CUPRINS

ASPECTE GENERALE................................................................................................................4
DEFINIIE............................................................................................................................................4 OBIECTIVE..........................................................................................................................................4 PRINCIPII DE BAZA..........................................................................................................................4 EFECTE................................................................................................................................................5 OMUL CA ELEMENT AL MANAGEMENTULUI..........................................................................5 CATEGORII DE TALENTE...............................................................................................................6 MOTIVAREA.......................................................................................................................................6 ABILlTI NECESARE MANAGERULUI .....................................................................................9 FUNCIILE MANAGEMENTULUI................................................................................................10 PRINCIPIILE GENERALE ALE CONDUCERII ..........................................................................11 ROLURILE MANAGERULUI .........................................................................................................12 SURSELE AUTORITII MANAGERILOR ................................................................................13 MANAGEMENTUL SANITAR .......................................................................................................13 CURENTE N MANAGEMENT ......................................................................................................14 SCOPUL MANAGEMENTULUI SANITAR...................................................................................14 MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE.................................................................15
CARACTERISTICI...........................................................................................................................................15 CERINTE ALE MANAGEMENTULUI INGRIJIRILOR DE SANATATE...................................................16

DETERMINANII SNTII...............................................................................................16
SNTATEA - O CALITATE A VIETII ........................................................................................16 DEFINIIA SNTII...................................................................................................................17 CARACTERISTICI............................................................................................................................19

SISTEME I SERVICII DE SNTATE.................................................................................21

SERVICIILE DE SNTATE..........................................................................................................21
SERVICIILE DE SNTATE DE BAZ.......................................................................................................22 FINANAREA SERVICIILOR DE SNTATE ...........................................................................................22 ECONOMIA SERVICIILOR DE SNTATE................................................................................................22 PARTICULARITILE ECONOMIEI SANITARE.......................................................................................23 METODE DE EVALUARE ECONOMIC.....................................................................................................25 ANALIZA ECHITII N FINANAREA SERVICIILOR PUBLICE DE SNTATE.............................26

NGRIJIRILE DE SNTATE.................................................................................................26
NIVELURI..........................................................................................................................................26 COSTURILE NGRIJIRILOR DE SNTATE.............................................................................27

ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE.................................................28

DEFINIIA CALITAII I A ASIGURRII CALITII SERVICIILOR ................................28 ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE .....................................................30 MASURARE I METODOLOGIE N ASIGURAREA CALITII............................................31 COSTURI PENTRU ASIGURAREA CALITII ........................................................................31 NCLINAREA BALANEI NGRIJIRILOR..................................................................................32
1

PLANIFICAREA SERVICIILOR DE SNTATE..................................................................35

DEFINIREA PROCESULUI PLANIFICRII.................................................................................35
DEFINIIA PLANIFICRII ............................................................................................................................35 NOIUNI DE BAZ ........................................................................................................................................36 PROCESUL METODIC ...................................................................................................................................37

CARACTERISTICILE PLANIFICRII .........................................................................................37 FORME DE REALIZARE ................................................................................................................37 TIPURI DE PLANIFICARE .............................................................................................................39 ETAPELE PLANIFICARII ..............................................................................................................40
COLECTAREA INFORMAIILOR I ANALlZA LOR ...............................................................................40 DEFINIREA i SELECTAREA PROBLEMEI DE SNTATE PRIORITARE ...........................................42 FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE .......................................................................................44 ANALIZA DE FEZABlLITATE A ALTERNATIVELOR STRATEGICE ....................................................44 FORMULAREA PROGRAMULUI DE SNTATE i SELECTAREA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE ...................................................................................................................................................45 PUNEREA N PRACTIC A PROIECTULUI ...............................................................................................45

PROGRAMAREA SERVICIILOR de SNTATEA................................................................47

NOTIUNI GENERALE , ...................................................................................................................47
DEFINIII ........................................................................................................................................................47 CRITERII DE ALEGERE A PROGRAMULUI ..............................................................................................48 GESTIUNEA PROIECTELOR DE SNTATE ............................................................................................48 ANALIZA DE CONTEXT ...............................................................................................................................49

PLANUL UNUI PROGRAM DE SNTATE (model) ..................................................................49

ANALIZA DE SITUAIE ...............................................................................................................................49 CALITILE NECESARE UNUI PROGRAM ..............................................................................................50 IDENTIFICAREA, ABORDAREA i EVALUAREA NEVOILOR................................................................50 SCOP i OBIECTIVE .......................................................................................................................................51 STRATEGIA ....................................................................................................................................................54 EVALUAREA ..................................................................................................................................................55

MANAGEMENT SPITALICESC...............................................................................................56
SPITALUL CA ORGANIZAIE......................................................................................................56
DESPRE ORGANIZAII LA MODUL GENERAL........................................................................................56 COMPONENTELE SPITALULUI...................................................................................................................58

LOCUL I ROLUL SPITALULUI N CADRUL SISTEMULUI DE NGRIJIRI DE SNTATE .........................................................................................................................................59

CADRUL GENERAL I LEGAL.....................................................................................................................59 ROLURILE SPITALULUI................................................................................................................................60

FINANAREA SPITALULUI ..........................................................................................................60

FINANAREA SPITALELOR n ROMNIA ................................................................................................60

MODELE DE RAMBURSARE ........................................................................................................61 METODE DE RAMBURSARE ........................................................................................................61 STRUCTURA DE CONDUCERE A SPITALULUI .......................................................................62 INDICATORI DE PEFORMAN N EVALUAREA ACTIVITII SPITALULUI ...............62
INDICATORI DE EFICIEN PENTRU PATURILE DE SPITAL..............................................................63 INDICATORI FINANCIARI............................................................................................................................63 INDICATORII CALITII DIAGNOSTICULUI ..........................................................................................64 SATISFACIA PACIENTULUI ......................................................................................................................64

POSIBILITI DE PRODUCERE A SERVICIILOR SPITALICESTI .....................................64

SPITALUL NON-PROFIT ...............................................................................................................................64 SPITALUL NON-PROFIT VERSUS SPITALUL PENTRU PROFIT ...........................................................65

IMPLICAIILE SPITALULUI N REFORMA ASISTENEI SANITARE DIN ROMNIA . 66

MANAGEMENTUL TIMPULUI ..............................................................................................67

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA INTALNIRI.........................................................................69 MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROCESE.............................................................................70

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE.........................................................................73

FORMAREA SI DEZVOLTAREA PERSONALULUI...................................................................73 MIJLOACE DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE.......................................................75
1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL ............................................................................................................76 2. INFORMAREA ............................................................................................................................................76 3. PARTICIPAREA ..........................................................................................................................................76 4. VALORIZAREA ..........................................................................................................................................76 5. MEDIUL .......................................................................................................................................................77 6. ORIENTAREA .............................................................................................................................................77 7. MENTINEREA COMPETENTELOR .........................................................................................................77 8. PERFECTIONAREA ...................................................................................................................................77 9. EVALUAREA RANDAMENTULUI...........................................................................................................77 10. MOBILITATEA RESURSELOR UMANE ...............................................................................................78

PREGATIREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI...........................................78

1. CARIERA PERSONALULUI ......................................................................................................................78 2. CARIERA SI DEZVOLTAREA IN TIMPUL VIETII ................................................................................79 3. ROLUL ORGANIZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI .....................................................................79 4. ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI ........................................................................79 5. ROLUL MANAGERILOR ...........................................................................................................................80 6. SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE ..................................................................80 7. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI .............................................................................................80 8. EVALUAREA CARIEREI ...........................................................................................................................80

ETAPELE FORMARII SI EVOLUTIEI GRUPULUI....................................................................81

ELEMENTE ALE SUCCESULUI UNEI ECHIPE .........................................................................................81 PRINCIPII DE COMUNICARE CORECTIVA POZITIVA ...........................................................................83 DESCRIEREA SUMARA SI COMPARATIVA A STILURILOR PERSONALE DE COMUNICARE.......84 GRILA DE EVALUARE IN URMA INTERVIULUI .....................................................................................86

COMUNICAREA MANAGERIAL.........................................................................................87
DEFINIIE..........................................................................................................................................87 ELEMENTELE COMUNICRII.....................................................................................................87 CONTEXTUL N CARE ARE LOC COMUNICAREA.................................................................87 ROLUL COMUNICRII N PROMOVAREA SNTII.........................................................87 SCOPUL COMUNICRII.................................................................................................................87 MESAJUL COMPONENT ESENIAL A COMUNICRII..................................................87 FUNCIILE COMUNICRII...........................................................................................................88 FELURILE COMUNICRII.............................................................................................................88 REGULILE COMUNICRII............................................................................................................89
PRINCIPII PENTRU INFLUIENAREA COMPORTAMENTULUI............................................................89

MESAJUL...........................................................................................................................................90

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................99

ASPECTE GENERALE
DEFINIIE Latin: MANUS = STRUNIREA CAILOR CARE TRAG UN CAR SAU O CRU CU AJUTORUL HURILOR. Englez: TO MANAGE: A INE UN CAL N FRU A ADMINISTRA A TRATA CU INDULGEN A FI ATT DE NENDEMNATIC I GHINIONIST NCT A DUCE CEVA LA BUN SFRIT Definiie: Managementul este arta de a reui n via, de a te descurca n orice situaie pentru a obine un avantaj material, financiar i sentimental n raport cu partenerii. OBIECTIVE

Formarea omului viitorului la nivelul cerinelor actuale. Formarea noului tip de manager. Schimbarea conceptelor vechi de comportament Adoptarea modelelor i metodelor de aciune occidentale. Obinerea unor avantaje materiale i spirituale pentru a fi folosite ca
baze pentru alte avantaje. Se apeleaz la o schem cibernetic compus din INPUT-PROCES-OUTPUTFEEDBACK.

1. INPUT (nceput) - faza de nceput a aciunii; 2. PROCES (desfurare) - faza de aplicare a ceea ce ne-am propus, urmrind tot timpul calitatea muncii depuse; 3. OUTPUT (rezultat) - faza de ncheiere 4. FEEDBACK (rspuns) - faza de verificare a rezultatului obinut, de analiz a rezultatului obinut i corecie a eventualelor greeli. PRINCIPII DE BAZA Regula pisicii - din orice situaie trebuie s iei cznd n picioare prin utilizarea regulilor manageriale. Pentru a ajunge la un rezultat calitativ superior trebuie aplicate patru principii de baz: 1. S cunoti teoria managementului

2. S cunoti analiza de sistem (defurarea schemei n funcie de ideea propus spre promovare) 3. S fii capabil s operezi pe computer 4. S cunoti o limb strin de larg circulaie. EFECTE Prin ndeplinirea acestor condiii rezult apte efecte sigure: 1. S fiu pregtit s fac fa oricrei situaii grele 2. S acionez dup schema cibernetic 3. S acionez n momentul optim: S acionez nainte de a se produce evenimentul 4. S capt putere de a penetra n structurile ierarhice nchise: S ptrund i s rezolv 5. S menin permanent un sistem activ de cunotiine i relaii 6. S nu m sprijin pe rude sau prieteni 7. S fiu o persoan plcut. OMUL CA ELEMENT AL MANAGEMENTULUI Sunt luate n considerare dou elemente: 1. HARD= NFIAREA, aspectul fizic 2. SOFT= FRUMUSEEA INTERIOAR, (este cea mai important component). Fiecare om este un unicat Fiecare om are mndria lui: O ceac de cafea fierbinte ce st pe un ou fiert (proverb japonez). Gndirea reprezint proiectarea viitorului i planificarea aciunilor astfel nct s ne aduc un profit. Paradox: dei omul este singura fiin care poate gndi, refuz s gndeasc deoarece gndirea presupune un efort intelectual, izolare de mediu i imobiltate fizic. TEHNIC MANAGERIAL Cnd faci ceva trebuie s te concentrezi cu toat puterea, voina i intensitatea. Omul este singura fiin care lenevete i se plictisete Referitor la procesul de gndire se poate spune: Creierul este ca o mmlig - dac nu-l foloseti prinde crust Gndirea presupune efort continuu i intens, concentrare, mobilizare, detaare de mediu, poate provoca dureri de cap ns reprezint viitorul i poate aduce un profit. Lenea aduce plcere, destindere, relaxare ns reprezint trecutul i aduce pierderi.

FAZA I TRI STEE

Faza I I SUPRARE

Faza I I I NERVOZI TATE

Faza I V I ZBUCNI REA

Figura 1 - Cel mai greu lucru este s-l faci pe om s gndeasc, ntruct prin refuzul instictiv de a gndi, demararea procesului de gndire este lung

Oamenii se mpart n dou categorii: efi i executani. 1. EFUL este activ, are rol de comand, trebuie s aib o mare putere de penetrare, este ntreprinztor, curajos. 2. EXECUTANII sunt pasivi, sunt lipsii de spirit de iniiativ, nu iau decizii singuri. CATEGORII DE TALENTE 1. TIPUL UMAN CU TALENT DE CONDUCTOR: predomin raionalul; are logic; are capacitate de analiz; are imaginea problemelor ca fiind derivat din relaia cauz-efect. 2. TIPUL UMAN CU TALENT DE COMERCIANT: n mediul lui este foarte bun dar mediul lui este redus la afaceri; imaginea predominant este cea vizual conceptual; are putere de creaie, putere de analiz, putere de concepie. 3. TIPUL UMAN CU TALENT DE PROFESIONIST la locul de munc creaz atmosfera interpersonal prin autocontrol (Self Control), are un ridicat instinct de conservare, organizare i munc. 4. TIPUL UMAN CU TALENT DE FAMILIST predomin emoionalul; caracteristic este credina; este un boem.

NU TE CONTROLEZ NU SEMNEZ NU RSPUND EU

AUTOCONTROL SEMNTUR RSPUNDERE

Figura 2 - Autocontrolul impune rspundere

MOTIVAREA Suntem tentai s cerem de la oameni foarte puin dintr-un sentiment de subiectivitate. Zilnic, un om pierde 2 milioane de neuroni prin neutilizarea gndirii, prin pauze dese i prin enervare. Trebuie s ne reamintim faptul c omul tinde spre confort, adic spre un efort fizic i intelectual minim cu profit maxim. Pentru a-i mri doza de efort, fiina uman are nevoie de motivaie.

CONDIII: 1. Trebuie s apar n INPUT; 2. Apare i se menine urmnd 16 pai succesivi; 3. Se poate dezvolta n dou sensuri: benefic, creativ - prin dezvoltarea talentului nativ; malefic - prin dezvoltarea viciului. 4. Are intensiti diferite n timp, n funcie de personalitatea fiecrei persoane: este constant pe tot parcursul vieii pentru oamenii echilibrai, este cresctoare pentru oamenii entuziati, este descresctoare pentru oamenii pesimiti.

UNI TI DE STAT

UNI TI PRI VATE

EF
C O N T R O L A U T O R I T A T E

COMPETEN

SUBALTERNI

R E S P O N S A B I L I T A T E

EF
C O N T R O L A U T O R I T A T E

SUBALTERNI

R E S P O N S A B I L I T A T E

AUTOCONTROL

Figura 3 - Comparaie ntre managementul unitilor de stat i managementul unitilor private

Un bun manager trebuie s fie capabil s-i motiveze subalternii prin: exemplul personal, rezolvarea unui caz anterior i explicaii, demonstraii pe caz. Tehnici de ncrcare cu sarcini pe vertical: Eliminarea rutinelor i a birocraiei; Eliminarea controalelor de rutin a subalternilor prin acordarea ncrederii Autocontrolul este foarte eficient, ieftin i exclude apariia interfeelor. Pe scurt i la modul simplu, managementul nseamn "a face ca lucrurile s fie fcute". O definiie mai tiinific de aceast dat poate fi enunat astfel: managementul este procesul social i tehnic care utilizeaz resurse, influeneaz aciunea uman i faciliteaz schimbrile pentru a se atinge n final scopurile organizaiei. Din aceasta ultim formulare se rein dou elemente: managementul are loc n organizaii formale include dirijarea i facilitarea muncii altora
1. Managerul va fi persoana responsabil de a face posibil ndeplinirea unei

activiti prin colaboratorii si din interiorul organizaiei. Un corolar sarcastic al acestei definiii ar suna astfel: managerul este persoana care i face munca punndu-i pe alii s i-o fac pe a lor.

2. Leadership-ul (conducerea) va fi arta de a influena persoanele astfel

nct acestea s ndeplineasc de bunvoie i cu entuziasm sarcinile care li se repartizeaz. 3. Administrarea reprezint urmrirea modului de aplicare a unor reguli sau proceduri, atenia acordndu-se procesului (nu se iau decizii).

Figura 4 Rolul managementului n societate

ABILlTI NECESARE MANAGERULUI Pentru a fi manager este nevoie de trei tipuri de abiliti: - tehnice: cunotine legate de folosirea instrumentelor, tehnologiilor, proceselor tehnice etc. - umane: abilitatea de a lucra cu, de a coordona i de a conduce oamenii ntr-o organizaie, fie luai individual fie n grup - conceptuale: abilitatea de a privi organizaia ca un ntreg i de a coordona diferitele pari sau subpri ale acesteia n relaiile cu mediul exterior; uneori se refer i la capacitatea de gndire strategic. Dup Katz, toate aceste abiliti trebuie sa existe la un manager, ns n proporii diferite n funcie de poziia pe care o ocupa n organizaie (figura 2.), cu excepia abilitilor tehnice i aproximativ 50%, indispensabile oricrui manager.

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Figura 5 Abilitatile necesare unui manager

Funciile manageriale sunt urmtoarele: A. Planificarea: reprezint stabilirea direciilor principale i a obiectivelor organizaiei precum i stabilirea unui "design" pentru atingerea acestora. Aceast activitate presupune luarea de decizii cu alegerea ntre mai multe alternative, orientnd managementul spre utilizarea resurselor. ntotdeauna va exista un decalaj ntre nevoi i resurse iar planificarea va reprezenta exact instrumentul prin care se va realiza, sau cel puin se va ncerca realizarea unui echilibru. B. Organizarea: presupune determinarea i gruparea activitilor necesare ndeplinirii planurilor, precum i repartizarea acestor activiti unor poziii specifice sau unor persoane, cu delegarea autoritii corespunztoare. Astfel se stabilete structura organizaiei, cu definirea relaiilor ntre diferitele compartimente, ntre compartimente i oameni precum i a rolurilor indivizilor. Organizarea este un mijloc i nu un scop n sine: faciliteaz ndeplinirea sarcinilor care la rndul lor vor servi realizrii scopurilor preformulate. C. Conducerea: reprezint supervizarea i ghidarea subordonailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se ocup pe de o parte cu ncadrarea, meninerea, dezvoltarea i influenarea personalului organizaiei iar pe cealalt parte cu relaiile cu persoane externe organizaiei asupra crora managerul nu are nici o autoritate. Presupune dezvoltarea unor relaii interumane, interpersonale. D. Controlul (monitorizarea) i evaluarea. Controlul reprezint msurarea i corectarea activitii desfurate de subordonai pentru ca evenimentele sa se desfoare conform planului, ajustndu-se astfel abaterile fa de plan,

standarde i proceduri. Evaluarea are caracter periodic i final i cuprinde cel puin trei aspecte, (putnd fi de structura de proces i de rezultate). Cele patru mari funcii manageriale se succed teoretic ntr-o secvenialitate bine definit, formnd ciclul managerial. Acestor funcii manageriale li se acord o importana i un timp diferit n raport cu nivelul ierarhic la care se afla managerii. PRINCIPIILE GENERALE ALE CONDUCERII Se pot enumera urmtoarele principii generale aplicabile n conducere: 1. Conducerea prin obiective Obiectivele pot fi extrem de diverse ns obligatoriu trebuie sa fie asociate expresii cantitative i unui interval de timp. Caracteristica lor comuna: trebuie rspuns la ntrebrile: ce trebuie fcut, ct trebuie fcut, unde trebuie fcut, cnd trebuie terminat? Cercetarea i definirea obiectivelor trebuie s permit cu precizie cunoaterea direciei urmate, altfel, dup cum spunea Mager, "dac nu suntem siguri ncotro mergei riscai s ajungei aiurea fr s tii". Conducerea prin obiective este o conducere strategica i este un element de msur a eficacitii. 2. nvarea din experien. Completeaz primul principiu, presupunnd o evaluare permanent a activitilor desfurate i a rezultatelor obinute n raport cu obiectivele propuse. Se nva n cursul procesului de monitorizare, din acest mod de conducere rezultnd o msur a randamentului adic utilizarea judicioasa a resurselor. 3. Diviziunea muncii . Fiecare membru al organizaiei trebuie s desfoare activitatea la care se pricepe i pentru care este calificat. Cnd acest principiu este aplicat corect, grupul care urmrete un obiectiv comun trebuie sa formeze o echip. 4. Convergena muncii . Activitile profesionle trebuie s fie prevzute i dirijate n aa fel nct s se susin reciproc pn la atingerea obiectivelor. Activitile vor trebui ordonate logic, fie dup o secvena determinat anterior, fie convergent ctre un punct comun. 5. nlocuirea resurselor rare. Are legtura cu noiunea de eficien (obinerea rezultatelor maxime cu resurse minime). 6. Funciile determin structura. Este un principiu esenial, conform cruia deciziile trebuiesc luate n momentul i n locul unde este necesar, de ctre persoana cea mai calificata. Pn acum i poate i de acum ncolo o lunga perioada de timp, la noi structura determina funciile. 7. Delegarea autoritii. Rspunde principiului enunat anterior i reprezint posibilitatea constant ca n anumite condiii i n anumite circumstane responsabilitatea sa fie transferata altei persoane mai competente. 8. Conducerea prin excepie. Se stabilesc obiectivele activitilor i n cazul neatingerii acestora se ncearc o corecie la nivelul subsistemului, transmindu-se la nivelul ierarhic superior numai acele situaii n care abaterea depete o anumita

limita. i situaia din extrema opus - de depire a obiectivelor, poate fi nociv, prin dereglarea altor subsisteme. 9. Informaia util trebuie s circule bine. Managementul implica decizii, evaluare i control, pentru care un flux informaional pertinent, corect, complet i rapid este esenial. Informaia nefolositoare trebuie ndeprtat. 10. Utilizarea celui mai scurt drum pn la decizie. Este conectat cu principiul anterior i influeneaz viteza de adaptare la condiiile schimbtoare de mediu. ROLURILE MANAGERULUI Gel mai complet model a fost descris de Mintzberg, n urma unui studiu observaional deosebit de complex. Rolurile managerului se pot mpri astfel n trei mari categorii: A. Roluri interpersonale - reprezint consecina direct a autoritii formate a managerului i sunt la rndul lor de trei feluri : a) Rolul de figur centrat a organizaiei , de reprezentare a acesteia spre exterior. b) Rolul de conductor (de leader): motivarea i ncurajarea subordonailor cu scopul satisfacerii att a nevoilor organizaiei ct i a nevoilor membrilor acesteia. c) Rolul de element de legtur prin care managerul i face contacte n afara lanului su vertical de comand. Contactele de acest gen se cultiv pentru a se gsi informaii; se va cldi un sistem informaional n afara organizaiei, care va fi informal, privat, oral, ns foarte eficace. B. Roluri informaionale - legate de rolurile managerului n circulaia informaiei din exterior spre interiorul organizaiei i invers: a) Rolul de element receptor , care primete informaii att pe cale formal ct i pe cale nonformal prin relaiile interpersonale pe care i le-a creat. b) Rolul de diseminator a acestor informaii ctre subalterni. c) Rolul de purttor de cuvnt transmiterea de informaii spre exteriorul organizaiei. C. Roluri decizionale - consecin a deciziilor pe care un manager trebuie s le ia n permanen: a) Rolul de antreprenor prin care genereaz un proces continuu de modificare cutnd s mbunteasc organizaia i s o adapteze la condiiile schimbtoare a mediului nconjurtor (economic, social, politic). b) Rolul de stpnire a conflictelor de orice natur care pot tulbura funcionarea organizaiei; exist i conflicte benefice pentru organizaie cnd n urma unui diferend membrii acesteia concureaz unii cu alii pentru a demonstra care dintre ei a avut dreptate - pstrarea conflictelor de acest gen n limite constructive i aplanarea lor momentul degenerrii reprezentnd o adevrata art. c) Rolul de alocare a resurselor monetare i non-monetare: managerul are responsabilitatea de a decide cine ce primete n organizaie. Probabil cea mai important resurs pe care trebuie s o aloce este propriul su timp de lucru.

d) Rolul de negociator: negocierea cu persoane sau grupuri externe a problemelor ce intereseaz dezvoltarea organizaiei. SURSELE AUTORITII MANAGERILOR Autoritatea este calitatea care d unui conductor dreptul de a pretinde ascultare i face posibil luarea i executarea deciziilor ns ntotdeauna autoritatea managerilor trebuie s fie dublat de responsabilitate. Principalele trei surse ale autoritii sunt urmtoarele: Poziia ierarhic. Genereaz autoritatea administrativ i are un caracter efemer, putndu-se exercita numai atta timp ct managerul ocupa o anumita funcie ierarhic n organizaie. Competena. Genereaz autoritatea de competen datorat cunotinelor i tehnicilor folosite de un manager n activitatea sa. Sursa acestui tip de autoritate nu poate genera pretenia de a fi ascultat, ns, unui manager respectat datorit cunotinelor i experienei sale, acest drept i va fi conferit de ctre colaboratorii si. Charisma. Este o calitate nnscut, care se asociaz autoritii morale. Reprezint puterea de convingere pe care managerul o exercit asupra subordonailor, determinu-i s fac ceea ce dorete el, fr ca acetia s pun ntrebri sau sa-i submineze autoritatea. MANAGEMENTUL SANITAR Prin management sanitar nelegem: Totalitatea activitilor de planificare, organizare, de personal, de coordonare, control i evaluare n scopul proiectrii i nsuirii celor mai bune (optime) decizii n ceea ce privete serviciile de sntate. Denumirea de management (conducere) asimileaz i noiunea de marketing (de prospectare a pieei n vederea ofertei de servicii sanitare). Dup Virginia Mayden, marketing-ul reprezint: "Mijloacele prin care o economie armonizeaz resursele sale finite, umane, financiare i materiale cu nevoile clienilor si n vederea atingerii obiectivelor ei" Nevoile de sntate i de asistena medical ale unei populaii trebuiesc cunoscute de sistemul sanitar n vederea ofertei de servicii (cercetarea pieei n vederea stabilirii consumului medical). n acordarea de servicii trebuiesc cunoscute att beneficiile fizice ct i cele psihice ca rezultante ale serviciilor. Deoarece beneficiile unor servicii sunt mai bine cunoscute de populaie dect exprimarea nevoilor sau a procedeelor componente ale ofertei de servicii, cercetarea pieei trebuie orientat n special pe beneficiile scontate. Nici un sector (economic sau social) nu poate eluda sondarea pieei, fiind nevoie deci de a adopta o anumit strategie de abordare a acesteia n vederea organizrii livrrii serviciilor. Prin marketing se realizeaz simbioza optim ntre cererea de servicii i oferta acestora, n cadrul unei strategii (optimizare) i avnd la baz informaia eficient. n evoluia satisfacerii nevoilor de sntate (respectiv de asisten medical) trebuie inut cont i de tendina indivizilor de a-i rezolva singuri aceste nevoi.

n dezvoltarea managementului (general, deci inclusiv sanitar) trebuiesc reinute tendinele noi grefate pe funciile sale devenite clasice: alianele strategice n conturarea modernizrii funciei de planificare. cultura corporatist a funciei de organizare. noile caracteristici (de competen, plata n raport de performan etc.) ale funciei de personal. activitatea antreprenorial a funciei de conducere. evaluarea, component important a funciei de control. CURENTE N MANAGEMENT Tot un rol important n evoluia spre perfecionare a managementului l au cele dou curente: american i japonez. Cultura managerial japonez are la baz legtura afectiv cu grupul, cu familia, i cu comunitatea, constituia i codul comportamental al agenilor economici (definindu-se individualizat. Unul dintre coduri este construit pe sinceritate i contribuia pozitiv la calitatea vieii consumatorului. Astfel, o caracteristic a managementului japonez este armonia ("cwa"); un alt concept cultural este reprezentat de "modelul Balon" ce caracterizeaz cea de a dou familie a japonezului, familia industrial (care st la baza parteneriatului dintre sindicate i firmele patronale). Managementul japonez "merge" spre obinerea calitii totale ( T.Q.M. - Total Quality Management) cu urmtoarele etape: 1. Etapa I de diagnostic: diagnosticul receptivitii beneficiarilor, al performantei furnizorilor, resurselor necesare, analiza prerilor pentru a fi mereu n realitate. 2. Etapa II de implicare a conducerii: nelegerea de ctre angajai a obiectivelor, construirea unei imagini, implicarea. 3. Etapa III de perfecionare intensiv. 4. Etapa IV de revizuire i reluare. Pe msura ce obiectivele sunt rezolvate se obine succesul i se stabilesc noi obiective. Conceptul japonez definete i structurarea managerilor pe nivele ierarhice: Top management - elaboreaz i conduce politica organizaiei. Middle management - realizeaz planificarea general, promovarea de relaii (umane). Echipa de conductori - realizeaz planificarea i raporteaz imediat la conducere, continu auto perfecionarea factorului uman. Angajaii - practic autodepiea, promoveaz relaii interumane pozitive, promoveaz prin munca lor calitatea. SCOPUL MANAGEMENTULUI SANITAR Scopul managementului instituiilor sanitare este constituit de calitatea serviciilor i de o mai bun utilizare a resurselor, sectorul sanitar fiind un subsistem de eficien social i economic, nelegerea global a noiunii incluznd ca la orice firma i marketing-ul (prin acesta serviciile sanitare ale societii cunosc i satisfac nevoile reale sntate ale grupurilor i individului ).

Concomitent cu mersul nainte general al societii i sistemele de sntate se adapteaz treptelor evolutive. Managementul sanitar, sntatea ca servicii, recreioneaz n funcie de contextul social naional dup urmtoarele cerine: ameliorarea distribuiei serviciilor mai bun corelare ntre sectoarele de sntate i societate, sntatea ca noiune de baz a societii fiind o rezultant plurisectorial evaluarea nevoilor de sntate ale populaiei studiul produciei i repartiiei resurselor pentru sntate n rndul unei populaii (cuantificarea resurselor sanitare disponibile i repartiia lor n funcie de nevoile populaiei - aspecte de baz ale planificrii sanitare) studiul structurilor organice ale sectorului sanitar (sistemul ierarhic sanitar, modul de finanare i interrelaiile acestuia) - proiecia evolutiv bazndu-se pe planificare indicativ n corelaie cu descentralizarea) modul de atribuire al serviciilor de sntate pentru a se vedea n ce fel beneficiaz efectiv populaia de scara serviciilor; studiul felului n care diferitele sectoare de sntate se achit de rolul lor (sectoarele serviciilor primare, secundare i teriare de sntate) studiul gestiunii diverselor forme de organizare ale sectoarelor de sntate din punct de vedere al planificrii, administrrii, reglementarilor i evalurii sanitare analiza ponderii sprijinului economic acordat sntii i tipurile de surse determinarea rezultatelor programelor de sntate participarea i angajarea comunitar n raport de calitile, obiceiurile i modul de via al membrilor comunitii. MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE CARACTERISTICI 1. Fiecare aspect al practicii este direcionat deopotriv spre ntmpinarea nevoilor i spre servirea intereselor pacienilor i clienilor. 2. Trebuie s existe o preocupare permanent pentru a acumula, a menine i a dezvolta cunotinele, abilitile i competena pentru a rspunde adecvat nevoilor i intereselor. 3. Cunoaterea nevoilor de pregtire profesional i luarea msurilor necesare pentru remedierea oricror deficiene ce pot avea relevan. 4. Asigurarea c orice extindere sau ajustare a scopului practicii poate fi adoptat fr a compromite sau diminua calitatea ngrijirii. 5. Recunoaterea i asumarea responsabilitilor personale n toate aspectele practicii. 6.Evitarea oricrei delegri a altor persoane care poate s compromit interesele pacienilor i clienilor. MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE este procesul prin care se utilizeaz mijloace financiare, umane, materiale i timp pentru a prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla generarea de servicii de ngrijiri de sntate eficace i eficiente.

Scopul managementului ngrijirilor de sntate este asigurarea calitii serviciilor i o mai bun utilizare a resurselor, sectorul sanitar fiind un subsistem de eficien social i economic. nelegerea global a noiunii include i marketing-ul (prin acesta serviciile sanitare ale societii cunosc i satisfac nevoile reale sntate ale grupurilor i individului ). CERINTE ALE MANAGEMENTULUI INGRIJIRILOR DE SANATATE de sntate i societate, sntatea ca noiune de baz a societii fiind o rezultant plurisectorial, evaluarea nevoilor de sntate ale populaiei, studiul produciei i repartiiei resurselor pentru sntate n rndul unei populaii (cuantificarea resurselor sanitare disponibile i repartiia lor n funcie de nevoile populaiei - aspecte de baz ale planificrii sanitare), studiul structurilor organice ale sectorului sanitar (sistemul ierarhic sanitar, modul de finanare i interrelaiile acestuia) - proiecia evolutiv bazndu-se pe planificare indicativ n corelaie cu descentralizarea), modul de atribuire al serviciilor de sntate pentru a se vedea n ce fel beneficiaz efectiv populaia de scara serviciilor, studiul felului n care diferitele sectoare de sntate se achit de rolul lor (sectoarele serviciilor primare, secundare i teriare de sntate), studiul gestiunii diverselor forme de organizare ale sectoarelor de sntate din punct de vedere al: planificrii, administrrii, reglementarilor, evalurii sanitare. analiza ponderii sprijinului economic acordat sntii i tipurile de surse determinarea rezultatelor programelor de sntate participarea i angajarea comunitar n raport de calitile, obiceiurile i modul de via al membrilor comunitii. MANAGEMENTUL INGRIJIRILOR DE SANATATE, sntatea ca servicii, se adapteaz cerintelor n funcie de contextul social naional.

ameliorarea distribuiei serviciilor, mai bun corelare ntre sectoarele

DETERMINANII SNTII
SNTATEA - O CALITATE A VIETII Se poate considera sntatea ca fiind parte componenta a calitii individuale? n mod sigur rspunsul este afirmativ i trecnd la planul general putem spune c sntatea este concomitent o expresie a calitii vieii politice, socio-economice i culturale a ntregii societi.

DEFINIIA SNTII Cea mai consacrat definiie a sntii: Sntatea reprezint o stare complet de bine din punct de vedere fizic, mental i social, i nu numai absena bolii sau a infirmitii" (Constituia OMS) Caracteristicile definiiei sunt urmtoarele: -- acceptat de toat lumea ca o "aspiraie" -- realizarea ei presupune responsabilitatea societi -- subliniaz caracterul pozitiv i multiaxial al sntii. Sntatea grupurilor umane reprezint: O sintez a sntilor individuale apreciate ntr-o viziune sistemic, global (ecosistemic). OMS structureaz cinci dimensiuni ale calitii vieii ce trebuiesc avute n vedere n evaluarea programelor de sntate i anume: 1. Reducerea simptomelor maladiei. 2. nlocuirea anxietii i a descurajrii prin influxuri de stare de bine i optimism. 3. Meninerea unei reele de interaciuni sociale pozitive. 4. Conservarea aptitudinilor cognitive. 5. Aptitudinea de a munci i de a pstra un nivel de viaa "suficient" sau n caz de pensionare, de a avea un centru ocupaional.

Sisteme interne complexe Maturizare i mbtrnire Mostenire Genetic

Social

BIOLOGIA UMAN

Recuperator

STAREA DE SNTATE
Psihic

MEDIUL

SISTEMUL DE SNTATE

Curativ

Fizic

COMPORTAMENTUL
Riscuri profesionale Obiceiuri alimentare i consum Riscuri n timpul liber

Preventiv

Figura 6 - Modelul epidemiologic al factorilor care determin starea de sntate (dup Denver

CARACTERISTICI Sntatea face parte din tipurile de necesiti umane; dup Maslow (psiholog american) ntre aceste tipuri se numr i necesitatea de securitate (de protecie mpotriva factorilor de agresiune, inclusiv a bolilor). "Omul este un copil, darul su cel mai nalt este darul creterii" respectiv, fiina uman se afl n continu dezvoltare i autoperfecionare. (Rabindranath Tagore) Ca fiin bio-psiho-socio-cultural existena individului este supus unor continue agresiuni - omul fiind "un neant fa de infinit, un tot fa de neant, o medie ntre nimic i tot" (Pascal). tiina medical a secolului XX pe lng sntatea individului abordeaz din plin n sens medico-social i sntatea colectivitilor umane constituind bine conturat medicina omului sntos. Sntatea i boala sunt abordate astfel n concept global, multifactorial (factori genetici-familiali, factorii mediului

ambiental fizic i socio-economic, politic i cultural) i vorbim de o interferen participativ multidisciplinar a contribuiilor la starea de bine din punct de vedere mental i social n ceea ce privete individul i colectivitatea. Sntatea poate fi definit i ca posibilitatea de adaptare armonioas la mediul ambiant complex; boala apare astfel prin antitez ca o imposibilitate de adaptare la multitudinea de condiii ambientale; din punct de vedere social va fi deci o inadaptabilitate la mediul social, sntatea fiind o expresie a strii de bine social. Omul trebuie privit n consecin ca o fiin social - o entitate biologic, economic, cultural, social i juridic (I'homo socialis) nc din cele mai vechi timpuri ("omul este un animal social" - Seneca), dreptul la sntate fcnd parte indistructibil din justiia social. Sntatea formeaz un tot unitar cu dezvoltarea economic, decizia problemelor de sntate integrndu-se comandamentelor politice i economice ale acesteia. Sectorul sanitar - sntatea - este de fapt un sector productiv i ar trebui sa aib aceeai sau chiar o mai mare prioritate dect sectoarele industriale, abordarea sntii reprezentnd o cerin intersectorial pentru societate. Dreptul la sntate, accesul liber al grupului la serviciile de sntate, fac parte din valorile universale ale dreptului omului. Sntatea reprezint investiia de prioritate a capitalului uman, individul i grupul fiind participani activi n conceptul modern al sntii. Totodat, strategia sntii conine o lupt permanent pentru prelungirea vieii, prevenirea defectuozitii biologice i a status-ului social inadecvat al fiinei umane. n promovarea sntii un rol important revine mijloacelor mas-media att din punct de vedere a susinerii unui mesaj pozitiv asupra modificrilor comportamentale necesare spre un mod de via sanogen, ct i n ceea ce privete puterea demersului socio-politic pentru sntate. Sntatea este unul dintre drepturile fundamentale ale omului, este o valoare universal a societii, existena biologic a individului fiind ns intricat i completat de existena sa social i de statusul mediului ambiental. Dreptul la sntate al individului i al colectivitii umane (parte a eticii sntii reprezint o component a eticii ntregii societi, determinnd acesteia comandamentul echitii. Sntatea, pe de o parte este o calitate a vieii iar pe de alta parte reprezint i msur a calitii vieii (al nivelului de trai socio-economic i cultural). "Fericirea ntr-un stat nu se poate concepe dect dac vizeaz ansamblul cetenilor i nu se limiteaz numai Ia un numr mic". (Aristotel) Calitatea vieii este un imperativ etic al societii dar i o responsabilitate a acesteia. Programele de sntate public reflect calitatea vieii, mbuntirea sntii fiind dat de mbuntirea calitii ntregii palete bio-psiho-sociale a societii.

SISTEME I SERVICII DE SNTATE

SERVICIILE DE SNTATE Serviciile de sntate sunt dificil de definit. n general se consider c serviciile de sntate sunt un sistem de instituii care sunt recunoscute oficial, sunt organizate pe ntreg teritoriul unui stat i au ca obiectiv de activitate satisfacerea diverselor necesiti i cerine de sntate ale populaiei acelui stat. Aceste servicii de sntate care asigur ngrijiri de sntate indivizilor, familiilor i comunitilor (beneficiari/clieni) includ un larg spectru de activiti att preventive ct i curative i de recuperare, activiti pentru realizarea crora sunt folosii profesioniti de sntate (furnizori) care au atribuii diverse, specifice domeniului n care i desfoar activitatea.1

Figura 7 - Nivelurile ngrijirilor de sntate

Hogart, J. Glossary of Health Care Terminology, Public Health in Europe 4. Copenhagen, WHO Regional Office for Europe, 1978

SERVICIILE DE SNTATE DE BAZ Serviciile de sntate de baz constau dintr-o reea de instituii administrate de guvern, ca parte a sistemului administrativ naional care furnizeaz un anumit nivel de asisten de urgen i servicii preventive. Serviciile sunt asigurate de personal de specialitate i auxiliar selecionat fr o consultare prealabil a comunitii pe care o deservete i fr o implicare obligatorie a comunitii n aciunile menite ridicrii standardului ei de sntate. De obicei serviciile de sntate de baz acioneaz de la centru spre periferie, ele nu ncearc n mod necesar s identifice i s utilizeze o tehnologie medical adecvat i nu sunt preocupate de aspectele socioeconomice ale sntii sau de activitile interdisciplinare. 2 Serviciile de sntate prin profesionitii lor furnizeaz ngrijiri de sntate populaiei care pot fi clasificate n: ngrijiri primare de sntate, ngrijiri secundare de sntate i ngrijiri teriare de sntate. FINANAREA SERVICIILOR DE SNTATE Cei trei factori principali implicai n serviciile de sntate sunt: 1. Furnizorii de servicii de sntate. 2. Consumatorii de servicii de sntate. 3. Administraia de sntate reprezentat de terul pltitor i de organizaiile pentru mediere. ntre cei factori apar conflicte de interese a cror rezolvare nu se poate face mereu n mod obiectiv. Toate fenomenele economice au o evoluie oscilatorie influienate i de sistemele sociale. Deasemenea, toate sistemele sociale creeaz grupuri sociale avantajate i grupuri sociale dezavantajate. Sistemul de sntate al unei ri nu se poate dezvolta n dizarmonie cu sistemul social-economic. ECONOMIA SERVICIILOR DE SNTATE Economia sanitar este o parte a tiinei economice care studiaz fenomenele legate de producia i consumul de servicii de sntate. Producia presupune transformarea unor resurse n rezultate. Domeniul legat de producie va studia resursele i anume: Munca: limitat prin numr de persoane, cunotine i deprinderi posibile, Materii prime i teren: limitate natural, Capital: limitat de productivitatea din alte sectoare. 1. Consumul: presupune folosirea acestor rezultate implicnd cumprarea lor drect sau prin intermediar. 2. Piaa: este definit n economie ca zona de interaciune dintre vnztor i cumprtor. Domeniul legat de folosirea bunurilor i serviciilor, limitat n economia general prin fenomene de cumprare va studia pieele care, n cazul economiei sanitare reprezint pieele de servicii de sntate. Studiile de economie sanitar pot fi: a. de tip macroeconomic
2

Glossary of terms used in the Health for all Serie No. 1-9, Geneva, WHO, 1984.

 cnd au ca obiect de cercetare fenomenele ce au loc la nivel de sisteme de sntate b. de tip microeconomic cnd au loc la nivel de unitate a sistemului. Economia serviciilor de sntate studiaz fluxul financiar i ocuparea forei de munc generate de ngrijirile de sntate ca proces productiv. Metodologia studiilor economice urmrete construirea de modele prin care s se poat explica i prevedea fenomenele economice. Pentru ilustrarea i construirea acestor modele se folosesc instrumente specifice cum ar fi:diagrame, tabele i grafice, prezentarea de trenduri prin iruri de numere i prezentarea de relaii funcionale prin ecuaii, etc. O parte din noiunile de baz cu care opereaz tiinele economice i gsesc aplicaii n economia sanitar. O importan deosebit o are noiunea de bunuri publice care este definit ca o categorie de bunuri pe care piaa liber, perfect sau imperfect, nu le va produce n cantitate suficient. Bunurile publice au dou caracteristici importante i anume: Au beneficii externe mari n comparaie cu cele private, ca atare ele sunt dezirabile social dar neprofitabile din punct de vedere privat. Odat bunurile publice furnizate nu poate fi exclus nimeni de la utilizarea lor. PARTICULARITILE ECONOMIEI SANITARE Particularitile eseniale ale economiei sanitare care influieneaz orice modalitate de reglare i control al costurilor sunt: Natura produciei i a consumului care se bazeaz pe relaia bipolar profesionist de sntate/persoan asistat. Relaia bipolar (interrelaia) furnizor de servicii de sntate/beneficiar al serviciilor de sntate are urmtoarele caracteristici: Este esenial pentru individ dar, n acelai timp este esenial i pentru societate deoarece face posibil accesul la consumul de alte bunuri i servicii. Cererea de servicii de sntate este practic nelimitat datorit datorit valorii subiective pe care o are consumul acestora. Consumul nu coincide cu costul resurselor folosite pentru producia acestor servicii. Producia i consumul sunt ambigue iar finalitatea lor este vag. Incertitudinea se distribuie n diferite etape ale procesului de producie i consum. Astfel: Resursele financiare aparent bine cunoscute de fiecare unitate de ngrijiri sau de furnizorii independeni devin imprecise prin agregarea lor pe ansamblul serviciilor de sntate..

Factorii de producie (personal, echipament, cldiri, etc.) bine cunoscui n fiecare unitate de ngrijiri devin neclari pentru analiz la nivelele superioare datorit agregrii statistice a informaiilor. Cererea primar definit ca nevoia resimit dar neexprimat, este i ea insuficient cunoscut. Cererea secundar definit ca nevoia exprimat i diagnosticat, poate da o idee mai clar asupra spitalizrilor numai n unitile care utilizeaz procedee de tip Case-Mix (DRG). Utilizarea resurselor raportate la cererile exprimate prin diagnostice permite totui o aproximare suficient, cu condiia ca informaiile s fie sistematizate i analizate cu grij. Produsele ca uniti de masur a activitii sunt relativ bine cunoscute n mediul instituional n timp ce, pentru ngrijirile ambulatorii dac informaiile nu sunt fiabile, aceste date sunt indisponibile.

Rezultatele asupra procesului de producie i de consum sunt cele mai puin definite (gradul de independen, nivelul de sntate, etc.). Nivelul nalt al incertitudinilor n serviciile de ngrijiri este probabil una din principalele singulariti ale domeniului economiei sanitare.3 Finanarea indirect. S-a constatat c 10% din populaie consum, n medie, 70% din resursele sanitare i c genereaz costuri/caz inaccesibile din punct de vedere financiar marii majoriti a populaiei. Acesta a determinat necesitatea unor msuri de redistribuire a fondurilor bazate pe echitate i solidaritate. Pentru ca ntre productorii de servicii de sntate i consumatorii acestora s nu mai fie raporturi economice directe s-a trecut la finanare indirect prin generalizarea asigurrilor de sntate i prin contribuia tot mai important a statului. Astfel, cererea i finanarea sunt intermediate printr-un ter. n cazul celor trei actori furnizor beneficiar - finanator, rolul dublu al profesionistului de sntate de controlor al produciei i consumului va determina comportamente strategice specifice n tranzaciile furnizor - cumprtor de servicii, cu att mai mult cu ct incertitudinea este mai mare. n concluzie: 1. Clientul (contribuabil i consumator), va tinde spre satisfacie fr a lua n considerare costul. 2. Pltitorul, (organizaia de asigurri, statul sau cominitatea) va fi interesat aproape exclusiv de preul de cost i mai puin interesat de utilitatea care nu poate fi msurat i sancionat economic.

Dan Enchescu i Mihai Gr. Marcu -Sntate public i management sanitar -Ed. ALL- 1994 Enchescu i Mihai Gr. Marcu -Sntate public i management sanitar -Ed. ALL- 1994

3. Profesionistul de sntate va fi interesat de preul de cost punnd n balan venitul propriu i costurile sociale dar va lua n considerare i utilitatea din perspectiva multipl a pacientului, a tiinei i a identitii profesionale. METODE DE EVALUARE ECONOMIC Economia sanitar urmrete ca prin mijloace specifice s realizeze creterea eficienei i echitii n serviciile de sntate precum i controlulcosturilor n acest sector de servicii. Ca orice servicii, serviciile sanitare au un cost i un rezultat. Pentru a putea aprecia eficiena lor trebuie msurate costurile i rezultatele produse. Aceast msurare se numete evaluare economic i se refer att la srviciile diagnostice ct i la cele terapeutice i de prevenire. n prezent sunt folosite trei tehnici de evalare: 1. Analiza de tip cost - eficacitate Raporteaz costurile serviciilor la eficacitatea acestora msurat n termeni de eveniment. ani de supravieuire, grad de recuperare, etc. Comparaiile sunt greu de fcut mai ales atunci cnd nu este vorba de proceduri terapeutice diferite pentru acelai tip de afeiune. 2. Analiza de tip cost - beneficiu Compar mai bine intervenii din domenii diferite ale serviciilor de sntate pentru c att costurile ct i beneficiile se exprim n bani. fezabilitatea metodei este ns redus datorit numrului restrns de produse ale serviciilor de sntate care se pot transforma n bani. 3. Analiza de tip cost - utilitate Reprezint o revoluie n abordarea economic a serviciilor de sntate. A generat multe controverse mai ales n domeniul etic pentru c n pricipiu aceasta permite societii s aleag dintre serviciile de sntate oferite, pe acelea care se dovedesc a avea un impact mai mare asupra duratei medii de via ajustat n funcie de calitatea vieii membrilor acesteia. Esena metodei const n msurarea serviciilor de sntate ca utilitate, adic exprimndu-le n ani de via ctigai i ponderndui pe acetia cu un indicator ce reprezint valoarea subiectiv a respectivilor ani la nivel social. Valorizarea ia n consideraie vrsta la care acetia se adaug vieii, precum i nivelul de recuperare funcional a individului care beneficiaz de un anumit serviciu de sntate.. aceasta poate permite compararea diferitelor servicii din punct de vedere al eficienei economice. De exemplu, se compar sfatul de oprire a fumatului dat unui client de ctre un profesionist din reeaua IPS cu tratamentul ortopedic de protezare a oldului a altui client dintr-un serviciu specializat. Ambele servicii de sntate au un cost i ambele au

ca rezultat prelungirea vieii. totui, calitatea anilor ctigai de cei doi beneficiari este diferit. Raportnd fiecare beneficiu la costul pe care l implic se pot compara cele dou intervenii. Culegerea datelor pe care aceste studii de eficien le folosesc se face prin revizuirea literaturii de specialitate, informaiile fiind ulterior supuse unui proces de metaanaliz. suma total de bani pe care societatea i are la dispoziie pentru furnizarea de servicii de sntate este n general fix. Atunci cnd societatea opteaz pentru furnizarea unui serviciu va opta implicit pentru a renuna la furnizarea altor servicii. De exemplu, dac se opteaz pentru a se dializa un numr de bolnavi renali se va renuna fie la un program de vaccinri, fie poate la un serviciu diagnostic de baz, .a. Societatea trebuie s cunoasc aceste opiuni i s le fac n drept pentru a evita ca anumite grupuri de interes s le fac n numele ei.

ANALIZA ECHITII N FINANAREA SERVICIILOR PUBLICE DE SNTATE Aceast analiz intr, de asemenea n sfera preocuprilor economiei sanitare. n general, serviciile de sntate pot avea ca surse de finanare: taxele generale, asigurrile sociale de sntate, asigurrile private, plile directe ale clienilor. Se studiaz relaia care exist ntre capacitatea de a plti a indivizilor i nivelul cu care acetia particip la finanarea serviciilor publice de sntate. Se descriu astfel diferii indici de progresivitate a taxelor care variaz de la ar la ar reprezentnd grade de echitate n finanarea serviciilor publice de sntate.

NGRIJIRILE DE SNTATE
NIVELURI I - ngrijirile primare de sntate Sunt acele ngrijiri eseniale de sntate acordate la nivel comunitar n cadrul asistenei medicale primare i a nursingului comunitar de ctre profesioniti care lucreaz n echip colabornd ntre ei, cu membrii comunitii i cu alte categorii de profesioniti comunitari. Sunt centrate pe (clieni/beneficiari). familie/comunitate i membrii acesteia

Lucrtorii de sntate din comunitate (furnizorii de servicii de sntate) sunt acei profesiniti care triesc n cadrul comunitii i lucreaz mpreun cu ali membri ntr-o echip.

Tipul lucrtorilor de sntate din comunitate variaz ntre tri i comuniti n funcie de necesiti i de resursele disponibile pentru satisfacerea nevoilor lor. Membrii echipei de sntate din comunitate asigur de obicei primul contact ntre individ i sistemul de sntate, adic asigur punctul de intrare n sistem.

II - ngrijirile secundare de sntate Sunt acele ngrijiri acordate la nivel de spital de ctre personal specializat i care sunt centrate pe individ (pacient/client). III - ngrijirire teriare de sntate sunt ngrijirile acordate n instituii specializate persoanelor cu infirmiti sau cu handicap. n recuperarea

COSTURILE NGRIJIRILOR DE SNTATE Sistemele de sntate din Europa au metode de finanare i de operare diferite de la ar la ar dar sunt puse s fac fa acelorai cerine care sunt n conflict:: presiunea politic constant de a asigura fiecrui cetean accesul la cele mai bune ngrijiri cerina imperativ de a scdea preul de cost al acestor ngrijiri. Cheltuielile pentru sntate, conform constatrilor Royal College of Nursing din Londra, n rile dezvoltate reprezentau, n anul 1991: 8.6% n Australia, 10% n Canada, 9,1% n Frana, 8,5%n Germania, 8,3% n Frana, 6,6% n Japonia, 7,6% n Noua Zeeland, 6,7% n Spania, 8,6% n Suedia, 6,6% n Anglia

13,4% n USA. nclinarea balanei ngrijirilor de la spital spre comunitate a avut i implicaii economice deosebit de evidente prin scderea costurilor ngrijirilor de sntate n sectorul comunitar fa de sectorul spital. Din moment ce asistenii medicali reprezint un grup separat al lucrtorilor din sistemul de ngrijiri de sntate, salariile lor sunt, n general, pltite separat din bugetul SIS. n UK bugetul alocat pentru plata salariilor nurselor reprezint 40% din ntregul buget al SIS naional.

Este deosebit de important ca profesia nursing s continue s pun n eviden faptul c nursele/asistenii medicali au rolul lor unic n SIS i c trebuie s fie pltite ca atare pentru serviciile profesionale pe care le presteaz

ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE

Asigurarea calitii pornete de la o idee simpl: producerea sau livrarea unor bunuri sau servicii trebuie s respecte n mod constant un set de standarde prestabilite, potenialii clieni putnd fi astfel asigurai de calitatea bunului sau serviciului respectiv. Implementarea acestei idei se dovedete ns a fi extrem de dificil i s urmrim motivaiile ce susin aceast afirmaie: n primul rnd, serviciile de sntate cuprind o gam extrem de larg care poate varia de la intervenii relativ simple i explicit fizice pn la intervenii extrem de complexe i chiar psihosociale. n al doilea rnd, apare problema consensului (ntre specialiti i ntre diverii actori: consumatori, productori, prestatori) n stabilirea standardelor adecvate. Odat standardele stabilite este necesar asigurarea ndeplinirii lor constante, lucru iari extrem de dificil deoarece producerea oricrui serviciu de sntate presupune implicarea unor aspecte vizibile i n general cunoscute, ns i a unui ntreg Ian de evenimente aa numite "de suport". Nu este suficient stabilirea standardelor care trebuie ndeplinite de un anumit serviciu; se impune gsirea unor standarde i pentru diferitele activiti necesare producerii serviciului respectiv. Toate aceste etape enumerate anterior odat parcurse vor implica i un control periodic n scopul verificrii respectrii standardelor i respectiv a calitii serviciilor. Asigurarea calitii unor servicii att de complexe cum sunt serviciile de sntate are loc aproape invariabil n organizaiile formale de mrimi considerabile (spitalele, serviciile comunitare). DEFINIIA CALITAII I A ASIGURRII CALITII SERVICIILOR Din punctul de vedere al numeroilor actori implicai n piaa serviciilor de sntate, definiia calitii serviciilor va diferi i anume: 1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe: rspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de ngrijiri; nivelul de comunicare; grija artata de personalul medical; gradul de dispariie al simptomelor i nivelul de mbuntire funcionala (pe scurt mbuntirea calitii vieii). pentru productori (profesionitii de sntate) accentul se pune pe: msura n care ngrijirile se apropie de statutul tehnic de "art"; gradul de libertate pe care-l au de a aciona n interesul deplin al pacientului. pentru prestatori (terii pltitori, managerii) calitatea nseamn n special: utilizarea eficient i eficace a fondurilor i resurselor disponibile;

reducerea la maximum a productivitii pierdute datorita strii de boal.

Datorit acestor multiple aspecte care trebuiesc luate n considerare, o serie de autori au ncercat s defineasc mai multe pari "anatomice" ale calitii ngrijirilor de sntate. A. Donabedian face distincia ntre partea tehnic i cea interpersonal a calitii serviciilor de sntate, precum i ntre calitatea structurii, procesului i consecinelor: Partea tehnic privete manipularea fizic a diferitelor lucruri (aparatura, materiale, pacientul n stare de incontien etc.) i este concreta, pe cnd partea interpersonal (contactul psihic cu pacientul), poate la fel de important ca i prima ns este mult mai imprevizibil n ceea ce privete impactul produs. Tot aici se mai poate aduga i un al treilea aspect i anume cel moral: include alegerile care trebuie fcute ntre diferitele tipuri de intervenii precum i judeci asupra nivelului de acces limitat la resursele existente. Structura privete diferenierea, coordonarea, puterea, diviziunea muncii, vizibilitatea consecinelor etc. i nu numai resursele implicate n producerea serviciilor de sntate (numrul, tipul i pregtirea personalului, cldirile i echipamentele, materialele, fondurile i timpul) aa cum deseori se interpreteaz. Procesul se refer la prestarea efectiv a serviciilor din momentul n care pacienii semnalizeaz dorina de a fi examinai pentru a beneficia de un potenial tratament pn la ndeplinirea nevoilor acestora, sau pn la recomandarea unui nou tip de serviciu. Procesul va include: Accesul Diagnosticul Tratamentul (precum i serviciile administrative i de suport tehnic) 4. scoaterea din evidenta i aranjamentele comunitare post-ngrijiri 5. activitile de promovare a sntii i educaie pentru sntate Consecinele reprezint rezultatul final al serviciilor de sntate i vor include (ntr-un cuvnt mbuntirea calitii vieii): starea de sntate mbuntirea funcionalitii longevitatea confortul Principala critic adus acestei teorii este c ea se refer mai mult la diferitele categorii de ngrijiri de sntate n sine dect la calitatea acestora. Ceva mai aproape de anumite criterii de calitate se afl dimensiunile lui Maxwell precum i lista JCAHO a lui Wilkinson. Dimensiunile calitii serviciilor de sntate ale lui Maxwell cuprind: - accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate) - relevana fa de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate pentru ntreaga comunitate) - eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate) - echitatea (se acord fiecrui individ sau grup uman acele servicii de care are ntradevr nevoie) i egalitatea (pentru aceleai nevoi se ofer tuturor aceleai servicii)

- acceptabilitatea social - eficiena economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obinerea de rezultate maxime ) Lista JCAHO include: - eficacitatea (este serviciul de sntate folositor?) - adecvarea ( este potrivit pentru pacientul respectiv?) - accesibilitatea (n cazul n care serviciul este potrivit, pacientul are acces la el?) - acceptabilitatea ( dac serviciul este i potrivit i accesibil, pacientul l dorete i-I accept?) - eficacitatea (este produs cu maxim de rezultate?) - eficiena (este produs Intr-un mod cost-eficace?) - continuitatea (s-a desfurat fr ntreruperi, cu o urmrire, schimb de informaii i ndrumare spre alte servicii optime, mai specializate?)

Folosirea acestor modele de "scindare" ridic totui problema pierderii din vedere a proprietii de tot unitar a calitii. Vor apare astfel ntrebri importante legate de exemplu de relaia ntre structura, proces i consecine sau ntre imput, proces, rezultate i consecine, tentaia general fiind de a compara imputul cu outputul i de a neglija celelalte elemente. Pn n prezent exista peste 100 de definiii i peste 18 dimensiuni ale calitii serviciilor de sntate, ceea ce a condus la adoptarea unei simplificri de enunare i anume: Calitatea serviciilor oferite indivizilor i populaiilor reprezint gradul n care aceste ngrijiri sunt n concordan cu cunotinele medicale curente i cresc probabilitatea de apariie a consecinelor dorite asupra sntii. ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE Capacitatea de a defini sau cel puin de a recunoate calitatea serviciilor nu este acelai lucru cu posibilitatea de a o asigura. Masurile de asigurare a calitii vor diferi n funcie de modul de definire a acesteia. Dac plecm de la definirea activitii de asigurare a calitii ca fiind suma procedurilor stabilite pentru a menine i a garanta calitatea nseamn c avem de a face cu stabilirea unor standarde, apoi observarea practicii curente i compararea ei cu aceste standarde n scopul mbuntirii. Aceasta succesiune ciclica i repetitiv de proceduri este o condiie necesar i obligatorie n asigurarea calitii. OMS, prin raportul Grupului de lucru pentru asigurarea calitii precizeaz obiectivele care trebuie atinse: 1. Fiecare pacient s primeasc o combinaie optim de servicii (diagnostice i terapeutice) care s conduc cu o probabilitate maxim la obinerea celei mai bune consecine posibil de atins pentru starea sa de sntate; aceste consecine trebuie s se raporteze la practicarea medicinii la nivel de art i la factorii biologici (vrsta i boala pacientului, afeciuni secundare asociate, rspunsul la tratament etc.); 2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite; 3. Asumarea riscului minim de apariia iatrogeniilor;

4. Satisfacie maxim a pacientului cu privire la interaciunea sa cu sistemul sanitar i la rezultatele obinute. Aceste deziderate pot fi obinute numai prin continua monitorizare, evaluare i n final, mbuntirea sistemului de ngrijiri primare, secundare i teriare precum i a promovrii sntii. MASURARE I METODOLOGIE N ASIGURAREA CALITII Modificrile biologice asociate unor ngrijiri tehnice pentru afeciuni bine definite sunt relativ uor de observat i msurat; monitorizarea schimbrilor n cunotinele legate de sntate, a percepiilor, atitudinilor i valorilor este mult mai dificila atta timp ct nici una dintre aceste variabile nu poate fi observata direct. Evaluarea calitii ngrijirilor de sntate va fi deci dependent de multiple probleme asociate cu msurarea unor fenomene psiho-sociale intangibile. Ca o prim problem specific apare dificultatea de a msura consecinele ngrijirilor datorit influenei unor variabile sociale asociate (dieta, condiiile de locuit, srcia, nivelul cunotinelor, atitudinile i dorinele etc.). Nu se poate deci afla cu precizie dac modificarea strii de sntate este rezultatul exclusiv al serviciilor primite sau un rspuns la modificarea circumstanelor. O a dou problem specific privete alegerea bazei de eviden pentru aprecierea calitii. Toate observaiile impun selectarea informaiilor iar aceasta selecie poate avea un impact major asupra concluziilor, mai ales n domeniul medical. n Statele Unite se folosete tradiional metoda revederii retrospective a cazurilor bazat pe nregistrrile medicale; are ca avantaje o facilitate relativ de execuie, o minim interferen a episoadelor de revizuit i posibilitatea de a pstra un nalt grad de confidenialitate iar ca dezavantaje dependena de acurateea nregistrrilor medicale sau de memoria participanilor. Metoda revizuirii concomitente prezint o acuratee i o flexibilitate crescut ns interfereaz cu procesul de ngrijire iar gradul de confidenialitate pentru pacieni i specialiti scade. O alt problem privete alegerea ariei de investigat (lucru care va influena de asemeni validitatea concluziilor) deoarece nu este nici necesar i nici practic s monitorizam permanent toate aspectele serviciilor de sntate. Astfel exist metode diverse care ncearc s reglementeze aceast problem, cum ar fi metodologia trasorului, a lui Kessner (folosete anumite condiii selectate care reprezint trasori n stabilirea calitii) sau concepia evenimentului santinel a lui Roberts (folosete screeningul unor incidente care selecteaz anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv complet). COSTURI PENTRU ASIGURAREA CALITII n final se va ajunge fr ndoial la ntrebarea dac n definirea calitii precum i a msurrii acesteia trebuiesc incluse i elemente de cost monetar.

Teoretic separarea calitii de ineficien este posibil. Din punct de vedere tehnic se poate aprecia calitatea dup gradul n care se ateapt atingerea obiectivului propus (mbuntirea strii de sntate) iar ineficiena ca fiind folosirea inutil de resurse pentru atingerea obiectivelor respective. Practic ineficiena se nsoete cu o calitate sczut deoarece ngrijirile medicale nenecesare fie duneaz sntii fie consum fonduri care ar putea fi utilizate pentru producerea altor servicii folositoare. Costul unui serviciu de sntate nu trebuie confundat cu calitatea acestuia. O relaie ntre cele dou elemente exist ns, iar dac urmrim corelarea variaiei costului cu beneficiul (mbuntirea strii sntii) consumatorilor vom constata o scdere progresiva a creterii beneficiului n timp ce costul crete accelerat. n concluzie va exista un punct din care orice cretere a investiiilor pentru mbuntirea calitii serviciului sau serviciilor respective va determina o modificare prea mic a beneficiului ca s merite efortul. Pe baza acestor considerente se definesc dou curente: A. "Maximalist" care ignor costul i privete calitatea ca fiind o caracteristic a serviciului care aduce consumatorului beneficiul maxim (punctul B n figura 6.3); B. "Optimalist" care n mod alternativ, consider costul un element important i recomand oprirea investiiilor n momentul n care apare disproporia cu beneficiile poteniale. Profesionitii din sntate tind s adopte curentul maximal ns practica optimalist cntrete cu atenie fiecare beneficiu suplimentar n raport cu costurile implicate, n acest proces fiind implicat att medicii ct i pacienii. Problema spinoas apare ns n momentul n care un ter (case de asigurri private sau structuri guvernamentale) intervine n mod hotrtor n definirea calitii.. NCLINAREA BALANEI NGRIJIRILOR De-a lungul acestui secol, chiar n rile dezvoltate, tendina n serviciile de sntate a fost de a asigura servicii din ce n ce mai specializate care, cu costuri mari, au concentrat tehnici tot mai elaborate pentru diagnosticarea bolii. Deasemenea s-au introdus echipamente foarte scumpe care, utiliznd cele mai avansate tehnologii medicale, au fost folosite pentru a prelungi viaa nou-nscuilor sau a persoanelor n vrst care n trecut nu ar fi supravieuit. Aceaste metod de furnizare a ngrijirilor de sntate care a fost descris ca modelul bazat pe ngrijirea bolii, modelul bazat pe ngrijirea de spital sau modelul bazat pe ngrijirea medical, asigur cel mai nalt bine la cel mai ridicat pre de cost i pentru o foarte mic parte din populaie. Acest mare disproporie, (din acest model de ngrijire), dintre preul de cost foarte ridicat i beneficiile sale minore pentru sntate este acum unanim recunoscut. n consecin, n multe ri, furnizorii de servicii de sntate recunosc c o atenie deosebit trebuie acordat, din nou, modelului de ngrijire a sntii bazat pe ngrijirile comunitare.

Figura 8 Aria de aciune a ngrijirilor de sntate comunitare

PLANIFICAREA SERVICIILOR DE SNTATE

DEFINIREA PROCESULUI PLANIFICRII DEFINIIA PLANIFICRII Dup cum s-a mai amintit i n capitolul 1, planificarea este un proces ce prevede stabilirea resurselor i activitilor necesare pentru atingerea anumitor obiective, n urma stabilirii unei ierarhizri a prioritilor, permind alegerea celei mai bune soluii dintre mai multe alternative posibile. Procesul planificrii conduce n final la deciziile care rspund urmtoarelor, ntrebri: "ce s faci", "cum s faci" i "cum s evaluezi eventualele rezultate", nainte de a aciona. Alegerea n final a celei mai bune soluii va depinde de contextul extern precum i de constrngerile (interne i externe) cunoscute n prezent sau previzibile pentru viitor.

NOIUNI DE BAZ Pentru a putea ptrunde n analiza procesului planificrii serviciilor de sntate se impune n prealabil definirea ctorva noiuni de baz cu care planificarea opereaz i care sunt utilizate n mod frecvent: Proiecia simpl reprezint o extrapolare a situaiei prezente n viitor n ipoteza c toi factorii de influen existeni vor aciona asupra fenomenelor Studiate prin acelai mod ca i n prezent. Previziunea conduce la elaborarea unui model explicativ i predictiv innd seama de modificrile posibile sau probabile ale factorilor existeni i de efectele acestor factori asupra fenomenului studiat. Programarea const n elaborarea unui ansamblu organizat, coerent i integrat de activiti i servicii realizate simultan sau succesiv cu resursele necesare lor n scopul de a atinge obiective care au fost determinate n raport cu problemele de sntate precise pentru o populaie bine definit. Proiectul este o variant mai restrns a programului i puine obiective ealonate pe o durat mai sczut n timp, dar cu o experimentare i o evaluare mai riguroase. Datele n planificare reprezint valori brute cu care aceasta opereaz, ex.: numrul de bolnavi de difterie ntr-un anumit jude, numrul de paturi ntr-un anumit spital etc. Decizia presupune informare i judecat i reprezint alegerea celei mai bune dintre soluiile alternative propuse. Constrngerile reprezint lucruri sau fapte care nu pot fi schimbate n termen scurt de ctre noi i care ngrdesc posibilitile de aciune; unele constrngeri pot deveni obstacole. Obstacolele se refer la probleme care reprezint piedici n activitate i asupra crora se poate interveni prin aciunea noastr sau prin aciunea organelor politice i/sau administrative. Coordonarea se adreseaz stabilirii unor bune legturi ntre cei care lucreaz mpreun astfel nct s se obin rezultatele dorite (presupune legaturi pe orizontala). Integrarea se refer la stabilirea unor bune legturi ntre diferitele nivele ierarhice (legturi de data aceasta pe vertical). Scopul reprezint un rezultat ateptat n urma aplicrii unui program (nu trebuie msurat n termeni operaionali). Obiectivul este rezultatul dorit al unei activiti de etap sau rezultatul final al unui program (obiectiv de etap i respectiv obiectiv final); obligatoriu trebuie cuantificat i stabilit un termen maxim (dead line). Activitatea este un termen general aplicat unei lucrri efectuate de ctre personal n vederea atingerii unui obiectiv ( ex.: examinarea medical periodica a copiilor 0-1 an); fiecare activitate cuprinde un grup de sarcini. Sarcina reprezint o unitate de lucrare ce constituie cea mai mica diviziune a unei activiti (ex.: controlul temperaturii, controlul greutii). Strategia const ntr-un grup de soluii i activiti ce pot fi aplicate unei probleme singulare sau unui set de probleme ce intesc un obiectiv final. Tactica reprezint o "subunitate" a strategiei, fiind valabil pentru realizarea unui obiectiv de etap.

PROCESUL METODIC Orice activitate de planificare impune urmarea unui proces a crei metodologie const n: a) ldentificarea uneia sau mai multor probleme de sntate public. b) ldentificarea nevoilor i cerinelor nesatisfcute care constituie probleme. c) Fixarea scopurilor ce pot fi atinse. d) Stabilirea ordini de prioriti. e) Recenzia resurselor necesare pentru atingerea scopurilor. f) Proiectarea aciunilor administrative, formulnd diverse strategii de intervenie posibile pentru rezolvarea problemei. g) Alegerea celei mai bune alternative i aplicarea ei. h) Evaluare de etap i final. CARACTERISTICILE PLANIFICRII Cele apte caracteristici majore ale procesului planificrii se pot enuna astfel: 1. Este un proces prospectiv (privete spre viitor). 2. Implic o relaie de cauzalitate ntre aciunea ntreprins i rezultate scontate. 3. Este un proces continuu i dinamic 4. Formularea planului unui program de sntate nu se face de o singura persoan ci de o echip de specialiti care poate ti format din: reprezentani ai autoritilor medicale (medici, economiti, juriti, psiho sociologi etc.). reprezentani ai autoritilor administrative. reprezentani ai beneficiarului (populaia) 5. Pentru maximizarea coeziunii unei echipe care formuleaz un proiect de sntate au fost stabilite anumite criterii de compatibilitate ntre membrii echipei de planificare, criterii care duc n final la maximizarea funcionalitii echipei de planificare i care sunt urmtoarele: ncrederea interpersonal i ntre grupurile de lucru. Crearea unui climat deschis de rezolvare a problemelor. Localizarea lurii deciziei aproape de sursele de informaie i resursele pertinente. Maximizarea acceptrii i adoptrii de ctre membrii echipei a scopurilor i obiectivelor proiectului. Favorizarea contientizrii procesului de grup de ctre membrii echipei de proiect. Ar fi ideal ca membrii echipei sa lucreze detaai de la locurile lor de munc pentru se putea izola de problemele lor curente. 6. Efectuarea unui plan foarte simplu dureaz minim dou sptmni efectuarea unui plan complex dureaz n medie 6 sptmni. 7. Planificarea opereaz cu date (reprezint valori brute, absolute) i informaii (date care au fost supuse unei analize sumare - tendin, comparare, asociaie etc. FORME DE REALIZARE Exista trei forme stilizate de reprezentare a procesului de planificare n funcie de realizarea progresului n timp (de ritmul de evoluie) i anume:

A. Strategia de planificare sub forma de bucl.

PLANI FI CARE

I MPLEMENTARE

EVALUARE

Figura 9 - Strategia "BUCLEI"

Pentru realizarea unui program (schematic) se urmrete temporal succesiunea a trei procese dintre care unul este planificarea: se planifica, se pune apoi n practic (aciunea sau aciunile necesare) iar n final se evalueaz; cnd rezultatul evalurii nu este satisfctor, se reia ciclul B. Strategia "bicicletei" Duce de asemenea la progres dar lent i pe o durat mai mare de timp. Succesiunea proceselor este aceeai, aplicarea fiind indicat pentru programele cu aplicare continu; reprezentarea grafic n acelai plan este asemntoare cu traiectoria unei pedale de biciclet n mers - de aici i denumirea strategiei.

PLANI FI CARE

PLANI FI CARE PLANI FI CARE

EVALUARE

EVALUARE I MPLEMENTARE

I MPLEMENTARE

Figura 10 - Strategia "BICICLETEI"

C. Strategia spiralei lrgite - progresul este atins mai rapid dect n cazul anterior, lucru reprezentat i grafic, n spaiu, prin creterea progresiv a razei unei spirale (ca un tirbuon evazat). TIPURI DE PLANIFICARE n funcie de paii care trebuiesc parcuri, planificarea este de trei tipuri (fiecare tip avnd mai muli pai care se vor succeda obligatoriu n aceasta ordine): 1. Planificarea normativa i strategic: Identificarea problemei Stabilirea prioritilor Fixarea scopurilor 2. Planificarea tactic (structural): Stabilirea obiectivelor generale i specifice Determinarea aciunilor pentru atingerea obiectivelor Prevederea resurselor necesare 3. Planificarea operaional: Fixarea obiectivelor operaionale. Aplicarea n practica a programului. Evaluarea structural a procesului i a rezultatelor n mod obligatoriu trebuie subliniat rolul epidemiologiei, folosit ca unul dintre principalele instrumente ale managementului. Modelul raional Modelul pragmatic Este "pur" (rigid) Este mai "moale" (maleabil, flexibil), ine seama de realiti. Este tehnocratic, tehnic. E mai participativ, implic aciuni comunitare. Folosete metode "dure", obiective, sunt mai "moi", tehnice, cantitative de limitare a Metodele problemelor. subiective, calitative, dar de o

Logica de planificare are o cale prestabilit (nu admite devieri de la calea logic). Nu ine cont de constrngeri n ceea ce privete fezabilitatea. E adesea independent de programare (proces mai lung). Rolul expertului e foarte important. Se realizeaz la modul "ideal".

calitate superioar. Planificarea e adaptativ, pe etape, gradual oportunist (ine cont n permanen de aspectele reale ). ine cont de fezabilitatea aciunilor i sarcinilor. E integrat i programarea Rolul expertului e mai puin important sau se folosesc i ali experi nu numai experi tehnici. Se axeaz pe planul posibilului, al realizabilului, chiar dac se mai cedeaz din exigene. i politica

Nu e influenat de problemele politice.

Tinde s integreze general i sanitar

Tabel 1 - Caracteristicile modelelor planificrii

ETAPELE PLANIFICARII Sunt ase etape ale planificrii: COLECTAREA INFORMAIILOR I ANALlZA LOR Aceast faz se mai numete i analiza de situaie i nu trebuie s cuprind soluii ci numai recunoaterea obiectivelor i stabilirea scopurilor. Cuprinde urmtorii pai: 1. Culegere de date economice i sociale privind politicile sanitare i obiectivele sanitare: Politici de dezvoltare economico-social. Dezvoltarea politicilor de sntate. Anticipri ale obiectivelor n domeniul sntii. 2. Date privind problemele propriu-zise de sntate i date privind activitatea sanitar: Probleme de sntate existente, analiza strii de sntate. Resurse. Estimarea costurilor pentru activitile de sntate (ex.: ct cost o unitate de activitate sanitar - ct cost o glicemie?). Analiza activitii sanitare, a serviciilor i dezvoltrii lor. 3. Date privind organizaiile i instituiile de sntate: Analiza structurii organizaiilor i a funciilor organizaiilor. Analiza procedurilor administrative. Analiza experienei de implementare a strategiilor organizatorice. Analiza procesului de luare a deciziei.

4. Aspecte privind potenialul de dezvoltare sanitar: Analiza modului de finanare (din surse private sau publice) a cheltuielilor pentru sntate. Analiza potenialului de dezvoltare a resurselor pentru sntate, (PNB, ponderea din PNB pentru sntate, alte surse - sponsorizri, cointeresri). Analiza potenialului de schimbare a tehnologiei. La sfritul acestei faze se obine o gril de informaii ce va fi util n elaborarea planului operaional. Grila de informaii cuprinde urmtoarele aspecte: a) Amploarea problemei: se msoar n principal prin frecvena problemei de sntate n rndul populaiei, folosind: prevalena incidena estimarea numrului persoanelor care pot fi afectate de problema plecnd de la indicatorii recunoscui sau de la frecvena utilizrii serviciilor. b) Severitatea problemei de sntate i a consecinelor ei: se estimeaz plecnd de la mai multe elemente, dintre care: Gravitatea problemei - rata de mortalitate, ani poteniali de viaa pierdui. Importana sechelelor, exprimate prin: incapacitate temporar incapacitate permanent inconfort, durere pierderea autonomiei perturbri de dezvoltare probleme de comportament dezorganizare familial sau a reelei sociale Costuri sociale Costuri economice - asociate tratamentului, readaptrii, reinseriei sociale c) Capacitatea de intervenie: se refer la gsirea de mijloace eficace i acceptabile (interveniile trebuie evident sa fie eficace n funcie de problema pe care vor s o rezolve). De exemplu, dac obiectivul urmrit este de a diminua incidena bolilor cardio-vasculare sau dac vizeaz reducerea mortalitii, mijloacele de intervenie avute n vedere acioneaz astfel mai mult asupra incidenei bolilor cardio-vasculare printr-un program de prevenie a tabagismului i de promovare a activitii fizice, n timp ce un program de reanimare cardio-respiratorie va produce reacie inadecvat asupra diminurii mortalitii. Se pune deci problema identificrii celor mai eficiente mijloace, n funcie de nivele de intervenie aceste mijloace putnd fi: promovare / prevenie depistare ngrijiri i tratament corectarea consecinelor bolilor, readaptarea, reinseria social urmate de suport.

DEFINIREA i SELECTAREA PROBLEMEI DE SNTATE PRIORITARE La sfritul acestei faze se obine situaia cantitativ a problemei prioritare. Aceast etap cuprinde: Stabilirea de criterii pentru selectarea problemei prioritare. Selectarea problemei pe baza criteriilor stabilite lerarhizarea problemelor de sntate. Identificarea indicatorilor i posibilitilor de msurare a problemei. Estimarea nivelului curent al problemei prioritare. Estimarea nivelului viitor al problemei prioritare. Cteva exemple de criterii pentru stabilirea prioritilor: a) n funcie de aspectele tehnologice se va acorda prioritate problemelor pentru a cror soluionare exist tehnologii capabile s le rezolve (exist resurse tehnologice pentru efectuarea screeningului, diagnostic precoce, tratament adecvat, etc.) b) n funcie de aspectele privind starea de sntate, se va acorda prioritate problemelor de sntate care: nu se rezolv de la sine n cazul n care nu se intervine printr-un program de prevenie. se vor manifesta o lung perioad de timp dac nu se intervine cu elemente specifice. determin mortalitate mare cu pierderea unui numr mare de ani poteniali de via: numr mare de cazuri decese la vrste tinere scderea speranei de viaa implic aspecte negative mai numeroase sau mai intense privind morbiditatea, inndu-se cont n acest caz, de: numrul de persoane afectate gravitatea bolii durata probabil a bolii prematuritatea afectrii inducerea de leziuni ireversibile eventualele dificulti de tratament

disconfortul i durerea provocate c) n funcie de aspectele socio-politice se va acorda prioritate problemelor care : se pot rezolva conform prevederilor legale prezint riscul unor dereglri ecologice nu contribuie la apariia unor stri de inechitate n populaie sunt n concordan cu scopul programului prezint interes pentru public i nu creeaz insatisfacii implic antrenarea ntr-o mai mare msur a participrii populaiei permit controlul realizrii msurilor de ctre colectivitate permit coordonarea ntre diferite nivele administrative

d) n funcie de aspectele economice se va acorda prioritate problemelor care: antreneaz un consum sczut de resurse induc efecte negative asupra productivitii muncii sau celor a cror soluionare determin sporirea forei de munc cost mult societatea prin amploarea i durata lor Tot n cadrul acestei etape s vedem cum se realizeaz ierarhizarea problemelor de sntate ntr-o populaie. Exist mai multe metode de ierarhizare a problemelor de sntate dintre care vom prezenta dou recunoscute universal: I) Metoda scorurilor const n urmtoarele: echipa de lucru trebuie s cuprind minimum cinci membri din care unul trebuie s fie neaprat reprezentant al beneficiarilor problemele de sntate sunt listate fr a se folosi un anumit criteriu de selecie fiecare membru al echipei are la dispoziie un numr fix de puncte (attea puncte cte probleme sunt) pe care le poate acorda n totalitate unei probleme sau s le repartizeze pe fiecare problem n parte scorurile acordate de membrii echipei sunt apoi nsumate iar problema care ntrunete numrul cel mai mare de puncte, va constitui problema prioritar II) Metoda HANLON Prin aceast metod, problemelor de sntate li se acord pentru nceput un anumit punctaj n funcie de urmtoarele criterii (de la A la D): A. Dimensiunea problemei: 0 -10 puncte (se acorda 10 puncte atunci cnd este afectat peste 50% din populaia luat n discuie - observare aleatorie). B. lmportana problemei: 0 -20 puncte, considerndu-se: Urgena: O -5 puncte (d.p.d.v.: individual i d.p.d.v.: al sntii publice) Gravitatea: O -5 puncte (funcie de mortalitate, morbiditate, incapacitate Pierderi economice: O -5 puncte (d.p.d.v.: individual d.p.d.v.: al comunitii rolul plus-valorii) Implicarea populaiei: O -5 puncte (funcie de potenialul direct numrul persoane care pot s fie afectate de problemele existente i gradul de implicare, precum i de potenialul indirect - numrul de persoane afectate social, economic, etc. i gradul de implicare).

C. Eficacitate: O -10 puncte i se refera la: eficacitatea programului sau activitii ca i cnd ar fi n prezent n execuie. eficacitatea programului ca i cnd s-ar realiza n mod optim. D. Coeficientul PEARL: reprezint produsul punctelor acordate pentru fiecare dintre elementele urmtoare: P = oportunitate {0 sau 1 punct)

E = economicitate {0 sau 1 punct) A = acceptabilitate (0 sau 1 punct) R = resurse {0 sau 1 punct) L = legalitate (0 sau 1 punct) formula de calcul fiind:

D=PxExAxRxL
Coeficientul PEARL va fi egal cu 0 chiar dac numai unul din elemente a fost notat cu 0. Pentru a vedea care este problema prioritar se calculeaz indicele de prioritate (IP) folosind urmtoarea formul care include punctajele criteriilor discutate anterior (de la A la G):

Valoarea indicelui de prioritate poate fi mai mic sau egal cu 100. Indicele operaional de prioritate (lOP) include n formul i criteriul D (coeficientul PEARL), iar atunci cnd acesta din urm este egal cu 0 problema respectiv iese din plan. Deci coeficientul PEARL are puterea de a exclude total o problem atunci cnd este egal cu 0.

IP = (A + B) x C 3

IP = (A + B) x C

3
FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE Const n: Stabilirea reducerii nivelului problemei negative pentru perioada de sfrit a planului; nivelul pe care vrem sa-l atingem se cuantific n mod obligatoriu. Distribuia n timp i spaiu a scderii nivelului problemei. Criterii pentru stabilirea fiecrei alternative Analiza strategiei actuale care este n curs de derulare (strategia pe care vrem s o introducem trebuie s fie superioar celei deja existente) Dezvoltarea strategiei externe Dezvoltarea strategiei interne ANALIZA DE FEZABlLITATE A ALTERNATIVELOR STRATEGICE Fezabilitatea unei intervenii corespunde capacitii sale de operaionalizare n contextul propriu: studiul de fezabilitate al unei intervenii va viza deci evaluarea "anselor de succes ale implementrii. De aceea trebuie mai nti analizate elementele care pot frna sau favoriza punerea n practic a programului de sntate. Analiza de fezabilitate presupune trei tipuri de analiz: a fezabilitii din punct de vedere tehnic a fezabilitii din punct de vedere instituional a fezabilitii din punct de vedere financiar Toate cele trei procese constau n parcurgerea unei serii diferite de pai care dac nu conduc n final la un rezultat mulumitor impun reluarea ciclului.

XD

= IPxD

FORMULAREA PROGRAMULUI DE SNTATE i SELECTAREA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE Aceast etap poate fi reprezentat de asemeni printr-o diagram de tip flowchart. n urma efecturii analizei complete de fezabilitate pentru strategia aleas, se elaboreaz o schi ("draff') de program ce se va concretiza ntr-o propunere. Propunerea se compar cu termenii de referin ai proiectului folosind abordri ale sferei economice i socio-politice iar ulterior se alege modul de punere n practic a deciziilor. n cazul n care programul nu este aprobat, se reia ciclul pn la obinerea unui rezultat satisfctor. PUNEREA N PRACTIC A PROIECTULUI Punerea n practic i controlul punerii n practic a unui proiect de sntate dup ce au fost studiate alternativele strategice i s-au fcut studiile de fezabilitate prezentate anterior, se face prin monitorizarea parcurgerii etapelor operaionale, conform calendarului operaiilor prestabilit prin utilizarea graficului GANTT. Se va avea n vedere: controlul progresului controlul costurilor controlul resurselor controlul calitii n funcie de datele obinute se pot face reajustri ale proiectului. Controlul este un proces permanent care permite gestionarului s compare, pe baza criteriilor i normelor stabilite, planificarea obiectivelor i a planurilor operaionale cu execuia acestora i cu formularea de planuri n vederea lurii de masuri: pentru corectarea strilor de fapt nefavorabile (masuri retroactive pe baz de feedback) necesare naintea cunoaterii rezultatelor activitilor care se desfoar n prezent (proactiv) Controlul progresului are ca obiectiv msurarea gradului de avansare a activitilor planificate folosind ca instrumente: rapoartele i subrapoartele periodice fia planificrii n timp a activitilor utiliznd calendarul operaiilor GANTT tehnica PERT de evaluare i revizuire a proiectului

Calendarul operaiilor GANTT (sau graficul Gantt), poart numele autorului su i este un instrument foarte practic de planificare a sarcinilor specifice deoarece cuprinde termenul prevzut pentru realizarea unei sarcini i-I raporteaz la termenul real de efectuare a acesteia, indicnd totodat care sunt sarcinile cele mai avansate, cele la timp sau cele n ntrziere fa de estimrile anterioare. Pe axa vertical graficul Gantt cuprinde sarcinile de efectuat. Pe axa orizontal este trecut calendarul de timp pentru efectuarea sarcinilor prevzute n proiectul operaional i timpul total estimativ cerut de fiecare din ele, reprezentat printr-o bar necolorat (goal). Pe msura ce

efectuarea sarcinii nainteaz se completeaz prin haurare bara ce simbolizeaz sarcina respectiv. Situaia nscrierii n timp a realizrii aciunilor fa de momentul actual P, Tehnica PERT Dac procesul de control al progresului de efectuare a sarcinilor se poate face utiliznd calendarul operaional GANTT, controlul desfurrii etapelor drumului critic se face utiliznd tehnica PERT de evaluare i revizuire a unui proiect. lat care sunt cele cinci faze de punere n practic a acestei tehnici: Faza 1: listarea tuturor sarcinilor proiectului Faza 2: determinarea secvenialitii n timp a sarcinilor, preciznd totodat ce sarcin poate fi executat n acelai timp cu alta. Faza 3: stabilirea pentru fiecare sarcin a trei valori estimative ale duratei sale (0 valoare optimista To, una normal Tn i una pesimista Ts. Timpul mediu sperat sau estimat pentru fiecare sarcin se obine dup urmtoarea formul:

Te = To + 4Tn + Tp

Faza 4: construirea reelei pentru determinarea drumului critic, adic a secvenei operaiilor care au duratele cele mai lungi i calcularea termenului cumulativ prevzut al proiectutui.
DRUM CRI TI C

5u

ALTE DRUMURI

7u

u G
2u

C
10u 3u 4u 6u

UNI TATI DE TI MP

E A
7u

3u

15u 5u 11u
TI MP
Figura 11 - Stabilirea DRUMULUI CRITIC

B H

Faza 5: verificarea realizrii proiectului prin compararea lui cu estimrile anterioare. Diferena dintre timpul de debut cel mai apropiat i timpul de debut cel mai ndeprtat al unei activiti, constituie marja total disponibil fr a ntrzia proiectul. Controlul calitii se face prin utilizarea feedback-urilor venite att din partea utilizatorilor programului ct i din partea experilor.

PROGRAMAREA SERVICIILOR de SNTATEA

NOTIUNI GENERALE , DEFINIII Un program de sntate reprezint: un ansamblu organizat, coerent i integrat de activiti i servicii realizate simultan sau succesiv, cu resursele necesare, n scopul atingerii obiectivelor stabilite n raport cu probleme precise de sntate, i aceasta, pentru o populaie definit.

elementelor difereniate i interdependente care completeaz i renoiesc un ciclu de activiti utiliznd resurse n scop de a produce rezultate determinate. "un ansamblu de operaii care trebuie s permit atingerea unui obiectiv clar exprimat i prezentnd un anume caracter de unicitate ".(J. Lissargue) Deoarece un proiect de sntate a fost comparat cu un sistem, el poate fi reprezentat sub forma unui ansamblu de componente interdependente, aflate ntr-un anumit context sau macromediu, viznd atingerea unei finaliti comune. CRITERII DE ALEGERE A PROGRAMULUI Criteriile pentru alegerea unui program de sntate se stabilesc n funcie de obiectivele propuse i de domeniile de interes, putnd viza: promovarea sntii i prevenia depistarea precoce a afeciunilor diagnosticul unei probleme de sntate serviciile de ngrijiri de sntate acordarea de consultan recuperarea intervenia i organizarea comunitar aciuni de politic sanitar educaia sanitar marketingul social GESTIUNEA PROIECTELOR DE SNTATE Gestiunea proiectelor de sntate este o noiune relativ recenta i reprezint: aplicarea conceptelor de gestiune la un proiect specific spre deosebire de responsabilitatea mai general de a conduce un serviciu, un departament sau o ntreag organizaie. Formularea unui proiect de sntate se definete ca fiind conjugarea resurselor viznd un scop specific, care rspunde anumitor norme legate de timp, resurse financiare, calitate, cantitate, etc. n ceea ce privete beneficiul adus n plan tehnologic, gestiunea programelor i proiectelor de sntate introduce un mod sistematic de gndire, aducnd tehnici noi de organizare a muncii, aplicabile la toate nivelurile sistemului de sntate. Managementul proiectelor de sntate aduce o manier concis i obiectiv de nelegere coerent i clar a proiectelor de sntate, fiind n acelai timp un instrument care faciliteaz justificarea proiectului, marketingul proiectului i comunicarea proiectului ntre cei implicai. Rolurile gestiunii proiectelor de sntate n planul organizrii serviciilor de sntate sunt urmtoarele: orientarea serviciilor de sntate ctre nevoile populaiei - se obine astfel mai mult legitimitate n interveniile n populaie mobilizarea ansamblului de intervenii i de resurse umane ctre acelai scop

ansamblul

creterea eficacitii interveniei prin asigurarea complementaritii creterea eficacitii interveniei prin asigurarea complementaritii serviciilor creterea calitii i disponibilitii serviciilor care s rspund nevoilor populaiei introducerea obiectivelor colective n organizarea serviciilor de sntate

ANALIZA DE CONTEXT Analiza contextului sau mediului extern care poate influena dimensiunile i coninutul programului se refer la: 1. Contextul economic - se analizeaz disponibilitatea fondurilor necesare pentru punerea n practic a programului 2. Contextul politic i legal - studiaz condiiile privind susinerea politic a proiectului, conformitatea lui cu legile i reglementrile actuale, conformitatea cu politicile i programele deja existente. 3. Contextul socio-cultural i etic - se refer la condiiile privind compatibilitatea cu valorile i credinele populaiei creia i se aplic programul, deschiderea la schimbare, gradul de participare a celor interesai direct de aplicarea programului i eventualele impacte negative pe care le-ar putea aduce aplicarea programului. 4. Infrastructura existent este alt factor care trebuie avut n vedere i ine cont de capacitatea reelei de comunicaii, reeaua de servicii i celelalte surse disponibile, necesare comunicrii etapelor i aciunilor de desfurare a programului. 5. Contextul tehnologic se analizeaz pentru a estima capacitatea de adaptare, adecvare i disponibilizare a intrrilor, precum i capacitatea de expertiza. 6. Contextul organizaional sau contextul intern se refer la capacitatea de gestiune, coordonare sau conducere a programului, capacitile financiare, tehnice disponibilitatea resurselor umane, competena personalului voina i capacitatea de susinere a programului care n final pot asigura un anumit grad de dependen i autonomie a proiectului. PLANUL UNUI PROGRAM DE SNTATE (model) ANALIZA DE SITUAIE Analiza de situaie cerceteaz o problem de sntate ce trebuie bine specificat i privete momentul prezent; poate fi reprezentat sub form de text, tabele sau grafice i cuprinde urmtoarele aspecte de importan major: 1. Caracteristici ale populaiei (legate n principal de structura populaiei). numr total, densitate structura pe grupe de vrst, pe sexe, profesii, religie, starea civil, etc. obiceiuri 2. Starea de sntate - exprimat prin indicatori intensivi i extensivi rata de mortalitate specific (pe sexe, grupe de vrst, boli) rata de morbiditate incapacitatea sperana de via fr boal

 sntatea mental 3. Factorii de risc - (factorii biologici, obiceiurile, factorii de mediu) asociai bolilor din populaie, influena lor msurndu-se prin: cuantificarea riscului ponderea diverilor factori ntr-o afeciune 4. Resurse de servicii exprimate prin: disponibilitate de servicii respectiv resurse accesibilitate la servicii respectiv resurse utilizare de servicii respectiv resurse productivitate, cheltuieli, costuri, venituri, finanare 5. Caracteristici socio-economice - respectiv: activitate economic nivel de instruire nivel de venituri condiii de locuit sedentarism calitatea educaiei criminalitate inadaptare social etc. Un proiect de program de sntate are menirea de a traduce n termeni operaionali nevoia de sntate a populaiei, fcnd n aa fel ca situaia problemei (starea actual de sntate) s vin n coresponden cu starea de sntate inta i cu situaia dorit. CALITILE NECESARE UNUI PROGRAM Calitile necesare oricrui program de sntate sunt urmtoarele: Adecvarea - obiectivele pe care le urmrete trebuie s corespund populaiei Pertinena - trebuie s rspund prioritilor sociale i de sntate n funcie de care a fast elaborat Eficacitatea - reprezint obinerea de rezultate conform cu obiectivele stabilite Eficiena - efectele sau rezultatele programului pe unitatea de cheltuial trebuie s fie ct mai mari IDENTIFICAREA, ABORDAREA i EVALUAREA NEVOILOR Orice program de sntate ncepe prin identificarea problemelor de sntate n populaie, pentru a avea un portret al strii de sntate al acesteia, portret care mai departe poate servi ca baz pentru luarea deciziei asupra aciunii. Analiza serviciilor i resurselor permite estimarea nevoilor i a resurselor necesare pentru rezolvarea problemelor identificate. Clasificarea tipurilor de nevoi: a) Nevoia normativ - definit de ctre expert, profesionist, administrator, n raport cu o anumit norm dorit sau optim i astfel, reflect starea actual de cunotine i de valori de care este determinata b) Nevoia resimit - se refer la percepiile oamenilor asupra problemelor de sntate sau a celor care doresc servicii de sntate

c) Nevoia exprimat - echivalenta nevoii de cerere de sntate i respectiv de servicii (reprezint nevoia resimit care se traduce prin recurgere la servicii) d) Nevoia comparativ - nevoia pe care un individ sau un grup ar trebui so aib n cazul n care prezint aceleai caracteristici cu un alt individ sau grup pentru care s-a identificat o nevoie. ABORDRI METODE A. lndicatori: Analiza statistic asupra speranei de de sntate via, incapacitii, mortalitii, morbiditii sociali Analiza statisticilor sociale legate de de utilizare a serviciilor probleme sau servicii de sntate extrapolarea precum i sociale Analiza utilizrii serviciilor de sntate sau persoanelor sub tratament Extrapolri sprijinite pe date epidemiologice provenind dintr-o populaie de referin B. Ancheta - Ancheta pe eantion din populaia general - Ancheta pe eantion din totalul beneficiarilor sau furnizorilor de servicii C. Cercetare de consens Informaii cheie Grup nominal Tehnica Delphi Forum comunitar, impresii de comunitate
Tabel 2 - Abordri i metode de evaluare a nevoilor (adaptare dup A. Dever, C. Champagne, R. Pineault)

Nevoia de sntate exprim voina de a se soluiona n ntregime sau parial problema de sntate observat, estimnd totodat ndeprtarea n raport cu norma (situaia considerat normal). Cu ct ndeprtarea de la norm este mai mare, cu att nevoia de sntate este mai important iar nevoia la rndul su nate nevoia de servicii de sntate. Starea de sntate a populaiei se descrie prin indicatori de sntate cum ar fi mortalitatea, morbiditatea, incapacitatea sau sperana de via. Indicatorii de sntate nu arat problemele de sntate ci reprezint doar o observare neutr. Se constat o problem de sntate doar dac indicatorul de sntate depete un prag care se consider inacceptabil. De exemplu, dac se consider c depirea ratei de mortalitate infantil peste 20% este inacceptabil, atunci avem o problem de sntate infantil cnd rata actual este de exemplu, de 25%. SCOP i OBIECTIVE TIPURILE DE OBIECTIVE n raport de nevoile de sntate ale populaiei, se pot defini obiectivele unui program de intervenie n populaie care i ele pot diferi n funcie de domeniul anume vizat.

Clasificarea obiectivelor: Obiective de sntate - n care nevoile de sntate se traduc n termeni de rezultate de atins (implicit investiiile sau reorganizarea resurselor) ex.: pn n anul 2000 s se reduc rata de mortalitate infantil la 20%. Obiective de servicii - obiectivele de sntate se traduc n serviciile necesare (obiectivul de servicii implic o apreciere asupra pertinenei i eficacitii serviciilor) ex.: implementarea unui serviciu de depistare precoce: mbuntirea serviciilor spitaliceti: de pediatrie (subneles pentru a atinge rata de 20%) Obiectivele de resurse - prin care obiectivele de servicii se traduc n resursele necesare pentru activitile de ndeplinit. De exemplu n legtur cu obiectivul de servicii implementarea unui serviciu de depistare precoce, se pot enuna urmtoare obiective de resurse umane: doi planificatori de sntate, pentru dou luni, pentru conceperea serviciului doi medici, patru cadre medii, pentru un an, pentru activitatea serviciului STRUCTURA OBIECTIVELOR Structura obiectivelor permite obinerea unei priviri de sintez asupra programului i organizarea realizrii acestuia Nu este necesar ca n planul unui program sa fie introduse toate obiectivele, structura obiectivelor se poate adapta dup programul n cauz Un obiectiv este un enun care descrie mai degrab rezultatele dorite dect procedura sau mijloacele utilizate pentru atingerea acestor rezultate; unii autori identific obiectivele ca "ieiri" din program n domeniul sntii i n perspectiva sntii publice, rezultatele ateptate pot ti descrise n termeni de stare de atins (stare de sntate, rata de mortalitate etc.) sau de comportament de dezvoltat la individ (obiceiuri de viat); acestea se denumesc adesea obiective de sntate Obiectivul poate acoperi ansamblul programului sau o parte a programului, poate fi general sau detaliat; obiectivele intermediare pot da natere unor subprograme Obiectivul operaional este formulat din punct de vedere a activitilor de echip de lucru sau de responsabiliti rezultatul fiind vizat de o echipa de lucru prestabilit; fiecrui obiectiv operaional i se adaug activiti de proiect care circumscriu responsabiliti ale echipei de lucru Obiectivul de sntate conine n mod obligatoriu urmtoarele elemente: - termenul - populaia vizat - intervenia de efectuat - rezultatul vizat obiectivul operaional conine aceleai elemente ca i obiectivul de sntate, dar specific echipa responsabil pentru fiecare operaie n parte IERARHlZAREA SCOPURILOR i OBIECTIVELOR UNUI PROGRAM

Problema ierarhizrii scopurilor i obiectivelor oricrui program este prezentata n tabelul de mai jos: Finalitatea unui proiect Contribuia general a proiectului Viziuni pe de program termen lung De obicei necuantificabil Scop Rezultatul ateptat al proiectului Ideal se exprim n termeni de stare de sntate Obiectiv general Legtura ntre problem i soluie Traducerea operaional a scopului programului Msurabil Obiectiv intermediar Duce la atingerea obiectivului general Obiectivele intermediare acoper pri a proiectului Obiectiv specific Realizarea sau ansamblul de realizri necesare i suficiente pentru atingerea obiectivului general sau a obiectivului intermediar de la nivelul superior Obiectiv operaional Activiti elementare (sarcini) a cror realizare este necesar i chiar suficient pentru atingerea obiectivului de la nivelul superior
Tabel 3 - lerarhizarea scopurilor i obiectivelor unui program

Exemple de strategii, scopuri, obiective, activiti i sarcini - toate componente ale unui program de sntate: Strategie: mbuntirea condiiilor de viaa prin: armonizarea politicilor publice i a aciunilor n favoarea snti i bunstrii orientarea sistemului de sntate i a serviciilor sociale spre soluiile cele mai eficace i mai puin costisitoare Scop: reducerea mortalitii i morbiditii asociate accidentelor rutiere la copiii 0-4 ani, pn n anul2000 Obiectiv general: 75% din automobilitii care transport copii sub 5 ani vor utiliza adecvat i permanent dispozitive rspunznd normelor sociale de securitate rutiera, pn n anul 2000 Obiectiv intermediar: 40%din automobilitii transportnd pasageri sub 5 ani vor putea demonstra utilizarea adecvat a unui astfel de dispozitiv de securitate, pn n anul 1997 Obiective specifice: 90% din profesionitii de sntate prin intervenia lor pe lng prini, vor demonstra utilizarea adecvat a diverselor dispozitive de securitate, pn n anul1998; 80% din prinii cu copii 0-5 ani i posesori de autoturisme vor putea identifica locurile de unde pot procura dispozitivele de securitate, pn n anul1998. CRITERIILE NECESARE STABILIRI UNUI OBIECTIV Un obiectiv definit corect i pertinent trebuie s ndeplineasc o serie de criterii: s descrie un rezultat specific i nu o activitate sau o dorin s fie msurabil - s se poat msura gradul sau de realizare s aib o dat de scaden (deadline) - prin fixarea unui termen precis de realizare

s fie realist i realizabil - prin luarea n considerare a condiiilor organizaionale i de mediu s fie controlabil - prin aceasta nelegnd posibilitatea persoanei responsabile de program, de a-l realiza i pune n practic s fie motivant - rspunde unei nevoi de ndeplinit i are anse de reuit s fie util i utilizabil - adic s rspund nevoii utilizatorului (respectiv populaiei)

STRATEGIA PROBLEME GENERALE Cteva dintre problemele care se ridic sunt urmtoarele: Dup ierarhizarea problemelor i repartizarea lor dup diferite criterii se trece la planificarea activitilor care i ele se pot grupa astfel: - dup nivelul de prevenie (primar, secundar, teriar) - n funcie de factorii de risc, de grupele de vrst - dup domeniile implicate (factori ereditari, factori comportamentali, de mediu) Ritmul activitilor i matricea sau grila de responsabiliti cuprinde responsabiliti specifice pentru: - medicii generaliti implicai n desfurarea programului - cadrele medii care vor lucra n program - specialitii de laborator (se nominalizeaz) - autoritile sanitare - centrele de medicin preventiv etc. Standardizarea activitilor (fie pentru fiecare activitate) este o etap n care se specific metodologia examinrii clinice, analizele, de laborator (denumire tehnic), calculul i interpretarea datelor, conduita medical etc. Definirea activitilor din cadrul proiectului reprezint un sistem structurat de lucru care va cuprinde: - matricea de responsabiliti - calendarul de lucru - analiza drumului critic - graficul GANTT - sistemul de alocare a resurselor Analiza fezabilitii vizeaz analiza resurselor, analiza obstacolelor i identificarea soluiilor. ANALIZA DE OBSTACOLE Const n derularea unei serii de pai (sau faze) obligatorii, descrise astfel: 1. Faza I - obinerea de informaii prin intervievarea mai multor categorii de persoane: - medici, asisteni medicali - reprezentani ai organelor administrative de stat - reprezentani ai autoritilor sanitare - reprezentani ai beneficiarilor 2. Faza II - presupune: - construirea cadrului de analiz - stabilirea activitilor obligatorii

analiza drumului critic - drum obligatoriu ce limiteaz posibilitile de micare 3. Faza III compararea obiectivelor propuse cu ieirile actuale 4. Faza IV - evaluarea numrului de persoane i a bazei materiale implicate n prezent precum i stabilirea necesarului de personal i de resurse materiale 5. Faza V - listarea ntr-un tabel a deficienelor existente pentru fiecare problem n parte, a obstacolelor precum i a remediilor posibile. Obstacolele vor fi grupate n categorii ce se refer la: tehnologie i echipamente, personal, probleme politice, economice, sociale, culturale, demografice etc. Dac pentru diverse probleme se observ acelai obstacol se face ierarhizarea obstacolelor n funcie de frecvena sau de posibilitile de depire a obstacolelor. Dac n final rmn obstacole pentru care nu exista remedii n strategia propus de noi, atunci se propune schimbarea strategiei iniiale. EVALUAREA Evaluarea poate fi efectuat: n dinamic (pe parcurs), numindu-se evaluare de etap - se refer la verificarea atingerii obiectivelor sau reperelor stabilite pentru fiecare etap La final, numindu-se evaluare final - verific atingerea obiectivului final al programului ABORDARI ALE EVALUARII Dup Donabedian, abordarea diferitelor componente ale unui program privete urmtoarele aspecte: A. Evaluarea structurii se refer la: sistemele de informaii personal (numr, tip, formare, motivare) faciliti (numr, tip, standarde, acreditare) echipamente (specificaii privind funcionarea, performantele) organizare (coordonare, continuitate) cheltuieli (accesibilitate, adecvare, finanare) B. Evaluarea procesului se refer la furnizorii i la utilizatorii de servicii de sntate. lata cteva exemple de evaluare din acest punct de vedere n cadrul procesului de derulare a unui program: Furnizori Utilizatori Recunoaterea problemei Utilizare Procesul de diagnostic Acceptare Conduita terapeutic Compliana Preevaluarea METODE DE EVALUARE ECONOMIC A PROGRAMELOR DE SNTATE Importana evalurii economice a programelor de sntate deriva din faptul ca resursele necesare realizrii lor (umane, materiale, echipamente, faciliti, energie, timp i cunotine) sunt reduse i de aceea pentru utilizarea acestora trebuiesc fcute alegeri numai pe baza unor analize organizate i pertinente n luarea deciziilor.

Evaluarea economic i propune s rspund la o serie de probleme care implic noiunea de cost i n principal folosete urmtoarele tehnici de evaluare a programelor de sntate: 1. Analiza minimizrii costurilor - caut alternativa cu costurile cele mai mici n cazul obinerii unui acelai rezultat prin variante diferite. 2. Analiza cost-eficacitate - compar costuri legate de un singur efect comun ce poate diferi ca magnitudine. 3. Analiza cost-beneficiu - se efectueaz atunci cnd avem de comparat rezultate sau efecte diferite care presupun la rndul lor costuri diferite i msoar att costurile ct i consecinele alternativelor n uniti bneti. 4. Analiza cost-utilitate - folosete utilitatea ca msur a valorii efectelor programului i permite ajustri ale calitii vieii pentru un anumit set de rezultate (de exemplu ale unui tratament), furniznd simultan i un numitor comun (zile sntoase sau ani de via ajustai calitativ) pentru compararea costurilor i rezultatelor diferitelor programe.

MANAGEMENT SPITALICESC
SPITALUL CA ORGANIZAIE DESPRE ORGANIZAII LA MODUL GENERAL Cel mai modern i indicat tip de analiz a organizaiilor este prin prisma unui sistem alctuit din variabile dependente mutual, principalele probleme de interes fiin urmtoarele: 1. Care sunt prile strategice ale sistemului 2. Care este natura interdependenei ntre componentele sistemului 3. Care este procesul principal din cadrul sistemului care unete componentele 4. care sunt scopurile, obiectivele i prioritile sistemului. SCOPURILE PRINCIPALE ale oricrui sistem sunt urmtoarele: DEZVOLTAREA: achiziionarea continu de resurse ADAPTABILITATEA: rspunsul adecvat la schimbri INTERACIUNEA: rspusul la nevoile personale i de grup ale membrilor si. O organizaie, asemeni unui sistem, este alctuit dintr-un ansamblu de pri componente sau subsisteme interdependente care vor interaciona n direcia obinerii unui obiectiv comun. Caracteristicile oricrei organizaii vor fi: 1. Are o "grani" care o delimiteaz; 2. Este alctui din componente sau subsisteme ale organizaiei mam; 3. Are un grad de independen sporit fa de mediul extern; 4. Organizaia n ansamblu, are mai multe caliti dect suma calitilor subsistemelor sale (noiunea de sinergie a lui Aristotel); 5. Existena unui transfer de materiale, energie i informaie mult uurat n interiorul oragnizaiei;

RESURSE

MEDI UL EXTERN

MEDI UL I NTERN

RESURSE

I NPUT

PROCES

OUTPUT

PRODUSE, SERVI CI I , I DEI

FeedBack

REZULTATE

Figura 12 - Schema general de funcionare a unui sistem

6. Primete "input"-uri pe care le transform i le napoiaz n mediul nconjurtor sub form de "output-uri", condiia de viabilitate a organizaiei fiind ca output-urile s fie mai mari dect input-urile; 7. Prezint un mecanism propriu de feedback ce i va furniza informaii despre progresele realizate i ajustrile necesare. Principalele condiii necesare existenei oricrei organizaii, inclusiv spitalului, sunt urmtoarele: 1. Existena unui interes comun al membrilor si; 2. Comunicaia - este un instrument, o tehnic; 3. Conducerea (leadership) i managementul - reprezint probleme cheie ale fiecrei organizaii; 4. Cultura organizaiei - este n general stabilit de conductor, care decide asupra naturii ei i reprezint un set de reguli, de norme, care reglementeaz comportamentul membrilor organizaiei; 5. Scopuri i obiective comune - se realizeaz prin tactici, spre deosebire de interese care sunt atinse prin strategii; 6. Diviziunea muncii - activiti specifice n funcie de specializarea, calificarea i competenele individuale i de nevoile diferite ale organizaiei; 7. Structura - poate fi simpl (cu un singur sau cel mult dou nivele de management) sau complex (cu cel pui trei nivele de management). Organizaiile "sntoase" au fom de piramid, organizaiile "bolnave" au form de om de zpad, structura managerial de mijloc fiind hipertrofiat n dauna sectorului de producie efectiv.

APEX STATEGI C

LI NI A DE MI J LOC

MI EZ OPERATOR

ORGANI ZAI E "SNTOAS"

ORGANI ZAI E "BOLNAV"

Figura 13 - Structura managerial comparativ a dou organizaii

8. Resursele - pot fi tangibile (materiale: oameni, materii prime, etc) sau intangibile (imateriale: timpul, etc) sau, prin alt tip de clasificare, pot fi: materii prime i materiale, aparatur tehnologic i energie, resurse umane, cunotine, timp; 9. Solidaritatea - poate fi profesional sau politic i se definete ca fiind un sentiment prin care membrii organizaiei doresc s se simt mai apropiai ntre ei dect cu oamenii din afara organizaiei; 10. Conformarea - fiecare individ trebuie s respecte regulile organizaiei, interesul organizaiei fiind mai important dect interesul individual; 11. Deviana - persoanele care nu se conformeaz trebuie s conoasc consecinele i s fie contiente de repercursiunile acestora asupra lor. COMPONENTELE SPITALULUI Dup Mintzberg, o organizaie prezint cinci componente de baz: apexul strategic, linia de mijloc, miezul operator, tehnostructura i serviciul de suport logistic. n afar de acestea, Mintzberg susine c exist i o a asea component: ideologia sau cultura organizaiei.

APEX SRATEGI C

TEHNOSTRUCTURA

LI NI A DE MI J LOC

SERVI CI UL DE SUPORT LOGI STI C

MI EZ OPERATOR

Figura 14 - Diagrama unei organizaii (dup Mintzberg)

Ca orice organizaie, spitalul va avea cinci componente principale: 1. VRFUL sau apexul strategic - reprezentat de conductorul spitalului (director general, consiliul de administraie, comitetul director), avnd responsabiliti legate de buna desfurare a activitii. 2. LINIA DE MIJLOC- reprezint un lan de supervizori (directori adjunci, director de ngrijiri, efi de secii, manageri operatori) prin care se realizeaz autoritatea ierahic fcnd posibil circulaia deciziei dispre apex spre miezul operator i a reaciei de baz n sens invers. 3. MIEZUL OPERATOR - cuprinde persoanele care ndeplinesc activitile de baz (medici, asisteni medicali, farmaciti, biologi, alt personal de specialitate, infirmiere, brancardieri i alt personal auxiliar). 4. TEHNOSTRUCTURA - format din analiti cu rolul de a analiza, planifica i coordona munca celorlai (nu i n sistemul romnesc unde se menine nc o centralizare ferm precum i mentalitatea de a se atepta indicaiile de la centru). 5. SERVICIUL DE SUPORT LOGISTIC - cuprinde toate activitile care fac posibil i susin activitatea centrului operaional (spltoria, buctria, aprovizionarea, contabilitatea, serviciile tehnice, administrative, de curenie, de paz i ordine, etc). LOCUL I ROLUL SPITALULUI N CADRUL SISTEMULUI DE NGRIJIRI DE SNTATE CADRUL GENERAL I LEGAL n Romnia, spitalele sunt organizate i funcioneaz, n prezent pe baza Legii nr.270 din 18 iunie 2003 (Anexa I) Emitent: Parlament Procesul legislativ la:- Camera Deputatilor: P.L. nr. 699/2001 Senat: P.L. nr. L521/2002 Publicare: M.Of. nr. 438/20 iun. 2003

Abrog: L. nr.146/1999 privind organizarea, funcionarea i finanarea spitalelor -la 19 sept 2003 odata cu L. nr. 146/1999 totodata, abrog: O.G. nr.68/2001 pentru modificarea Legii nr.146/1999 privind organizarea, funcionarea i finanarea spitalelor Modific: L. nr.3/1978 privind asigurarea sanatatii populaiei Promulgat: D. nr.388/2003 pentru promulgarea Legii spitalelor Modificat: O.G. nr.57/2003 pentru prorogarea termenului de intrare n vigoare a Legii spitalelor nr. 270/2003 - prorog termenul de intrare n vigoare pn la data de 1 ianuarie 2004. O.G. nr.94/2003 pentru prorogarea termenului de intrare n vigoare a Legii spitalelor nr. 270/2003 - proroga termenul de intrare n vigoare pna la 1 martie 2004 O.G. nr.40/2004 pentru modificarea i completarea Legii spitalelor nr. 270/2003 - modifica art.1 alin.(3), art.7, art.8, art.13 alin.(8), art.15, art.23, art.24 lit.c) si e), art.25 alin.(2), (3) si (5), art.26, art.30, art.32, art.35, art.36 alin.(1) si (3), art.36 alin.(2) lit.e) , art.38 alin.(2), art.39, art.43, art.47 alin.(1) si (3); abroga art.10 alin.(2), art.25 alin.(7), art.27, art.41 - dispune republicarea O.G. nr.68/2004 pentru modificarea i completarea Legii spitalelor nr. 270/2003 - modifica art.1 alin.(1), art.6 alin.(3), art.19 alin.(2) si (4), art.45 alin.(2); introduce alin.(5) la art.19, art.201, alin.(10) si (11) la art.23, alin.(41) la art.25, alin.(11) la art.29, alin.(11) la art.45, art.471 ROLURILE SPITALULUI De asisten medical pentru bolnavii spitalizai (care cuprinde; diagnostic i tratament, asigurarea urgenelor medicale, recuperare medical i izolare pentru anumite boli infecioase) De coordonare a activitii unitior medicale din subordine: policlinici i dispensare medicale Rol de nvmnt i cercetare Rol economic, administrativ i de politici de personal La modul general, putem spune ca obiectivul principal al unui spital este de a reduce intensitatea i durata bolii pentru pacienii care necesit instituionalizare, obiectiv prin a crui atingere se pot msura "productivitatea" i eficacitatea spitalului. FINANAREA SPITALULUI FINANAREA SPITALELOR n ROMNIA n ara noastr, finanarea spitalului este de tip public, asigurat pe fiecare an calendaristic de la bugetul statului prin dou surse: de la Ministerul Sntii prin Direciile Sanitare, care acoper salariile personalului; (din spital i din unitile sanitare din teritoriul arondat), medicamentele din spital i ambulator i investiiile. de la bugetul local, prin autoritile administrative locale (primarii), care acoper reparaiile, materialele sanitare, ntreinerea cldirilor, energia etc.

Bugetul spitalului este divizat n capitole bugetare, ca de exemplu pentru hrana bolnavilor, investiii, salarii, medicamente, reparaii etc. i este interzis trecerea de sume de bani de la un capitol bugetar la altul, este deci un buget rigid, inflexibil. Sumele rmase necheltuite la sfritul anului se returneaz la bugetul statului. MODELE DE RAMBURSARE n sistemul actual, finanarea n sistemul nostru sanitar i deci i la nivelul spitalului este de tip retrospectiv, istoric, adic pentru fiecare capitol bugetar se aloc o sum de bani aproximativ egal cu cea din anul precedent, corectat eventual cu indicele inflaiei. n acest fel finanarea nu ine cont de criterii de performan ale unitii sanitare, de structura populaiei pe grupe de vrst, a cazuisticii sau a morbiditii. Acest sistem este aplicat i n ri din occident, dar exist i ri unde bugetarea spitalului se face n mod prospectiv. Deci, din punctul de vedere al momentului stabilirii plii spitalului, sistemul de plat al spitalelor poate fi prin rambursare prospectiv sau retrospectiv. Metode de rambursare prospectiv: a) Rambursarea prospectiv poate fi fcut pe baza unei formule care fine cont de criterii ca structura pe grupe de vrsta a populaiei, structura morbiditii i altele precum i de planul de dezvoltare al unitii (ca de exemplu RAWP- Ressouce Allocation Working Porty, ca n Marea Britanie). b) alt metod de rambursare prospectiv se bazeaz pe o formul ce ine cont de sarcina de lucru; aceasta nseamn stabilirea unor costuri specifice i a unei durate de spitalizare pentru fiecare tip de caz n funcie de diagnosticul de baz, dar i innd cont i de vrsta i bolile concomitente (ca de exemplu DRG-urile - Diagnostic Related Groups, n Statele Unite). Aceast ultim metod este agreat deoarece ea presupune un bun control al plilor (depirea duratei de spitalizare poate duce la rspunderea material a medicului, deci stimuleaz la ncadrare strict), dar este criticat ca fiind neuman pentru pacienii, care datorit particularitilor individuale se pot declara incomplet vindecai, pot acuza dureri, etc., lucruri de care se ine cont mai puin n criteriile de externare. Din acest motiv, aceast metod este apreciat ca mai puin potrivit mentalitii europene, i n consecin are mai puin succes pe acest continent. METODE DE RAMBURSARE Finanarea spitalelor se poate face folosind urmtoarele metode eseniale: Bugetul anual prezint avantajul simplitii i al controlului global al cheltuielilor, dar nu ofer un stimulent serios pentru micro-eficacitate i calitate. Plata pe zi de spitalizare are la fel avantajul simplitii, dar nu stimuleaz la reducerea duratei internrii. Plata pe caz sau diagnostic ncurajeaz reducerea duratei de spitalizare dar favorizeaz creterea numrului de internri i eventual scderea calitii i intensitii ngrijirilor. Acest mod de finanare nu reflect exact cheltuielile fcute i, implicit, gravitatea cazului, descurajnd tratamentul cazurilor complexe.

Plata pe unitate de serviciu, folosit n special pentru spitalele private, ncurajeaz mult oferta i calitatea serviciilor, dar crete volumul cheltuielilor globale.

Chiar i n prezent dar mai ales pentru viitor, la noi n ar se urmrete cu interes apariia altor surse de finanare ca de exemplu sponsorizri de la persoane fizice sau juridice, donaii de la organizaii de caritate i neguvernamentale, persoane fizice, culte religioase etc. STRUCTURA DE CONDUCERE A SPITALULUI n momentul de fa spitalele sunt organizate, conform Legii Spitalelor, dup o structur relativ descentralizat, formata din: Directorul general, de obicei medic. Acesta coordoneaz serviciile i reprezint unitatea n relaiile cu alte persoane juridice. Comitetul Director Consiliul de administraie, care funcioneaz ca un "stat major". Sectoarele de producie medical sunt seciile clinice de specialitate, laboratoarele i serviciile de explorri funcionale; acestea sunt conduse n general de ctre o triad: medicul ef asistenta ef administratorul, (care poate fi unic pentru unitile mici). n cadrul acestui grup este necesar: sa fie relaii de consens sa soluioneze problemele mpreun n situaii problem, medicul va lua decizia. n prezent, activitatea directorului general este mult grevat de activitatea administrativ (obinerea finanrii, primirea plngerilor efilor de secii i servicii, rezolvarea de urgen a unor lipsuri sau disfuncionaliti, etc.), n detrimentul activitii medicale creia de fapt ar trebui s se dedice total. Dat fiind c scopul activitii spitalului ca organizaie este de a asigura asistena medical a populaiei, se preconizeaz pentru perioada urmtoare c unele activiti ca pregtirea i servirea mesei bolnavilor, splatul rufelor, reparaiile, paza i ordinea s fie efectuate de ctre companii private specializate, pe baz de contract, companii care pot avea acest scop ca organizaii. INDICATORI DE PEFORMAN N EVALUAREA ACTIVITII SPITALULUI Problema indicatorilor de performan la nivelul spitalului s-ar putea msura prin folosirea unor indicatori universali. Indicatorii de performan folosii n general trebuie s fie: a) msurabili cu o precizie relativ mare b) obiectivi c) cuantificabili Dintre cei mai folosii indicatori de performan, putem enumera:

INDICATORI DE EFICIEN PENTRU PATURILE DE SPITAL 1. Nivelul de ocupare a paturilor. n sistemul informaional acest indicator poate fi exprimat n numrul de zile pe an n care patul este ocupat din totalul de 365 sau n procent, considernd 365 de zile totalul de 100% (indicele de utilizare al paturilor). Un grad de ocupan de 300 zile/an (82%) este considerat ca necesar pentru a satisface criteriile de eficien. Analiza trebuie fcut difereniat pentru diferite specialiti clinice. De exemplu pentru serviciile de maternitate o ocupan de 80% este considerat suficient, deoarece activitatea acestor servicii nu este previzibil i programabil, pe cnd n serviciile de chirurgie planificat (chirurgie de o zi) indicele optim de ocupare poate fi 100 sau chiar 120%. Pentru seciile cu un nivel de ocupare a paturilor mai mic de 50% trebuie reconsiderat raiunea lor de a exista. 2. Durata medie a internrii (durata medie de spitalizare). Indicatorul intereseaz att medicul (ca durat medie de tratament a unei anumite afeciuni) ct i pe gestionarul spitalului (influeneaz costurile). Are valoare folosit i corelat cu ali indicatori. 3. Mortalitatea intraspitaliceasc la 100 de bolnavi internai . Acest indicator ne atrage atenia prin posibilitatea de a efectua comparri ntre secii de aceiai specialitate clinica i respectiv ntre uniti similare. 4. Rulajul bolnavilor pe un pat. Corespunde numrului de bolnavi ce revin pe un pat, pe an. n cadrul indicatorilor de eficien a paturilor de spital, respectiv ocupan i durat medie de spitalizare este greu de apreciat i interpretat limita dintre domeniul medical i social, ntruct unele internri sau durate prelungite de spitalizare au un substrat social, prin lipsa condiiilor sau posibilitilor de ngrijire la domiciliu, prin "abandonarea" unor copii sau vrstnici de ctre familii n spital i multe altele. Acest fenomen exista n mai mic msur i n rile Europei de Vest. INDICATORI FINANCIARI Reprezint cheltuielile totale ( cuprinznd salarii, hran, investiii, energie, materiale sanitare, medicamente etc.), sau defalcat cheltuielile pe medicamente ce revin pentru un pat, un bolnav i o zi de spitalizare. Interpretarea lor se face la fel pentru secii de aceiai specialitate clinic i uniti similare. Aceti indicatori sunt importani pentru economiti i decideni i produc nemulumiri n rndul medicilor i cadrelor medii, datorit tendinei de raionalizare a consumurilor i limitrii costurilor. n acelai spital i respectiv chiar aceeai secie exist costuri diferite n funcie de serviciile asigurate. Trebuie menionat c n cadrul cheltuielilor pe pat, pe bolnav sau pe zi de spitalizare, cheltuielile medicale propriu-zise nu ocup primul loc. Salariile personalului reprezint o proporie n jur de 70%, iar cheltuielile pe medicamente reprezint aproximativ nc 10% din cheltuielile totale.

INDICATORII CALITII DIAGNOSTICULUI Se refer la concordana de diagnostic ntre diagnosticul din ambulator i cel stabilit de spital la data internrii; ali indicatori se refer la concordana de diagnostic ntre diagnosticele de internare, externare, anatomopatologic etc. SATISFACIA PACIENTULUI Prin chestionarea unor grupe de pacieni au fost identitificate n principiu trei elemente care determin viziunea pacientului n spital i anume: calitatea interrelaiilor dintre el i cel care-l ngrijete alimentaia n timpul internrii gradul de curenie n afara indicatorilor menionai mai exist i numeroi alii, care de exemplu se pot referi la calitatea asistenei medicale (indicele infeciilor intraspitaliceti numite i nosocomiale, adic al cazurilor noi de infecii aprute la bolnavii din spital). n compararea spitalelor i seciilor de spital prin aceste baterii de indicatori, trebuie s se in cont de profilul unitii, de serviciile asigurate i de gradul de competen, iar compararea trebuie fcut dup cum am mai subliniat, pentru secii clinice i uniti similare. POSIBILITI DE PRODUCERE A SERVICIILOR SPITALICESTI SPITALUL NON-PROFIT Pentru a studia activitatea unui asemenea spital este nevoie s simplificm cadrul general, n scopul uurrii abordrii, precum i a nelegerii. Se poate imagina un model de spital care are o activitate non-profit de acordare a serviciilor de sntate. S consideram c obiectivele urmrite de managerul spitalului pentru a fi maximizate sunt dou: cantitatea i calitatea serviciilor medicale. A fost adugat i calitatea serviciilor datorita rolului esenial pe care aceasta l deine n producerea acestor servicii. De asemenea, calitatea este strns legat de prestigiul personalului medical, putnd astfel nlocui profiturile ca int pentru manager; n acelai timp, s nu uitm c are o deosebit importan i pentru consumatori, aa cum s-a mai artat anterior. Curba cererii pentru serviciile spitalului foarte probabil c va fi translatat odat cu creterea calitii. Fiecare nivel al calitii este asociat unei curbe D.D. a cererii care prin intersecia cu CM (curba costului mediu) d punctul de rupere PR; unind aceste puncte de rupere obinem curba echilibrului posibil pentru spital Plata de la pacieni trebuie s acopere doar costurile medii, astfel c spitalul s poat atinge punctul de rupere. Mergnd mai departe, trebuie s inem seama de prezumia c peste un anumit nivel al calitii costul pentru a o ridica n continuare depete din ce n ce mai mult cererea. Acest lucru se produce deoarece de la un anumit standard n sus consumatorul va acorda calitii importan redus, utilitatea marginala fiind n declin, iar costurile cresc datorit creterii costului marginal al calitii.

Decidenii spitalului vor ncerca s se poziioneze n punctul de tangen ntre curba echilibrului EE i curba maxim a poziiei indiferente Imax. n consecin, managerul va decide producerea unei cantiti Q1 la o calitate q1 n locul unei cantiti maxim posibile Qmax la o calitate inferioara q2. SPITALUL NON-PROFIT VERSUS SPITALUL PENTRU PROFIT Spitalele pentru profit se afl n faa unei dileme: dac trebuie s competiioneze pentru consumatori cu spitalele non-profit, vor trebui s ofere o calitate comparabil a serviciilor; vor trebui ns s fac fa i preurilor non-profit, ceea ce cu siguran va conduce la faliment. Cum vor putea deci supravieui ntr-o pia unde spitalele non-profit reprezint un lucru obinuit? n cazul n care sectorul non-profit nu poate satisface toate cererile de servicii la preul punctului de rupere (sau preul 0 pentru sntatea public), o parte a cererii rmne nesatisfcut; n mod analog, dac serviciile nonprofit sunt evaluate la un pre care s acopere costurile totale (mai puin orice fel de subsidii primite), ele vor evita s rspund excesului cererii prin creterea preurilor, chiar dac cvasi-profitul pe care-l vor realiza ar putea fi folosit pentru creterea pe viitor a imputurilor. Ca rezultat, o alt parte a cererii va rmne nesatisfcut, ncurajnd din nou sectorul pentru profit. Pot exista ns diferene semnificative ntre cele dou tipuri de spitale n ceea ce privete tipul de cerere pe care l prefer, precum i metodele utilizate pentru a satisface consumatorii. S urmrim un exemplu teoretic de comparare, plecnd pentru simplificarea nelegerii de la dou prezumii (care nu afecteaz ns rezultatul comparaiei): luam n considerare doar dou boli - una care necesit mai multe metode consumatoare de capital (se folosesc intervenii chirurgicale) i alta care este mai ieftin (cernd servicii de medicin interna); funcia produciei dependent de imputuri (umane, de capital) i de outputuri (numr de cazuri tratate) este omogen i de gradul 1. Astfel, putem construi izocurbe pentru fiecare boal. Aceste izocurbe stabilesc relaia ntre capitalul i resursele umane folosite n funcie de numrul de bolnavi tratai: le notam CiCi pentru boala consumatoare de mai mult capital i UiUi pentru boala consumatoare de mai multe resurse umane. Putem aduga linii de izocost (UC non profit i UC profit) care s releve diferitele combinaii posibile ce pot fi obinute ntre resursele umane i capital, dintr-un anumit buget; aceste linii difer ntre cele dou spitale, sugernd costuri diferite de capital (sursele de finanare sunt diferite, ceea ce face ca pentru aceeai tehnologie de producie, costurile de capital s difere). Pentru o cantitate dat de cazuri din ambele tipuri de boal ne ateptm ca spitalul pentru profit s foloseasc pentru tratament o proporie mai mic de capital prin resurse umane (aa cum arat razele ce pleac din origine i intersecteaz punctele de tangen). De asemeni, pentru o anumit restricie a costului, costurile de capital ale spitalului pentru profit l determin pe acesta s trateze un numr mai mic de bolnavi de ambele tipuri; aceasta reducere devine ns mai mare n cazul tratrii numai a bolnavilor ce necesit mai mult capital dect a bolnavilor ce necesit mai multe resurse

umane. Proporia cazurilor tratate de spitalul pentru profit fa de cel nonprofit se determin trasnd raze din origine i fcnd raporturile Oa/Ob i Oc/Od. Plecnd de la diagram putem construi curbele costurilor medii (CMcnp CMcp CMu,np CMu.p) pentru cele dou boli i pentru cele dou spitale i s le reprezentm grafic. Costul mediu pe termen lung este constant pentru toate nivelurile de output i este egal cu costul marginal. Cel mai sczut cost de capital pentru spitalul non-profit conduce la un cost mediu mai sczut pentru ambele tipuri de boli (CMc.np CMcp). Datorit efectului mrimii capitalului asupra numrului de cazuri tratate, costul mediu al spitalului pentru profit cu toate c este mai mare pentru ambele boli, depete ntr-o mare proporie costurile spitalului non-profit pentru boala ce necesit mai mult capital (CMu.np CMu,p). Pn acum am cercetat numai partea de cost a pieei; s urmrim acum ce se petrece cu preul i cu outputurile n momentul n care intervine cererea (curbele cererii sunt Cc pentru serviciile ce necesit mai mult investiie de capital i Cu pentru serviciile ce necesit mai mult investiie uman). n faa acestor cereri, spitalul non-profit va produce outputurile Oc,np i Ou,np pentru fiecare tip de boal; un spital pentru profit va produce outputuri mai sczute din ambele tipuri (Oc,p i Ou,p) ns, dup cum arat curbele cererii va trata proporional mai puine cazuri care necesit investiii de capital mai mari, dect cazuri care necesit mai multe resurse umane. Concluzia ar fi c n momentul cnd se confrunt cu cereri similare, spitalele pentru profit vor trata un case-mix n care preponderena va fi a persoanelor ce necesit mai puine investiii de capital. IMPLICAIILE SPITALULUI N REFORMA ASISTENEI SANITARE DIN ROMNIA n momentul de fa spitalele sunt organizate n secii clinice de specialitate cu paturi, uneori cu 100 sau chiar mai multe paturi ntr-o secie. Personalul sanitar este normat la numrul de paturi i este retribuit cu salariu n funcie de gradul profesional, vechime n serviciu etc. Aceast organizare nu face diferenierea n activitate i inclusiv n retribuie dup calitatea i dificultatea muncii i nu ofer motivaia rezolvrii cazuisticii dificile. De exemplu, teoretic un chirurg care ar opera numai hernii i apendicite, la aceeai vechime n activitate i grad profesional ar avea acelai salariu cu un alt chirurg care ar opera cazuistica dificil: rezecii gastrice, neoplasme etc. n cadrul reformei asistenei medicale, ntr-un numr de judee pilot se experimenteaz retribuirea medicilor de specialitate n funcie de cazuistica i deci implicit faa de competena i pregtire profesional. n mod concret, fiecare medic specialist ar trebui s asigure asistena medical ambulatorie i asistena medical n spital, la paturi. Pentru toate specialitile clinice s-a elaborat un catalog de servicii, conform cruia, pentru fiecare caz nou de boal sau pentru fiecare control se acord un numr de puncte n funcie de dificultatea cazului. Punctul are o valoare stabilit n lei i astfel se poate calcula venitul lunar al fiecrui medic.

De precizat ca nivelele de competen pentru anumite manopere sau tehnici, conform gradului profesional sau categoriei de spital rmn n vigoare, de unde apare motivaia mplinirii profesionale pentru medici, care ar avansa n acest fel fie n spitale de rang mai nalt, fie ar avea dreptul i competena rezolvrii unor cazuri dificile, pentru care se acord un numr mai mare de puncte. Totodat seciile de spital au fost reorganizate cu un numr mai mic de paturi i n compartimente cu paturi de o zi de spitalizare, paturi de scurta durat sau sptmnale (5 zile) i paturi de lung durat. Aceast organizare va permite separarea cazurilor acute de cele cronice, va permite dezvoltarea chirurgiei de o zi pentru cazuri necomplicate i programarea unor cazuri (ex.: operaii pentru cataract, hernie, extragerea de material de osteosintez, mic chirurgie, etc.), continuate de control i ngrijiri la domiciliu. Aceast separare va putea de asemenea delimita ngrijirile pentru bolnavi acui, cu costuri ridicate, de cele pentru bolnavi cronici. n majoritatea rilor, ca de altfel i la noi exist tendina reducerii duratei de spitalizare i a numrului de paturi n favoarea ngrijirilor la domiciliu. O categorie de personal medical care privete cu interes modificrile aduse de reform este personalul sanitar mediu. Asistentele medicale solicita intens intrarea n reform i se constituie ntr-un "grup de presiune" n acest sens. n cazul n care acest grup profesional nu va fi satisfcut, el poate deveni o frn important n procesul de reform. Idea care se are n vedere n stadiul reformei este normarea asistentelor medicale nu n funcie de numrul de paturi, ci de ngrijirile medicale acordate. Astfel este n studiu o clasificare a bolnavilor n funcie de gravitatea afectrii strii de sntate, n care sunt avute n vedere posibilitile i necesitile bolnavului privind igiena personal, alimentaia, tratamentele efectuate etc. i normarea cadrelor medii n funcie de cantitatea de munc necesar pentru bolnavul care ocup patul. Distribuirea cazurilor pentru cadrele medii se are n vedere a fi fcut de ctre un manager de ngrijiri, iar coordonarea i controlul ngrijirilor medicale pe ntregul spital revine directorului de ngrijiri medicale, care este un cadru mediu sanitar cu funcie de director adjunct n cadrul spitalului (post recent nfiinat). Prin acest sistem se intenioneaz corectarea unei probleme importante din cadrul asistenei medicale spitaliceti, respectiv slaba calitate a ngrijirilor medicale, care de fapt este o slbiciune a colii medicale romneti i este o surs major de nemulumire i de critic din partea pacienilor.

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Obiectivele cursului: Identificarea situatiilor care conduc la o utilizare necorespunzatoare a timpului de lucru
4

'Dr. Carmen Moga - UMF "Carol Davila" Bucuresti - Curs "Managementul Resurselor Umane" - Phare, Martie 2000

Familiarizarea cu tehnici de organizare a activitatilor Cunoasterea unor instrumente folosite in managementul timpului (graficul Gantt, drumul critic)

Nimanui nu ii place sa creada ca iroseste timpul. In realitate, nu numai ca este usor sa ajungi intr-o asemenea situatie, dar jumatate din timp nici nu iti dai seama ca asta se intampla. timpul timpul timpul timpul timpul timpul este o resursa inextensibila - nu poate fi decat utilizat este o resursa limitata - este imposibil "sa produci timp" nu poate fi controlat in totalitate necesita analiza si trebuie planificat are un anumit ritm -monoton trebuie folosit pentru realizarea obiectivelor propuse

Pentru organizarea mai buna a timpului pot fi luati in considerare urmatorii pasi: 1. Ganditi-va cum va folositi timpul -in acest scop, pot fi folosite urmatoarele metode: alcatuiti un calendar de folosire a timpului . studiati activitatile prin sondaj 2. Planiticati-va timpul metodic folosind: . lista calendarul intalnirilor .agenda (electronica) 3. Stabiliti prioritati de activitate si nu lasati ca activitatile urgente sa le dea la o parte pe cele importante. Pe lista de rezolvare a problemelor se vor afla in ordine: .urgentele .problemele care pot ti rezolvate foarte rapid ( chiar daca nu sunt importante) .problemele de lunga durata (in ordinea importantei) 4. Evitati lucrurile care va 'mananca' timpul delegati autoritatea Un manager trebuie sa stie sa spuna NU: cand activitatea nu serveste obiectivelor profesionale cand activitatea necesita timp si aptitudini pe care managerul nu le are cand activitatea este neplacuta si lipsita de interes cand interfera cu alte activitati mai utile Lista de control: Utilizarea timpului .Esti in mod constant in criza de timp? .Ai analizat pe deplin utilizarea pe care o dai timpului tau? Prioritatile

.Stii care iti sunt prioritatile? .Faci distinctie intre lucrurile urgente si cele importante?

Organizarea personala .Ti-ai analizat viata profesionala si pe cea personala dpdv al organizarii timpului? .Ai identificat metode de economisire a timpului? Planificarea timpului Ti-ai dezvoltat strategii pentru utilizarea timpului pe care il ai la dispozitie in avantajul tau? Ti-ai descompus sarcinile complexe in mai multe sarcini simple? Ti-ai planificat perioade de timp in care sa nu fi intrerupt? Ai incercat sa profiti la maximum de pe urma sedintelor la care ai participat? Iti planifici ce vrei sa realizezi in fiecare situatie data? Delegarea Ai delegat unele din sarcinile tale altor persoane? Te-ai asigurat ca ai dat instructiuni foarte clare persoanelor carora le-ai transferat o parte din sarcinile tale? Planificarea timpului liber .Ti-ai revizuit periodic tabieturile pentru a te asigura ca acestea nu provoaca pierderi de timp? .Ti-ai planificat in cadrul programului tau si perioade de timp liber? MANAGEMENTUL TIMPULUI LA INTALNIRI 20-30% din timpul unui manager este petrecut in intalniri. .. Lista de verificare a intrunirii Obiective : Este intrunirera cea mai buna cale de a le rezolva? Ce le doresc eu sa realizez prin aceasta intrunire Participanti: Cine are nevoie de informatii ? Cine poate contribui ? Cine se asteapta sa fie chemat Timpul: Cat de lunga este perioada de pregatire ? Data intrunirii Agenda de lucru: Elemente de lucru din agende de lucru anterioare

Elemente noi Intervalul de timp Ora inceperii

Informatii: Ce informatii pot fi furnizate dinainte dinainte ? Activitatea pregatitoare Ce trebuie sa pregateasca participantii inainte de a veni la intrunire ? Sala de sedinte: Da cate locuri este nevoie ? Ce camera trebuie folosita ? De ce echipament este nevoie ? Notite Cine ia notite despre discutii ? Pauze: Va fi nevoie de pauze ? Inregistrari: Vor fi publicate documentele intrunirii? Vor arata cine si cand va actiona? Cand vor fi publicate? Stabilirea obiectivelor si a prioritatilor Lakein (1971) propune stabilirea de obiective personale din 3 puncte de vedere: Obiectivele sunt: pe termen Iung . pe termen mediu pe termen scurt Calitatile unui obiecliv bine slabilit: sa fie delimilat in limp sa fie orientat spre rezultat .sa fie accesibil realizabil sa fie masurabil . sa fie precis sa fie atribuit functie de prioritati MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROCESE

Optimizarea proceselor determina o utilizare mai buna a timpului de catre angajati, determina o scadere a costurilor si o crestere a productiei. Simplificati activitatea Atacati cauzele problemelor Delegati autoritatea

Evaluarea eficientei timpului folosit: examinati procentul obiectivelor realizate la timp in functie de prioritati apreciati raportul efort depus/rezultate obtinute cate intreruperi ale activitatilor propuse s-au produs in medie intr-o ora cat din timpul unei zile de lucru ati folosit pentru realizarea obiectivelor importante cat de des au ramas sarcini nerezolvate cat de des va simtiti frustat de faptul ca volumul de munca prestat nu se materializeaza in rezultate cate "surprize" apar zilnic Sfaturi... 1. Vizitele ... descurajati vizitele neasteptate limitati vizitele asteptate / neasteptate incercati incheierea discutiei dupa ce obiectivul intrevederii a fost abordat realizati o filtrare a vizitelor (rolul secretarei) .desfasurati discutii in secretariat scuzati-va, ridicati-va in picioare, indreptati-va spre usa... daca parsoana este "mancatoare de timp" incepeti discutia in biroul acesteia pentru a va putea retrage organizati paranzul de lucru .evitati conversatiile inutile 2. Telefoanele. .. discutarea problemei si incheierea convorbirii dupa transmiterea informatiei jumatate din convorbirile telefonice sa aiba durata mai mica de 3 minute organizati teleconferinte folositi telefonul in locul scrisorii -cu conditia de a nota in agenda data, subiectul grupati raspunsurile la telefon pe care nu le-ati dat si dati-Ie odata notati informatiile de transmis inainte de a da telefon amanati telefoanele pe care le primiti ( nu e obligatoriu sa raspundeti imediat) 3. Sedintele. .. rezervati aprox. 6 minute/persoana organizati sedintele numai cand este necesar .vedeti daca este necesar sa participati convocati numai persoanele de la care asteptati un castig la rezolvarea problemei

sa existe o ordine de zi cunoscuta de participanti desi cei mai multi vin nepregatiti incheiati rezumand concluziile .stabiliti reuniunea urmatoare stabiliti responsabilitati

4. Corespondenta ... cititi numai ce este important schitati anterior ce vreti sa scrieti, nu lungiti f. mult .80% din scrisori pot fi tipizate utilizati dictafonul -economiseste timp 90% din corespondenta sa nu aiba mai mult de o pagina sortati scrisorile importante raspundeti; neimportante -dati-Ie altora, uitati-Ie nu pastrati pe birou hartii care nu se rezolva, va ingropati in ele sortarea corespondentei de catre o alta persoana folositi un loc pentru dosare in lucru 5. 6. Timpul pentru lectura .organizati un spatiu -periodice, carti .cititi in masina, la cafea, acasa, in asteptarea sedintei .nu pastrati mai mult de 2 saptamani ceea ce nu ati citit .cititi numai ce va intereseaza

Amanari... rezolvati repede deciziile minore nu amanati pana in ultima clipa o problema, riscati o solutie proasta recompensati pe cei care pot realiza sarcini in timp util nu va lasati coplesiti de activitati fara valoare . alegeti momentul cel mai optim din zi pentru rezolvarea activitatilor cele mai importante {nu stabiliti dimineata sedinte, convorbiri telefonice) concentrati-va asupra unei singure probleme importante intr-o zi 7. Crizele anticipate - nu le lasati sa apara in momente de criza calmati-va si analizati "la rece" Delegarea autoritatii Cand? Managerul nu poate coordona totul Exista puterea de a accepta ca sunt colaboratori mai buni Creste eficacitatea conducerii Eliberarea oamenilor din conducere de sarcini Impartirea muncii cu colaboratorii si subordonatii Formarea, dezvoltarea, valorizarea personalului

De ce? repetitive

Cui? Pana unde? randament optim, Cum?

Subordonatilor directi Celui mai liber sau celui mai competent La nivelul cel mai inferior la care exista un Pana unde se poate controla Se listeaza deciziile luate Se identifica colaboratorii Se asigura controlul exercitarii autoritatii delegate Delegarea se face in scris Rezolvarea problemelor vitale, grave, importante Evaluarea subordonatilor Recompensarea si sanctionarea subordonatilor Conducator: nu stie cum sa delege sau crede ca se Subordonat: nu intelege motivele

Nu se delega

Dificultati submineaza

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

FORMAREA SI DEZVOLTAREA PERSONALULUI Priricipalele functii descrise in managementul resurselor umane intr-o organizatie sunt : 1. 2. 3. 4. 5. 6. Analiza muncii ("job analysis") Planificarea resurselor umane Recrutarea/selectarea/angajarea personalului Formarea si dezvoltarea personalului Evaluarea performantei Remunerarea angajatilor

Reprezinta o problema cheie a unei organizatii, pentru a obtine un potential maxim, care are drept scop final realizarea obiectivelor Un sistem de formare si dezvoltare cuprinde: -stabilirea obiectivelor -stabilirea cerintelor de instruire -precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale -conceperea programelor de pregatire -conceperea programelor de cariera Obiectivele pregatirii profesionale.sunt : -perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor -executarea unor lucrari specifice -rezolvarea unor sarcini noi -perfectionarea capacitatii de comunicare -perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare

Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza atenta a nevoilor unei organizatii succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se stie -ce trebuie facut -pentru cine -de ce -in ce mod a. EDUCATIE ("education") - instructie de baza, invatare pe termen lung, pentru obtinerea unor cunostinte, ca si atitudini care permit indivizilor sau grupurilor sa faca fata rolurilor din societate - educatia este centrata , in primul rand, pe nevoile individului si apoi pe nevoile comunitatii b. FORMARE ("training") - este o activitate de invatare directionata spre acumularea de cunostinte speciale, abilitati si atitudini necesare indivizilor sau grupurilor pentru a-si realiza obiec - implica pregatirea pentru o ocupatie sau pentru abilitati specifice - este orientata mai mult spre munca sau sarcini decat spre nevoile individului - are caracter continuu in orice organizatie - permite angajatului sa obtina noi abilitati sau sa-si perfectioneze pe cele existe - standardul solicitat de organizatie - se realizeaza pe baza de programe - rezultat : o mai buna utilizare a resurselor umane c. DEZVOLTARE ("development") -activitate de invatare, orientata mai degraba spre nevoile viitoare decat spre cele prezente si care intereseaza mai mult angajatii cu pozitii inalte ierarhice; -se centreaza mai ales spre forta de munca solicitata in viitor de o organizatie; -secundar: nevoile crescande ale angajatilor la locul de munca (ex. nevoia de pregatire a personalului pentru a accepta schimbarea). Procesul de formare si dezvoltare este un proces continuu, se adreseaza atat noilor angajati, cat si celor deja existenti in serviciile medicale. Important - contactul noului angajat cu echipa medicala. Foarte util - la prima intalnire dintre manager si noul angajat sa se stabileasca: practicile utilizate de serviciul in care va lucra standardele acceptate organigrama serviciului si relatiile functionale dintre departamente sa se identifice punctele slabe din pregatirea profesionala a acestuia (este mai usor sa se identifice aceste puncte acum, deoarece angajatul poate fi inclus intr-o forma adecvata de pregatire)

 momentul in care se va face prima evaluare a noului angajat Scopul functiei de formare si dezvoltare depinde de politicile si strategiile pe care organizatia si le propune. "Formarea continu" este un termen frecvent utilizat pentru a descrie organizarea unei bune formari si dezvoltari a personalului Beneticiile formrii : furnizeaza o rezerva a fortei de munca; creste motivatia angajatilor prin includerea intr-un plan de formare; amelioreaza performanta si creste calitatea serviciilor medicate; dezvolta cunostintele si abilitatile angajatului prin insusirea unor tehnici moderne sau a unor tipuri noi de tratamente , interventii oportunitati pentru angajat in vederea promovarii Formarea si dezvoltarea se impun pentru : noii angajati; achizitionarea de echipament nou; introducerea unor tehnici sau metode de tratament si investigatie noi; performanta redusa; necesitatea imbunatatirii calitatii serviciilor medicale; aparitia cu o frecventa mai mare de cat cea cunoscuta a unor evenimente ( ex. Infectii nosocomiale ); modificarea standardelor din organizatie. Metode de formare si dezvoltare : workshops; studiul de caz; simularea diferitelor situatii; jocul de roluri; exercitiul in grup; "brainstorming" audieri de cursuri sau conferinte.

MIJLOACE DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE 1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL 2. INFORMAREA 3. ARTICIPAREA 4. VALORIZAREA 5. MEDIUL CARE FAVORIZEAZA DEZVOLTAREA 6. ORIENTAREA 7. MENTINEREA COMPETENTELOR 8. PERFECTIONAREA 9. EVALUAREA RANDAMENTULUI 10. MOBILITATEA

1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL activitate globala, se adreseaza mai multor categorii de personal este utilizat pentru planul strategic al organizatiei codul de etica o anumita filozofie manageriala implementarea unei anumite filozofii de ingrijire a pacientilor obiective pe terrnen lung (ani) standarde de perforrnanta crearea de noi servicii conditii: de a da de gandit organizatiei sa implice mare parte a personalului sa fie recunoscut de conduce rea organizatiei fiecare individ sa-si regaseasca locul scopul trebuie sa fie stimulant 2. INFORMAREA constituie un mijloc privilegiat informatia este cea care "decide decizia" (cine are informatia poate decide) informatia de calitate vehicularea informatiei trebuie sa tina cont de cine sunt receptorii a nu se supraincarca informatia variatia in timp si spatiu existenta unui mijloc de "feed-back" 3. PARTICIPAREA pasiva : fiecare isi indeplineste sarcinile activa la -fix area obiectivelor luarea deciziilor evaluare dezvoltare stabilirea de politici de dezvoltare in functie de pozitia angajatilor participare directa participare indirecta (prin reprezentanti) nivele de participare schimbul de informatii consultarea prealabila luarii unei decizii pariciparea la luarea unei decizii delegarea 4. VALORIZAREA procesul prin care un manager formeaza un angajat asa cum ii trebuie lui procedura extrem de controversata

mijloace de valorizare : programe de recunoastere a contributiilor deosebite excursii ale personalului serbari oferite personalului cu ocazia diverselor aniversari oferirea de diplome saptamana unei anumite categorii de personal MEDIUL obiective clare sa fie stimulant lider mobilizator climat de lucru si facilitati de lucru potrivite sa se valorizeze educatia continua a personalului

5.

6. ORIENTAREA integrarea profesionala -corespunde etapei initiale prin care trece o persoana in relatie cu o anumita structura sau post exista trei activitati care sunt propice dezvoltarii prin orientare orientarea generala in organizatie (primirea) orientarea specifica (in sectie) orientarea specifica pe post. 7. MENTINEREA COMPETENTELOR competenta: concept dinamic - cunostintele de referinta se modifica se refera la capacitatea de a efectua un anumit act potrivit unui anumit standard de calitate este diferita de randament care are o componenta cantitativa se considera ca atunci cand se doreste ca angajatii sa fie competenti, trebuie sa li se ofere posibilitati de dezvoltare a abilitatilor 8. PERFECTIONAREA activitati planificate procesul prin care se imbunatateste competenta intr-un anumit domeniu in relatie cu nevoile organizatiei . 9. EVALUAREA RANDAMENTULUI Poate corespunde la trei tipuri de nevoi ale angajatilor de a cunoaste ce performante si cunostinte sunt necesare in viitor; de a obtine un feed-back; pentru a obtine o oportunitate in vederea promovarii. ale managerului de prim nivel: de cunoastere asupra eficientei si eficacitatii activitatii angajatilor.

ale organizatiei: nevoi de planificare pertinenta a programelor de fomIare si dezvoltare a resurselor umane nevoia de informare asupra calitatii fortei de munca.

10. MOBILITATEA RESURSELOR UMANE presupune "rotatia cadrelor": trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau din compartimente diferite permite stabilirea evolutiei posibile a angajatului permite identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime ar putea ti utila si pentru pregatirea managerilor PREGATIREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI 1. CARIERA PERSONALULUI 2. CARlERA SI DEZVOLTAREA El 3. ROLUL ORGANlZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI 4. ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI 5. ROLUL MANAGERILOR 6. SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE 7. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI 8. EVALUAREA CARIEREI 1. CARIERA PERSONALULUI concept complex ce trebuie aplicat global nu dispunem de o definitie unanim acceotata a. interpretare obiectiva succesiunea de functii, in ordine crescatoare a prestigiului, prin care trece angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila ( Wilensky, H.) succesiune de pozitii intr-o ierarhie, impreuna cu functiile asociate Hughes,E.C.) b. interpretare subiectiva cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata, in intregul ei, si interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri care i s-au intamplat exista o distinctie clara intre cariera subiectiva si cea obiectiva O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de promovare sau de deplasare in interiorul sau exteriorul organizatiei. Invatarea si dezvoltarea personala va influenta atat cariera obiectiva, cat si cariera subiectiva (perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a performantelor obtinute, relatia cu superiorii si rolul muncii in viata proprie).

2. CARIERA SI DEZVOLTAREA IN TIMPUL VIETII

-concept care influenteaza planul de cariera -relatie directa intre planul de cariera si dezvoltarea adultului
faza de explorare: 30 -35 ani faza de stabilizare: 35 -40 ani punctul nodal : 60ani -crestere -mentinere -declin -pentru dezvoltarea carierei personale trebuie sa ne intelegem pe noi si lumea in care traim

a. imaginea interioara: intrebari fundamentale "cine ia decizii cu privire la cariera personala?" "ce ne mobilizeaza ?" "cat suntem de eficace?" "cat suntem de multumiti de noi insine?" "ce talente avem?" "care sunt restrictiile de care trebuie sa tinem cont? b. imaginea exterioara "am gasit o organizatie care sa mi se potriveasca?" . c. imaginea de ansamblu: "care sunt obiectivele noastre pe termen lung?" "care suntt obiectivele pe termen scurt?" "cum ar trebui sa ne dezvoltam pentru ca un moment prielnic sa ne gaseasca pregatiti?" "poate ca ar trebui sa facem deja o schimbare in cariera proprie?" "cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual?" 3. ROLUL ORGANIZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI -stabilitatea si loialitatea angajatului -micsorarea impactului pe care ii va produce socul viitorului -sa inveti cum sa inveti -sa inveti sa alegi -sa inveti sa corelezi -motivarea performantei 4. ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI -din punct de vedere temporal, angajatii care acced la un anumit post dispun de o gama larga de posibilitati in ceea ce priveste dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmandu-si calea proprie

5. ROLUL MANAGERILOR -includerea in planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a perfomlantelor angajatilor -facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in scopul dezvoltarii carierei 6. SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE scopul carierei planificarea dezvoltarii carierei calificarea si experienta profesionala evaluarile partiale (analogie cu o calatorie cu autoturismul, in care se foloseste o harta rutiera) Elementele sistemului Calatoria cu automobilul de dezvoltare a carierei Scopil carierei Decizia privind destinatia calatoriei Planificarea dezvoltarii Alegerea itinerariului de parcurs pana la carierei destinatie, folosind anumite criterii de selectia dintre mai multe rute posibile Calificarea si experienta Cand si unde pot fi obtinute deprinderile necesare, personala atat pe traseu, cat si la fiecare dintre punctele de pe parcurs Evaluari partiale Determinarea distantei parcurse, a distantei ramase si a altor elemente necesare pentru a ajunge la destinatie
Tabel 4 - Comparatie intre dezvoltarea carierei si calatoria cu autoturismul

7. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI modelul "sansa si noroc" -persoana in cauza sa fie in locul potrivit si la momentul potrivit; -cale urmata de un foarte mare numar de angajati; -sfat: sa fie perseverent modelul "organizatia stie cel mai bine' -in functie de nevoile organizatiei; -este acceptata de tineri: -sfat: sa cunoasca orientarea strategica a organizatiei si sa se deplaseze in acea directie. modelul "auto-orientat" -cel mai des, duce la performanta si multumire; -angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare utilizand asistenta furnizata de organizatie; -angajatii care au dezvoltarea carierei in mainile proprii, vor presta o munca de calitate. 8. EVALUAREA CARIEREI -stabilirea pozitiei in planul de cariera;

-prin metode adecvate: cunoasterea precisa a pozitiei detinute in cadrul dezvoltarii carierei: cunoasterea distantei rarnase de parcurs; cunoasterea conditiilor si cunostintelor aditionale necesare pentru atingerea cu succes a destinatiei; -dezvoltarea carierei nu este fixata in mod rigid: cand se doreste schimbarea, angajatul isi reevalueaza nevoile si cerintele -o buna plallificare a dezvoltarii carierei depinde de: proiectarea amanuntita a drurilului de urrnat; reproiectarea drumnlni, daca se decide schimbarea caii de urmat sau a destinatiei. dezvoltarea carierei este o functie a departamentului de resurse umane

ETAPELE FORMARII SI EVOLUTIEI GRUPULUI 1. ECHIPA DE LUCRU 2. NATURA GRUPULUI - STABILIREA OBIECTIVELOR 3. STRUCTURA GRUPULUI 4. ROLURI BAZATE PESARCINA 5. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR GRUPULUI 6. ETAPELE LUARII DECIZIEI iNTR-UN GRUP 7. GRUPURI FORMALE SI INFORMALE 8. DIMENSIUNEA GRUPULUI 9. DINAMICA GRUPULUI 10. ROLURI BAZATE PE RELATIILE INTERPERSONALE , 11. ROLURI BAZATE PE SARCINA 12. IDENTIFICAREA ELEMENTELOR DE SUCCES 13. EFECTELE DIMENSIUNII ASUPRA GRUPURILOR ELEMENTE ALE SUCCESULUI UNEI ECHIPE Urmatorii factori sunt importanti pentru succesul unei echipe Echipele se vor forma cu succes intr-o organizatie, atunci cind sunt sustinute de conducere si fac parte integrala din cultura organizatiei. Dezvoltarea echipelor este responsabilitatea conducerii de varf a organizatiei i, necesita o dedicare puternica fata de sprijinirea i dezvoltarea echipei. Dezvoltarea eficienta a echipelor poate apare doar acolo unde exista un efort total pentru dezvoltarea resurselor umane, cu accent pe angajati ca indivizi i membri ai unei echipe. Echipele pot fi permanente sau temporare; ele au membrii statici sau temporari; dar procesul de formare a echipei (formare, furtuna, normare, performanta i dizolvare) trebuie inteles i gestionat eficient. Echipele vor avea succes, atunci cand vor include mai multe persoane necesare rezolvarii problemei i, cand echipa echilibreaza suficient conflictul i conformitatea cu creativitatea, astfel incat sa permita rezolvarea problemelor.

Liderul desemnat al echipei (autoritate formala) este foarte important pentru succesul echipei. Conducerea eficienta a echipei va avea ca rezultat o performanta mai buna. Intre membri se va face cu schimbul in privinta conducerii echipei, in functie de autoritatea formala, cunotiintele sau resursele cerute pentru a sprijini planificarea, luarea deciziilor sau implernentarea sarcinilor grupului. Echipele sunt mai bine conduse atunci cand managerul echilibreaza relatiile cu echipa ca intreg cu cele cu membrii individuali (triunghi) In aa fel incat nevoile individuale sa fie satisfacute i scopul grupului atins.

EXEMPLE DE CORECTII CE TREBUIE EFECTUATE (1) Salariatul are capacitatile cerute dar: comite erori din neglijenta nu-si indeplineste partea de munca care ii revine nu colaboreaza sau provoaca conflicte are o comportare care ii deranjeaza pe ceilalti !!! Toate acestea in conditiile in care majoritatea celorlalti angajati lucreaza bine SCOPUL INTERVENTIEI SUPERIORULUI (2) - pastrarea imaginii pozitive pe care subalternul o are despre valoarea sa i mentinerea unei relatii bune cu subalternul. A determina subalternul: sa realizeze ce anume a facut sa aprecieze consecintele sa adopte un comportament mai bun Erori Posibile A decide cu prea mare uurinta ca salariatul a facut ceva cu rea intentie. A decide cu prea mare uurinta ca salariatul nu avea motive serioase pentru a face ceea ce a facut. A decide cu prea mare uurinta ca salariatul nu are capacitatile cerute :comportarea "problema" se datoreaza cu adevarat unei lipse de capacitate a persoanei In cauza: deci aceasta nu putea sa faca lucrurile mai bine decat le- a facut. A ataca sentimentul pe care il are salariatul despre propria sa valoare pentru organizatie i a-l determina sa se inchida In sine sau sa va declare razboi sau sa nu mai ia initiative. A intarzia interventia din teama de a nu se inela... i din acel moment salariatul respectiv va deveni un salariat-problema cronic. A actiona sub imperiu supararii. A actiona fara sa fii suficient de pregatit: este important sa va asigurati ca faptele pe care le reproati persoanei respective s-au petrecut cu adevarat. Imaginati-va cum ati reactina dumneavoastra daca ati fi in locul subalternului. TREBUIE SA DAM SFAT SAU NU?

Avantaje: Daca titi un lucru pe care el nu-l tie va afla repede despre asta, dar Dezavantaje: dependenta pe viitor focalizarea asupra statului mai mult decat asupra analizei situatiei de catre salariat sfatul este bun pentru dumneavoastra, dar pentru salariat? implicit: nu este capabil sa rezolve singur problema Solutii nu dati staturi de la inceput cereti sa va spuna care sunt solutiile posibile oferiti sfatul dumneavoastra doar daca nu s-a gandit singur, i doar ca o parere. PRINCIPII DE COMUNICARE CORECTIVA POZITIVA DA 1. A se pune de acord cu salariatul in privinta momentului pentru a discuta problema. As dori sa stam de vorba despre a problema, cand ne-am putea intalni? 2. Comunicarea orientata pe problema. lata ce anume ai facut in ataresituatie 3. Comunicare descriptiva lata care sunt consecintele acestui comportament (si ce atrebuit sa fac ca sa impiedic alte consecinte) 4. Comunicarea validanta Sunt sigur, ca tinand seama de experienta pe care a ai, exista posibilitatea de a studia situatia si de agasi o solutie mai buna. 5. Comunicare specifica Pentru aprevedea ce este de facut daca, pe viitor se va ivi o situatie asemanatoare a). daca, de exemplu, intr-un astfeI de caz ai face un alt Iucru (altfel) ce crezi? (sfat) b). care ar fi actiunile posibile intr-o astfeI de situatie? (fara sfat) NU 1. A actiona pripit. Daca actionati "la furie" sau daca salariatul este ocupat, riscati sa actionati stangaci. 2. Comunicarea orientata pe persoana lata ce fel de persoana esti 3. Comunicare evaluativa Esti lenes, incompetent, necinstit, violent, betiv.etc. 4. Comunicarea invalidanta Acest gen de persoana nu este acceptabila in organizatia noastra 5. Comunicare globala Trebuie sa iti schimbi comportamentul 6. Comunicare "inchisa" Trebuie sa fe corecfezi.. sau sa faci fata consecintelor. lata ce ma astept sa faci pe viifor.

DESCRIEREA SUMARA SI COMPARATIVA A STILURILOR PERSONALE DE COMUNICARE5 Analitic Reactie lenta Efort maximal pentru organizare Centrat asupra procesului Preocupare minima pentru emotiile i sentimentele personalului Cadrul de referinta este istoric Prudenta in actiune Tendinta de a evita implicarea personala Nevoia de adevar i pertinenta Amabil Reactie moderata Efort maximal penru a intra in relatie Centrat asupra persoanei Preocupare minima pentru logica formala Prezentul este cadrul de referinta Actiune de suport Tendinta de a evita conflictele Nevoia de cooperare i de acceptare Directiv Reactii rapide . Efort maximal pentru a controla Centrat asupra sarcinii Preocupare minima analiza i reflexia teoretica Prezentul este cadrul de referinta Actiune directa Nevoia de control Expresiv Reaciie puternica Efort maximal pentru a se implica Centrat asupra interactiei Preocupare minima pentru rutina si conformitate Viitorul este cadrul de referinia Impulsivitate in aciiune Tendinia de a evita insolenta Nevoia de stimulare si interaciiune O abordare generala si simplificata pentru a interactiona cu fiecare stil personal de comunicare6 1. Analitic Explicati dinainte cum Procedati intr-un mod sistematic Apelati la principiile altora
5 6

MERRIL, D.W. et REID, R.H.(1986), "Personal Styles and Effective Performance", Radnor, Pennsylvanie, Chilton, (1986), p. 67 BYRUM, B., "A Primer on Social Styles", The 1986 Annual: Developing Human Resources, p. 225

Prezentati fapte documentate Precizati ansele Fiti organizat i logic 2. Amabil Explicati dinainte de ce trebuie actionat Procedati documentat Oferiti suport personal Abordati subiecte personale Intrebati-l despre luarea initiativelor Fiti gentil, precis si calm 3. Directiv Explicati dinainte cine trebuie sa actioneze Procedati rapid Puneti accent pe rezultate Propuneti o actiune imediata Lasati o marja de manevra Puneti accent pe fapte; fiti rapid si eficace; mergeti direct la scop . 4. Expresiv Explicati dinainte pentru ce Procedati intr-un mod entuziast Tineti cont de intentiile Vorbiti de oameni i de opinii Furnizati un cadru de disciplina Fiti stimulant, deschis

Cele patru stiluri personale de comunicare 1. Reactivitate afectiva Dominanta O buna cunoatere a manierei de interactiune cu fiecare stil de comunicare, va favoriza inca de la inceput o interactiune mai armonioasa. Sinteza acestor aspecte interactive pune in evidenta atitudinile i comportamentele care faciliteaza raporturi cu persoane apartinand fiecarui stil. O persoana cu un stil expresiv are dezavantajul de a fi putin supla pentru a interactiona eficient cu indivizi analitici. O situatie asemanatoare se creeaza in comunicarea dintre un individ directiv si o persoana cu un stil amabil. a. Din studiile facute de numeroi autori (Bolton et Bolton - 1984; Byrum 1986; Eisea - 1987; Merrill et Reid - 1981) reiese ca relatii dificile sunt acelea care intervin intre persoane care au urmatoarele stiluri: Analitic -Expresiv, Directiv - Amabil Directiv -Expresiv. b. Stiluri compatibile sunt:

 Directiv - Analitic, Analitic - Amabil Amabil - Expresiv

Despre ascultare Ascultare Ascultare Interpretare Valorizare Reactie - 80 % din timpul nostru iI petrecem comunicand - 45% ascultand
Ascultarea este o capacitate de comunicare, care este cea mai necesara, dar de care se invata cel mai putin

Ascultarea Vorbirea Citirea Scrierea

Este necesara (folosita) Cel mai des (45 %) Des (30 % ) Mai putin des (16 % ) Cel mai putin (9 % )

Este invatata Cel mai putin Putin Des Cel mai des

GRILA DE EVALUARE IN URMA INTERVIULUI Criterii de apreciere la interviu: tinuta vestimentara , punctualitate dinamism voce linitita i bine timbrata dictie vocabular bogat claritatea expunerii capacitate de ascultare intelegere rapida siguranta i control de sine argumentatie clar i precisa sinceritate aparenta nivel de studii experienta profesionala vointa de perfectionare disponibilitate i mobilitate vointa de dominare dorinta de a reui activitate i energie luarea de note maturitate amabilitate sociabilitate aparenta contact uman interesul pentru putere

placerea muncii in echipa diplomatie i suplete cunotinte despre post combativitate si tenacitate

COMUNICAREA MANAGERIAL
DEFINIIE Comunicarea se poate defini ca fiind procesul de transmitere a unui mesaj de la emitor (E) la receptor . ELEMENTELE COMUNICRII

1. Emitor (E) 2. Receptor 3. Mesajul (int)

intenie coninut metod de difuzare

CONTEXTUL N CARE ARE LOC COMUNICAREA Ce comunici ? Cum comunici ? Cnd comunici ? Cui comunici ? Evaluarea comunicrii

ROLUL COMUNICRII N PROMOVAREA SNTII

Pentru schimbarea <C, A, P> ale : populaiei organizaiei (instituiei)

SCOPUL COMUNICRII

Pentru a informa : cunotine de baz cunotine suplimentare atitudini, valori, motivaie aptitudini

Pentru a forma pstra :

MESAJUL COMPONENT ESENIAL A COMUNICRII Cerine ale mesajului Atrgtor interesant, cu idei noi Accesibil clar, logic, concis Acceptabil s nu ocheze mentalitatea grupului (s nu irite publicul)

Direcionat grupul int s aib impresia c mesajul e adresat numai lui Convingtor s determine grupul la o atitudine favorabil (convergen ntre ceea ce spune i ceea ce face promotorul de sntate).

FUNCIILE COMUNICRII Informare a da i a primi informaii Social pentru formarea i meninerea relaiilor Persuasiv a convinge oamenii s acioneze ntr-un fel Instrumental a realiza un anume obiectiv ndeplinire a rolului a aciona ntr-un mod predictibil Reducerea anxietii a rezolva probleme i a reduce ngrijorarea Emoional (counselling) a fi prietenos eu nu OK eu OK tu OK tu OK

Deprimat eu tu nu OK nu OK eu tu

Optimist OK nu OK

Disperat

Nencreztor

Tabel 5 - Funcia emoional a comunicrii

FELURILE COMUNICRII 1. Potrivit proceselor psihice implicate Limbajul verbal Cuvinte spuse : formal cu clieni, pacieni informal prieteni, familie, colegi Limbaj nonverbal Cuvinte scrise scrisori, tiprituri, cri Limbaj prin semne comunicare cu persoanele cu deficiene inuta Limbajul corporal : Gestica micarea minilor i capului Contactul i direcia privirii Expresii faciale Proximitatea spaial 2. Potrivit persoanelor care comunic

Comunicarea Comunicarea Comunicarea Comunicarea

intrapersonal cu sine interpersonal cu alii cu mass-media audien necunoscut (anonim) prin mass-media pres, radio, TV

REGULILE COMUNICRII 1. Fii un bun asculttor fii pregtit s asculi fii interesat arat-te interesat pstreaz-i mintea deschis urmrete ideile principale ascult critic ascult cu atenie ia notie ajut vorbitorul nu ntrerupe vorbitorul 2. Ajut oamenii s vorbeasc invit oamenii s vorbeasc d-le atenie ncurajeaz-i s vorbeasc parafrazeaz-i arat-le sentimentele tale fa de ceea ce spun arat c ai neles ce-i spun 3. Pune ntrebri i caut s obii rspunsuri rezultate 4. Creaz un mediu i relaii permisive 5. Depete-i propriile bariere de limbaj vorbete clar i rar rezist tentaiei de a ridica vocea pentru a te face neles dac nu ai fost neles repet aceleai cuvinte (nu altele) folosete cuvinte simple i diateza activ a vorbelor, nu cea pasiv prezint lucrurile ntr-o ordine logic, aa cum se prezint ele natural dac foloseti limba scris ai grij ca instruciunile s poat fi nelese 6. Asigur-te c ai fost neles. PRINCIPII PENTRU INFLUIENAREA COMPORTAMENTULUI

Afl ce tiu i fac oamenii i laud un comportament foarte sntos. D informaia care lipsete i descrie exact ce trebuie s fac oamenii. Afl motivele pentru care oamenii n-au adoptat comportamente sntoase n trecut i ce probleme pot avea n viitor. Discut ci de a rezolva probleme. Explic clar beneficiile noilor comportamente. Ajut i ncurajeaz oamenii s adopte i s menin comportamente noi. Obine un angajament din partea oamenilor privind ceea ce vor face n viitor.

MESAJUL Mesajul este un grup omogen de informaii care duc la atingerea unui obiectiv. Obiectivele comunicrii manageriale: s existe proiecia concret a unui mesaj penetrant; s existe posibilitatea transmiterii ctre subalterni a mesajului n mod eficient, s determine subordonaii s recepioneze mesajul; s te convingi c subordonaii au neles acest mesaj; s determini subordonaii s acioneze dup mejajul pe care l-ai transmis. Caracteristicile comunicrii: sinceritatea deschiderea eficiena. Proiectarea comunicrii presupune 3 etape: proiectarea conceptual a mesajului; alegerea limbajului comun de comunicare cu subalternii; transmiterea propriu-zis a mesajului. Obiectivele etapei de comunicare legate de proiectarea mesajului: 1. Mesajul s fie recepionat total: recepionarea corect a mesajului; nelegerea mesajului ca form i coninut. 2. S se in cont de CINE transmite, CINE recepioneaz i CUM este transmis mesajul. 3. Mesajul trebuie s fie: 65% vizual 25% auditiv; 10% senzitiv. 4. Capacitatea normal de transmitere i recepie a mesajelor de ctre om: Capacitatea de transmitere a mesajului prin: scris: 35 cuvinte/minut; vorbit: 125 cuvinte/minut; Capacitatea de recepionare a mesajului: scris: 175 cuvinte/minut; auzit: 175 cuvinte/minut; Capacitatea de prelucrare a mesajului: 435 cuvinte/minut. Concluzii: 1. Omul are o mai mare capacitate de prelucrare a mesajului fa de capacitatea de transmitere sau de recepionare.

2. Creierul uman poate fi comparat cu un computer de generaie superioar care este alctuit din HARD (structura anatomic) i SOFT (structura fiziologic). HARD-ul (prile componente): 1. PROCESOR DE INTRARE a mesajului. 2. FILTRU DE AMPLIFICARE sau DIMINUARE a mesajului - receptorul triaz pri din mesaj, nu le d amplitudine sau le amplific. 3. MEMORIA DE SCURT DURAT - se pot alege i memora fraciuni din mesaj. 4. ZONA DE RUTIN REFLEX - executarea unor activiti de rutin. 5. ZONA LOGIC COMPLEX - fiecare mesaj recepionat este prelucrat. Aceast component este UNICAT (fiecare om are modul su propriu de a prelucra un mesaj). 6. FILTRELE DE IMPORTAN - triaz elementele mesajului (filtru prin care ptrunde mesajul). 7. MEMORIA DE LUNG DURAT - principala zon de stocare a informaiei. 8. ZONA DE PLANIFICARE a instruciunilor transmise prin mesaj. 9. ZONA DE ABSTRACTIZARE a mesajului. 10. PROCESORUL DE IEIRE - rspunsul la mesajul primit.

Figura 15 - Creierul uman - computer de generaie superioar

Generarea mesajului de ctre EMITOR se face dup o schem logic simpl care presupune urmtoarele operaii: Zona 7 - zona de intrare unde are loc conceperea mesajului Zona 8 - zona de planificare unde are loc fixarea obiectivului mesajului Zona 9 - zona de abstractizare unde are loc proiectarea coninutului mesajului

Zona 5 - zona de logic complex unde are loc alegerea limbajului de comunicare a mesajului Zona 3 - memoria de scurt durat unde are loc memorarea pe arje a mesajului Zona 4 - zona de rutin reflex unde are loc pregtirea transmiterii mesajului Zona 10 - zona ieire unde are loc transmiterea mesajului. Recepionarea mesajului de ctre RECEPTOR se face dup o schem logic simpl care presupune urmtoarele operaii: Zona 1 - zona de intrare unde are loc recepionarea mesajului Zona 2 - zona de filtrare unde are loc amplificarea sau diminuarea mesajului Zona 3 - memoria de scurt durat unde are loc nregistrarea pe arje a mesajului Zona 4 - zona de rutin reflex unde are loc transferarea mesajului Zona 5 - zona logic complex unde are loc prelucrarea mesajului Zona 6 - zona filtrelor de importan unde are loc consolidarea mesajului Zona 7 - zona memoria de lung durat unde are loc nregistrarea eficient a mesajului Zona 8 - zona de planificare unde are loc planificarea aciunilor PRO sau CONTRA informaiilor coninute n mesaj Zona 9 - zona de abstractizare unde are loc sintetizarea informaiilor coninute n mesaj Zona 10 - zona de ieire unde are loc transmiterea n exterior a rspunsului la mesaj. Rspunsul poate fi de confirmare sau de negare sau de neclaritate (nenelegere).

COMUNICARE CU CONCEPT INSUFICIENT CONTURAT

VOLUMUL DE INFORMAII

COMUNICARE CU VOLUM DE CONCEPT

VOLUMUL DE INFORMAII

EFORT REUIT

EFORT

REUIT

UNITATEA DE TIMP

UNITATEA DE TIMP

Finalizarea unui dialog: 1. n sens unic: unul vorbete cellalt nu ascult 2. n dublu sens: unul vorbete cellalt vorbete despre cu totul altceva 3. Conform schemei de feedback:

PRIMESC INFORMAIA GNDESC

RSPUND

ntr-un dialog se pierd un numr de informaii. 1. Transmiterea mesajului Informaia este gndit n procent de 100%, se transmite 90%, (10% nu se poate exprima). 2. Recepionarea mesajului Informaia este recepionat n proporie de 80% 75% cred, (5% mi place) 65% accept, (restul resping) 55% rein, (consider c 10% nu m intereseaz) 50% neleg, (5% am uitat ce-a vrut s spun) 45% cum a proceda eu, (5% dezacordul fa de modul de aciune) 40% fac eu, (5% poate s mai atepte) 30% ceea ce fac eu din ceea ce dorete el, (10% nu vreau s-i dau satisfacie).

OAMENII CLASIFICAI PE CATEGORII

EFICIENI spun, gndesc, fac.

CONTAMINAI una spun, una gndesc, fac cu totul altceva.

PARIAL CONTAMINAI gndesc separat de ceea ce fac

TEHNICA MANAGERIAL Pentru a limita pierderile ntr-un dialog, trebuie folosite o serie de tehnici de comunicare. Folosirea unui limbaj simplu i sincer Comunicarea direct Generarea obligatorie a feedback-ului MODUL DE COMUNICARE: patru tehnici eficiente i simple

1. 2. 3. 4.

S S S S

fiu fiu fiu nu

expert n domeniul n care se face dezbaterea n stare s art c tiu i fac ceea ce se cere n stare s-l fac pe receptor s-i plac ceea ce-i transmit fiu ntrerupt brusc.

Dup dialog trebuie s m asigur de rezultate, (prin feedback). Rezultate posibile: PIERDERE: el se uit pe geam, face totul cum vrea el. REMIZ: partenerul de dialog tresare din cnd n cnd, este nehotrt, (50% recepie). CTIG: partenerul este atent, este activ, din dorina de colaborare, (90% recepie). ntr-un dialog sunt importante trei elemente n proporia de mai jos: 40% volumul de cunotiine, 40% personalitatea interlocutorului, 20% farmecul personal.

BIBLIOGRAFIE
1. Albert L. - Planification strategique et operrationnelle des projets de Faculte de Medicine du Montreal, Unite de Sante Internationale, 1994 2. Alford R. - Health Care Policies. University of Chicago Press, London, 1985 3. Appelby J. - Financing Health Care in the 1990s. Open University Press, 1992 4. Bainbridge J., Sahire S. - Gestion de projets sanitaires - Manuel de procedures pour la formulation et I'execution de projets sanitaires. OMS, Geneve, 1975 5. Black N., Boswell D., Gray A., Murphy S., Popay J. Healt & Disease. A reader. Open University Press, Milton Keyes, 1990 6. Bowling Ann - Measuring Health. A review quality of life measurement scales. Open University Press, Milton Keyes, 1991 7. Clarkson K. Some Implications of Proprety Rights in Hospital Management. Journal of Law and Economics, vol. 15, no.2, 1972 8. Constituia OMS, alte documente OMS. 9. Coroi V., Andronescu MI. - Conducerea Spitalului, Editura Medical, 1977 10. De Ferranti D. - Paying for Health Services in Developing countries; an Over - view. World Bank Staff Working Papers, nr. 721, World Bank, Washington DC, 1985 11. Donaldson C., Gerard K. - "Markets and Health Care". Economics of Health Care Financing: the visible hand. London, Macmillan, 1993 12. DRUMMOND m., Stoddart G., Torrance G. - Methods for Economic Evaluation of Health Care Programmes. Oxford Medical Publications, Oxford, 1990 13. Ellis R., Whittington D. - Quality Assurance in Health. A Handbook. Edward Arnold, London, 1993 14. Enachescu D., Havriliuc C., Marcu M. - Note de curs. U.M.F. Carol Davila, Bucureti, 1994 15. Frame J.D. - Managing projects n organization. Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1988 16. Georges S. - Management by objectives. Pitman Publisher, Odiorne 1965 17. Hardy C. - The Management of Organisational Closure. Gover, Aldershot, 1985 18. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere - Reforma Sistemelor de Sntate i Medicin General, Caiet documentar nr.9, septembrie 1992 19. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere -Dezvoltarea Managementului Sanitar n Romnia. Evaluarea n asistena medical i social. Caiet documentar nr.6, aprilie 1992 20. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere, Asociaia Romn de Sntate public i Management Sanitar, Centrul de Colaborare OMS pentru Managementul Serviciilor de Sntate - Curs de management spitalicesc, Bucureti, martie 1994 21. Jacobs P. A Survey of Economic Models of Hospitals. Inquiry, vol.11 , no. 2, 1974 22. Kerzner H. - Project Management. A system approach to planning and controlling. Van Nostrand Reinhold, New York, 1989 23. Kinston W., Rowbottom R. - Levels of work. Brunel lnstitute of

Organisation and Social Studies, London, 1985 24. Koch H. - General Management in the Health Service. St. Edmunsbury Press Ltd., Suffolk, 1988 25. Lee M. A Conspicuous Production Theory of Hospital Behaviour. Southern Economic Journal, vol. 38, no.1, 1971 26. McGuire A., Henderson J., Mooney G. - The Economics of Health Care. An introductory text. Routledge and Kegan Paul, London, 1988 27. McPake Barbara - "User charges for health services in developing countries: a revue of the economic literature". Social Science and Medicine, vol. 36 no.2, 1993 28. Mintzberg H. - The structuring of organizations. Engelwood Cliffs, N.J. Prentice Hall,1978 29. Mooney G. - "Just health care: only medicine?". Economics, Medicine and Health Care. Harvester Wheatsheaf, 1992 30. Murean P. - Manual de metode matematice n analiza strii de sntate. Ed. Medical, Bucureti, 1989 31. Newhouse J. Towards a Theory of Non-Profit Institutions: An Economic Model of a Hospital. American Economic Review, vol. 60, no.1, 1970 32. Parston G. - Managers as Strategists. Health services managers reflecting on practice. King Edwards Hospital Fund for London, London, 1986 33. Pettigrew A. M., Ferlie E. B., McKee L. -Shaping Strategic Change in Large Organisations. Sage, London, 1992 34. Pineault R., Daveluy C. - La Planification de la Sante. Concepts. Metfods. Strategies. 4eme. Ed. Agence Darc Inc. Montreal, 1986 35. Popescu A. -Management i marketing Sanitar. Ed. Medical, Bucureti, 1993 36. Reundall T. - Health Planning and Evaluation. Chap. 66, Marcy-RoseauLast. Public Health and Preventive Medicine, 13th ed. Printec-HallIn Iernational Inc. 1992 37. Reundall T. - Health Planning and Evaluation. Chap. 66, Marcy-RoseauLast. Public Health and Preventive Medicine, 13th ed. PrintecHalllnternationallnc. 1992 38. Roberts Jennifer - "Managing markets" -Journal of Public Health Medicine, 1993 39. Robinson R. - "Economic Evaluation and Health Care -Cost-effectiveness analisys". lnstitute for Health Policy studies, University of Southampton. British Medical Journal. vol. 307. 1993 40. Robinson R. - "Economic Evaluation and Health Care -The policy context'. Institute for Health Policy studies, University of Southampton. British Medical Journal, vol. 307, 1993 41. Shaw L. - Introducing quality assurance. King's Fund Project Paper no.64, London, 1986 42. Smith R. - Audit in Action. BMJ, London, 1992 43. Squire L., Van der Tak M.G. Analyse economique des projets. Economica, Paris, 1975 44. Stuckenbruck L., Einstein H., Day R., Salapatas J. The project management: three case histories:. Addison-Wesley, 1981 45. Thaimhain H., Wilemon D. - "Conflict Management in Project Life". Project Management Journal. Vol.17, 1986 46. Thaimhain H., Wilemon D. -"Conflict Management n Project Life".

Management Journal. Vol.17, 1986 47. Thamhain, H. Wilemon D. - "Criteria for controlling projects according to Project Management Journal. Vol. 17, 1986 48. Veer H. - Quality assurance of health services. WHO, Copenhagen, 1982 49. Vulcu L., Cojan Adela - Management. Note de curs pentru conducerea serviciilor medicale sau sociale. Vol. I, Sibiu, 1996 50. Wesney R.E. Gestion de petits projets, Afnor Gestion, Paris, 1991 51. Wesney R.E. Le planing et le controle. Dunod, Paris, 1992 52. Westney R.E. - Le management de projet, principes et pratique. Afnor Gestion, Paris, 1991 53. WHO -Targets for health for All. The health policy for Europe, Updated edition. September 1991, WHO Europe, Copenhagen, 1993 54. WHO, Targets for Health for All, WHO Europe, Copenhagen, 1985 55. Williams A. (ed) - "Health Economics: the cheerful face of the dismal science?". Health and economics. Proceedings of Section F (Economics) of the British Association for the Advancement of Science, Bristol, 1986 56. Winslow C.E. -"The untitle field of Public Health". Modern Medicine, 1920 57. Young J. - Non-use of physicians: methodological approaches, policy implications and the utility of decision models. Soc. Sci. Med.15B, 1981