Universitate: Stefan cel Mare Facultate: SEAP An de studiu: I Grupa: II Nume:

CONTROLUL PERFORMANELOR SALARIAILOR PRIN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CUPRINS:
Introducere Problemele evalurii i definiiile sale Obiectivele evaluri Evaluarea personalului, o activitate cu relaii multiple Tipuri de evaluare Problemele fundamentale n evaluarea personalului Metode i tehnice de evaluare Concluzii Studiu de caz: Evaluarea performantelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti

INTRODUCERE
n perioada actual,n care competiia ntre organizaii este foarte intens,evaluarea personalului devine o preocupare prioritar pentru anteprenori.Natura evalurii a fost asociat adesea controlului pe care conducerea l poate exercita asupra salariailor.Atunci cnd se vorbete de evaluare,se provoac anxietate i disconfort.Cu toate controversele care au aprut asupra evalurii,literatura de specialitate remarc i existena unui consens n privina necesitaii sale. Evaluarea corespunde,in primul rnd,unei necesiti n plan economic.Presiunea pieei(clieni,concuren,dezvoltare tehnologic etc.)reclam o calitate a produselor i o productivitate ridicate,pentru c numai astfel organizaia devine (sau rmne) rentabil.Dar evaluarea reprezint o necesitate i n plan organizaional,n sensul c ea permite s se aprecieze nivelul de adaptare a salariailor la sarcinile lor i calitatea structurilor nfiinate ntr-o ntreprindere.n al treilea rnd,trebuie subliniat faptul c evaluarea rspunde i unor cerine umane.Motivaia nregistreaza valori pozitive atunci cnd salariaii sunt remunerai pentru competena i eficacitatea lor,atunci cnd ei progreseaza n munc i n funcie. Att pe piaa muncii,ct mai ales n interiorul organizaiei,evaluarea complex ofer posibilitatea aprecierii performanelor i a potenialului personalului.Aceast apreciere garanteaza o bun gestionare a efectivelor i competenelor i asigur baza ideal de pornire pentru activitile de formare,de promovare,de remunerare i de carier. Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie; evaluarea performantelor obtinute. Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea operatiunilor anterioare. Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor. In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor si a sporurilor, precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atit pentru personalul de birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

Problemele evalurii i definiiile sale

Orict de bine ar fi prognozat, ecoluia conjuncturii economice este nsoit de frecvente restructurri, care afecteaz sub aspect cantitativ i calitativ personalul unei organizaii. Licenierea, formarea i promovarea personalului, aciuni specifice restructurri trebuie s foloseasc anumite criteri, altele dect vrsta i/sau vechimea. Cunoaterea performanei i a potenialului reprezint unul dintre instrumentele de baz ale gestiunii propriu-zise a personalului organizaiei. Legislaia european prevede ca licenierea s fie nsoit de o analiz i o reclasare intern a personalului n funcie de merit, adic de performan i de potenial. Pe de alt parte, pe piaa muncii, numrul persoanelor cu studii superioare crete mai repede dect cerinele i nu exist nici o coninciden structural, astfel ntreprinderile cele mai performante urmresc s asigure cea mai bun utilizare a potenialului lor uman, cea mai bun reprezentare a salariailor pe posturi. Pentru a administra personalul, este necesar aprecierea. Viaa fiecrui salariat din ntreprindere este nsoit de evaluri implicite sau explicite. Incepnd cu recrutarea, cu reprezentarea pe post, continund cu formarea, promovarea, orientarea i salarizarea, aprecierea se dovedete o coordonat fundamental unic a gestiunii resurselor umane. Fr apreciere nu este posibil nici gestiunea carierii. Studiul evalurii trebuie s abordeze nu numai persoanele ce fac obiectul unei astfel de aciuni, ci i evaluatorul i poziia lui n ierarhia conducerii. Definiiile aprecierii s-au bucurat de atenia unui larg numr de specialiti i ele difereniaz diferene temporale, normale n condiiile n care funciunea de resurse umane a nregistrat evoluii notabile de coninut dar i diferene de sfer de cuprindere. O prim definiie consider evaluarea personalului ca fiind actul prin care un responsabil ierarhic efectueaz o apreciere formalizat a subordonailor si. Ali autori definesc evaluarea numai prin prisma performanelor obinute, considernd-o activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc suficient sarcinile sau responsabilitile care le revin P. Lematre consider evaluarea operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. L. Sekiou i L. Blondin consider evaluarea performanei o activitate a gestiunii resurselor umane care const n susinerea unei judeci globale i obiective asupra unui salariat n ceea ce privete exercitarea sarcinilor sale ntr-o perioad determinat ntr-o organizaie, bazat pe criterii explicite i pe norme stabilite. Revenind la diferenele determinate de sfera de cuprindere a evalurii G. Mathevet i H. Saint Germain evideniaz o anumit confuzie care poate s apar i poate s provoace nenelegeri n distincia intelor vizate. Din acest punct de vedere evaluarea vizeaz trei inte: performana, competena i potenialul. Evaluarea performanei se refer la rezultatele obinute de salariat n eforturile de ndeplinire a obiectivelor care i revin.Ea determin,mai devreme sau mai trziu,o sanciune n remunerare,n promovare,n evoluia individual etc.

Evaluarea competenelor ii propune s aprecieze cunotinele operaionale valide ale unui colaborator.Aceast abordare pornete de la situaii profesionale actuale i vizeaza s identifice care sunt competenele unui salariat care urmeaza s fie supus unor aciuni de adaptare,de ameliorare sau eventual de atragere prin formare,unor itinerarii profesionale(carier) etc. Noiune vag i complex,potenialul nseamn n acelai timp competene (aa cum au fost ele definite mai sus),aptitudini mentale n sens psihologic (n materie de aptitudini generale sau speciale), dar i motivaii i aspiraii, chiar trsturi ale personalitii.Potenialul este orientat cu precdere spre viitor.

Obiectivele evaluri
Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime. Obiectivele evaluarii performantelor Obiective[BRB1] Obiective organizationale Facilitati - Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si obiectivele organizationale. - Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane. - Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor. - Ameliorarea eficacitatii organizationale. - Garantia ca responsabilitatile sant bine definite iar planurile sant echilibrate. - Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura organizatorica. - Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a atrage atentia superiorilor. - Sansa dialogului.

Obiective psihologice

- Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei. - Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei. de - Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei. - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane . - Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere). - Identificarea nevoilor de formare si perfectionare. - Ameliorarea relatiilor inter-personale. - Dimensionarea salariatilor. - Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

Obiective dezvoltare Obiective procedurale

Evaluarea personalului, o activitate cu relaii multiple

Pentru a nelege mai bine locul pe care evaluarea personalului l ocup n ntreprindere, trebuie ca acest process s fie analizat n raport cu strategia organizaional i cu gestiunea perfomanei, adic n funci de ansamblul mijloacelor utilizate pentru a planifica, evalua i ameliora randamentul indivizilor. Componentele structurale ( uniti, divizii, secii, servicii etc. ) i fixeaz o misiune i obiective, care deriv din cele stabilite la nivelul organizaiei n ansamblul su. Diferenele care apar i sunt determinate de specificul activitilor lor, de profesie etc. trebuie s se regseasc i la nivelul sistemelor de evaluare , care trebuie s msoare nu numai contribuia unui salariat la succesul compartimentului su, ci i consecinele comportamentului i a rezultatelor sale asupra ansamblului organizaiei. Fr a mai continua prezentarea legturilor i a etapelor care asigur poziionarea corect a sistemului de evaluare n cadrul mai vast care cuprnde i elaborarea strategiei, se pot evidenia i mai usor relaiile care exist ntre evaluarea personalului i celelalte activiti ale funciunii de resurse umane din ntreprindere.

ALTE ACTIVITI PLANIFICAREA EFECTIVELOR,ANALIZA EVALUAREA LOCURILOR MUNC

EVALUAREA PERFORMANELOR -Evaluarea performanelor are la baz sarcinile definite o da I descrierea posturilor,care poate furniza criterii ce pot fi inclu DE formularele de evaluare. -Dup identificarea sarcinilor,se determin competenele pe evaluatul trebuie s le posede,cu scopul de a furniza rezultatele dor ocazia evalurii,i apoi la planificarea profesional,cu scopul asigura salariaii necesari organizaiei. REMUNERAREA -Evaluarea performanelor poate influena remunerarea pentru permite s se ofere salariatului o retribuie care se situeaz la n celor oferite n alte organizaii de aceeai natur,s se reflecteze a remunerrii organizaiei dup politicile stabilite fa de ansam resurselor umane i s se atribuie indicative n funcie de m fiecrui salariat. RECRUTAREA I SELECIA -Evaluarea furnizeaz indicaii pe care organizaia poate s le util cu ocazia recrutrii (randamentul dorit servete drept baz pen descrie candidatul cutat) i a seleciei (de exemplu,pu problemelor specifice privind numrul de scaune produse pe zi n post similar). -Mai mult,validitatea empiric legat de selecia resurselor u necesit uneori rezultatele evalurii pentru a determina coeficient corelaie.n plus,promovarea care face parte din recrutarea in decurge n general de la evaluare. FORMAREA I GESTIUNEA -Prin analiza randamentului su,se descoper dac salariatu CARIEREI slbiciuni i dac are nevoie de noi cunotine,pe de o parte,pen obine o mai bun productivitate sau o producie de calitate sufic i,pe de alt parte,pentru a-l ajuta s ocupe posturi ierarhice nalte.Evaluarea st la baza activitii de formare cu scopul de a fiecare salariat s-i dezvolte cariera.De aceea formarea urmeaz evaluare.

Tipuri de evaluare
Pornind de la fixarea obiectivelor,apare necesitatea de a clarifica ceea ce trebuie msurat cu exactitate n evaluarea personalului.Aceast exigen a claritii condiioneaz pertinena evalurii. Evaluarea performanelor nseamn ieirea dintr-un management de tip birocratic,obinuit s privilegieze aprecierea criteriilor de vrst,de vechime i automatismele n locul rezultatelor obinute.Acest lucru nseamn c sistemul de apreciere a performanelor

trebuie s fie integrat ansamblului sistemului de gestiune a indivizilor.Din aceast perspectiv,evaluarea presupune o coeren n raport cu ateptrile evaluatorilor(eficacitatea evalurii lor asupra gestiunii evaluailor) i a evaluailor(caracterul echitabil al evalurii). mbinarea coerenei i a pertinenei n materie de evaluare a performanelor privete n mod deosebit raportul dintre acesta din urm i sistemul de remunerare.Nu este posibil,cum susine acelai B. Galambaud,s se deconecteze total aprecierea performanei de remunerare. Evaluarea performanelor urmrete msurarea eforturilor individuale de atingere a unor obiective fixate n prealabil,iar scopul su este,cu toate dificultile care apar,mai uor de atins n cazul evalurii competenelor. Acest nou concept poate fi considerat ca un act implicit de management,bazat doar pe intuiia i pe experiena superiorului,care nu are nevoie de un instrumentar teoretic i conceptual pentru a evalua competenele.Acest proces nou de evaluare trebuie s aib n vedere att competenele necesare ocuprii postului,ct i pe cele probate de salariat.O astfel de evaluare presupune un studiu prealabil al organizrii muncii i un diagnostic asupra salariatului care ocup un post. Dimensiunea bipolar a competenei complic i realizarea distinciei dintre latura sa necesar i cea dovedit,ca urmare a interaciunii dintre ele.Un anumit numr de acumulri de cunotine i experiene apare ca urmare a ocuprii unui post,dar apar i modificri ale coninutului concret al unor locuri de munc,prin natura nsi a activitii (prioritile acordate,alegerea unor moduri operatorii) desfurate de titularul su (mai ales la posturile cadrelor). Evaluarea competenelor se afl i ea in centrul gestiunii salariailor organizaiei.Pentru ntreprindere este vorba de a asigura adecvarea pe termen scurt i mediu a salariatului cu postul care i este ncredinat,eventual de a asigura o pregtire pentru un viitor loc de munc.Din aceast perspectiv,evaluarea competenelor trebuie s fie coerent cu sistemul de formare,dar i cu sistemele de mobilitate,cu cu dispozitivele de adaptare la schimbare etc. Evaluarea potenialului.Conceptul de potenial se bucur de preocupare atent din partea specialitilor,care s-au grupat n diverse curente(teologic,holist,nihilist,cantitativ) n ncercrile lor de a-l prezenta ntr-o formul mai operaional.Autorii curentului cantitativ asimileaz potenialul capacitilor sau competenelor latente,iar prerea lor prevaleaz n domeniul gestiunii resurselor umane.Formalizat ndeosebi pentru cadrele cu nalt potenial (superioare),evaluarea potenialelor este inerent oricrui proces de orientare sau de promovare.Ea const n favorizarea dezvoltrii personale a fiecrui salariat pentru atingerea unei performane ridicate n viitor,n funcie de pregtirea sa profesional,de experiena i de aspiraiile sale de carier. Evaluarea potenialului vizeaz obiective diverse,cum ar fi: -motivarea salariailor,deoarece patronul i formeaz pentru a le oferi cele mai bune posibiliti de carier;

-justificarea mai bun a promvrilor,a mutrilor,a creterilor de salariu etc.; -stimularea dezvoltrii organizaionale prin orientarea salariailor care au potenial ctre posturile cele mai nalte i prin identificarea celor mai prioritare poziii. Evaluarea potenialelor este apanajul organizaiilor de talie mare,care dispun de mijloacele financiare necesare pentru utilizarea unor tehnici specifice,cum ar fi centrele de evaluare.

Problemele fundamentale n evaluarea personalului

Revenind la aspectele legate de necesitatea nfiinrii unui sistem formal de evaluare i la obiectivele sale n cadrul organizaiei, trebuie remarcat faptul c gestionarea sa corect solicit lmuriri suplimentare. Printre acestea se numr periodicitatea i momentul evalurii, modalitile de lucru, obiectul i criteriile alese coninutul formularului de evaluare. Evalurile mai dese i regulate sunt preferabile celor realizate odat pe an, deoarece sunt mai aproape de performan real a personalului. Atunci cnd n interior au loc reorganizri i/sau recrutri importante, se pot planifica dou evaluri pe an, adic una pe semestru. Alegerea momentului depinde de preocuprile care au prevalat la conceperea programului de evaluare, dar i de tehnica folosit. Evaluarea salariailor unei organizaii trebuie s recurg la o anumit tehnic i la alegerea criteriilor prin intermediul crora evaluarea trebuie s i exprime judecata sa. Alegerea trebuie s in cont de nivelul de responsabilitate i de caracteristicle postului, de randamentul n munc(rapiditate, execuie, cantitatea realizat, etc) i de comportamentul personal al evaluatorului. Acest comportament este el nsui influenat de variabile care devin ele nsele criteria de evaluare. Este vorba de variabile personale (abiliti, aptitudini, experien, formare academica, etc) , psihologice( percepie,atitudini, motivaie, etc.) i organizaionale (resurse disponibile, leadership, descrierea sarcinilor, etc.). Variabilele pot s fie axate i direct pe competene cum ar fi dorina de a nva, de a comunica, etc.

Metode i tehnice de evaluare

Metodele de evaluare reprezint n mod obinuit diferitele tipuri de formulare de apreciere care se pun la dispoziia superiorilor, ca i manualele de procedur care le nsoesc . O tehnic de evaluare se poate define ca un instrument de msur care const n a compara rezultatele atinse de un salariat cu indici de msur sau criterii definite n prealabil. Fiecare tehnic este nsoit de un process cruia i este supus evaluatul, dup o concepie care i revine de obicei evaluatorului. Multe dintre metodele i tehnnicile de evaluare sunt vechi, datnd de la nceputul secolului al XX-lea, altele sunt mai recente. Cele mai frecvente folosite n organizaie sunt scalele de notare (pentru evaluarea salariailor) i metodele de conducere prin obiective (pentru

evaluarea cadrelor). In acelai timp, majoritatea autorilor de lucrri de specialitate i de cercetri n acest domeniu consider scalele vizate pe comportamente drept cele mai indicate n aciunile de evaluare a personalului. n funcie de obiecul evalurii, unii autori remarc, n ncercrile lor de clasificare a metodelor i a tehnicilor de evaluare- existena a dou mari grupe: -cele care se axeaz pe evaluarea caracteristicilor personale sau a atributelor de personalitate (evaluarea liber, metoda alegerii forate, scala de evaluare, evaluare la 360 grade etc) -cele care urmresc observarea comportamentelor (incidenele critice, evaluarea rezultatelor, conducerea prin obiective). O alt clasificare are n vedere specificul instrumentarului folosit n evaluare i propune urmtoarea structur a metodelor i tehnicilor de evaluare: -scalele de evaluare (grafice, cu pai multipli, standardizate, pe puncte, axate pe comportament, de observare a comportamentului) -metode comparative de evaluare a performanei (simpl sau ierarhizat, pe perechi, prin distribuie forat) -tehnica incidenelor critice; -metoda listelor de verificare sau de control; -eseurile scrise; -analita unui anumit domeniu; -testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; -conducerea prin obiective sau evaluare prin rezultate;

CONCLUZII
Oamenii, cu experienta si cunostintele lor constituie cea mai pretioasa resursa de care dispune organizatia, dar si cea mai greu de administrat. Ca parte componenta a managementului resurselor umane, planificarea resurselor umane are o importanta deosebita in realizarea obiectivelor unei organizatii. Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza cererea viitoare de angajati (sub aspect cantitativ si calitativ), compara aceasta cerere cu forta de munca disponibila in organizatie si

stabileste planuri de eliminare a diferentelor ce pot aparea intre cerere si oferta.

Studiu de caz: Evaluarea performantelor la Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a devenit, n urma procesului de reconstructie si modernizare, un hotel categoria lux care poate raspunde exigentelor celor mai ridicate si diversificate ale att de pretentiosilor oameni de afaceri.Aceasta se datoreaza schimbarilor care au avut loc n structurarea si organizarea mediului intern al hotelului, reorientarii politicii de personal, fiind recunoscuta importanta factorului uman n sectorul serviciilor.

Evaluarea performantelor Dupa activitatea de recrutare si selectare a unor noi angajati, si dupa integrarea socioprofesionala a acestora n colectivul hotelului, are loc procesul de evaluare a performantelor acestora obtinute pe post. Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului n care angajatii si ndeplinesc responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si nevoilor de pregatire profesionala ale acestora. n ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul hotelului si-a propus ca obiective : evaluarea performantelor reale ale salariatilor, n vederea : identificarii potentialului real al acestora ; evidentierii progresului realizat n perioada scursa de la aprecierea precedenta ; mbunatatirii performantelor actuale ; stabilirii cerintelor de perfectionare ; corelarii retributiei cu nivelul performantelor ; stabilirea potentialului de conducere, n vederea : identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ; stabilirii planului de promovare ;

stabilirii cerintelor de perfectionare n vederea promovarii ; revizuirea retributiei, n vederea : diferentierii acesteia prin acordarea de prime n raport cu nivelul performantelor ; motivarii materiale a personalului.

Evaluarea performantelor la hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti, pentru personalul de executie, se realizeaza periodic pe baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva modul n care s-au ndeplinit atributiile. Responsabilitatile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament sau de catre o persoana desemnata, n momentul angajarii acestuia.Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi : excelent, foarte bine, bine, necesita mbunatatiri si nesatisfacator.Daca angajatul obtine unul din primele trei calificative, nseamna ca perioada de proba s-a sfrsit si va continua sa lucreze n cadrul hotelului. Daca rezultatul va fi "necesita mbunatatiri" sau "nesatisfacator", salariatul respectiv paraseste definitiv firma. Dupa 6 luni de la sfrsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a performantei. Dupa aceasta, evaluarea se face o data pe an, de regula la sfrsit de an, urmnd ca la nceputul urmatorului an angajatul sa beneficieze de o prima, n functie de rezultatul obtinut. La o astfel de evaluare a performantelor se iau n considerare urmatorii factori : calitatea muncii, orientarea catre client, cunoasterea unor aspecte necesare pentru desfasurarea muncii, productivitatea muncii, cunoasterea pietei, capacitatea de a dezvolta abilitati de munca cu altii, capacitatea de a comunica verbal si scris, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala ale angajatilor. Pentru un post de receptionist la evaluarea anuala a unui angajat s-a obtinut un punctaj de 3,91, ceea ce a permis evaluatorului sa-i acorde calificativul "foarte bine". La capitolul Consideratii speciale s-a notat faptul ca se doresc rezultate excelente n continuare, iar angajatului respectiv, n baza rezultatului obtinut, i se va acorda o prima. La evaluarea performantelor unui salariat pe postul de ospatar n scopul avansarii s-a obtinut un punctaj de 4,72, ceea ce a dus la acordarea calificativului de "excelent", respectivul salariat fiind avansat pe postul de sef de rang si la capitolul Consideratii speciale s-a mentionat faptul ca rezultatul evaluarii s-a datorat climatului de munca favorabil si motivatiei pozitive. Angajatului i s-au recunoscut meritele profesionale de catre sefii ierarhici, avnd n continuare posibilitatea de avansare. Principalul instrument folosit n aprecierea salariatilor l reprezinta formularul de evaluare a performantei (vezi anexa nr.5). Astfel, n realizarea acestui formular se pune accentul pe o cuprindere ct mai mare a factorilor ce definesc munca ntr-o unitate de turism (servicii), precum : calitatea muncii, orientarea spre clienti, cunostintele despre munca depusa, productivitatea, cunoasterea pietei, comunicarea, initiativa, spiritul de echipa, disponibilitatea, reactia la schimbari, curatenia si igiena personala.

Acesti factori reprezinta de fapt criteriile de evaluare care, dupa cum se observa, sunt clar formulate, nu sunt n numar foarte mare (pentru a evita neatentia subiectilor) si sunt aplicabile tuturor angajatilor. Alegerea acestor criterii de evaluare a performantei a avut la baza caracteristicile de personalitate cerute pentru ocuparea unui post anume (din descrierea postului-fisa postului) responsabilitatile si tipurile de activitati specifice fiecarui post. Formularul bine structurat si concis, putnd fi aplicat att n cazul angajatilor care au contact direct cu clientul, ct si n cazul celor "nevazuti", iar rezultatele se obtin simplu si repede, folosind media aritmetica, ele sunt usor de comparat cu standardele. Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt : excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul poate creste cu pna la 20 % ) ; foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati (punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pna la 15 % ) ; bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5; salariul poate creste cu pna la 10 % ) ; necesita mbunatatiri - exista posibilitatea mbunatatirii performantei ntr-un viitor apropiat ; daca se obtine acest rezultat n perioada de proba, persoana respectiva nu va continua lucrul n cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ; nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut n perioada de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj 1,49 - 0). Asa cum demonstreaza teoria, n procesul de evaluare pot interveni o multitudine de cauze care pot altera rezultatele (printre care subiectivismul evaluatorului). Totusi, cunoasterea acestor erori posibile n apreciere, precum si a modului lor de prevenire (prin pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor) constituie o activitate continua a departamentului de resurse umane, n scopul evitarii acestora. Dupa evaluarea propriu-zisa, rezultatele angajatilor sunt discutate imediat cu acestia n cadrul unui interviu de evaluare n care se pune accentul pe consultarea lor cu privire la identificarea unor modalitati de mbunatatire a performantelor. Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel nct se evita eventualele reactii negative din partea salariatilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat sa nteleaga modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. O alta modalitate de evaluare a personalului de executie (n special cel care are contact direct cu clientul : ospatar, barman, camerista etc.) o constituie evaluarea de catre un angajat al companiei (poarta denumirea uzuala de Richey sau Mistery Guest); acesta se comporta ca un client veritabil, notnd toate aspectele legate de efectuarea muncii, dupa care ntocmeste

un raport pe baza caruia departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la mentinerea sau nu pe post a celui vizat. Metoda prezinta avantajul ca evaluarea personalului are n vedere strict activitatea depusa la locul de munca si, mai ales, n timpul desfasurarii acesteia. n plus, beneficiaza de factorul surpriza, angajatul respectiv nestiind ca este evaluat de catre clientul pe care l serveste. n anul 2000, n cadrul acestui program de evaluare, hotelul Crowne Plaza Flora Bucuresti a ntrunit 960 puncte din 1000 de puncte acordate maxim, ceea ce dovedeste o activitate foarte buna si servicii prestate la un nivel ridicat. Un alt procedeu de evaluare l constituie aprecierea de catre clienti, prin intermediul brosurilor puse la dispozitie n camere, a modului n care angajatii si depun activitatea. Acest material se completeaza ntr-un interval de 30 secunde, pentru a nu rapi mult din timpul clientului. Acesta trebuie sa raspunda unui numar de ntrebari : scopul sederii ; durata sederii ; cte nopti ati stat n ultimul an la hotel ? (se dau cteva variante) ; confortul patului si al pernei ; amabilitatea si eficacitatea serviciului primit la receptie ; calitatea serviciului la restaurant ; reactia personalului la cerintele dvs. ; valoarea primita pentru pretul platit ; ati recomanda acest hotel unui prieten/partener de afaceri ?

Analizarea acestor materiale revine n sarcina supraveghetoarei executive, care intervine prin masurile adecvate pentru ndreptarea situatiei. Tot n cadrul hotelului exista un program FLAG (Feel like a guest - Cum se simte un oaspete), care propune angajatilor hotelului sansa de a experimenta serviciile de care se bucura un client. De acest program pot beneficia toti angajatii. La nivelul personalului de conducere (primele trei nivele ierarhice), n procesul de evaluare a performantelor se utilizeaza metoda managementului prin obiective (MBO), care are n vedere masura n care s-au realizat obiectivele propuse si planul de actiune pentru atingerea acestora. ntruct echipa de conducere se afla sub incidenta contractului de management dintre BASS Hotels & Resorts si S.C. Ana Group S.A., analiza activitatii acesteia se realizeaza anual de catre ambele parti.

Sistemul de evaluare a performantelor aplicat n cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucuresti se caracterizeaza prin : atenta pregatire si informare despre sistemul de valori si procedura de evaluare a performantelor, n scopul prevenirii reactiilor de contestare a rezultatelor ; folosirea unor criterii obiective si precis formulate, putin numeroase ; stabilirea unor standarde posibil de obtinut, usor de comparat cu rezultatele ; pregatirea continua a evaluatorilor ; evaluarea periodica a performantelor tuturor angajatilor ; existenta unui sistem de revizuire n cazul evaluarilor incorecte ;

consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe, pentru a le da posibilitatea sa-si mbunatateasca rezultatele. Pentru a fi eficienta, evaluarea performantelor trebuie sa se integreze ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane si ale carui trasaturi fundamentale trebuie sa fie profesionalismul si corectitudinea.

BIBLIOGRAFIE: RESURSE UMANE Management i gestiune, Constantin ROCA, Ion Gh. Roca, Mihai VRZARU, Editura Economica
http://www.scribd.com/doc/12062088/Evaluarea-Performantelor-Resurselor-Umane-CarmenNovac http://www.scritube.com/geografie/turism/Managementul-resurselor-umane-211138918.php