Managementul schimbrilor organizaionale

MOTTO: "Nimic nu este venic n afar de schimbare." Heraclit (500 . Ch.)

OBIECTIVE
CE

s schimbm? CND s schimbm? CUM s schimbm?

DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE Ce este schimbarea? Schimbarea are loc la diferite

niveluri
Nevoia

de SO Diverse definiri ale SO

Raport anual Body Shop 1992

nva

s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij, armonie i ncredere pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi!

Kurt Lewin 1950

Schimbarea

este un proces psihologic care se desfoar n timp i implic o succesiune de evenimente organizaionale. DEZGHEARE SCHIMBARE RENGHEARE

GARY JOHNS 1998

Schimbarea

se petrece cnd un program sau plan este implementat pentru a deplasa organizaia i/sau membrii ei spre o stare mai mulumitoare.

Opinia noastr
Schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici, permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri organizaionale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente.

Starea existent

Starea de tranziie

Starea viitoare

TIPOLOGIA SCHIMBRILOR
Tipuri

reprezentative de schimbri Schimbri hard i soft Tipuri de schimbri generate de mediul ambiant i aria schimbrii Dimensiunile schimbrii

TIPURI REPREZENTATIVE DE SCHIMBRI

a).Modul de reacie fa de mediul ambiant: proactiv, reactiv; b).Gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie: planificat, neplanificat; c).Modul de implementare a schimbrii: impus, participativ, negociat; d).Domeniul n care are loc schimbarea: strategic, tehnologic, structural, la nivelul angajailor; e).Ritmul schimbrii: incremental, radical; f).Direcia schimbrii: sus-jos, jos-sus, ntre funciuni reprezentative, pilot.

SCHIMBRI HARD I SOFT

Probleme hard
Obiective i indicatori de performan cuantificabili. Orientare spre sisteme tehnice. Numr limitat al soluiilor posibile. Definirea clar a problemelor. Necesar clar de resurse. Soluii metodologice structurale. Mediul ambiant rezonabil static. Termene clare. Delimitarea problemelor cu interaciuni externe minime.

Probleme soft
Obiective i indicatori de performan subiective i n cea mai bun situaie semicuantificabili. Orientare spre oameni. Numr larg de soluii posibile. Definirea neclar a problemelor. Necesar neclar de resurse. Soluii metodologice variabile. Mediul ambiant dinamic. Termene neclare. Probleme nedelimitate cu multe i complexe interaciuni externe

DIMENSIUNILE SCHIMBRII
Factor sau variabil Amplitudinea ntinderea Continuitatea Etapizarea Frecvena Durata Iniiatorul Percepia Surpriza Dimensiunea schimbrii Nesemnificativ Local Conectat cu prezentul/trecutul Gradual Singular repetat Scurt lung Eu/noi alii Negativ Schimbare ateptat semnificativ general discontinu brusc

pozitiv schimbare neateptat

ANALIZA CMPULUI DE FORE

Fore pro schimbare

ECHILIBRU

Fore contra schimbare

Fore externe care impun schimbarea

Factorii economici Factorii tehnici i tehnologici Factorii politici Factorii juridici Factorii demografici Factorii ecologici Factorii socio-culturali Factorii de management

1.Factorii economici
Cea

mai mare influen asupra companiilor. Elemente: - piaa intern i internaional; - ritmul de dezvoltare al economiei; - nivelul de dezvoltare economic cu principala sa component puterea de cumprare; - potenialul financiar; - factori legai de infrastructura economiei, cum ar fi sistemul bancar sau sistemul de asigurri.

2.Factorii tehnici i tehnologici

nivelul

tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor disponibile pentru cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; calitatea cercetrilor tehnice la care organizaia are acces; nivelul licenelor i brevetelor nregistrate; capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare proiectare.

3. Factorii naturali sau ecologici

resursele

naturale ale solului i subsolului; vegetaia, fauna, resursele de ap, relieful, clima. Influen multipl : - volum limitat al resurselor materiale; - schimbri comportamentale la nivelul consumatorilor; - interesul comunitii pentru protecia mediului ambiant.

4. Factorii demografici
numrul

populaiei; structura populaiei pe sexe, vrst; structura socio-profesional a populaiei; ponderea populaiei ocupate; rata natalitii i a mortalitii; durata medie a vieii.

5. Factorii politici politica economic, social, politica extern pe care o duce statul; politica pe care o duc alte state; politica organismelor politice internaionale.

6. Factorii juridici
Sunt

legai de cei politici i reflect concepiile politice. Ansamblul reglementrilor juridice, care includ: legile, decretele, hotrrile sau ordonanele guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i ale primriilor, etc. Obligativitatea desfurrii ntregii activiti a organizaiilor n cadrul legal existent.

7. Factorii socio-culturali
factori

ce in de nvmnt i educaie; factori ce in de ocrotirea sntii; factori care privesc tiina i cultura, mentalitatea.

8. Factorii de management
sistemul

de organizare a economiei; strategia economic naional; mecanismele de control i de coordoanre asupra firmelor; metodele i tehnicile oferite de tiina managementului.

1. Angajaii firmei 2. Procesele din cadrul organizaiei Strategia i politica firmei Procesul de luare a deciziei Sistemului informaional Tipul de structur organizatoric Cultura organizaional Conflictul

Fore interne care impun schimbarea

CONTIENTIZAREA NEVOII DE SCHIMBARE

Culegerea i analiza datelor
Rolul analizei diagnostic n procesul de managerizare a schimbrilor Metode i tehnici de analiz a situaiei existente pentru identificarea nevoii de schimbare

Identificarea nevoii de schimbare Evaluarea variantelor de schimbare i alegerea celei mai avantajoase

Influena stilului de gndire n procesul de identificare a schimbrilor necesare

Michael

Kirton (1976;2003)- teorie conform creia fiecare individ are un stil de gndire preferat, care i determin creativitatea i l influeneaz n adoptarea deciziilor sau n rezolvarea problemelor. M. Kirton -stilul de gndire al oamenilor ne permite identificare a dou categorii de oameni extreme, diametral opuse: adaptabilii i inovatorii.

Influena stilului de gndire n procesul de identificare a schimbrilor necesare

Inventarul

Inovatie-Adaptare a lui Kirton (KAI)-Kirton Adaption-Innovation Inventory 32 de criterii, punctajul obinut 32-160 , media fiind de 96; n practic (sondaje peste 500 de oameni), punctajul real 45-146 media fiind de 95 ) la barbai media fiind de 98 i la femei 91).

Diferene dintre adaptabilii i inovatorii veritabili

Adaptabil veritabil Este precis, serios, metodic, consecvent i prudent; Inovator veritabil Poate fi considerat indisciplinat, cu o gndire tangenial. Abordeaz problemele ntr-o manier neobinuit; Pune sub semnul ntrebrii teoriile consacrate, inclusiv pe cele acceptate de toat lumea;

Caut idei de schimbare prin metode cunoscute, experimentale;

Rezolv problemele i asigur Rezolv problemele prin redefinirea lor, mbuntirea rezultatelor, creterea sau chiar prin redefinirea ntregului eficienei; context;

Diferene dintre adaptabilii i inovatorii veritabili

Adaptabil veritabil Rar pune n discuie regulile instituite. Menine stabilitatea grupului; Elaboreaz un numr redus de idei relevante, sigure i posibil de pus n practic imediat; Ofer soluii care se ncadreaz n tipare i care sunt acceptate de majoritate. Inovator veritabil Frecvent atac regulile existente. Este perceput ca reactiv, dificil, greu integrabil n grup; Elaboreaz multe idei, unele considerate nerelevante, riscante sau absurde; Ofer soluii stranii, neobinuite, care nu pot fi acceptate imediat de majoritate.

CND

s schimbm?

CT

MAI REPEDE

OPORTUNITATEA SCHIMBRII
Oportunitatea

identificrii nevoii de

schimbare Oportunitatea anunrii schimbrii decise Oportunitatea implementrii schimbrii

Managerii romni nu manifest interes deosebit pentru identificarea oportun a schimbrii

Nu percep influena mediului asupra organizaiei Schimbrile din organizaii nu pot ine pasul cu ritmul schimbrilor din mediu Au percepia c lucrurile merg bine Mediul este stabil Nu pot suporta eforturile necesare realizrii schimbrii Schimbarea nu este vzut ca o cale de cretere a performanei

ntocmirea programului de implementare a schimbrii

Suntem

pregtii s dezvoltm un program? Este bine definit ideea pe care dorim s o aplicm? Corespunde aceast idee unei viziuni clare? Evaluarea situaiei existente a organizaiei e real? Se dorete rezolvarea problemelor existente? Sunt estimate corect resursele necesare schimbrii? Exist suficiente informaii pentru alctuirea programului de implementare?

ntocmirea programului de implementare a schimbrii

Definesc

aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse Stabilesc ordinea logic de succesiune a lor n timp Stabilesc duratele de realizare a aciunilor Stabilesc momentele de ncepere i de terminare a fiecrei aciuni Stabilesc resursele necesare reuitei fiecrei aciuni Desemnez persoanele responsabile de obinerea rezultatelor proiectate la fiecare aciune

REZISTENA LA SCHIMBARE Intrebari

Care sunt forele care manifest rezisten la schimbare? Care este mecanismul lor de aciune? Care sunt motivele pentru care angajaii manifest rezisten la schimbare? Care sunt formele de manifestare a rezistenei la schimbare? Cum poate fi nvins rezistena la schimbare? Care sunt metodele i tehnicile specifice care pot determina reducerea rezistenei angajailor fa de schimbare? Care sunt situaiile specifice n care se recomand a fi folosit o anumit metod sau tehnic?

REZISTENA LA SCHIMBARE
Fore

generatoare de rezisten la schimbare Model ce explic reacia oamenilor la schimbare Motive pentru care angajaii se opun schimbrilor Formele de manifestare a rezistenei la schimbare Tipuri de rezisten la schimbare Metode, tehnici ce pot reduce rezistena la schimbare

Fore generatoare de rezisten la schimbare

1.

Angajaii 2. Climatul organizaional - comunicaiile; - tipul de structur organizatoric; - stilul de management; - cultura organizaional.

MOTIVE PENTRU CARE ANGAJAII SE OPUN SCHIMBRILOR

Teama Ineria Oportunitatea Surpriza Impunerea

de necunoscut

schimbrii sub presiune Teama de incompetent Nenelegerea schimbrii Neperceperea ctigului personal

MOTIVE PENTRU CARE ANGAJAII SE OPUN SCHIMBRILOR

Pierderea

unor valori Programarea defectuoas a schimbrii Lipsa de respect i ncredere n agentul schimbrii Nevoia de stabilitate social a relaiilor Experiene anterioare neplcute legate de schimbare Dezaprobarea fa de strategia i politica organizaiei Lipsa resurselor

Procedee de reducere a rezistenei la schimbare

Comunicarea Instruirea Participarea Motivarea

pozitiv Manipularea Motivarea negativ

CUM

s schimbm?

MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

Teorii de dezvoltare i schimbare organizaional
1.Teoria ciclului de via 2.Teoria teleologic 3.Teoria dialectic 4.Teoria evoluionist

Modele reprezentative de schimbare organizaional

1.Modelul lui Kurt Lewin 2.Modelul managementului tranziiei perpetue 3.Modelul interveniei strategice MIS 4.Modelul Florescu Popescu 5.Alte modele reprezentative de schimbare organizaional

Model propus de schimbare organizaional

MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAIONAL Model

Lewin (1947) Beckhard i Hariss (1977) Beer (1980) Kanter (1983) Dezgheare Starea actual viitoare Insatisfacie Desprirea de tradiie i crize instituionlizare Actul I Contientizarea Energizare x R.M.Kanter, B.A.Stein, Tood D. Jick

Proces

Schimbare Starea de tranziie Proces Decizii strategice i primele micri Actul II Mobilizarea Viziune x

ngheare Starea Modelare Aciune i

Tichy i Devanna (1986) Nadler i Tushman (1989)

Actul III ntrirea Posibilizare

1. Contientizarea nevoii de schimbare

Analiza mediului intern Analiza mediului extern

Culegerea i analiza datelor

Viziunea managerilor Percepia asupra datelor

Identificarea nevoii de schimbare

Metode de evaluare Metode de selecie

Evaluarea variantelor de schimbare i alegerea celei mai avantajoase

2. Proiectarea schimbrii

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea termenelor

ntocmirea programului de implementare a schimbrii

Alegerea procedeelor

Aplicarea procedeelor

Reducerea rezistenei la schimbare

3. Implementarea schimbrii
Punerea n practic Adaptarea programului

Implementarea propriu - zis

Msurarea rezultatelor Comparare cu obiective

Control, analiz i evaluare rezultate

Se modific programul? Se reia modelul?

Perfecionarea schimbrii

Schimbri de sprijin ?

Variabile ce difereniaz mecanismul de implemetare de la o schimbare la alta

1.Mediul ambiant 2.Organizaia 3.Tipul schimbrii

Tipul schimbrii
1.Dimensiunile schimbrii 2.Urgena schimbrii 3.Numrul de persoane afectate de schimbare 4.Poziia iniiatorilor fa de opozani

Mediul ambiant Simplu-static Domeniul de activitivitate Complexitate redus Tipul de structur organizatoric Mecanicist Calitatea sistemului informaional Slab Cultura organizaional Conservatoare Amplitudine Semnificativ ntindere General Local Continuitate Schimbari discontinue continue Frecven Schimbri unice repetate Percepie Negativ Pozitiv Surpriz Schimbare neateptat ateptat Urgena schimbrii Mic Mare

Variabile ce influeneaz viteza de implementare a unei schimbri

Complex-dinamic Tehnic de vrf Organic Bun Pro-schimbare Nesemnificativ

Schimbri Schimbri

Schimbare

Factori de succes n implementarea unei schimbri

Agentul

schimbrii Proiectarea implementrii unei schimbri Preluarea unor elemente de continuitate din vechea stare Implicarea tuturor celor afectai Informarea corect i continu a angailor Stabilirea unui ritm de schimbare corelat cu condiiile specifice organizaiei

AGENTUL SCHIMBRII

1. Definire, caliti i abiliti necesare 2. Rolurile agentului schimbrii 3. Agent al schimbrii intern sau extern?

 Cunotine

n managerizarea schimbrilor; Cunotine de specialitate ce vizeaz obiectul schimbrii; Cunotine de psihologie social; Cunotine, abiliti i deprinderi n diagnosticarea organozaional; Abiliti i deprinderi personale; Abiliti n comunicare; Creativitate; Credibilitatea.

Cunotine i abiliti necesare unui agent al schimbrii

Agent al schimbrii extern

AVANTAJE: -cunotine i experien; -percepie corect cu privire la tendinele din mediu; -imagine de ansamblu asupra organizaiei clar i obiectiv; -mare credibilitate din partea angajailor. DEZAVANTAJE: -cost ridicat; -implicare redus; -nu este familiarizat cu cultura organizaional.

Agent al schimbrii intern

AVANTAJE: -acces mai bun la informaii; -cunoate cultura organizaional; -implicare mai bun dect un agent extern; -nu este neutru fa de schimbare; -cost mai redus; -angajare maxim. DEZAVANTAJE: -nu deine informaii care s-i permit o bun analiza a mediuluiambiant i o managerizare eficient a schimbrilor; -credibilitate mai mic;

SITUAII CE IMPUN ALEGEREA UNUI AGENT INTERN

Schimbarea

este de mic amplitudine i afecteaz un numr restrns de persoane; Exist n organizaie specialiti n schimbarea organizaional; Cultura organizaional este pro-schimbare i angajaii nu manifest o opoziie puternic la schimbrile iniiate de manageri.

SITUAII CE IMPUN ALEGEREA UNUI AGENT EXTERN

Schimbarea

este major de mare importan pentru viitorul organizaiei, afecteaz muli angajai; Organizaia nu are specialiti n managerizarea schimbrilor; Managerii organizaiei nu ntrevd soluii; Analiza competent a mediului ambiant pentru indentificarea oportun a nevoii de schimbare.