz-Allen si Hamilton pentru Marina Militara a Statelor Unite in cadrul proiectului Polaris . Doi ani mai tarziu, este dezvoltata Metoda drumului critic (CPM) de catre DuPont in colaborare cu Remington Rand Corboration pentru coordonarea proiectelor de intretinere a uzinelor.

In anul 1967 este fondat Institutul Managementului de Proiect in SUA . Institutul a functionat dupa ideea conform careia tehnicile si instrumentele utilizate de catre managementul de proiect sunt aceleasi indiferent de industria in cadrul careia sunt utilizatenh In anul 1967 in Europa se infiinteaza Asociatia Internationala pentru Managementul de proiect (The International Project Management Association - IPMA) Institutul Managementului de Proiect creaza A Guide to the Project Management. Body of Knowledge PMBOK Guide) in anul 1981

Obiectivul proiectului
Orice proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este motivul pentru care proiectul exista si este finantat. Atingerea obiectivului inseamna rezolvarea problemei care a fost identificata la inceputul ciclului de viata al proiectului.

Obiectivul proiectului capata o importanta majora, pentru cain functie de acesta ne stabilim strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, orice obiective trebuie sa fie SMART:

Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. Masurabile rezultatul obtinut trebuie sapoatafi masurat. Acceptate de toti membrii echipei. Realiste pentru a putea fi indeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Pentru atingerea obiectivelor vom avea intotdeauna nevoie de puncte fixe in care sa evaluam fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari

intermediare, facute inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. In cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea nu vor cuprinde doar realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este uaoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfaaurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect ai nu iai va putea exercita una dintre principalele atribuaii care ii revin evaluarea periodica ai permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor ai redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil faaa de orice tip de monitorizare externa.

Ce activitati sunt necesare pentru realizarea proiectului?

Activitatile necesare pentru realizarea proiectelor sunt: 1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achizitionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitatilor de proiect 9. Controlarea executarii proiectului 10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendintelor proiectului 14. Managementul calitatii 15. Managementul problemelor

Ce instrumente pot fi utilizate in elaborarea unui proiect?

Programarea de retea (Network Scheduling)

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)

A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m). Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru "Critical Path Method" Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.

DIAGRAMA GANTT 1.

Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa

preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

Dezavantaje si probleme ale diagramei Gantt. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este ca dependentele dintre doua activitati nu pot fi usor stabilite; ele pot fi doar deduse. Intr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependentelereale poate fi imposibila. Solutie: se traseaza linii care sa uneasca activitatile ce depind una de cealalta. Un alt neajuns a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numarul mare de iteratii care pot fi necesare la trasarea lor. Solutie:pentru a depasi aceasta problema planificatorii utilizeaza de obicei pachete soft care le permit sa actualizeze orice program de activitati fara a mai fi nevoie de trasarea manuala repetata a diagramei, acestea tinand cont de dependentele dintre activitati.

Graficul calendaristic Gantt. Un instrument de mare utilitate in analiza drumului critic il constituie graficul calendaristic tip Gantt, aparut la inceputul secolului. Gantt este o reprezentare grafica a proiectului care simbolizeaza fiecare activitate a proiectului sub forma unei bari orizontale a carei lungime este egala cu durata de timp necesara pentru realizarea activitatii respective. In acest grafic,timpul este reprezentat pe axa orizontala, iar activitatile pe axa verticala, de la prima activitate pana Ia ultima, in ordinea succesiunii lor in timp. Graficul nu arata cum trebuiesc ordonate activitatile ci pur si simplu arata cand trebuie sa inceapa si sa se termine fiecare activitate. Model Grafic Gantt

Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

Planificarea proiectului Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a acestuia. Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi. Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului. Printre documentele de baza se afla: A - Specificatia Lucrarii (SL - SOW), B - Specificatiile de Proiect (Project Specifications), C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones), D - Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS), E - Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS), F - Bugetul Proiectului(Project Budget)

A. Specificatia lucrarii (SL - SOW - Statement of Work) Prima data managerul de proiect va oferi membrilor echipei de proiect Specificatia lucrarii (Statement of Work - prescurtat SOW, tradus si prin "Declaratie de Lucru", "Specificatie de lucru" sau "Rezumat de lucru"). Specificatia Lucrarii contine toate elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga proiectul in ansamblul sau. SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor (SDA). Specificatia Lucrarii (SL) poate cuprinde informatii referitoare la: - Misiunea proiectului (Final Scope); - Obiective (Objectives); - Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect; - Rezultatele finite ale proiectului (Deliverables);

- Bugetul general de proiect - Organigrama generala a proiectului

B. Specificatii de Proiect (Project Specifications) Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la proiect. Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale. Astfel clientul poate afla cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.

C. Jaloanele Proiectului (Project Milestones) Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a incheierii proiectului.

D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure)

Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe

Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc. Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL. SDA imparte proiectul in: - Pachete de lucrari (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie). Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

E. Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure) Structura Detaliata Organizationala (SDO - OBS - Organizational Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura Defalcarii Organizationale") cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor. SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama. In orice caz, SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor. SDO nu este un document esential pentru proiecte, si poate fi valoros pentru proiectele mai complexe.

F. Bugetul Proiectului (Project Budget) Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

Resursele proiectului. Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi : - financiare - umane - materiale - intelectuale - energetice - de spatiu - de timp - de comunicare etc. Planificarea resurselor proiectului .

In cadrul proiectului existenta activitatilor paralele este corecta dpdv logic si pot exista mai multe activitati care se desfasoara in acelasi timp. Din punct de vedere practic,este clar,ca din punctul de vedere al resurselor o zi in care se desfasoara in acelasi timp 10 activitati in loc de una,necesita o organizare si o aprovizionare cu resurse speciale,pentru ca altfel pot aparea dezechilibre in desfasurarea proiectului.

Planificarea resurselor proiectului . Urmarea celor de mai sus,duce la existenta a cel putin 2 probleme importante legate de resursele proiectului: a. problema alocarii resurselor, in care se incearc programarea activitatilor in asa fel incat in nici o zi sa nu se depateasca disponibilul din nici o resursa, b. problema nivelarii resurselor in care se Incearca programarea activitatilor in asa fel incat in toate zilele sa se foloseasca cam aceeasi cantitate de resurse (sau altfel spus, suma variatiilor de Ia o zi Ia alta sa fie minima) Aceasta este valabila in general pentru resurse refolosibile care nu se consuma in timp adica cele care dupa terminarea activitatii Ia care au fost alocate se pot folosi si in alta activitate Resursele de acest tip sunt in principal forta de munca , masinile si utilajele. Planificarea resurselor umane Echipa de proiect si conlucrarea ei este cruciala pentru succesul prolectulul. Dedicarea, expertiza si efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este eseritial ca asteptarile si responsabilitatile sa fie discutate si definite in prealabil deoarece confuzia poate crea neIntelegeri serioase, conflicte interpersonale si probleme care pot tine pe loc proiectul, sau chiar sa II blocheze SOLUTII- Fisele de post , pt. toti membri echipei de proiect; -obligatiile contractuale trecute obligatoriu in toate contractele cu furnizori, beneficiari etc, in mod clar, neindoilnic si trecute si SANCTIUNILE pt. nerespectarea obligatiilor metodele de control al calitatii. RESURSA UMANA SI ROLUL EI IN PROIECTE Desi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mal importanta resursa a unui proiect este cea umana PASI PT. CREAREA ECHIPELOR Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari cativa pasi: 1.descrie activitatile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului 2.transforma activitatile In sarcini de realizat si competente necesare; 3.transforma sarcinile in responsabilitati 4.pe baza responsabilitatilor ce trebule acoperite si a competentelor necesare realizeaza fise de post pentru membrii echipei,numarul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor si de celelalte resurse disponibile (bani echipament, spatiu, etc) 5.selectarea membrilor echipei se poate face atat din interior cat si din afara organizatiei si include obligatoriu un interviu cu fiecare. Desi uneori membrii echipei sunt deja alesi de catre organizatie, este important ca managerul de

proiect sa nu aiba numai responsabilitatea realizarii proiectului ci si autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta Managerul de proiect Managerul proiectului este cel dintai dintre egali: El delega functii si roluri in cadrul echipei ; Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development). Defineste modul in care va circula informatia (chiar si un instrument banal cum ar fi o circulara prin e-mail poate determina probleme daca nu este bine stabilit(cine cand ce si cum) Are nu numai responsabilitatea proiectului ci si autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

PIanificarea financiara a proiectului (bugetul proiectului) Bugetul ofera o imagine clara, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare in implementarea planulul de lucru. Bugetul joaca un rol important in Intregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme in faza de implementarea proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie sa prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si cat va costa - incluzand efectele inflatiei asupra preturilor. Este important sa realizam un buget pe activitati pentru a urmari cheltuielile In mod sistematic, atunci cand ele au fost efectuate. Bugetul este practica partea cea mai sensibila a unul proiect, din doua puncte de vedere. In primul rand, aplicantul care face bugetul este tentat sa fie furat de val si sa completeze toate rubricile din formular, se cera cat mai multmergand pe principiul sa obtinem ceva, se umfla atat costurile, cat si necesitatile-Toate aceste procedee nu sunt benefice proiectului. Trebuie facuta o analiza reala si realista a necesitatilor, si trebuie sa se ia oferte de pret pt. diferitele de categorii de servicii, altfel exista riscul ca: -sa existe neconcordante, diferente intre suma totalurilor de la diferite sectiuni a bugetului detaliat si totalul bugetului proiectului - evaluatorii proiectului pt. a determina eficienta si eficacitatea proiectului acorda atentie speciala bugetului, cauta explicatiile costurilor in descrierea proiectului si daca nu le gasesc corespunzatoare, evaluarea este slaba si poate avea repercursiuni asupra acordarii transelor de finantare

Deci bugetul proiectului reprezinta totalitatea nevoilor si disponibilitatilor financiare pentru proiectul respectiv. Etape In realizarea bugetului BugetuI trebuie sa reflecte resursele reale estimate pentru activitatile desfasurate in prolect. Etape: 1. planifica activitatile proiectului; 2. estimeaza cheltuielile pentru fiecare activitate; 3. estimeaza posibilele surse de venit; 4. reconciliaza eventualele diferente intre cheltuieli si venituri; 5. realizeaza o planificare in timp a cheltuielilor si veniturilor (fluxul de numerar); 6. gaseste solutii pentru evitarea potentialeIor crize de lichiditati; daca deficitul temporar nu poate fi suportat de organizatie bugetul sau planificarea Iui In timp vor trebui reconsiderate; 7. supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul, finantatorului; 8. stabileste procedura de supraveghere permanenta in timpul implementarii a cheltuielilor comparativ cu bugetul; 9. revizuieste si actualizeaza periodic bugetul: bugetulul ca instrument este asociat direct cu planificarea activitatilor substructurale organizationale ale proiectului Iti redefinesc obiectivele cu ocazia elaborarii bugetului, -eIaborarea stimuleaza comunicarea in cadrul prolectulul si contribule Ia stingerea conflictelor -asigura o baza pentru sistemul de monitorizare si control; -permite formularea de prioritati si responsabilitati date pentru diferitele sub-structuri ale proiectului. Elaborarea bugetului

Este parte a managementului financiar al proiectului, alaturi de: Contabilitate si administrarea financiara; Analiza financiara; Aprovizionarea si managementul stoc-urilor; Contractari; Utilizarea unor servicii de specialitate; Cum arata Un buget ?

Nu exista un format unanim agreat! Poate fi o matrice grupand diferite tipuri de costuri, Poate fi completat cu lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost si cu planificarea fluxurilor de numerar

Tipuri de bugete I. Bugete pe categorii de cheltuieli; II. Bugete pe surse de finantare III. Bugete pe categori de cheltuieli si de activitati

Recomandari privind intocmirea bugetului

1.Intocmirea unul buget corect va dura destul de mult, deci Incepeti din timp; 2.Consulta la Intocmirea bugetului pe toate persoanele implicate in acesta si veti avea mai multe sanse sa fie realist si in plus, va asigurati ca el va fi inteles si acceptat in mod flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control; 3.Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare

TIPURI DE COSTURI SI CE INCLUD ELE 1. Costuri de transport Acestea includ toate cheltuielile legate de calatorii (bilete de avion, tren, autobuz), care trebule sa se regaseasca In activitasi. Cheltuielile de transport in localitate nu se admit decat daca sunt pe deplin justificate 2. 2.Costuri de personal t Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanta, onorarille pentru personalul inclus In prolect. Aceste costuri includ taxele si impoziltele legale ce trebule sa fie platite catre stat. Tot aici intra diurna salariatilor proiectului. Se recomanda sa aceste costuri sa nu depateasca sumele practicate In mod curent In organizasie, sau pe pita interna. flexibil si nu privit ca o masura birocratica de control; 3. Costuri echipamente-bunuri Include toate cheltuielile pentru achizitionarea sau Inchirierea echipamentebor (bununlor in vaboarea de peste 15 milioane let si Cu durata mai mare de I an) calculatoare, imprimanta, scanner, fax, telefon, camera video, Copiator, etc. Tot aici, Ia unele programe de finanlare sunt incluse costurile pentru mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate programele de finantare finanteaza costuri pentru chipament. Unele finanteaza doar partial aceste costuri, ca si cum ar fi vorba dde Inchiriere temporara 4 Costuri directe legate de proiect Depinde foarte mult de Ia un program Ia altub ce tipuri de costuri sunt incluse aici In principiu, sunt acelea care nu se regasesc In nici o alta categorte si sunt strans legate de activitati specifice ale protectulut De exemplu pot ft (daca nu au o rubrica separata) cazare I masa participanti seminar inchiriere salt consumabile publicatu 5 Costuri indirecte legate de proiect Acestea includ o cota parte din cheltuielile curente ale organizatiei, necesare bunei desfaturari ale proiectului (Iumina intretinere telefon secretara curatenie etc ) In general se accepta un procent din costunle directe eligibile ale proiectului 7% maximum 6. Alte tipuri de costuri costuri legate de constructu si teren, costuri pentru servicu (conferinte, seminarii traduceri, evaluare, audit, publicatii, etc) aceste costuri se refera Ia sub-contractare (adica plata catre o firma pentru a livra anumite servicii),-7.costuri neprevazute (maxim 5%).

Planificarea costurilor pe durata proiectului Fluxul de numerar-CASH-FLOW

Scopul realizarii fIux de numerar (cash-flow) este acela de a compara incasarile cu platile efectuate intr-o operatiune determinata Datele furnizate de situatia fluxulul de numerar, impreuna cu cele furnizate de bilant si de situatia contului de executie (rezultat), trebuie sa dea posibilitatea utilizatorului sa identifice: Capacitatea organizatiei de a genera in viitor numerar net din incasari, capabil sa acopere plata obligatiilor financiare; Necesitatea de finantare externa a organizatiel; Motivele existentei diferentelor intre veniturile nete si fluxul net de numerar pentru activitatea curenta; Influenta existentei sau non-existentei numerarului in tranzactiile financiare si investitionale. Situatia fluxului de numerar Situatia fluxulul de numerar este unul dintre instrumentele obligatorii in realizarea analizei financiare Ea explica modificarile de numerar prin listarea activitatilor care conduc la cresterea sau descresterea numerarului. Fiecare dintre aceste activitati de crestere sau descrestere a numerarului este catalogata in functie de una dintre cele trel categorii de activitatii curente, de investitli sau financiare Situatia fluxului de numerar se poate realiza prin metoda directa (cea mai utilizata) sau pnn metoda indirecta Situatia fluxului de numerar (in special prin metoda directa) pune Ia dispozitia utilizatorului detalii referitoare la tranzactiile curente, investitionale si financiare ale organizatiei, care implica numeraR

Cele 3 fluxuri de numerar Analiza celor trei fluxuri de numerar permite stabilirea punctelor tari si slabe actuale si potentia1e, ale organizasiei. 0 crestere puternica si constanta de numerar din activitatea curenta pe o perioada indelungata reprezinta un semnal pozitiv. In cazul constatarii unei descresteri accentuate a numerarulul

din activitatea curenta se impune cu necesitate efectuarea unet analize asupra situatiei stocuribr si asupra situatiei Incasarilor Am aratat mal sus ca informaitile din situatia fluxurilor de numerar trebuie corelate cu informatule din bilant si din contul de executie (rezultat) Acest lucru este necesar pentru ca elementele de activ ale bilantului sunt , direct proportionale cu volumul activitatilor (vanzarilor), pasivele curente se autogenereaza In functie de volumul activelor curente, activul bilantului este format din nevola de fond de rulment si activepe termen lung; pasivul bilantului este format din datoria pe termen lung si capital propriu; modificarile elementelor de bilant au influente asupra fluxurilor de numerar; cresterea de active necesita numerar suplimentar, scaderea activelor genereaza numerar; cresterea pasivelor reprezinta sursa suplimentara de numerar; scaderea pasivelor reprezinta o diminuarea a numerarului disponibil

Concluzii despre bugete Bugetele cuantifica activitati adica ele confera valoare In bani Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel incat resursele sa fle cheltuite numai pentru activitati care sprijina obiectivele proiectului; Bugetele identffica ce resurse sunt necesare si cand sunt solicitate; Bugetele permit examinarea obiectivelor si activitti/or unui proiect din punct de vedere al costulul actual; Un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.

In situatii de instabilitate monetara, compania se poate confrunta frecvent cu lipsa incasarilor, ceea ce va duce implicit la blocarea productiei vandabile. Este o situatie des intalnita in prezent in cadrul multor firme romanesti, care inregistreaza in bilantul contabil rezultate favorabile, dar nu si echivalentul lor monetar in conturile bancare. Cash flow (fluxul de numerar sau fluxul de trezorerie) reprezinta diferenta dintre incasarile si platile curente ale unei firme, pe o anumita perioada de timp. Acesta indica solvabilitatea si lichiditatea firmei si exprima derularea fluxurilor comerciale, ceea ce arata rentabilitatea unei firme. Insa, nu intotdeauna rentabilitatea implica nivelul de lichiditate. Cash flow-ul este un tabel, asemanator unei balante de verificare, care ofera informatii despre stadiul rezultatelor si al rulajelor si ajuta sa planificati activitatea viitoare a firmei De obicei, cash flow-ul se construieste pentru perioade de timp relativ mici (luna, trimestru), dar se poate realiza si pentru un an. Cash-flow-ul se prezinta sub trei componente, dintre care: - Cash-flow-ul operational este cel generat de operatiuni interne, adica banii proveniti din vanzarea produsului

sau serviciului firmei. Acesta este cea mai importanta sursa de venit si pentru ca este generata intern, inseamna ca aceasta poate fi controlata si imbunatatita. - Cash-flow-ul de investitii reprezinta banii generati intern din activitati nonoperationale. Cash-flow-ul de investitii include banii investiti in echipament sau in mijloacele fixe, aceste investitii reprezintand profitul unei companii pe temen lung. - Cash-flow-ul financiar provine din surse externe precum debitori, investitori sau actionari; de asemenea, acordari sau plati de imprumuturi, plati pentru dividente si toate aceste activitati care trebuie trecute in cash-flow-ul financiar. Cum se poate imbunatati fluxul de numerar Imbunatatirea fluxului de numerar necesita in primul rand un invetar mai riguros. Folosirea disponibilitatilor banesti poate bloca sume importante. Asadar, asigurati-va un ritm normal de inventar. Totodata, incercati sa facturati produsele imediat ce le-ati livrat si primiti facturile doar dupa terminarea proiectelor, si tineti un raport riguros asupra conturilor de facturare. De asemenea, analistii financiari sfatuiesc sa nu va extindeti dacat in momentul in care puteti sa suportati acest plan de expansiune; aceasta costa bani si trebuie sa va asigurati ca ii aveti. Pentru situatiile neprevazute puteti sa treceti la economii pentru a evita imposibilitatea de plata. Indiferent de situatia economica si dinamica ei veti face fata unor situatii dure doar daca sunteti pregatit. In acelasi timp, expertii recomanda ca plata sa fie facuta imediat, ci la 30 - 60 zile, spre exemplu. Daca furnizorii vor banii mai repede, folositi aceasta ca un pretext in negocierea de a obtine discounturi. Un alt criteriu important care asigura un cash-flow favorabil consta in verificarea preturilor concurentei prin comparatie cu cele proprii, incercand sa stabiliti un nivel echilibrat. Pentru aceasta puteti utiliza si internetul , care este un instrument foarte util in compararea preturilor si a produselor. Marele avantaj al acestui gen de evidenta este flexibilitatea, deoarece cash flowul include toate informatiile de care aveti nevoie. Primul lucru care trebuie urmat pentru a evita o criza financiara este o previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent stie ca previziunile de numerar se fac atat pe termen scurt (saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cat si pe termen lung (anual, pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei.

Matricea Iogica (Cadrul Logic)-Generalitati 1. INTRODUCERE In 1992, Comisia Europeana (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , in traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezinta un set de instrumente pentru elaborarea si managementul proiectului, bazat pe metoda de analiza a Cadrului Logic (Matricea Logica) Obiectivul PCM vizeaza imbunatatirea managementului proiectelor/programelor de toate

tipurile prin luarea in considerare a tuturor aspectelor esentiale si conditiilor cadru in elaborarea si in implementarea proiectelor . Aceste conditii sunt: 1. Obiective clare si realiste pentru proiecte sau programe: _ distinctie clara intre obiective si mijloacele de realizare a acestora; _ definitie clara si realista a Scopului Proiectului, care trebuie sa implice, intotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) tinta si pt. beneficiarii finali; _ supozitii si preconditii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influenta semnificativ succesul acestuia. 2. FACTORI AI CALITATII care inttaresc beneficiile proiectului pe termen lung: _ un cadru politic stabil, in specialpentru politicile sectoriale si regionale; _ alegerea tehnologiilor potrivite, utilizand, de exemplu, resurse locale regenerabile; _ respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; _ capacitatea de management a institutiilor publice sau private care Implementeaza proiectele si programele; _ viabilitatea economica,financiara a proiectelor ,durabilitatea beneficiilor generate de acestea; _ integrarea aspectelor de protectie a mediului; _ considerarea diferentelor dintre barbati si femei, ce trebuie recunoscute, si a tratamentului inechitabil intre barbati si femei ce trebuie eradicat; 3. Consecventa cu, si contributia la, realizarea cuprinzatoare a obiectivelor politicii CE prin proiecte si programe: PCM reprezinta o colectie de concepte si instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluzand: _ conceptul de ciclu al proiectului _ analiza factorilor interesati (factori interesati stakeholders, in limba englez_) _ instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea Logica ) _ indicatori cheie ai calitatii _ planuri de activitatiii si resurse _ structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului. In terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente si documente standardizate de-a lungul duratei de viata (ciclului) a unui proiect poarta numele de abordare integrata.

Proiectele se realizeaza intr-o succesiune de etape,pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect,intr-un domeniu :de ex. Resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc. Ideea de proiect este formulata, implementata, evaluata , parcurgand practic toate cele 6 faze PCM: 1.PROGRAMAREA 2.IDENTIFICAREA 3.FORMULAREA 4.FINANTAREA 5.IMPLEMENTAREA 6.EVALUAREA 1.PROGRAMAREA Este prima faza a PCM, consta in stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o tara sau cu o regiune, tinand cont de negocieri si consultari cu guvernul tarii respective,cu factorii interesati, urmarind analiza problemelor, a oportunitatilor de dezvoltare ,ale tarii/regiunii, tinand cont si de prioritatile UE, ale tarii in cauza, ale institutiilor financiare,precum si de capacitatea financiara a celor implicati. Daca se ajunge la concluzia ca trebuie acordat sprijin pe anumite domenii de activitate,incep sa se schiteze idei, programe care duc in final la proiecte.Rezultatul se regaseste intr-un Document Strategic de Tara sau Regional. Exemple extrase din Planul National de dezvoltare a Romaniei-turism si sectorul IMM-urilor Studiul de caz 1 EUROTURISM Planul National de Dezvoltare 2000-2002-Proiectele care vor fi finantate vor avea ca tinta investitiile majore in dezvoltarea si modernizarea infrastructurii hard-drumuri, alimentare cu apa, canalizare in domeniul turismului, car si infrastructurii soft-formare resurse umane,marketing-in perpectiva cresteii competitivitatii turismului romanesc pe piata internationala. Studiul de caz 2 Dezvoltarea capacitatii manageriale PND 2000-2002 Sprijin pt. dezvoltarea sectorului productiv IMM,prin utilizarea diferitelor instrumente pt. a sprijini IMM-urile productive, cum ar fi: Fonduri pt. constituirea capitalului de risc; Granturi pt. IMM urile industriale, in zone defavorizate; Infiintarea unor centre de formare a resurselor umane interregionale

IDENTIFICAREA

In aceasta faza ,conform Documentului Strategic, se analizeaza problemelesituatii dificile care nu convin si pe care dorim sa le depasim,precum si ideile si interesele posibililor factori interesati. Se pot elabora studii de pre-fezabilitate, se pot face analize comparativa unor optiuni specifice si recomandari pt studii ulterioare

FORMULAREA In aceasta faza ,conform Documentului Strategic, se analizeaza problemelesituatii dificile care nu convin si pe care dorim sa le depasim,precum si ideile si interesele posibililor factori interesati. Se pot elabora studii de pre-fezabilitate, se pot face analize comparativa unor optiuni specifice si recomandari pt studii ulterioare In aceasta faza se analizeaza aspectele importante ale ideii de proiect, tinand cont de obiectivele generale si prioritatile Documentului strategic de Tara sau Regional, de indicatorii cheie de calitate, de opiniile principalilor factori interesati Atat beneficiarii direti ai proiectului si factorii interesati,trebuie sa participe activ la detalierea ideii si sa fie consultati periodic In aceasta etapa se pot face : -studii de fundamentare, - analiza riscului -planuri detaliate de implementare a activitatilor,incluzand Cadrul Logic FINANTAREA Propunerea de finantare, se elaboreaza sub forma unei cereri de finantare,ce se completeaza intr-un formular standardizat(aplicatie), diferit pt. fiecare tip de program de finantare in parte. Aplicatia este insotita de anexe, ce fac parte integranta din cerere si o justifica. Aplicatiile se depun la Unitatea de implementare a Programului ex. Agentia pt. Dezvoltare Regionala, Biroul Regional Sapard etc, prin care se finanteaza proiectul .. O.comisie de evaluare a propunerilor va decide dupa anumite criterii de selectie daca proiectul in cauza va fi sau nu finantat.. In cazul unui raspuns pozitiv, se va semna pt proiect un Contract de finantare intre Autoritatea contractanta si Beneficiarul aplicant (iar in cazul Programelor contractul se va incheia intre Institutia specializata a donatoruluiin cazul UE Comisia Europeana si tara receptoare )

IMPLEMENTAREA Resursele materiale si umane alocate implementarii proiectului sunt utilizate pt. indeplinirea scopului propus, a obiectivelor generale ale proiectului, iar rezultatele proiectului se adreseaza grupurilor tinta si beneficirilor activitatile implementate implica incheierea de contracte pt. realizarea de studii, asistenta tehnica, achizitii de bunuri, lucrari, servicii. Evolutia activitatilor proiectului este monitorizata, urmarindu-se progresul acestuia.

EVALUAREA

Evaluarea reprezinta estimarea sistemica, obiectiva a unui proiect, program, politica in derulare sau finalizata, practic se poate face in maimulte faze ale proiectului In faza de implementare evaluare intermediara; la sfarsitul fazei de implementare- evaluare finala dupa perioada de implementare ex-post evaluare Scopul evaluarii :de a compara coerenta rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinand eficienta, eficacitatea, impactul, durabilitatea proiectului, de a servi drept bune practi, de lectii pt. proiecte/programe viitoare

PRINCIPIILE CHEIE ALE PCM Durata si importanta fiecarei faze a PCM , pot fi diferite, dar procesul de baza este acelasi,pt. toate proiectele, indiferent de domeniu :resurse umane, infrastructura, agricultura, mediu, turism,dezvoltare sector IMM,etc. Principiile de baza PCM sunt: Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) in elaborarea proiectului; Elaborarea in fiecare etapa a documentelor cheie, de buna calitate; Consultarea si implicarea cat mai mult a factorilor cheie interesati; Formularea clara a Scopului proiectului,prin prisma beneficiilor durabile ale grupurilor tinta; Incorporarea, inca din faza de formulare a aspectelor cheie ale calitatii.

FORMATUL SI STRUCTURA DOCUMENTELOR PROIECTULUI DESCRIEREA CONTINUTULUI PE CAPITOLE:

1.Informatii de identificare
1.1.Numarul de identificare al proiectului: este un numar de inregistrare folosit de Comisie pentru proiecte. La momentul elaborarii fisei nu este necesara completarea acestui numar. 1.2.Titlul Titlul trebuie sa descrie bine proiectul, sa redea o imagine corecta si sa ajute la obtinerea sprijinului maxim pentru ideea dvs. de proiect. Un titlu bine ales va ajuta sa captati atentia si sa aprindeti imaginatia atat in Romania cat si in Comisie. Tineti minte: un titlu comun sugereaza un proiect comun. Un titlu lung sugereaza birocratie. Deseori poate fi o idee buna sa discutati o serie de posibile titluri de proiect in cadrul institutiei dumneavoastra dar si cu persoane din exterior. Ultima categorie ar putea sa includa una sau doua persoane de alta nationalitate. Testand optiunile cu acestia va veti asigura ca titlul este tradus bine. 1.3.Amplasare Defineste amplasarea geografica sau institutionala a proiectului dvs. Pentru majoritatea proiectelor de investitii, amplasarea proiectului dvs. poate fi usor de determinat. Poduri peste Dunare, sau un punct de frontiera modernizat au o amplasare geografica clara.

2.Obiective
2.1.Obiective generale Obiectivele generale se preiau din matricea logica a proiectului care este recomandat sa fie elaborata anterior fisei sumare standard. Este de asemenea recomandabil ca formularea obiectivelor sa fie obligatoriu insotita de un indicator de performanta, care da imaginea masurii in care obiectivul urmeaza sa fie atins. In exemplul de mai sus a fost propus urmatorul indicator de performanta: 2.2.Obiective specifice Ca si obiectivul general, de dezvotare, obiectivele specifice sunt preluate din matricea logica a proiectului. Obiectivele multiple fac dificila monitorizarea proiectului si evaluarea rezultatelor sale. Daca va limitati la un singur obiectiv imediat, progresul proiectului este mai usor de masurat, si este mai usor sa informati permanent managerii de proiect asupra rezultatelor proiectului. Incercati sa fiti cat mai concisi posibil. Incercati sa transpuneti obiectivul pe termen lung intr-o propozitie si obiectivele imediate in nu mai mult de cinci propozitii

3.Descriere
3.1.Cadru general si justificare Acest subcapitol trebuie sa sintetizeze rezultatele analizei problemelor si trebuie sa explice succint si convingator ratiunea de a fi a proiectului propus. Continutul minim al acestui subcapitol trebuie sa includa: Explicatii privind originea proiectului si ratiunea pentru care este propus Implicarea societatii civile

Legaturi cu alte proiecte Rezultate scontate Descrierea proiectului dvs trebuie sa conduca la o intelegere clara a utilizarii pe care intentionati sa o dati fondurilor Phare asteptate. In primul rand de ce este intreprins proiectul originile proiectului dvs. si ce legaturi trecute si prezente poate avea proiectul dvs. cu proiecte de natura similaraa. Apoi, va trebui sa descrieti ce rezultat asteptati de la actiunile planificate si care vor fi aceste actiuni. 3.2. Activitati Definiti activitatile, alte contracte specifice sau aranjamente care trebuie intreprinse pentru a atinge rezultatele directe ale proiectului dvs. Descrierea poate acoperi una sau mai multe din urmatoarele activitati: Contractarea serviciilor, de exemplu, ale lectorilor sau expertilor tehnici in acest caz, va trebui, de exemplu, sa specificati cati lectori sunt necesari pentru a instrui cate persone si in ce materii. Sau ar trebui sa descrieti cati experti vor fi alocati pentru ce sarcini si pentru cat timp. Achizitionarea de echipamente si materiale specificati cel putin ce tip de echipament si masini vor fi achizitionte si fiti cat mai precisi in detalii tehnice si cantitati daca se poate. Contractarea lucrarilor publice descrieti ce cladiri sau contructii vor fi construite, marimea lor sau capacitatea si amplasarea. Alte descrieri de activitati pot fi mai complexe, de obicei umpland cateva pagini de text. Aceasta se aplica in special la fisele de proiect care prezinta aranjamente de twinning. In aceste cazuri si date fiind cerintele formale ale Comisiei, un anumit grad de 21 complexitate nu poate fi evitat. In propriile dvs. proiecte, ar trebui sa fiti cat de concisi posibil. Pentru a fi gata de licitatie, toata activitatea pregatitoare a proiectului trebuie sa fie completa. Pregatirea trebuie sa fi acoperit gama intreaga de conditii tehnice, institutionale, economice si financiare necesare pentru a realiza obiectivele proiectului. In realitate, numai cateva proiecte vor putea sa satisfaca aceste cerinte. Cu toate astea, in descrierea dvs, si, bineinteles in planul dvs. de implementare trebuie sa fiti atenti sa nu pareti prea intarziati cu pregatirile in raport cu planificarea. Ar trebui de asemenea sa aveti grija sa nu pareti nerealist de optimisti. Pastrati o balanta realista si explicati pozitia dvs. daca este necesar. 3.3. Rezultate Trebuie sa descrieti ce modalitate de implementare va fi adoptata pana la sfarsitul proiectului, si cum va contribui aceasta la realizarea obiectivelor imediate. Un sumar al descrierilor va fi inserat in matricea logica. Rezultatele ar trebui definite si structurate in conformitate cu logica interna a proiectului. Structura va fi de asemenea folosita si in descrierea proiectului si in sectiuni ulterioare ale fisei pentru redactarea bugetului si graficului de implementare a proiectului. 3.4Lectii invatate Mentionati in ce mod ati incorporat in designul proiectului concluziile si recomandarile din evaluarile precedente si din rapoartele de monitorizare si evaluare.

4. Cadrul institutional Pentru prezentarea cadrului institutional al proiectului dvs, se asteapta sa listati principalele institutii implicate in planificarea si indeplinirea proiectului, si orice constrangeri organizattionale previzibile. Daca proiectul isi va schimba acest cadru, va trebui sa indicati schimbarile. Pentru proiecte de investitii, in special pentru acelea care implica munca pe baza de contract pentru proceduri specifice, trebuie sa specificati cine va fi inginerul proiectului (responsabil cu furnizarea locului pentru constructie si cu plata contractorului), cine va fi angajatorul, si cine va deveni proprietarul activelor dupa terminarea proiectului si care va folosi si va intretine activele pe termen lung. Puteti identifica managerul de proiect, in etapa de concepere a proiectului, daca este posibil. Managerul de proiect este persoana care va organiza sarcinile proiectului, va aloca resursele, va motiva personalul, va raporta diferitelor organisme cu rol de supervizare - si care va fi responsabil sa incheie proiectul la timp si in cadrul bugetului alocat. Daca persoanele responsabile sunt cunoscute, acest lucru poate duce la o accelerare a derularii activitatilor in timpul implementarii ulterioare a proiectului. In final, daca puteti, oferiti o scurta descriere a capacitatii institutiilor si a managerului de proiect de a-si asuma responsabilitatile in cadrul proiectului. Daca nu previzionati nici o problema, confirmati ca necesarul de capacitate este asigurat. Daca anticipati probleme, de exemplu: experienta manageriala precara, fiti pregatiti sa explicati cum le veti depasi.

5. Detalierea bugetului
Bugetul proiectului ar trebui impartit in componente care oglindesc structura descrierii proiectului. Toate proiectele de investitii suportate de Phare trebuie sa primeasca cofinantare din fondurile publice nationale. O serie de proiecte de constructie institutionala vor avea de asemenea si co-finantari nationale. Aceasta ar trebui cuantificata si inclusa in tabelul de mai jos. Cuantificati co-finantarea din surse nationale (inclusiv sectorul privat daca este cazul). Cuantificati si mentionati gradul de certitudine al co-finantarii IFI - Institutii Financiare Internationale (ex. aprobata, in curs de evaluare, etc.) Programele sectoriale si caracteristicile lor. In ultima perioada s-au depus eforturi importante pt. ca proiectele si programele sa devina parte integranta a unor plitici nationale si regionale coerente si pt. a se imbunatati coordonarea organizatiilor finantatoare (donatorilor).Aceasta abordare nu a fost suficienta si a determinat comunitatea donatorilor sa se orienteze spre PROGRAME SECTORIALE. Donatorii practic au evoluat de la sprijin financiar acordat pt.activitati specifice,la cofinantare,impreuna cu tara partenera, cu alti donatori a unor politici de dezvoltare. CARACTERISTICILE P.S. 1.Prin document politic sectorial/cadru strategic,guvernul are responsabilitatea de a stabili prioritati si standarde care se aplica intregii activitati publice in sectorul vizat,inclusiv cea finantata de donatori 2. Toate finantarile pt. sectorul vizat sprijina o singura politica sectoriala,fiind sustinute de un program de cheltuieli,aflat sub coordonarea guvernului;

3.Partenerii-donatori si receptori-adopta pozitii comune pt. asectorul vizat si pt. subsectoare,cu scopul cofinantarii actiunilor specifice.

Ciclul Programului Sectorial si fazele -CPSPornind de la Documentul Strategic de Tara,Ciclul Programului Sectorial CPS este comparabil cu cel al proiectului. Faze CPS In faza de PROGRAMARE ,Doc. Strategic de Tara identifica sectoarele care sa fie sprijinite,prin consultari-guvern-donatori-factori interesati,la nivel national si sectorial, prin analize macroeconomice,estimandu-se calitatea managementului fiantelor publice, politicile sectoriale,obiective si cheltuieli la nivel sectorial etc. In faza de IDENTIFICARE are loc estimarea preliminara a programului sectorial,guvernul si donatorii stabilind un acord gadru asupra politicii si strategiei sectoriale, iar rezultatul poate fi decizia de a continua sau nu cooperarea pt. acel program sectorial; 3.In faza de FORMULARE , accentul e pus pe elaborarea detaliata a programului sectorial,realizand un acord asupra principiilor care vor guverna implementarea programului,stabilind totodata prioritatile sectorului, reformele necesare si investitiile care trebuie facute; 4. In faza de FINANTARE se ia decizia privind finantarea programului si se incheie Acordul de finantare.; 5.In faza de IMPLEMENTARE , programul sectorial este insusit de guvern ca parte integranta a programului de cheltuieli publice, iar urmarirea cheltuielilor nu se limiteaza doar la contributia CE ,ci se extinde la intreaga finantare a programului sectorial,incluzand fondurile guvernului si ale altor factori interesati.; 6. Faza de EVALUARE se concentreaza pe concluziile si recomandarile cu privire la rezultatele pe termen lung, asupra imbunatatirii programelor si politicilor sectoriale

Planul de afaceri
Elemente de principiu Avand ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregatit pentru implementare, "Planuri de afaceri" are de obicei, o structura simplificata, necesitand un volum mai redus de date si de analize. Minimal, urmatoarele aspecte trebuie precizate: CONTINUT (orientativ) 1. Sumarul (prospect) 2. Istoricul companiei 3. Produsele si serviciile 4. Analiza pietei

5. Strategia si planul de marketing 6. Planul de cercetare dezvoltare 7. Management si organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente si unitati tehnologice 10. Planul de finantare ANEXE (uzual) - CuriculumVitae pentru manager si principalele persoane implicate - Planul tehnologic - Planul privind piata - Tabele de calcul In continuare, sunt prezentate, in detaliu, referirile care trebuie facute la fiecare capitol. 1.1. Sumarul Sumarul este denumit uneori Rezumat si concluzii (unele organizatii financiare il denumesc prospect, deoarece nu trebuie sa contina mai mult de 3-4 pagini si trebuie sa prezinte un continut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri cu accent pe urmatoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activitati principale data infiintarii proprietarii/autorii afacerii pozitionarea pe piata obiective b) Produse si servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fata de competitori c) Oportunitati de piata si de afaceri piata tinta marimea si structura pietei semnalarea oportunitatilor d) Aspecte financiare semnificative (proiectii) vanzari proiecte profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare alte oportunitati financiare

1.2. Istoricul si prezentul companiei Atunci cand in proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independenta de cercetare-dezvoltare si un aplicator industrial, in centrul prezentarii va fi situata compania care primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va raspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, si prezentarea celuilalt partener este la fel de importanta. In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Prezentare societate Istoricul afacerii si acum s-a reusit Situatia prezenta Cine/ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei/acestei afaceri Pozitia financiara Tinta afacerilor b) Afacerea curenta descriere obiective produse piete tinta consumatori importanti pozitia pe piata % de piata alte avantaje c) Proprietari activitate trecuta si actualitati d) Pozitie actuala veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (masurabile) - Tinte: nivelul vanzarilor rata de crestere profitabilitati cota de piata

1.3. Produsele si serviciile In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum raspund nevoilor pieTei (cererea pietei, avantajele ofertei) descriere si specificatii (descriere generala, trasaturi principale, specificatii, utilizare) cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente in prezent si in viitor, grupate dupa diversi parametri: pret, mod de utilizare, marime, greutate, perioada de garantie, timp de interventie) 1.4. Analiza pietei In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: principalele caracteristici ale pieTei interne (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieTei externe (descriere generala, oportunitati, segmentare, marime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri) 1.5. Strategia si planul de marketing In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Planul de punere pe piata, pretul/costul, volumul vanzarilor b) Strategia pietele tinta si segmentele vizate strategia de desfacere politica de pret promovare si reclama aliante strategice pozitia de adoptat fata de competitori organizarea activitatii de marketing c) Puncte tari si puncte sabe Tehnologie: Performanta, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de piata, Distributia, Pretul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firma: Marime, Angajati, Aliante posibile 1.6. Planul de cercetare-dezvoltare In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: Scop si obiective Descriere sumara Principalele activitati si agenda de lucru Riscuri si planuri de rezerva Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare 1.7. Management si organizare In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Scurta prezentare a echipei pozitie responsabilitati experienta educatie

b) Organizatia structura compartimente linii de productie comunicare si relatii c) Organigrama a consortiului / echipei proiectului 1.8. Planul de lucru In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: a) Productie structurarea procesarea necesar de echipamente si consumuri de utilitati principalele colaborari furnizori b) Servicii structura organizatorica servicii si activitati utilitati si echipamente furnizori 1.9. Utilitati si echipamente In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: echipamente, alte dotari si investitii costurile de achizitie si exploatare graficul de asigurare cu investitiile / dotarile necesare 1.10 Planul de finantare In cadrul acestui capitol se vor analiza urmatoarele: valoarea totala a investitiei si a altor resurse necesare proiectului sursa financiara momentul alocarii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunzatoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului deafaceri" este necesara efectuarea unei analize financiare si economice care impune o achizitie si prelucrare a datelor respective iar la sfirsit formularea concluziilor. In cele ce urmeaza sint prezentate modalitatile de rezolvare a celor de mai sus.

Analiza financiara si economica

1 Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este sa furnizeze factorilor de decizie informatiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc sa-l finanteze. Pentru un initiator care doreste sa-si investeasca capitalul de risc in proiectul propus, obiectivul de baza al analizei financiare este sa determine daca investitia ii va genera un canal de venit pe viitor, care sa egaleze sau sa depaseasca costul de substitutie al capitalului (gradul de valorificare in cea mai buna alternativa). Obiectivele analizei financiare sint urmatoarele: - determinarea celei mai atragatoare variante, dupa evaluarea tuturor variantelor potentiale privind configuratia proiectului si directia corespunzatoare de actiune; - intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecarei etape de executie a proiectului; - ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa acopere necesitatile in timpul desfasurarii operatiunilor, sa asigure o disponibilitate regulata a marfurilor si serviciilor si satisfacerea tuturor obligatiilor financiare (serviciul datoriei, in special); - sa verifice daca vor rezulta niveluri corespunzatoare de profit si de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitatii unui proiect se poate face pe mai multe planuri si anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiara; - pe baza de indicatori fiananciari; - pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiza a riscului. De obicei, anumiti indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. 2. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata interna de rentabilitate a) Definitie, mod de calcul Viabilitatea financiara a unui proiect poate fi apreciata prin calculul urmatorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata interna de rentabilitate financiara (RIRF)

1. Venitul net actualizat

1. Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Se definesc urmatoarele: - Rata de actualizare folosita este costul de substitutie al capitalului, exprimat in procente din valoarea capitalului. - Costul de substitutie al capitalului reprezinta rentabilitatea potentiala a investitiei la care s-a renuntat, prin angajarea capitalului in proiectul prezent. Se mai numeste si productivitatea marginala a capitalului. Se foloseste ca o rata limita in luarea deciziei de investitie. - Rata limita, este rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%. Formula de calcul a VNA este:

unde: Vt = venitul net in anul t It = costul de investitie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, intre 9 si 15%, putand avea valori pana la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formata din anii t=1,2..., D Interpretare: Daca VNA > 0, se estimeaza ca proiectul poate se poate accepta.

2. Rata interna de rentabilitate financiara.

Cea mai folosita metoda pentru aprecierea viabilitatii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiara (RIRF). Definitie: RIRF reprezinta acea rata de actualizare pentru care VNA =0 Rezolvarea ecuatiei urmatoare, avand necunoscuta factorul de actualizare Si, ne ofera valoarea RIRF.

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar daca: RIRF cu costul de substitutie al capitalului (rentabilitatea marginala) Mecanismul actualizarii fluxului de venituri nete: - se alege o rata de actualizare arbitrara (ex:10%), care se aplica tuturor valorilor cuprinse in fluxul de venituri nete;

- daca suma valorilor actualizate este pozitiva, se alege o rata de actualizare mai mare si se repeta operatiunea pana cand VNA devine negativ; - dupa 4-5 incercari se poate obtine acea rata de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de zero).

Analiza pe baza de indicatori financiari

Indicatorii financiari sunt frecvent folositi, fiind calculati la inceputul analizei financiare, in scopul facilitarii acesteia. Ei se calculeaza pe baza Bilantului, Bugetului de venituri si cheltuieli si Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se impart in 4 categorii, conform recomandarilor Bancii Mondiale: I- indicatori de lichiditate II- indicatori de solvabilitate III- indicatori de gestiune IV- indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare:

I.Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditatii generale (Current Ratio) (RL)

unde: Active curente cuprind: - numerar; - sume debitoare; - stocuri Active pasive cuprind: - sume creditoare (conturi de platit) - imprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprima capacitatea unei organizatii de a face fata datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: pentru functionarul bancar, rata lichiditatii generale indica marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pana in momentul in care apar dificultati in respectarea obligatiilor curente.

Regula empirica: RL = 2:1 2) Testul acid (Rata lichiditatii imediate Quick Ratio) (RTA)

Interpretare: - Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizari (nu pot fi transformate rapid in numerar) - Aceasta rata este folosita de bancile comerciale. Daca este prea mica, este un semn de nesiguranta pentru bancile care confera creditul. Regula empirica: RTA 1. Totusi 1:1 este prea conservator intr-un mediu afectat de inflatie.

II. Indicatori de solvabilitate

3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe Solvabilitatea exprima capacitatea unei organizatii de a-si onora obligatiile fata de terti din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)

unde: Capital social = Capital subscris + Profit retinut Interpretare: Cand se exprima sub forma de coeficient, indica ponderea datoriei pe termen lung in capital total. 5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA) RAA indica de cate ori valoarea activelor fixe nete acopera suma imprumuturilor la termen.

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaza solvabilitatea proiectelor. Indica de cate ori incasarile din operatiunile firmei, inainte de plata dobanzilor, acopera serviciul datoriei (ratele anuale ale imprumuturilor + plata dobanzilor aferente). RDA poate fi calculata: a) inainte de impozitare b) dupa impozitare

O tendinta descrescatoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste

III. Indicatori de gestiune

7) Viteza vanzarilor (Average Collection Period) (Vv ) Vv se exprima in zilesi se calculeaza cu formul de mai jos dupa cum urmeaza:

Acest indicator reflecta: - eficienta conducerii din punct de vedere al platii datoriilor; - politica de creditare a companiei fata de clienti Interpretare Daca VV > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de catre societate ste critica, deci s-ar putea ca societatea sa fie nevoita sa apeleze la imprumuturi suplimentare 8) Viteza de rotatie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS ) RS exprima viteza cu care o societate isi roteste stocurile necesare, pentru a sustine un nivel dat de eficienta:

Exista 2 formule de calcul:

9) Durata medie de stocare (Sz) Indica numarul mediu de zile de stocare

10) Viteza de rotatie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA )

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

Interpretare: Cheltuielile administrative, de vanzare si generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vanzari de 10%, cheltuielile administrative trebuie sa creasca, de regula, doar cu 4%.

IV. Indicatori de rentabilitate

12) Marja de profit (Rentabilitatea vanzarilor) (MP) ( Profit margin on Sales)

13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS). Este unul din cei mai importanti indicatori folositi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investitie.

14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

4. Analiza economica
Analiza economica reprezinta evaluarea proiectelor din perspectiva economiei nationale, spre deosebire de analiza financiara, care este in fapt tot o analiza economica, dar din punct de vedere al initiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie sa ofere raspunsuri la trei intrebari: - Proiectul se afla intr-un sector prioritar al economiei? - Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? - Proiectul ofera avantaje economice suficiente care sa justifice alocarea unor resursefinanciare deosebite ale finantatorului respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie sa contribuie, pe ansamblu, la cresterea venitului net actualizat, contributie masurata cel mai frecvent pe baza indicatorului rata interna de rentabilitate economica (RIRE). Conditia acceptarii proiectului este ca RIRE > costul de substitutie al capitalului din sectorul economic respectiv. In unele cazuri, indicatorii eficientei economice pot fi abordati prin comparatie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: - gradul de utilizare a mijloacelor fixe - cifra de afaceri raportata la investitie - productivitatea medie pe angajat - venitul net pe angajat - consumul mediu de materii prime sau de utilitati pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri - emisia de factori poluanti pe unitatea de produs sau pe cifra de afaceri

5. Stabilitatea proiectului la variatia factorilor de mediu

Analiza stabilitatii (sensibilitatii) proiectului se poate realiza prin inlocuirea valorilor unor indicatori in formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaza in ipoteza urmatoarelor variatii: - scaderea incasarilor; - reducerea comenzilor; - cresterea costurilor de operare; - cresterea costurilor de investitie; - efecte combinate.

Achizitia si prelucrarea datelor

1. Date si surse
Datele si sursele de baza care pregatesc si fundamenteaza studiul de fezabilitate/planul de afaceri pot fi considerate urmatoarele: -factor de actualizare, inflatie, preturi publicatiile de statistica, presa, publicatii de Specialitate -capacitatea pietei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenta publicatiile de statistica, presa, publicatii de specialitate, studii de ramura, studii specializate, rapoarte de societate, cotatii bursiere, materiale promotionale de societate firma, etc. - programe de productie, capacitatea producatorului - diagrame si planuri ale proiectului functie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete) - costuri de productie si pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare - costuri de investitie (oferte furnizori, comparatii, asimilari, devize) - durata de viata a proiectului estimari, diagrame, etc. - bilantul, situatia veniturilor si cheltuielilor, fluxul de venituri nete (in forme diferite

de cele din Legea contabilitatii in vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de buna calitate este existenta unor studii preliminare cum ar fi: studiul de piata, studii de impact, studiu de mediu, evaluari ale activelor existente, altele.

Obtinerea finantarii depinde intr-o mare masura si de asigurarea unor elemente de protejare a finantatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranta contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar daca nu apar distinct in lucrare, constituie elemente ale dosarului de finantare. In cazul finantarii publice nerambursabile, masurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinantarea, competitie publica deschisa, o monitorizare mai stransa, controale post-finantare.

2. Procesare
Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea in sensul concentrarii informatiilor continute, dar si a facilitarii prezentarii si analizei. In acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmatoarele tabele de prezentare vor fi incluse in studiu: - costul de investitie, structurat pe categorii de cheltuieli si pe perioada angajarii acestora - cheltuielile de exploatare, pe structura si evolutie - structura capitalului circulant - planul de finantare - bilantul (simplificat) - bugetul de venituri si cheltuieli (simplificat) - fluxul de fonduri (simplificat)

3.Interpretare
Interpretarea va trebui facuta in sensul evidentierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta sirurile de valori pe care sunt construite rationamentele. termenii de comparatie alesi vor fi, pe cat posibil, din sfera informatiilor publice, verificabile.

Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face intr-o forma concisa, dar suficient acoperita informational. Se recomanda ca structura capitolului in care se formuleaza concluziile sa permita citirea independenta. In acest sens, continutul minimal poate fi urmatorul: - natura proiectului de afaceri - locul unde se aplica si in folosul cui - cine il aplica si cu ce resurse - conditiile tehnice si tehnologice favorizante

- aspecte esentiale privind piata si comercializarea - estimari ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investitii, etc) - evaluarea riscurilor si principalele masuri de prevenire - propunerea privind valorificarea proiectului, incluzand prezentarea riscurilor principale si recuperarea de catre finantator a investitiilor si a riscurilor.

Bibliografie:
Harvard Business School - Project Management Manual Guvernul Romaniei - Project Management Manual Iulius BEDEA- MANAGEMENTUL PROIECTULUI Conf.univ.dr.ing Plesanu Toma - Intocmirea unei documentatii de finantare Gary R. Heerkens Project Management SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE- MANAGEMENTUL PROIECTELOR