CAPITOLUL 3 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3.1.

Formularea misiunii organizaiei

Punctul de plecare n elaborarea strategiei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea permite s se neleag care este motivul existenei organizaiei. Ea identific obiectul de activitate al organizaiei, n termen de produs, de pia, precum i alte inte sau proiecte care definesc profilul i rolul fundamental al acesteia, funcia sa economic i o deosebesc de alte organizaii. Etapele necesare stabilirii misiunii organizaiii sunt urmtoarele: a) Analiza misiunilor precedente, a valorilor organizaiii i verificarea concordanei lor cu trendurile sectorului de activitate i cu influenele mediului economic al organizaiii; b) Descrierea valorilor pe care organizaia le recunoate, a domeniilor de activitate, precum i a rolului asumat n cadrul societii, urmrindu-se ca cerinele salariailor precum i ale organelor de conducere s fie satisfcute ntr-un grad ct mai ridicat; c) Aducerea la cunotina tuturor celor implicai n existena entitii organizaionale n cauz a misiunii propuse i efectuarea eventualelor corecii; d) Informarea membrilor organizaiei cu privire la misiunea aleas precum i la influena pe care aceasta o are asupra opiunii strategice a organizaiii. Aadar, misiunea este un concept complex, cu multiple incidente, ce se situeaz, practic, n centrul procesului de luare a deciziilor interne i externe referitoare la organizaie (figura nr. 3.1.), pe care le poate influena i orienta n funcie de modul n care diferiii parteneri (investitori, cumprtori, oameni de afaceri etc.) sau personalul organizaiii neleg i accept misiunea, precum i de imaginea pe care i-o creeaz despre organizaie prin intermediul misiunii.
Efectul Orientri comunicrii pentru cei din (percepii) interior Alegerea Filosofie activitilor Etica Nivelul de angajare Misiunea cum este comunicat Efectul comunicrii (percepii) Nume Misiune Orientri pentru cei din exterior

Valori

Imagine

A investi

Conceptul Cultur n sine nelegere Declaraii interne

Sloganuri Identitate A cumpra

Declaraii Legitimitate A se alia publice

Figura nr. 3.1. Comunicarea i rolul misiunii

Elaborarea modelului de management strategic 204

Ea transmite salariailor filosofia organizaiii i prioritile sale eseniale influennd, astfel, gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite - i, n acelai timp, determin strategia acesteia, prin intermediul informaiilor pe care le furnizeaz cu privire la sensul ctre care trebuie s se ndrepte alegerea i cutarea noilor oportuniti. Cu alte cuvinte, dac misiunea arat de ce exist organizaiea, strategia indic ce anume trebuie s fac ea pentru a-i ndeplini misiunea. n fine, contribuind la crearea imaginii interne i externe a organizaiii, misiunea asigur, implicit, precizarea identitii organizaiii i legitimitatea existenei sale n mediul nconjurtor.

3.2. Precizarea obiectivelor strategice

Dup precizarea misiunii i respectiv a viziunii strategice, se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizeaz misiunea n delimitri concrete. De asemenea, un rol important al obiectivelor este de a defini parametri de performan ai activitii organizaiei i de a realiza msurarea performanelor efective obinute de ctre aceasta. Factorii ce influeneaz stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vrf al organizaiii de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se gsete sub incidena unor factori majori, care afecteaz, n msur important, obiectivele alese. Aceti factori se refer la situaia mediului de aciune a organizaiei, la condiia ei intern i la sistemul de valori pe care l promoveaz managementul de vrf. Forele de aciune i tendinele care se manifest n mediul n care acioneaz organizaia influeneaz stabilirea obiectivelor pe numeroase ci. Reglementrile legislativnormative privind sistemul de impozite i taxe, mpiedicarea manifestrilor monopoliste i respectarea concurenei pe pia, prevenirea polurii mediului, protejarea intereselor consumatorilor etc. pot mpiedica stabilirea unor obiective prea ambiioase n domeniul profitabilitii organizaiii. n acelai sens acioneaz i presiunile sindicale privind majorrile salariale, reducerea programului de lucru, modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiii speciale de munc etc. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaia intern a organizaiei, resursele sale disponibile i distribuia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. Activitatea bine organizat, suficiena resurselor disponibile pentru desfurarea activitii, climatul organizaional corespunztor, preocuparea generalizat pentru creterea eficienei i a competitivitii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiioase, solicitante pentru ntreg personalul organizaiii. Relaiile interne de putere n interiorul organizaiii exprimate prin raporturile dintre managementul de vrf i managerii de la celelalte niveluri, prin gradul susinerii iniiativelor manageriale de ctre personalul organizaiii i deintorii de interese n activitatea acesteia i prin conlucrarea dintre manageri i specialitii din domeniul planificrii strategice condiioneaz, de asemenea, nivelul obiectivelor ce se stabilesc. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor organizaiii l constituie concepia managementului de vrf al acesteia, corespunztor formaiei de baz i pregtirii managerilor, experienei lor, mediului socio-cultural din care provin i cruia i aparin, convingerilor lor i informaiilor pe care le recepioneaz. Sistemul de valori promovat se manifest printr-un set specific de atitudini i comportamente ale componenilor managementului de vrf, care i pune, n mod vdit, amprenta asupra modului n care se stabilesc obiectivele organizaiii, asupra personalitii acesteia, asupra imaginii pe care i-o contureaz i o transmite n interiorul i exteriorul ei.

Elaborarea modelului de management strategic

205

Valorile promovate pot fi: teoretice care presupun orientarea pragmatic, finalizatoare, subordonat criteriului eficienei; sociale pentru care orientarea, spre factorul uman este definitorie; politice crora le este specific orientarea spre putere ; estetice pentru care orientarea spre form i armonia formelor este determinant. n demersul complex al stabilirii obiectivelor, sunt promovate combinaii n diferite proporii ale valorilor menionate. Combinaiile se traduc n manifestri atitudinale i comportamentale ale managerilor implicai n stabilirea obiectivelor, care afecteaz optica n care sunt abordate i nivelul la care se fixeaz obiectivele respective. Aceste manifestri se refer la: Atitudinea adoptat n rezolvarea problemelor (combativ, pasiv) ; Poziia fa de risc (de asumare, de evitare); Poziia fa de nou , de inovare (inovativ, ne-inovativ) ; Preferina pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil ; Abordarea problemelor (autocratic, participativ) ; Spiritul tratrii persoanelor, grupurilor de persoane, organizaiilor, instituiilor, organismelor guvernamentale etc. (de confruntare, de colaborare) ; Stilul de luare a deciziilor (individualist, colectivist). Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc o serie de caracteristici definitorii. a) Msurabilitate. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o form care s permit msurarea performanelor cu tolerane i costuri acceptabile i utilizarea acestora ntr-un sistem informaional. Prima condiie este legat de exprimarea n elemente cuantificabile, inclusiv n ceea ce privete legtura cu timpul, condiie ce este fixat de muli autori chiar n definiia obiectivului. b) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de ctre organizaie trebuie s corespund unor norme cu caracter limitativ, formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor sau de ctre sistemele interne ale organizaiei. Fixarea unor obiective implic prefigurarea unui viitor care s convin organizaiei, dar i constituenilor acesteia. Dac nu exist acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine problematic. c) Flexibilitate. Dat fiind c atingerea unor obiective nseamn realizarea unor proiecii ntr-un viitor incert, este necesar gndirea acestora n eventualitatea nerealizrii prognozei iniiale. n acest caz, organizaia nu trebuie s nregistreze disfuncionaliti. Sistemul de obiective ales trebuie s permit modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. Pot exista oportuniti ce impun mbuntirea obiectivelor iniiale, dar poate exista i o situaie contrar. Rigiditatea se traduce ntr-o utilizare defectuoas a resurselor sau n consecine nedorite n planul legturilor cu mediul nconjurtor. d) Comprehensibilitate. Modul n care se fixeaz obiectivele ar trebui s vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaiei ctre fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va pute s rspund printr-o implicarea corespunztoare. Dac un obiectiv are o exprimare care nu este neleas de ctre cei care trebuie s execute o activitate pentru a-l realiza, probabilitatea reuitei este diminuat. e) Tangibilitatea. ntre prezenta stare i starea viitoare, pe care organizaia dorete s o realizeze, trebuie s existe o diferen care ar putea fi acoperit printr-o utilizare eficient i efectiv a resurselor. Dac obiectivele ce exprim starea viitoare sunt nerealiste, fiind situate ntr-o zon a imposibilului, nu va exista nici un efort pentru realizarea lor, ntruct eecul este evident. f) Motivabilitate. Obiectivele trebuie s ofere o motivaie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dac exist perspectiva unei realizri facile a obiectivului va rezulta o

Elaborarea modelului de management strategic 206

subutilizare a resurselor i o irosire a ocaziilor favorabile, iar dac exist perspectiva imposibilitii realizrii obiectivelor, orice efort va fi descurajant din primul moment.

Elaborarea modelului de management strategic

207

Tehnici de prognoz utilizate n stabilirea obiectivelor Aceste tehnici ncearc s anticipeze viitorul pe baza datelor trecute i prezente. n fapt, reprezint presupuneri privind evenimente i tendine viitoare. Complexitatea previziunii se datoreaz multitudinii de factori ce interacioneaz pentru definirea unei stri la un moment dat. Tehnicile de previziune pot fi mprite n dou mari categorii: tehnici cantitative i tehnici calitative (tabelul nr. 3.2.). Tehnici de prognoz utilizabile n stabilirea obiectivelor Tabelul nr. 3.2.
Tehnica Cantitative 1. Modele cauzale de prognoz (Regresie simpl i multipl) 2. Extrapolare trend Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei experilor 3. Cercetri de pia 4. Delphi Planificatorii imagineaz impactul condiiilor anticipate Managerii pentru marketing, producie, finane realizeaz mpreun o prognoz Cercetarea inteniilor potenialilor clieni Experii sunt dirijai spre consens Mic Mic Mediu Mic Mic Mic Mediu Mediu Toate fazele Dezvoltare produs Testare pia i introducere timpurie Dezvoltare produs Scurt descriere Variaii ale variabilelor dependente explicate prin variaia unor variabile independente Proiecii liniare exponeniale i alte tipuri. Previziunea este bazat pe calculul liniar sau exponenial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Cost Mare sau mediu Mediu Complexitate Asociere cu faza ciclului de via

Medie

Stare stabil

Medie

Stare stabil

3.3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. Fundamentul informaional pentru aceast faz a modelului de management strategic l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale organizaiii, oportunitile i pericolele n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin ocuparea unui anumit loc n cadrul mediului ambiant. Un element foarte important ce se cere a fi luat n considerare n formularea modalitilor de realizare a obiectivelor, l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. Un element foarte important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic, comercial i managerial al organizaiii, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiii. Se cunosc, n acest sens, dou ipostaze: implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei (modalitatea cutremur) , utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare ;

Elaborarea modelului de management strategic 208

implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii deosebite a strategiei organizaiii i reaciilor factorului uman.

3.4. Dimensionarea resurselor necesare

Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determin succesiv urmtoarele categorii de resurse: - informaionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reinut c dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revzut, o dat sau de mai multe ori, pn cnd se realizeaz la un nivel ct mai eficace corelaia dintre necesitile de resurse i posibilitile de asigurare a acestora. n funcie de obiectivele i opiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaiei, exist trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, aliane strategice, cooperri n producie, alocaii bugetare, subcontractri, etc.) - surse mprumutate de la banc, piaa de capital sau de la alte instituii financiare. n mod firesc, sursele proprii ale organizaiei nu sunt suficiente. ntotdeauna organizaia trebuie s apeleze n operaionalizarea strategiei la surse atrase sau mprumutate sub diverse forme: credite, servicii, consultane, nchirierea de spaii, leasing echipamente etc. n optarea pentru diversele surse de resurse, managementul organizaiei trebuie s realizeze un echilibru ntre: prezervarea intereselor principalilor acionari i dezvoltarea i profitabilitatea organizaiii pe termen mediu i lung. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate, o importan deosebit o are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi, ct i calitativi (volum, eficiena investiiilor, eficiena unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporar - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau strini etc.).

3.5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor

O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.

3.6. Stabilirea avantajului competitiv

Potrivit concepiei lui Michael Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialitilor n domeniu, avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor

Elaborarea modelului de management strategic

209

sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Avantajul costului const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate. Dac reducerea costurilor se face n detrimentul calitii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este i nefast. Dac cumprtorii nu resimt mare diferen de calitate ntre produsele organizaiii i cele ale concurenilor, aceasta va avea profituri mai mari dect media : - fie pentru c la costuri reduse ea va putea s aplice preuri echivalente celor de pe pia ; - fie pentru reducerea de pre pe care va consimi s o fac, va rmne mai mic dect cea a costurilor. Diferenierea produselor sau serviciilor const n a da cumprtorilor sentimentul c acestea sunt unice, adic fr echivalent pe pia, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumprtorii sunt sensibili. Organizaia care caut s se diferenieze va trebui s selecioneze cu grij atributele produsului pe care ea dorete s le perfecioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeai importan pentru client. Acesta este gata s plteasc o majorare de pre, mai mult sau mai puin important, n funcie de tipul de ameliorare adus produsului. Diferenierea nu trebuie s se bazeze dect pe anumite elemente, acelea la care clienii sunt mai sensibili, celelalte rmnnd nedifereniate.

3.7 Articularea strategiei globale

Aceast etap const n redactarea strategiei n funcie de ultimele verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Redactarea final, concretizat ntr-un elaborat final const n cuplarea componentelor mai sus prezentate, permindu-se astfel precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la organizaie n ansamblul su. Este foarte important ca organizaiile romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale, care asigur valorificarea realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiii ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. n acest scop se nscriu ntr-un tabel (vezi tabelul 3.2.) elementele strategiei elaborate anterior. Completarea acestui tabel nu este o operaiune mecanic, ci implic o abordare logic, astfel nct s nu se efectueze corelri greite, care s genereze nesincronizri, supra sau subdimensionri de obiective, opiuni strategice, resurse sau termene. Rezultatul acestei etape l constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaiei.

Elaborarea modelului de management strategic 210

Strategia global a organizaiei Tablelul 3.2.

Obiective fundamental e
Opiuni strategice Misiunea organizaiei Resurse

Tehnico materiale

Umane

Informa ionale

Financiare

Termene

Observaii

Avantajul competitiv previzionat

(Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001) Articularea strategiei trebuie s rspund mai multor criterii: formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite organizaiii s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att de informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i forte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Strategiile funcionale operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcionale permite, totodat, nelegerea strategiei de ansamblu a organizaiei de ctre majoritatea componenilor acesteia, clarificarea acelor pri ale strategiei care vizeaz arii funcionale specifice. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual pe funciuni sau activiti, aa cum s-a sugerat mai sus ci i din punct de vedere structuralorganizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiii. Scenariul metodologic de fundamentare i elaborare a strategiilor pariale, precum i componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia global.

Elaborarea modelului de management strategic

211

3.9.

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei

Aplicarea strategiei generale a unei organizaii presupune aciuni coordonate ale acesteia n direcii al cror ansamblu trebuie s asigure realizarea obiectivelor strategice. n scopul coordonrii eficace a aciunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaiei, al asigurrii coerenei acestora i al orientrilor lor permanente ctre realizarea obiectivelor strategice, specialitii strategici stabilesc ghiduri de aciune sub forma politicilor. n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali . Politicile se concretizeaz, de obicei, n programul sau planul anual al organizaiii i n programele speciale pe anumite domenii: producie, financiar, marketing, personal etc. i definesc o anumit marj de libertate n aciune n jurul axei constituit de strategie. Spre deosebire de strategie, ele vizeaz un orizont mai redus de timp (pn la 1, maximum 2 ani) i au un grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Politicile nu reprezint ns numai simple concretizri ale strategiei. n procesul elaborrii lor, innd cont de modificrile contextuale aprute, se introduc noi elemente, neavute n vedere n momentul elaborrii strategiei, ceea ce aduce un plus de calitate n planul performanelor i al realizrii acesteia. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile organizaiii globale i pariale - i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; - ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei, de particularitile efective de realizare; - stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organizaiii; - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

3.10. Articularea modelului de management strategic

Folosirea elementelor prezentate n etapele anterioare i integrarea lor ntr-un sistem de conducere coerent, specific managementului strategic, se realizeaz n cadrul unui model complex, a crui reuit este condiionat de respectarea procedurilor i succesiunii aciunilor pe care le presupune.

Elaborarea modelului de management strategic 212

Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumb o nalt responsabilitate i d msura capacitii manageriale a factorilor de decizie strategic. Formularea modelului strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei managementului de vrf al organizaiii cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Articularea modelului de management strategic este un demers complex, n cadrul cruia trebuie s se in seama, aa cum s-a prezentat, de situaia organizaiei de ansamblu punctele forte i slbiciunile pe care le prezint, de avantajele competitive deinute, de premisele necesare fundamentrii modelului de management strategic, precum i de situaia actual i de perspectiv a mediului ei ambiant, de impactul pe care acesta l va avea asupra organizaiii. Complexitatea demersului este determinat att de coninutul acestuia i de metodologia specific desfurrii lui ct, mai ales, de faptul c modelul de management strategic cuprinde toate afacerile organizaiii, deci se refer la toate domeniile specifice de afaceri n care este implicat, fiecare domeniu fcnd, la rndul lui, obiectul unei strategii funcionale. Organizaia, ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare, de formulare i implementare a strategiei, ceea ce i permite s pun la dispoziia analitilor economici (specialiti interni ai organizaiii, consultani externi ai acesteia, analiti ai mediului economic ce nu au legtur cu organizaia) un bogat material informaional care le faciliteaz demersurile analitice i le permite s trag concluzii pertinente privind activitatea organizaiii n cauz. Formularea n scris a modelului de management strategic trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie clar i riguros redactat; s fac referire explicit la obiectivele fundamentale ale organizaiii; s reflecte coordonatele majore de aciune a organizaiii. Modelul de management strategic definete cile i mijloacele ce permit organizaiii s progreseze spre obiectivele eseniale: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor.