Sunteți pe pagina 1din 3

Pentru a obine un avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele organizaiei, fiind necesar o abordare sistemic, fcndu-se

apel la dou tehnici nrudite: lanul valoric i sistemul valorii. Fiecare organizaie este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia i marketingul bunurilor i serviciilor sale. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii - sistemul valoric. a). Lanul valoric. Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale principale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat total (marj = diferena dintre valoarea total i costul indus de desfurarea activitilor generatoare de valoare) a organizaiei. Lanul valoric se leag de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa n analiza strategic. n acest context, Porter propune analiza valorii adugate de fiecare component a firmei, respectiv a contribuiei pe care o aduce la avantajul concurenial de care beneficiaz ntreaga organizaie. ntr-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuat la nivelul grupurilor de produse. Compania este divizat n activiti principale de producie i activiti auxiliare care creeaz cadrul general necesar pentru funcionarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din prile individuale. Apoi, se examineaz modul n care se poate considera c fiecare parte contribuie la generarea valorii n companie i diferena fa de concureni n acest domeniu. Activitile principale ale companiei sunt: . logistica operaiunilor interne, care se refer la domeniile rspunztoare de recepia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impus de exploatare, gestiunea i transportarea lor n perimetrul companiei. . exploatarea, adic domeniul de producie a firmei (de exemplu, vopsire, asamblarea motoarelor etc. ntr-o companie productoare de automobile; recepia, restaurantul etc. n cazul unui hotel). . logistica operaiunilor externe, care se refer la distribuirea produsului final ctre clieni (de exemplu, transportul i depozitarea, selectarea i ambalarea unor combinaii de produse ntr-o firm cu mai multe produse).

. marketingul i vnzrile, care analizeaz dorinele i nevoile clienilor i aduce n atenia lor produsele i serviciile oferite de firm (de exemplu, activitatea de publicitate i promovare). . serviciile. nainte sau dup vnzarea produsului apare adesea necesitatea unor servicii de montare, ntreinere i reparare. Fiecare activitate de mai sus va aduga valoare, n sensul c firma poate executa fiecare activitate mai bine sau mai ru dect concurenii. Ca urmare, diversele categorii de activiti pot constitui domenii de avantaj concurenial pentru organizaie. Activitile auxiliare sunt: . aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu achiziionarea bunurilor i materialelor folosite n activitile lor de producie. Aceste departamente au ca funcie s obin inputurile de care are nevoie firma la preuri ct mai mici i la o calitate ct mai mare. . dezvoltarea tehnologic poate constitui un domeniu important pentru noile produse ale firmei. Chiar dac ramura este matur, aici se includ tehnologiile existente, instruirea i cunotinele care vor permite companiei s rmn eficient. . managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregtirea i dezvoltarea managementului resurselor umane, precum i a structurilor de remunerare. . infrastructura firmei include planificarea i sistemele de control de baz (de exemplu, contabilitatea), care permit firmei s-i administreze i orienteze dezvoltarea. Aici se include i strategia corporativ. Toate aceste activiti auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca cele principale, dar ntr-un mod care nu permite corelarea direct cu un anumit compartiment al firmei. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar s se analizeze detaliat toate sferele potenial generatoare de valoare, chiar dac o evaluare exact nu este posibila. De exemplu, cum s se determine corect valoarea adugat generat de activitile de aprovizionare, de cheltuielile salariale sau de negocierea unor preuri mai mici?

b). Sistemul valorii. Lanul de creare a valorii pentru client. Integrare pe lanul valorii si coordonarea competentelor complementare. Pe lng analiza propriului lan valoric al firmei, trebuie s se ntreprind i o alt

analiz suplimentar, deoarece organizaiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor, cunoscut ca sistem valoric. n general, firmele apeleaz la alte firme pentru desfurarea unei pri din activitile lor: publicitatea, furnizarea electricitii, proiectarea ambalajelor, consultana de gestiune .a. La fel, multe organizaii nu-i distribuie produsele i serviciile direct ctre consumatorii finali, apelnd la alte organizaii, cum sunt: ageniile de turism, vnztorii cu ridicata, magazinele de vnzare cu amnuntul. Concurenii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori i distribuitori vor fi mai buni dect alii, n sensul c vor oferi preuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurenial real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori i distribuitori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuie sau prin stabilirea unei noi relaii cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor trebuie extins dincolo de organizaia propriu-zis, adic analiza sistemului valoric are o importan strategic. Factorii cheie de succes pot fi de folos i n aceast analiz. Dac aceti factori au fost evaluai corect, ei vor furniza baza necesar pentru analiza valorii adugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt acei factori care adaug valoare produsului sau serviciului. Analiza lanului i a sistemului valoric va oferi informaii despre valoarea adugat de companie. Dac compania dispune de mai multe produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu, o materie prim sau un distribuitor comun). Asemenea articole comune pot fi conectate, pentru a da natere unui avantaj concurenial. Acest tip de legturi posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategic, deoarece ele sunt adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legturi ar putea oferi avantaje concureniale fa de rivalii care nu pot avea asemenea legturi sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concurenii pot imita micrile individuale ale firmei, dar legturile speciale i posibil unice care exist ntre elementele lanului i ale sistemelor valorice ale organizaiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile. Concluzii: Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite studentilor analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor domenii de activitate si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele de anticipare a comportamentului strategic al firmelor.