Sunteți pe pagina 1din 23

Analiza diagnostic a SC CAM SERV SRL

1. 2. 3. 4. 5. Pregtirea diagnosticrii Documentarea preliminar Analiza viabilitii economice i manageriale Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe

2. Documentarea preliminar 2.1 Caracteristicile tipologice ale firmei SC CAM SERV SRL SC CAM SERV SRL este o societate cu rspundere limitat cu asociat unic. Capitalul social a fost majorat de-a lungul timpului ajungnd n decembrie 2010 la suma de 3 060 000 RON prin vrsmnt al asociatului unic. Sediul se afl n comuna Berceni, oseaua Berceni, Numrul 1270 A, judeul Ilfov. n ceea ce privete obiectul de activitate, societatea CAM SERV SRL are 6 activiti distincte: construcii (15%), confecii metalice (7%), vnzri materiale de construcie (5%), fabricarea de tmplrie din PVC si aluminium (13%), vnzri combustibili i mrfuri alimentare (25%), utilaje (pentru construcii, lucrri n nume propriu, nchirieri 35%). Dup cum se observ, societatea se bazeaz pe o structura diversificat a vnzrilor, ceea ce o face mai puin expus la riscuri (prin creterea sau diminuarea unui anumit segment de pia). Dependena de factorii climatici, a activitii de construcii i ciclul lung de producie din acest sector, se compenseaz cu constana vnzrilor de combustibili i viteza mare de rotaie a fondurilor n activitatea de utilaje i tmplrie. Tot aceste activitii atenueaz fluctuaia preurilor din activitatea de vnzri diverse: materiale de construcii,mrfuri alimentare, etc. Politica de investiii i dezvoltare a firmei se bazeaz pe achiziii de mijloace fixe i construcii de cldiri, proprieti ale societii (staie de carburani, sediu, hal de producie). Din cele circa 60 de mijloace auto i utilaje (35 utilaje, 25 mijloace auto), cea mai mare parte sunt deja proprietatea firmei, restul fiind n diverse stadii ale contractelor de leasing. n prezent societatea dezvolt urmtoarele activiti: 1. construcii generale (construcii civile, construcii industriale, fundaii generale, platforme, etc.). 2. confecii metalice sudate (societatea are o capacitate de producie de circa 150

tone/lun n condiiile drii n folosin a noii hale de producie). 3. fabricarea de tmplrie PVC si aluminiu cu geam termopan (atelierul are o vechime de 7 ani i dispune de o dotare corespunztoare pentru o producie de circa 500 mp/lun). 4. lucrri cu utilaje de construcii proprii i nchiriate 5. vnzri de materiale de construcie (societatea deine un depozit propriu pentru materiale de construcie de circa 300 mp interior i 5000 mp exterior). 6. vnzarea de carburani prin staia proprie (franciz Petrom) i cu ridicata (transport cu cisterne proprii la diveri clieni). Referitor la activitatea de construcii generale SC CAM SERV SRL are urmtorii clieni: Bogart, Hochtief Construction, Depenbrock Administrator, Valmo Construct SA, etc. Pentru aceast activitate conducerea firmei apreciaz concurena ca fiind format din toate firmele de construcii din zona oraului Bucureti. Furnizorii firmei pentru construciile generale sunt Mairon, Baurom i Beton Sud pentru o singur materie prim, oel beton , respectiv beton. Legat de aceast activitate, societatea i propune dezvoltarea construciilor civile (blocuri de locuine, case) i fundaii speciale (spraituiri, grinzi coronament) , foraje (n colaborare cu Injecto Foraj , o societate din grup), platforme, etc. Cu privire la confeciile metalice sudate , CAM SERV se axeaz pe dezvoltarea capacitii de producie i de stocare , clienii sunt reprezentai de sociatatea n sine ( pentru activitatea de construcii generale), furnizorii sunt: Baurom i Mairon pentru profile metalice, iar concurena este reprezentat de productori de confecii metalice din ar. Pentru activitatea de fabricare de tmplrie PVC i aluminiu cu geam termopan , CAM SERV pune accentul pe meninerea capacitii de producie i pe dezvoltarea intensiv a pieii. Clienii societii pentru aceast activitate sunt: CAM SERV, alte firme constructoare de blocuri, case, etc., furnizorii: Rehau Polymer, Exalco Romnia, VBH Romcom, Schachermayer, iar concurena este reprezentat de marii productori de tmplrie PVC i aluminiu din Bucureti. Lucrrile cu utilaje de construcie proprii i nchiriate este n prezent cea mai dinamic activitate a ntreprinderii. Unul din cele mai importante obiective ale strategiei firmei este creterea cu circa 30% pe an a produciei, iar opiunile de realizare ale acestui obiectiv major sunt legate de utilizarea intensiv a parcului de utilaje prin: introducerea de schimburi pe utilaje, lucrul de noapte, etc. Clienii CAM SERV-ului pentru lucrrile cu utilaje sunt: BogArt SRL, Edrasis SRL, etc. , furnizorii: CAM SERV (staia proprie de carburani), Liebherr SRL, Marcom SRL , iar firmele concurente sunt: Apolodor SRL, Terra Construct SRL, T&T Partener.

Pentru vnzrile de materiale de construcie clienii sunt: Mep Construct SRL, Summa SRL, furnizorii: Wienerberger SRL, Soceram SRL pentru crmid, Mechel Service, Mairon SRL pentru oel beton, Holcim pentru ciment, Weber Saint Gobain pentru adezivi, concurena: toi furnizorii de materiale de construcii. Ultima activitate, vnzarea de carburani are drept clieni: Eco Sud SRL, Concrete SA, Bucureti Sud Beton SRL, etc., furnizori: Lieb Benz Oil SA, Planoil SRL care sunt dealer ai Petrom SA i respectiv Rompetrom SA i concurena: staiile nvecinate Lukoil SRL. Firma are cont deschis la BRD - Groupe Socit Gnrale Agenia Berceni: RO60BRDE441SV27447504410 2.2 Situaia economico-financiar a firmei Dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n perioada 2008-2011 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici (de volum i de eficien), dup cum urmeaz n urmtorul tabel: Situaia principalilor indicatori economico-financiari la SC CAM SERV SRL Tabel 1.1 -lei Nr. Crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital permanent Venituri totale Cheltuieli totate Cifra de afaceri net Profit brut Pierdere * Investiii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creane Datorii Datorii pe termen scurt Numr de salariai Fond salarii UM Nivel n anul 2008 2 3 700.000 8.227.416 27.198.936 110.996.123 109.683.790 110.160.481 1.312.333 0 0 56.661.520 26.408.991 27.674.198 9.596.941 18.125.596 46.884.209 27.912.689 200 5.601.426
3

Nivel n anul 2009 4 700.000 2.952.314 16.413.194 93.541.525 98.766.662 93.207.324 0 5.239.804 0 54.411.518 21.403.034 25.840.770 7.452.374 17.877.420 49.506.748 36.045.868 130 3.438.973

Nivel n anul 2010 5 3.060.000 5.559.875 23.781.384 99.584.983 99.299.987 94.253.680 284.996 0 0 71.608.337 18.614.599 44.674.198 21.803.511 22.727.869 64.115.309 45.893.800 85 2.106.473

Nivel n anul 2011 6

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Productivitatea muncii (CA/NS) Salariu mediu (anual) Rotaia stocurilor (CA/Stoc mediu) Durata recuperrii creanelor Rata rentabilitii costurilor Rata rentabilitii veniturilor Rata rentabilitii activelor Rata rentabilitii economice Rata rentabilitii financiare Rata lichiditii patrimoniului

550.802,405 716.979,415 1.108.866,823 28.007,13 12,58 59,23 1,23 1,19 3,6 4,82 15,95 48,65 26.453,63 11,25 69,04 44,02 24.782,03 6,44 86,80 49,92

Interpretarea indicatorilor economico-financiari: Productivitatea muncii, indicatorul ce reflect eficiena utilizrii resurselor umane, a nregistrat o cretere de la 550.802,40 n anul 2008, la 1.108.866,82 n anul 2010. Cauza care a generat aceast cretere este scderea numrului de salariai de la 200 de persoane n anul 2008, la 85 persoane n anul 2010, o scdere mai mare dect cea a cifrei de afaceri. Numrul de salariai a scazut cu 135%, iar cifra de afaceri cu 17%, de-a lungul perioadei analizate (20082010). Cauza scderii cifrei de afaceri se datoreaz vnzrii unor active fixe, precum i datorit scderii vnzrilor, n perioada 2008-2009, efect vizibil prin indicatorul producie vndut n valoare absolut (n 2008 acest indicator a nregistrat o valoare de 62.460.200 lei, iar n 2009 producia vndut a fost de 52.143.460 lei) ceea ce a condus la scderea veniturilor totale. Faptul c cifra de afaceri a nregistrat o scdere, cu toate c productivitatea muncii a crescut mai poate avea o explicaiei, i anume faptul c, n contextul crizei economice preurile au sczut foarte mul ( la fel i acest explicaie este plauzibil tot prin indicatorul producie vndut care n anul 2010 nregistreaz cea mai mare valoare din toat perioada analizat, i anume 63.148.404 lei). Un element de evideniere a utilizrii resurselor umane, i n general a eficienei firmelor l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor. Aceste corelaii sunt : ICA IFS INS ,

unde: ICA - indicele cifrei de afaceri, IFS - indicele fondului de salarii, INS indicele numrului de salariai. IW IS , unde: IW - indicele productivitii muncii, IS - indicele salariului mediu. Din tabelul 1.1 rezult c n perioada 2008-2009 ICA este 84.61, IFS este 61.39, INS este 65, Iw este 130.16, iar IS este 94.45. n perioada 2009-2010, valorile indicilor n ordinea prezentat mai sus sunt: 101.12, 61.25, 65.38, 154.64, 93.68. n perioada 2009-2010 cele 2 corelaii sunt respectate, n schimb, n perioada 2008-2009 apare o problem, i anume corelaia IFS INS nu este repectat. Aceast situaie nefavorabil poate avea o explicaie de genul: n perioada 2008-2009, firma i-a desfurat activitatea avnd salarii mult mai mari dect media pe sector, ceea ce arat o problem la nivelul departamentului de resurse umane, unde personalul responsabil cu calculul salariilor i cu respectarea corelaiei IFS INS nu au reuit s i ndeplineasc sarcinile n mod corespunztor. Potenialul material al Cam Serv SRL l evideniez prin abordarea celor dou categorii de active, fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor. Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin 2 indicatori: cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe profit la 1000 lei mijloace fixe Nivelul acestor indicatori n intervalul de timp 2008-2010 este prezentat n tabelul 1.2 Tabel 1.2 -leiNr. Indicator Crt. 1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe 2 Profit la 1000 lei mijloace fixe Nivel n anul 2008 4171,32 46,69 Nivel n anul 2009 4354,86 Nivel n anul 2010 5063,42 15,31

Primul indicator a avut o evoluie pozitiv, nregistrnd valori peste 4000 lei CA la 1000 lei MF . Cel de-al doilea indicator a nregistrat valori foarte mici, precum i o evoluie negativ, scznd de la 46,69 n anul 2008 la 15,31 n anul 2010. Utilizarea eficient a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regul general devansarea indicelui nzestrrii tehnice (IGI) de ctre indicele productivitii (IW): IW IGI. Aceti indici sunt calculai n tabelul 1.3.
5

Tabelul 1.3 Nr. Crt 1 2 3 4 Indicator Mijloace fixe (MF) Numr de salariai (NS) Grad de nzestrare tehnic GI = Productivitatea muncii UM lei nr. lei / sal. lei / sal. Nivel n anul 2008 26.408.991 200 132.044,955 550.802,405 Nivel n anul 2009 21.403.034 130 164.638,72 716.979,415 2009/ 2008 0,65 1,24 1,30 Nivel n anul 2010 18.614.599 85 218.995,28 1.108.866,8 2010/ 2009 0,65 1,33 1,54

Din analiza tabelului 1.3 obsevm c n toi cei trei ani indicele gradului de nzestrare tehnic a fost devansat de indicele productivitii, situaie ce corespunde cu o utilizare eficient a mijloacelor fixe. Eficiena utilizrii activelor circulante se observ cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante (stocurilor) i durata recuperrii creanelor. Aceti indicatori sunt vizibili n tabelul 1.1, iar pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai rapid posibil. Aadar la Cam Serv avem o situaie caracterizat printr-un numr de rotaii de 12,58 n anul 2008, de 11,25 n anul 2009 i de 6,44 n anul 2010. Pentru a putea fi mai exaci avem nevoie de indicatorul numit durata unei rotaii, indicator ce se calculeaz dup formula: D= , unde: D - durata unei rotaii.

Valorile acestui indicator sunt: pentru anul 2008: 29 , pentru 2009: 32, iar pentru 2010 durata unei rotaii este de 56. Aadar, puteam aprecia faptul c, la societatea Cam Serv avem o situaie negativ, ntruct numrul de zile n care stocurile realizeaz o rotaie complet a crescut de la 29 zile n anul 2008 la 56 zile n anul 2010. n ceea ce privete indicatorul durata recuperrii creanelor, specific faptul c valorile ideale ale acestui indicator se situeaz ntre 0 i 30 zile. La Cam Serv valorile de recuperare a creanelor sunt cu mult peste cele considerate normale, ca urmare a faptului c ritmul de cretere a creanelor depete ritmul de cretere a cifrei de afaceri. Situaia poate fi apreciat nefavorabil pentru firm, ns ea este specific economiei romneti, S.C. CAM SERV S.R.L. fiinf stnjenit n desfurarea activitii normale de blocajul financiar existent. n ceea ce privete structura creanelor firma nu are de recuperat creane cu vechime peste un an, ceea ce nseamn c managemetul s-a preocupat de stingerea creanelor vechi, astfel nct s se elimine riscul nerealizrii lor.
6

Analiza cheltuielilor Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor la S.C CAM SERV S.R.L. are la baz datele din contul de profit i pierdere. Cheltuielile aferente activitilor desfurate de ntreprindere pe toi cei 3 ani de analiz sunt centralizate n tabelele 1.4.2008, 1.4.2009, 1.4.2010 Tabelul 1.4.2008 -leiNr. Categorii de Crt. cheltuieli Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea - confecii - vnzri - vnzri - utilaje construcii metalice materiale fabricarea combustibili (pentru de de i mrfuri construcii, construcie tmplrie alimentare lucrri n din PVC i nume aluminiu propriu, nchirieri) 7.335.432 3.423.201 2.445.144 6.357.374 12.225.719 17.116.007

Cheltuieli materialetotal Cheltuieli externe (cu energia i apa) Cheltuieli cu personalul Cheltuielie cu amortizrile i ajustrile

6.664.065

3.109.897

2.221.355

5.775.523

11.106.775

15.549.485

951.991

444.262

317.330

825.059

1.586.651

2.221.312

552.824

257.984

184.275

479.114

921.373

1.289.922

5 6

7 8 9

Alte 490.468 cheltuieli Cheltuieli 15.994.780 de exploatare total Cheltuieli 457.789 financiare Cheltuieli exceptionale Total 16.452.569 cheltuieli

228.885 7.464.229

163.489 5.331.593

425.072 13.862.142

817.447 26.657.965

1.144.426 37.321.151

213.635 7.677.864

152.596 5.484.189

396.751 14.258.893

762.982 27.420.947

1.068.175 38.389.326

Tabel 1.4.2009 -leiNr. Categorii de Crt. cheltuieli Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea - confecii - vnzri - vnzri - utilaje construcii metalice materiale fabricarea combustibili (pentru de de i mrfuri construcii, construcie tmplrie alimentare lucrri n din PVC i nume aluminiu propriu, nchirieri) 6.630.587 3.094.274 2.210.196 5.746.509 11.050.978 15.471.370

Cheltuieli materialetotal Cheltuieli externe (cu energia i apa) Cheltuieli cu personalul Cheltuielie cu amortizrile i ajustrile

5.578.974

2.603.521

1.859.658

4.835.110

9.298.289

13.017.605

616.200

287.560

205.400

534.040

1.027.000

1.437.800

776.547

362.388

258.849

673.007

1.294.244

1.811.942

5 6

7 8 9

Alte 819.048 cheltuieli Cheltuieli 14.421.355 de exploatare total Cheltuieli 393.645 financiare Cheltuieli exceptionale Total 14.815.000 cheltuieli

382.222 6.729.966

273.016 4.807.118

273.016 12.498.507

1.365.080 24.035.591

1.911.111 33.649.828

183.701 6.913.667

131.215 4.938.333

341.159 12.839.666

656.074 24.691.665

918.504 34.568.332

Tabel 1.4.2010 -leiNr. Categorii de Crt. cheltuieli Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea - confecii - vnzri - vnzri - utilaje construcii metalice materiale fabricarea combustibili (pentru de de i mrfuri construcii, construcie tmplrie alimentare lucrri n din PVC i nume aluminiu propriu, nchirieri) 8.259.519 3.854.442 2.753.173 7.158.250 13.765.865 19.272.211

Cheltuieli materialetotal Cheltuieli externe (cu energia i apa) Cheltuieli cu personalul Cheltuielie cu amortizrile i ajustrile

4.181.403

1.951.321

1.393.801

3.623.882

6.969.005

9.756.607

385.825

180.052

128.608

334.382

643.042

900.259

678.359

316.567

226.120

587.911

1.130.596

1.582.837

5 6

7 8 9

Alte 1.032.094 cheltuieli Cheltuieli 14.537.200 de exploatare total Cheltuieli 357.798 financiare Cheltuieli exceptionale Total 14.894.998 cheltuieli

481.644 6.784.026

344.031 4.845.733

894.481 12.598.906

1.720.157 24.228.666

2.408.219 33.920.132

166.973 6.950.999

119.266 4.964.999

310.092 12.908.998

596.331 24.824.997

834.863 34.754.995

Tabelul 1.5 -leiNr. Crt. Categorii de cheltuieli Nivel n anul 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cheltuieli materiale-total Cheltuieli externe (cu energia i apa) Cheltuieli cu personalul Cheltuielie cu amortizrile i ajustrile Alte cheltuieli Cheltuieli de exploatare total Cheltuieli financiare Cheltuieli exceptionale Total cheltuieli 7.335.432 6.664.065 951.991 552.824 490.468 15.994.780 457.789 16.452.569 Activitatea construcii Nivel n anul 2009 6.630.587 5.578.974 616.200 776.547 819.048 14.421.355 393.645 14.815.000 2009/ 2008 (%) 90,39 83,71 64,72 140,46 166,99 90,16 85,98 90,04 Nivel n anul 2010 8.259.519 4.181.403 385.825 678.359 1.032.094 14.537.200 357.798 14.894.998 2010/ 2009 (%) 124,56 74,94 62,61 87,35 126 100,80 90,89 100,53

Tabel 1.6 -leiNr. Crt. Categorii de cheltuieli Nivel n anul 2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cheltuieli materiale-total Cheltuieli externe (cu energia i apa) Cheltuieli cu personalul Cheltuielie cu amortizrile i ajustrile Alte cheltuieli Cheltuieli de exploatare total Cheltuieli financiare Cheltuieli exceptionale Total cheltuieli 3.423.201 3.109.897 444.262 257.984 228.885 7.464.229 213.635 7.677.864
10

Activitatea - confecii metalice Nivel n anul 2009 3.094.274 2.603.521 287.560 362.388 382.222 6.729.966 183.701 6.913.667 2009/ 2008 (%) Nivel n anul 2010 3.854.442 1.951.321 180.052 316.567 481.644 6.784.026 166.973 6.950.999 2010/ 2009 (%)

SISTEMUL DE MANAGEMENT I COMPONENTELE SALE 1.SISTEMUL METODOLOGIC Alctuit din instrumentarul managerial i elemente metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric subsistemul metodologic evideniaz, la SC CAM SERV SRL, urmtoarele aspecte mai importante: a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de management: 1. sisteme de management: - managementul prin obiective, n cadrul Cam Serv el se regsete doar prin anumite componente cel definesc: lista obiectivelor i calendarele de termene. Obiectivele nu sunt detaliate pn la individual , nu sunt stabilite standarde de performant, un sistem informational care s favorizeze controlul realizrii obiectivelor i luarea deciziilor n timp real i nu se acord recompense/ sanciuni n funcie de nivelul performanelor stabilite. - managementul prin bugete folosit la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli. 2. metode i tehnici de management: - diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice realizat de managerii de nivel superior este o metod utilizat de ctre managerii acestei firme ca o componet a funciei de control-evaluare, realizat/aplicat individual de ctre acestia n general prentru a diagnosticarea anumitor domenii care se confrunt cu probleme. - edina, metod des utilizat, nu numai la nivelul managementului de nivel superior, ci i la alte ealoane organizatorice. Dei este metoda cea mai rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de organizare statutate de managementul tiinific, n sensul c durata de desfurare a edinelor este prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. De asemenea, materialele se distribuie doar cu o zi nainte sau n momentul nceperii edinei, ci nu cu minim 6 zile,
11

aa cum prevd regulile tiinifice de organizare a edinelor. Cele mai des ntlnite tipuri de decizii sunt cele decizionale i de informare. tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu. El exist ntr-o form simplificat i const n prezentarea de situaii zilnice privind realizarea produciei sau a lucrrilor, precum i a abaterilor fa de nivelul programat. delegarea, este utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai la aproape toate nivelurile ierarhice.

b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionare a managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerinele de baz ale stiinei managementului. O asemenea afirmaie se bazeaz pe faptul c astfel de demersuri nu urmeaz un traseu metodologic riguros, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului. Operaionalizarea metodologic a acestor sisteme, metode i tehnici de management este, de asemenea, deficitar, n sensul c nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de un tratament metodologic complet, riguros, generator de eficien (tiina managementului a pus la dispoziia practicii scenarii metodologice adecvate pentru orice metod sau tehnic de management). Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene firmei, concretizate n instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt supui managerii, precum i criza economic, financiar i ntr-un anumit fel i cea managerial (innd cont c n cazul prezentat este analizat o firm condus i nfiinat de o familie), ce se manifest n economie. cauze de natur subiectiv, ce au legtur cu firma i subsistemele ei, cu managerii i executanii. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvrii unor probleme, mentalitatea, conform creia rezolvarea unor probleme necesit apelarea unui conductor de nivel superior (avnd n vedere c aceasta este o afacere familial, uneori managementul ntmpin dificulti n afirmarea autoritii), insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea.

12

n concluzie, putem aprecia c SC CAM SERV SRL se confrunt cu o serie de probleme de probleme importante. Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un sistem metodologic, conform tiinei managementului.

2.SISTEMUL DECIZIONAL Informaiile furnizate de registrele de procese verbale precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional. a. SRL Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la SC CAM SERV SRL Tabel 1.2 Nr. Crt. 1 2 3 4 TIPUL DECIZIEI DECIDENT Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior la SC CAM SERV

5 6 7 8 9 10 11

Aprobarea bilanului contabil pe anul t-1 Director general Aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul t Director general Hotrte modificarea capitalului social Director general Aprobarea salarizrii directorului economic, directorului general adjunct mecanizare, directorului executiv, directorului general adjunct construcii,a personalului direct subordonat acestora, a personalului Director general din departamentul vnzare materiale de construcii, responsabilului SSM protecia muncii, innd seama de grila de salarizare i responsabilitile acestora Aprobarea operaiunilor de vnzare sau cumprare a unor mijloace Director general fixe Aprobarea casrii obiectelor de inventar Director general Adoptarea strategiei organizaiei pentru anul n t+1 Director general Aprobarea politicii i a obiectivelor privind activitatea de construcii Director general generale pentru anul t+1 adjunct construcii Aprobarea politicii i a obiectivelor privind activitatea de confecii Director general metalice sudate pentru anul t+1 adjunct mecanizare Aprobarea politicii i a obiectivelor privind activitatea de vnzri Director general materiale de construcie Aprobarea politicii i a obiectivelor privind activitatea de vnzri Director economic carburani pentru anul t+1

13

12 13 14 15 16 17 18 19

Aprobarea politicii i a obiectivelor privind activitatea de lucrri cu utilaje de construcie proprii sau nchiriate pentru anul t+1 Hotrte n privina contractelor Decide n probleme de retehnologizare i investiii Hotrte n privina msurilor necesare pentru creterea nivelului calitativ al produselor i fiabilitii acestora Aprobarea transferului precum i a disponibilizrii (timiterii n omaj) a unor salariai din compartimentele din subordine Adoptarea obiectivelor economice pentru anul t+1 Decide asupra preurilor i tarifelor serviciilor i produselor n veserea asigurrii competitivitii acestora i profitabilitii societii Analizeaz cheltuielile societii i propune msuri de reducere a acestora i de cretere a rentabilitii

Director general adjunct mecanizare Director executiv Director general Director general Director economic Director economic Director economic Director economic

Cu privire la tabelul 1.2, in s menionez c dup criteriul amploarea decidentului, toate deciziile sunt individuale,iar dup eantionul organizatoric la care se adop sunt decizii la nivel superior. b. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior scoate n eviden situaia prezentat n tabelul 1.3 ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel superior Tabelul 1.3 Nr. Crt . 1 2 3 4 5 6 7 Tipul decizi ei Cert Incert Risc Strategic Tactic Curent Unicriterial D 1 D D D 2 3 4 D D D D D 5 6 7 8 9 D 10 D 11 D 12 D 13 D 14 D 15 D 16 D 17 D 18 D1 9 Total (%) 74 21 21 79 -

14

9 10 11 12 13

Mul- ticriterial Unic Aleatoare Peri- odic Avizat Inte gral

100

47 53 11

89

Dup urmtoarele criterii o decizie este: 1.Dup natura variabilelor implicate: cert, incert, risc. 2.Dup orizontul de timp i influena asupra firmei: strategic, tactic, curent. 3.Dup numrul de criterii decizionale: unicriterial, multicriterial. 4.Dup periodicitatea adoptrii: unic, aleatoare, periodic. 5.Dup amploarea competentelor decidentilor: avizat, integral.

ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului Tabel 1.4 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Previziune Organizare Coordonare Antrenare
15

ControlEvaluare

Procesul de management

13 14 15 16 17 18 19

Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Total (%)

58 5 11 11 15

ncadrarea deciziilor pe funciuni ale firmei Tabel 1.5 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Decizia Cercetare dezvoltare Producie Comercial Personal Financiar contabil Societatea comercial n ansamblul ei

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Total (%)

11 37 5 11 20 16

Deciziile sunt destul de dese, ele referindu-se la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile firmei. Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 58% sunt deciziile de previziune, 5% decizii de organizare, 11% de antrenare, 11% de control-evaluare i 15% se refer la procesul de management n ansamblul su. Un aspect negativ de remarcat este absena deciziilor de coordonare la acest nivel. Managerii de nivel superior se
16

concentreaz vizibil de mult asupra funciei de previziune, ceea ce nu este un aspect negativ pentru acest nivel, ba chiar este un lucru esenial pentru asigurarea unui viitor n cadrul oricrei organizaii. Urmrind clasificarea pe funciuni ale firmei, observm ponderea mare a deciziilor de producie (37%) si a celor financiar-contabile (20%). Ponderile cele mai mici le au deciziile cu privire la funciunea de personal (11%) i cea de cercetare-dezvoltare (11%). Cu toate acestea, nu exista diferene foarte mari ntre ponderile maxime i minime ale deciziilor pe funciuni, ceea ce implic o echilibrare n modul de adoptare a deciziilor. Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constat existena unei ponderi ridicate a deciziilor: dup orizontul de timp i implicaiile asupra firmei: - tactice (79%) cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe asupra unor componente procesuale i structurale de mare importan n economia firmei. - se remarc ponderea redus a deciziilor strategice (21%) ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a managementului de nivel superior, neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii ntreprinderii. Un lucru destul de curios ce se manifest n cadrul acestei firme este faptul c exist o pondere foarte mare a deciziilor de previziune (58%) i o pondere foarte mic a deciziilor strategice (21%). Se explic fenomenul acesta prin faptul c n firm exist o abordare pe termen scurt (mai mic de un an, sau ocazional depete un an). dup natura variabilelor implicate: - certe (74%) cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor. dup numrul de criterii decizionale: - n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntrun context mai larg, dat de mediul ambiant naional. dup frecvena adoptrii: - periodice (53%) i aleatoare (47%). dup amploarea competenelor decizionale: - integrale (89%) adoptate din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior. n ceea ce privete cerinele de raionalitate ale deciziilor se constat urmtoarele:
17

fundamentarea tiinific - acest criteriu este satisfcut parial, n sensul c valorific informaii transmise operativ, cu grad corespunztor de prelucrare i agregare i n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea unor metode i tehnici decizionale specifice, n funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic ( metoda ELECTRE, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist, a optimaitii proporionalitii de minimizare a regretelor). mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei ce dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare: directorul general, directorul economic, directorul general adjunct mecanizare, directorul executiv, directorul general adjunct construcii. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor firmei - necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale: obiective fundamentale, derivate i individuale. Chiar dac firma nu dispune de o strategie detaliat, n care s fie precizate misiunea, obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele, se poate afirma c deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii firmei. oportunitatea deciziei - cerin exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost dictat, din raiuni economice i manageriale, de apariia unor probleme complexe nerezolvate n trecut; Situaia este nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit. formultarea corespunztoare a deciziei (s fie complet, realist) - toate deciziile posed acest parametru. Exist unele elemente care dau completitudine deciziei, dar care nu sunt precizate, cum ar fi: obiectivul deciziei, modalitile de realizare, responsabilul cu aplicarea ei, data adoptri, data aplicrii sau termenul de realizare.

3. SISTEMUL INFORMAIONAL Situaia documentelor informaionale

18

Tabel 1.6 Nr. crt. Denumire Nr. document exemplare Nota de intrare recepie 3 Periodicitate Emitent/ Beneficiar Volu Utilitate Utilitate m de decizional operaional infor maii MeX diu

Ori de cte ori e nevoie

Bon de consum Not de predare

Ori de cte ori e nevoie

Zilnic

Aviz de nsoire a mrfii Dispoziie de plat

Ori de cte ori e nevoie Ori de cte ori e nevoie

CEC cu limit de sum Not de contabilitate Ordin de plat

Ori de cte ori e nevoie Lunar

Ori de cte ori e nevoie

Factur

Ori de cte ori e nevoie

Compartiment aprovizionare i depozite , financiar contabil Depozit, compartiment financiar contabil Secie producie, depozit, compartiment financiar contabil Birou desfacere / Beneficiar Compartiment financiar contabil / Salariaii care ncaseaz sau deconteaz avansul spre decontare (Casierie) Banca / Furnizorul, firma Compartiment financiar contabil Compartiment financiar contabil / Alt societate, ter persoan Birou desfacere /
19

Mediu

Mediu

Mediu Mic

Mic

Mare Mediu

Mare

10

Bon de micare Fie limit de consum Registru de cas Extras de cont

Ori de cte ori e nevoie

11

Ori de cte ori e nevoie

12

Zilnic

13

14 15 16

17

State de plat Lista de avans Balana de verificare sintetic Balana analitic lunar Bilan (rapoarte semestriale)

2 2 2

Atunci cnd se fac operaii bancare Lunar Lunar Lunar

Beneficiar Secie / Compartiment financiar contabil Personal / Compartiment financiar contabil Compartiment financiar contabil Banca / Firma

Mediu

Mediu

Mediu Mic

Lunar

18

Semestrial

Personal / Compartiment financiar contabil Compartiment financiar contabil / ef servicii Compartiment financiar contabil / Director General, Registrul Comerului

Mediu Mediu Mare

x x x x

Mare

Mare

Informaiile vehiculate n sistem sunt prezentate n tabelul 1.6, gama de informaii care circul n prezent prin fluxurile i circuitele informaionale este foarte variat, sistuaie ce reclam o mulime de documente informaionale. Toate documente informaionale au fost proiectate (tipizate) pentru a fi introduse n sistemul informatic, lucru ce se ntmpl actualmente n firm. De precizat c unele informaii cuprinse n documentele informaionale nu sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate, iar altele nu sunt de calitatea dorit, ceea

20

ce face s genereze unele deficiene majore, precum suprancrcarea circuitelor informaionale i/sau redundana. n ceea ce privete fluxurile i circuitele informaionale, acestea nu sunt conturate pe compartimente funcionale i operaionale, ci la nivel de document. De asemenea, reglementarea lor intern nu se regsete n nici o decizie sau document organizatoric. n mod firesc, legturile informaionale dintre compartimente, precum i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte trebuie s fie reflectat de regulamentul de organizare i funcionare. Despre fluxurile i circuitele informaionale nu exist referiri n regulamentul de organizare i funcionare. n acest fel, anumite informaii se obin mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunztor, att cantitativ, ct i calitativ. Din moment ce la SC CAM SERV SRL avem de-a face cu un ROF necorespunztor, acest lucru face imposibil existena unor preoceduri informaionale coerente de culegere, nregistrare i transmitere a informaiilor, la care s se alinieze toate componentele structurale ( compartimente i posturi n special). Mijloacele de tratare a informaiilor sunt att manuale, ct i automatizate. n ultima perioad a crescut ponderea aplicaiilor informatice, situaie ce permite orientarea spre informatizarea complet a proceselor de management i execuie.

4. SISTEMUL ORGANIZATORIC Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. 1. n ceea ce privete organizarea procesual semnalez existena celor 5 funciuni de baz ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane, financiar-contabil, precum i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, responsabilitile i competenele, n timp ce posturile dispun, n limite generale, de sarcini, competene i responsabiliti, chiar dac definirea lor este uneori ambigu. Not: Informaiile referitoare la sistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual se regsesc n Regulamentul de organizare i funcionare (atribuiile campartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior ) i n fiele de post, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor. 2. Organizarea structural necesit evidenierea: - componentelor structural organizatorice
21

gradului de dotare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice

Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele: organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional numrul de niveluri ierarhice este de 7 conform modelului organigramei, ns numrul corect de niveluri ierarhice este de 3, foarte mic pentru o ntreprindere de dimensiuni medii. ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: - directorul general = 11 - directorul economic = 26 - directorul general adjunct mecanizare = 32 - directorul executiv = 2 - directorul general adjunct construcii = 8 fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti). Aa cum am precizat, firma dispune de cteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice: ROF, organigrama i fiele de post. Dac, din punct de vedere fizic, acestea exist, din punct de vedere al coninutului prezint numeroase deficiene. Regulamentul de organizare i funcionare nu conine informaii despre organizarea i funcionarea compartimentelor, nu conine informaii despre procedurile informaionale, etc. Organigrama corespunde numai parial exigenelor metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific. Ea este conceput plecndu-se de la tipul de structur organizatoric ierarhic-funcional, ce caracterizeaz ntreprinderea, i cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i relaii organizatorice. Principalele deficiene constatate sunt: dimensiuni diferite, chiar dezechilibrate ale ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul superior al managementului: directorul general = 11, directorul economic = 26, directorul general adjunct mecanizare = 32, directorul executiv = 2, directorul general adjunct construcii = 8.
22

lipsa unor compartimente absolut necesare pentru realizarea obiectivelor firmei i creterea eficienei i funcionalitii acesteia (Marketing-Relaii cu publicul, Bugete) sau existena altora care pot fi comasate ( Compartiment contracte, etc.)

Fiele de post, proiectate dup modele vechi existente n ntreprinderile romneti, au un coninut ambiguu n ceea ce privete definirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor. Deficienele identificate la nivelul fielor de post sunt: lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, ceea ce genereaz adesea confuzii, ambiguitate i implic greuti n soluionarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt n firm. insuficienta definire a postului prin prisma locului pe care l ocup n cadrul structurii organizatorice. lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional i managerial, respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care trebuie s le posede ocupantul postului. insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilori competenelor ( autoritii).

23

S-ar putea să vă placă și