Management Pentru Proiect

1
Paul MARINESCU
Management de proiect
Bucureti
2007
2
Cuprins
CUPRINS................................................................................................................................. 2
INTRODUCERE..................................................................................................................... 5
PROIECTUL !I MANAGEMENTUL PROIECTELOR .............................................................. 6
1. CE ESTE UN PROIECT?.........................................................................................................6
2. TIPURI DE PROIECTE ...........................................................................................................7
3. CE ESTE MANAGEMENTUL PROIECTELOR? ........................................................................... 7
3.1 Proiecte interne !i proiecte externe ............................................................................. 7
3.2 Ciclul de via"# al unui proiect ..................................................................................... 8
3.3 Ce este managementul proiectelor?........................................................................... 11
3.4 Factori care influen"eaz# managementul de proiect ................................................... 13
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor.................................................................. 13
3.6 Limite ale managementului proiectelor...................................................................... 13
CAPITOLUL II........................................................................................................................ 14
ANALIZA MEDIULUI !I ANALIZA STAKEHOLDERILOR................................................... 14
1. ANALIZA MEDIULUI.......................................................................................................... 14
1.1 Studiul de fezabilitate................................................................................................ 14
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate................................................................................ 16
1.2 Analiza PEST............................................................................................................ 17
1.2.1 Prezentare general.................................................................................................... 17
1.2.2 Procesul de realizare................................................................................................... 18
1.3 Analiza SWOT .......................................................................................................... 20
2. ANALIZA STAKEHOLDERILOR............................................................................................ 21
2.1 Ce sunt stakeholderii ...................................................................................................... 21
2.2 Analiza stakeholderilor ................................................................................................... 22
2.2.1 Logical framework approach !i Logical framework matrix .......................................... 22
A. Logical framework approach.................................................................................. 22
B. Logical framework matrix....................................................................................... 23
APLICA"IE........................................................................................................................... 26
SINTEZ# PENTRU TRAININGURI ............................................................................................. 30
CAPITOLUL III.................................................................................................................... 41
ABORDAREA STRUCTURAT" A DECIZIILOR................................................................... 41
3.1 TIPURI DE DECIZII ........................................................................................................... 42
3.2 MODELE DE ELABORARE A DECIZIEI ................................................................................ 42
3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pa!i sau n linie dreapt#)................................................ 42
3.2.2 Modelul Bucla decizional# ..................................................................................... 43
3.3 INSTRUMENTE UTILIZATE N PROCESUL DE ELABORARE A DECIZIILOR............................... 46
3.3.1 Listele.................................................................................................................... 46
3.3.2 Arborii de decizie................................................................................................... 46
3.3.3 Diagramele cauz#$% efect ....................................................................................... 48
3.3.4 Matricea de evaluare a op"iunilor .......................................................................... 49
APLICA"II. ........................................................................................................................... 49
CAPITOLUL IV ...................................................................................................................... 51
MANAGEMENTUL TIMPULUI .............................................................................................. 51
1. OBIECTIVELE S.M.A.R.T SAU C.A.R.T.E.......................................................................... 51
2. PLANIFICAREA................................................................................................................. 52
3. PROGRAMAREA................................................................................................................ 54
4. INSTRUMENTE UTILIZATE N MANAGEMENTUL TIMPULUI.................................................... 55
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului).............................................. 55
4.2 Momentele de referin"# ............................................................................................. 60
4.3 Diagrama Gantt........................................................................................................ 60
3
4.4 Analiza de drum critic............................................................................................... 62
4.4.1 Re$ele cu activit%$i pe s%geat% ..................................................................................... 62
4.4.2 Diagrama cu preceden$e ............................................................................................. 65
A. Tipuri de condi[ionri .............................................................................................. 65
B. Mod de construire................................................................................................... 66
C. Puncte forte ale re[elelor de preceden[............................................................... 67
D. Puncte slabe ale re[elelor de preceden[............................................................. 68
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:................................................................ 68
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit#"i: ............................................................. 69
APLICA"II. ........................................................................................................................... 69
CAPITOLUL V........................................................................................................................ 70
MANAGEMENTUL COSTURILOR........................................................................................ 70
1. N&"IUNI GENERALE.......................................................................................................... 70
2. TIPURI DE COSTURI........................................................................................................... 70
3. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI ............................................................................. 72
3.1 Faze ale procesului de estimare................................................................................. 72
4. BUGETUL......................................................................................................................... 73
5. TERMENI FOLOSI"I N DIFERITE METODE DE CALCULARE A COSTURILOR ............................. 74
CAPITOLUL VI ...................................................................................................................... 76
MANAGEMENTUL RESURSELOR........................................................................................ 76
1. IDENTIFICAREA RESURSELOR NECESARE. CEREREA DE OFERT# .......................................... 76
2. PROGRAMAREA RESURSELOR............................................................................................ 78
3. MANAGEMENTUL APROVIZION#RII ................................................................................... 79
CAPITOLUL VII ..................................................................................................................... 83
MANAGEMENTUL ECHIPELOR........................................................................................... 83
1. ECHIPA - DEFINIRE, CARACTERISTICI. REGULI PENTRU SUCCESUL MUNCII N ECHIP# ........... 83
2. ETAPELE DE CONSTITUIRE A ECHIPELOR............................................................................ 94
2.1 Modelul lui Tuckman ................................................................................................ 94
2.2 Modelul lui Landry ................................................................................................... 95
3. ROLURILE N ECHIP# ........................................................................................................ 99
4. TEAMBUILDINGUL.......................................................................................................... 101
APLICA"IE. ........................................................................................................................ 105
CAPITOLUL VIII ................................................................................................................. 106
MANAGEMENTUL RISCULUI N CADRUL PROIECTELOR............................................. 106
1. N&"IUNI GENERALE........................................................................................................ 106
2. TIPURI DE RISCURI.......................................................................................................... 106
3. IDENTIFICAREA RISCURILOR ........................................................................................... 107
4. STRATEGII DE REDUCERE A RISCURILOR .......................................................................... 109
5. METODE DE EVALUARE A RISCURILOR............................................................................. 111
APLICA"IE. ........................................................................................................................ 114
CAPITOLUL IX..................................................................................................................... 115
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. LEADERSHIP............................................... 115
1. PROCESUL DE RECRUTARE SI SELEC"IE............................................................................ 115
1.1 No"iuni generale ..................................................................................................... 116
1.2 Recrutarea.............................................................................................................. 116
1.3 Fi!a de post ............................................................................................................ 120
1.4 Selec"ia................................................................................................................... 123
2. TIPURI DE LEADERSHIP ................................................................................................... 124
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z................................................................................... 124
2.2 Leadership-ul bazat pe principii.............................................................................. 126
4
2.3 Leadership-ul charismatic....................................................................................... 127
2.4 Modelul lui Blake !i Mouton.................................................................................... 128
CAPITOLUL X...................................................................................................................... 129
MONITORIZAREA !I EVALUAREA.................................................................................... 129
1. MONITORIZAREA............................................................................................................ 129
2. EVALUAREA................................................................................................................... 132
APLICA"IE. ........................................................................................................................ 134
CAPITOLUL XI..................................................................................................................... 135
PLANUL DE AFACERI......................................................................................................... 135
1. N&"IUNI GENERALE........................................................................................................ 135
2. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI .............................................................................. 136
CAPITOLUL XII ................................................................................................................... 147
PLANURILE DE CONTINGEN#"....................................................................................... 147
1. N&"IUNI GENERALE........................................................................................................ 147
2. ELABORAREA UNUI PLAN DE CONTINGEN"# .................................................................... 148
SINTEZ# PENTRU TRAININGURI ........................................................................................... 153
CAPITOLUL XIII ............................................................................................................... 161
NCHEIEREA PROIECTULUI. METODA PRINCE.............................................................. 161
1. NCHEIEREA PROIECTULUI .............................................................................................. 161
2. METODA PRINCE.......................................................................................................... 165
CAPITOLUL XIV.................................................................................................................. 168
BENCHMARKING................................................................................................................ 168
1. DEFINI"IA BENCHMARKINGULUI ..................................................................................... 168
2. TIPURI DE BENCHMARKING............................................................................................. 168
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................. 170
INDEX ................................................................................................................................. 172
5
Introducere
Cartea prezent!, pune la dispozi"ia studen"ilor, un material util, necesar att la
cursul de management de proiect ct #i la realizarea unor proiecte n cadrul unor
programe de cercetare.
Experien"a pe care am avut-o cu studen"ii de la Facultatea de Administra"ie #i
Afaceri #i de la sec"ia de Comunicare #i Rela"ii Publice din cadrul Facult!"ii de
Litere, m-a ncurajat s! proiectez acest manual.
Fiecare om trebuie s!$#tie cum s! gestioneze resurse: resursele propriei existen"e
sau resursele organiza"ionale.
ntr-un model input-output, pornind de la obiective este foarte important s!
definim ct mai corect:
Resursele alocate #i consumate;
Timpul de realizare;
Activit!"ile necesare;
Bugetul alocat.
n urma discu"iilor de curs #i de seminar am ajustat diferite aspecte din
con"inutul lucr!rii. De asemenea am ad!ugat cteva aplica"ii care #i-au dovedit
func"ionalitatea practic! pentru nv!"are. Astfel, a#a cum spuneam n
introducerea la prima edi"ie a manualului, aceast! edi"ie este una mbun!%!"it!
ca urmare a propunerilor celor care au parcurs materialul atent.
Autorul
6
Capitolul I
Proiectul $i managementul proiectelor
1. Ce este un proiect?
Definirea proiectului nu este un demers simplu datorit, pe de o parte,
diferitelor accep[iuni pe care le are termenul, iar pe de alt parte, datorit
confuziei existente ntre acesta i al[i termeni precum proces sau
program.
Debutm prin demarcarea proiectului de proces respectiv de program.
Prin procese n[elegem ceea ce se petrece ntr-o organiza[ie
(nonguvernamental, cu profit, public) n activitatea zilnic. Orice
activitate sau nln[uire de activit[i care se deruleaz de cel pu[in cteva
ori pe sptmn timp de mai multe sptmni sau mai mul[i ani
reprezint parte a unor procese. Proiectele nu se identific cu procesele
deoarece reprezint activit[i atipice care au o via[ relativ scurt. Este
adevrat c i n cadrul proiectelor exist procese.
Prin program n[elegem o suit de proiecte. Aceast distinc[ie este
aplicabil n domeniul proiectelor sociale. De exemplu, poate exista un
program de reformare a sistemului de asisten[ social ce poate fi
implementat prin proiecte precum construirea mai multor centre de
asisten[ a femeilor / copiilor agresa[i n familie, prin construirea unor
centre de planificare familial sau prin organizarea unor sesiuni de
training pentru pregtirea membrilor acelor institu[ii implicate n
implementarea noii legi de protec[ie a copilului.
Poate n practic, pentru novicele n domeniul managementului de proiect
aceste distinc[ii par inutile, noi putem sus[ine cu trie c un bun manager
de proiect caut s diferen[ieze ct mai puternic elementele din proiect
astfel nct s le poat controla ct mai bine. Prin aceast lucrare dorim
tocmai acest lucru: s ne nv[m cititorii s disece la maximum realitatea
din teren.
Din literatura de specialitate (Buchanan & Boddy, 1992; Gray, 1994;
Keller, 2004) reies urmtoarele trsturi fundamentale ale proiectelor:
Un proiect reprezint o ac[iune unic;
Proiectele difer ntre ele cel pu[in prin faptul c echipele se
schimb n mod constant;
Nu se poate realiza un proiect fr resurse;
ntotdeauna exist un buget;
Un proiect fr o atent planificare a timpului (fr un program
de execu[ie) eueaz nainte de a demara;
Proiectele se realizeaz numai n echipe.
7
O alt list a caracteristicilor unui proiect men[ioneaz c:
Proiectele au un obiectiv foarte clar definit (vom vedea mai
departe criteriile SMART sau CARTE);
Proiectele se ncadreaz n anumite termene i se desfoar
n anumite contexte (referiri la managementul timpului i la
analiza organiza[ional);
Proiectele sunt complexe pentru c implic o mul[ime de
resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.);
Proiectele se realizeaz exclusiv n echip;
Proiectele sunt unice pentru c ceva se schimb de la proiect
la proiect (orice mic modificare poate avea urmri mari);
Proiectele pot fi i trebuie s fie monitorizate i evaluate;
Proiectele trec prin mai multe etape.
2. Tipuri de proiecte
Pot fi identificate proiecte n absolut orice domeniu al vie[ii: de fapt putem
spune c activitatea oricrui individ i activitatea oricrei organiza[ii este
un complex de proiecte. Putem ncerca i o grupare a acestora, fr a
emite preten[ia exhaustivit[ii:
Proiecte de construc[ii, petrochimice, miniere, extractive etc.;
Proiecte industriale: producerea de echipamente, maini, utilaje
etc.;
Proiecte de management: organizarea activit[ilor implicate n
tipurile de proiecte anterior definite, organizarea de evenimente
etc.;
Proiecte de cercetare n absolut orice domeniu: managerial, social,
industrial etc.
3. Ce este managementul proiectelor?
3.1 Proiecte interne i proiecte externe
Din trsturile enumerate mai sus n[elegem c un proiect nu este un
demers care se rezolv de la sine. Proiectele pot avea dou tipuri de
clienti: interni i externi.
Clientul intern este chiar organiza[ia de exemplu un ONG care are ca
obiect de activitate intermedierea rela[iei dintre studen[i i pia[a muncii.
Acest ONG organizeaz permanent campanii de recrutare i selec[ie
pentru a trimite studen[i la firmele cu care este partener. Aceste
campanii pot fi considerate proiecte interne pentru c fr ele ONG-ul nu
are obiect de activitate sau nu are activitate.
Clientul extern este persoana sau organiza[ia pentru care lucreaz
cealalt organiza[ie, cea care implementeaz proiectul. n cazul ONG-ului
despre care tocmai am discutat, acele campanii pot fi considerate i un
proiect extern pentru c ONG-ul le realizeaz pentru firmele partenere i
8
este pe deplin interesat s le realizeze bine. Un alt exemplu, poate mai
elocvent, este training-ul. Marile organiza[ii au departamente proprii de
training. Aceste departamente au dou responsabilit[i: pe de o parte s
asigure pregtire de specialitate n domeniul de activitate al organiza[iei,
pe de alt parte s asigure consolidarea echipelor. Programele de
training realizate de aceste departamente sunt proiecte interne. Exist
ns n pia[ multe firme de training i consultan[. Acestea rspund la
anumite cerin[e ale altor organiza[ii. De exemplu, organiza[ia X constituit
de cteva sptmni dorete s i defineasc valorile i s creeze
echipa. Pentru aceasta angajeaz o firm de training i consultan[.
Programul prin care firma de training i consultan[ va ncerca s
ndeplineasc cele dou obiective este un proiect extern pentru aceasta.
3.2 Ciclul de via| al unui proiect
Un proiect poate fi demersul prin care doresc s schimb o situa[ie (de
exemplu lrgirea canalului de deversare de sub Dmbovi[a pentru a nu
mai fi inundat Bucuretiul) sau demersul prin care doresc s realizez
ceva care nu exist (construirea unui alt canal).
Trebuie s distingem ntre ciclul de via[ al unui proiect i ciclul de via[
al unui produs
1
. Ciclul de via[ al unui proiect nu se suprapune neaprat
cu cel al unui produs. Ciclul de via| al unui produs cuprinde
urmtoarele etape i faze:
1. Analiza:
a. Formularea ideii de produs;
b. Analiza fezabilit[ii ideii;
c. Definirea produsului;
d. Planificarea demersului de realizare a produsului.
2. Sinteza toate activit[ile realizate pentru a fi realizat produsul.
3. Exploatarea:
a. Introducerea produsului realizat n uz;
b. Utilizarea produsului;
c. ntre[inerea produsului.
4. Retragerea:
a. Scoaterea final a produsului din uz;
b. nlocuirea produsului cu altul mai performant
2
.
Grafic aceste etape i faze pot fi reprezentate astfel:
1
Prin produs n[elegem ceva mai mult dect un element cu form fizic gen un dulap,
un calculator etc. Tot un produs poate fi i lista de valori definite n urma programului de
training dat ca exemplu.
2
Prin performanta unui produs n[elegem nu doar ceea ce poate face acest produs (de
exemplu puterea pe care o poate dezvolta motorul unei motociclete de curse) ci i
urmrile acestuia asupra organiza[iei care l-a produs (costuri versus ctig), asupra
organiza[iei care l folosete (numrul curselor ctigate), asupra ter[ilor (gradul de
poluare produs, pericolul de explozie etc.)
9
Figura 1 Ciclul de via| al produsului (Dawson, 2004: 409)
Un proiect se poate opri la finalul etapei de sintez. Alte proiecte se pot
opri la finalul etapei de analiz. Cel mai elocvent exemplu este cel
referitor la un model nou de automobil: exist un proiect de design
(cineva deseneaz un model); exist un proiect de construire la scar
real a prototipului din lut; exist un proiect de construire propriu-zis a
prototipului.
Exist numeroase clasificri legate de ciclul de via| al unui proiect.
Aceasta este prezentat sub form de schem pe pagina urmtoare.
Apreciem acest model pentru completitudinea sa dar i pentru excelenta
delimitare dintre etape i faze. Etapele sunt cele de definire, de
planificare, de organizare, de execu[ie i de ncheiere. Fazele sunt aceste
etape prezentate detaliat. Suntem adep[ii unei ct mai clare delimitri
ntre conceptele managementului de proiect.
O alt clasificare este cea propus de Rodney Turner (2004: 63) care
insist mai mult pe ceea ce am considerat noi etape:
1. Propunere, initiere i fezabilitate. Este imaginat viziunea. Este
descris i se stabilete dac merit s fie materializat. Se
identific mai multe ci posibile de materializare, iar avantajele
relative ale acestor ci sunt comparate att ntre ele, ct i cu
valoarea adus de materializarea viziunii. Una dintre op[iuni este
aleas pentru analiz detaliat (n ipoteza c beneficiile acoper
costurile);
2. Definire, evaluare i planificare strategic. Este elaborat un plan
strategic al proiectului. Este descris produsul final al proiectului i
se identific produsele intermediare sau jaloanele din realizarea
lui. Se determin, cu un grad mai mare de acurate[e, costul
proiectului i valoarea produsului final, stabilindu-se astfel dac
proiectul merit s fie realizat. n situa[ia favorabil se caut
finan[area necesar;
Analiza Sinteza Exploatare Retragere
Timp
10
NCHEIERE
obinerea
acordului
clientului
ntocmirea
documentaiei
semntura de
recepie
audit post-
implementare
evaluarea valorii
EXECU!IE
emiterea ordinelor
de schimbare
analiza situaiei
proiectului
rapoarte
asupra
proiectului
revizuiri asupra
bugetelor i
calendarelor de
lucrri
optimizarea valorii
ORGANIZARE
organizarea echipei
repartizarea
lucrrilor
PLAN
identificarea
sarcinilor
identificarea
activitilor critice
estimarea timpului
i costurilor
determinarea
necesarului de
personal
planificarea valorii
DEFINIRE
analiza
cerinelor
studiul de
fezabilitate
specificaiile
funcionale
dezvoltarea de
scenarii
analiza
cost-beneficiu
fixarea obiectivelor
compararea
alternativelor
recrutarea personalului
stabilirea
instrumentelor
de control
planificarea
succesiunii sarcinilor
mentenan
decizie / contract
Figura 2 Ciclul de via| al unui proiect (Keller, 2004: 60)
instalarea
produsului la client
11
3. Implementare i control. Lucrrile din cadrul proiectului sunt
definite mai detaliat. (Proiectarea tehnic de detaliu i planificarea
nu pot fi fcute dect dup ce s-a ob[inut finan[area). Se
demareaz lucrrile. Evolu[ia este monitorizat, iar dac
performan[a se abate de la plan, se iau msuri corective;
4. Finalizare i ncheiere, testare, punere n functiune i predare la
beneficiar. Proiectul este complet executat. Produsul proiectului
este testat, pentru a se verifica dac ndeplinete cerin[ele de
performan[, dup care este pus n func[iune i predat operatorilor
care urmeaz s-l exploateze, mpreun cu procedurile de operare
i ntre[inere. Bucla final de control asigur ob[inerea beneficiului
preconizat. Se desfiin[eaz echipa de proiect i se sus[in discu[iile
de bilan[, iar organiza[ia ncearc s trag nv[mintele cuvenite
din proiectul executat i s le asimileze pentru proiectele viitoare.
Am ales acest citat mai amplu pentru a te ajuta, cititorule, s [i imaginezi
ce nseamn un proiect. Oricine devine un bun manager atunci cnd i
poate reprezenta imaginea de ansamblu i este dispus s pun pe
hrtie ceea ce deja face de o via[.
3.3 Ce este managementul proiectelor?
Managementul proiectelor este suita de metode i tehnici pe care cel
care conduce proiectul, respectiv echipa de proiect o folosete pentru a
ndeplini obiectivul proiectului. Atragem ns aten[ia: nu exist o re[et a
succesului. Reuita este mbinarea a 70% pricepere i a 30% intui[ie i
fler. n zadar cunoatem toate tehnicile de motivare dac nu sim[im ce
trebuie s folosim precum i momentul n care trebuie s folosim.
Prezentm, n pagina urmtoare, o matrice pe care oricine dorete s
devin un bun manager de proiect ar trebui s o vizualizeze de fiecare
dat cnd se angajeaz la o sarcin, indiferent de natura acesteia.
Managementul proiectelor mai este i suma proceselor prin care se poate
atinge obiectivul proiectului:
Procese de definire;
Procese de planificare;
Procese de ini[iere;
Procese de organizare (team management);
Procese de control (monitorizarea);
Procese de ncheiere.
12
Figura 3 Matricea obiectivelor i metodelor (adaptat dup Turner, 2004)
Managementul de proiect presupune atingerea obiectivului proiectului
prin ncadrarea cea mai adecvat a acestuia n triunghiul de mai jos:
acest triunghi se mai numete i tripla constrngere. De asemenea,
performanta este echivalent cu calitatea. n cadrul unui proiect,
managerul decide care dintre cele trei elemente este prioritar avnd n
vedere c de multe ori nu putem ob[ine maximum din toate.
Recomandm s ave[i n vedere acest instrument aparent simplu
deoarece, pe msur ce parcurge[i acest text, o s n[elege[i c realitatea
ne for[eaz s ne raportm mereu la el.
Figura 4 Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, 2000: 9)
Metode
bine
definite
Proiect
NU
DA
NU DA
Obiective bine definite
anse mai
mari de
succes
anse mai
mici de
succes
Performan
Cost Timp
13
3.4 Factori care influen|eaz managementul de proiect
Un proiect nu poate fi gndit ca entitate de sine stttoare, izolat de
contextul n care se deruleaz. Printre factorii cei mai importan[i care pot
influen[a adeseori desfurarea unui proiect avem n vedere:
Calit[ile managerului (trebuie s de[in competen[ele cerute
de obiectul proiectului, s aib capacitate de a fi lider dar i
manager, de a comunica permanent eficient, capacitatea de a
negocia att cu angaja[ii ct i cu clien[ii, capacitatea de a lua
decizii structurat, capacitatea de a motiva angaja[ii);
Redistribuirea resurselor;
Climatul de munc;
Complexitatea obiectivului.
3.5 Avantaje ale managementului proiectelor
Uneori se spune despre managementul de proiect c este inutil: dac ai
cunotin[e de management general nu mai este nevoie i de altceva. Ne
detam de aceast viziune i definim cteva avantaje ale
managementului de proiect:
Rezolvarea eficient i n timp scurt a unor sarcini complexe;
Acumularea de experien[;
Specializarea i diviziunea activit[ilor manageriale;
Dezvoltarea caracterului interdisciplinar;
Dinamizarea managementului prin glisarea de la o sarcin la
alta.
3.6 Limite ale managementului proiectelor
Nu trebuie s cdem, totui, n cealalt extrem; ca orice lucru dezvoltat
de om, i managementul de proiect are propriile limite:
Suprapunerea structurii organiza[iei cu structura colectivului de
proiect;
Slbirea coeziunii n func[ionarea echipei;
Lipsa modelelor.
14
Capitolul II
Analiza mediului
$i
analiza stakeholderilor
1. Analiza mediului
Vorbim despre analiza mediului unei organiza[ii atunci cnd vrem s
demonstrm de fapt dac ceea ce vrem s facem este fezabil.
O organiza[ie are 3 tipuri generale de medii:
intern i este specific o parte din analiza SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats)
extern apropiat (mediul concuren[ial)
extern ndeprtat i este specific o parte din analiza SWOT i
analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic).
Departamentul dvs
Alte departamente
Furnizorii
Mediul concuren[ial
Factorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici
Cumprtorii
Figura 4 Mediul organiza|iei
1.1 Studiul de fezabilitate
Studiul de fezabilitate reprezint analiza aprofundat a proiectului n
urma creia rezult documenta[ia care cuprinde caracteristicile principale
i indicatorii sociali tehnici - economici ai investi[iei. Obiectivul studiului
de fezabilitate este asigurarea utilizrii ra[ionale i eficiente a resurselor
15
materiale i umane astfel nct cerin[ele economice i sociale ale
clientului s fie satisfcute.
Studiul de fezabilitate trebuie s se refere la urmtoarele aspecte:
Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are n grij:
Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?
Cum vor fi proiectate, produse i livrate publicului?
Echipa managerial:
Exist cunotin[ele necesare n domeniu?
Ce abilit[i i calificri lipsesc celor care vor conduce
proiectul?
Pia[a:
Care este target-ul produsului sau serviciului creat sau
mbunt[it?
Ct de mare este pia[a poten[ial?
Care este dinamica pie[ei respective?
Ce costuri implic prezen[a pe pia[?
Concuren[a:
Care sunt principalii concuren[i?
Este produsul sau serviciul oferit, superior celui al concurentei?
Care sunt punctele tari i punctele slabe ale concurentei?
Cum vor reac[iona la intrarea pe pia[ a produsului realizat de
echipa de proiect?
Costurile:
Ct va costa demararea afacerii?
Care sunt sursele de finan[are ale proiectului?
Studiul de fezabilitate este un demers anterior abordrii proiectului prin
care se urmrete estimarea eficien[ei cheltuirii resurselor. Astfel studiul
de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a
investi, el fiind cel care trebuie s ofere baza tehnic, economic i
financiar necesar unei asemenea decizii. El este necesar atunci cnd
programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un numr mare de
aspecte cheie. Are un rol important n particularizarea ac[iunilor ce vor fi
ntreprinse, a demersurilor pentru implementare i a bugetului.
Scopul unui studiu de fezabilitate l reprezint verificarea i validarea
principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analiza diferitelor abordri
posibile i alegerea celei adecvate proiectului respectiv.
Rezultatele ob[inute n urma unui studiu de fezabilitate trebuie s fie
definitive, la ele ajungndu-se n urma analizei tuturor variantelor posibile.
Studiul de fezabilitate trebuie elaborat de o echip tehnic specializat i
autorizat, n conformitate cu reglementrile legisla[iei romne n vigoare.
16
Studiile de fezabilitate sunt elaborate n urmtoarele situa[ii:
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologii /
serviciu nou sau modernizat;
extinderea (sau fuzionarea) unei organiza[ii (cu o alt
organiza[ie);
nfiin[area unei noi unit[i de produc[ie sau de servicii;
extinderea pie[ei unui / unor produse n interiorul / n afara [rii
de produc[ie.
etc.
Realizarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape
generale:
organizarea ideilor proiectului;
culegerea informa[iilor tehnice i financiare necesare;
plasarea lor ntr-un cadru analitic.
1.1.1 Structura studiului de fezabilitate
Nu exist o structur standard, aceasta fiind adaptabil. Totul depinde de
natura factorilor specifici fiecrui proiect. De fiecare dat, ns, este
urmrit eviden[ierea punctelor tari ale proiectului. n cazul n care exist
puncte slabe se men[ioneaz msurile adecvate pentru evitarea
acestora.
Cu toate acestea poate fi identificat un format general de prezentare a
studiului care cuprinde urmtoarele capitole:
Introducere:
Evolu[ia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul
cercetrii tiin[ifice i dezvoltrii tehnologice, politici
economice, financiare, comerciale, aria de acoperire
sectorial);
Ini[iatorul proiectului;
Background-ul al proiectului;
Autori, participan[i la proiect;
Costul studiilor pregtitoare i al investiga[iilor.
Capacitatea pie[ei i a productorului:
Studiul cererii si ofertei;
Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale
i secundare;
Programul de produc[ie;
Capacitatea productorului.
Resursele materiale:
Caracteristicile resurselor materiale;
Programul de aprovizionare.
Localizare si amplasare:
Localizare (date i variante, politici publice, orientarea pe
surse de materii prime sau pe consumatori, condi[ii locale,
infrastructura, mediul socio-economic)
17
Amplasare (date i variante, descrierea amplasrii, costul
terenului, infrastructura, pregtirea terenului, costuri de
investi[ie i de ntre[inere);
Condi[ii locale (for[a de munc, legisla[ie, facilit[i, condi[ii
de locuire);
Influen[e aspra mediului (popula[ie, infrastructura, aspecte
ecologice).
Aspecte tehnice ale proiectului:
Planul general al proiectului;
Scopul proiectului;
Tehnologia (costuri de achizi[ie i de exploatare,
capacitatea de rennoire a produselor i a tehnologiilor pe
durata de via[ a proiectului);
Echipamentul (selectare, costuri de investi[ie, stocuri de
piese de schimb);
Lucrrile de construc[ii.
Organizarea productorului i costurile indirecte:
Costurile pe centre de costuri;
Costurile indirecte (cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte
costuri).
For[a de munc:
For[a de munc (organigrama, strategii i obiective
manageriale, cerin[e de calificare i de instruire, capacitatea
de inovare, disponibilul de for[ de munc, criterii de
selectare, costuri cu for[a de munc productiv i
neproductiv);
Personalul de conducere (structura, strategii i obiective,
cerin[e de calificare, disponibilul de personal de conducere).
Graficul de realizare a proiectului:
Date i activit[i (stabilirea conducerii pentru aplicarea
proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii
tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor,
reglementarea finan[rii, perioada de realizare, constituirea
administra[iei, asigurarea for[ei de munc, ob[inerea
avizelor, cheltuieli preliminare);
Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp;
Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului.
Analiza financiar i economic
Concluzii i recomandri.
1.2 Analiza PEST
1.2.1 Prezentare general
n literatura de specialitate o s mai ntlni[i acest instrument sub
denumirea STEP sau PESTLE, acestea dou fiind variantele originale din
limba englez. Varianta extins, PESTLE, consider separat factorii
politici de cei legali (juridici).
18
Obiectivul analizei PEST este analiza mediului extern ndeprtat al
organiza[iei. Dei aceti factori nu pot fi modifica[i prin ac[iunea unei
singure organiza[ii sau a unei echipe de proiect, este absolut necesar s
[inem cont de ei pentru c influen[eaz decisiv calitatea proiectului.
Analiza PEST poate fi privit binivelar:
Nivelul HARD (factorii sunt relativ uor observabili, direct
cuantificabili):
factorii economici
factorii tehnologici
Nivelul SOFT (factorii sunt relativ greu observabili, indirect
cuantificabili):
factorii sociali
factorii politici
1.2.2 Procesul de realizare
De obicei, primul pas este intuitiv: se elaboreaz schita explicit. Schi[a
explicit este de fapt o ncrengtur de rela[ii cauzale. Cel care o
realizeaz ncearc s rspund n mod structurat la dou ntrebri:
Care sunt acei factori care mi influen[eaz sau pot influen[a
decizia de a realiza lucrul X? Implicit: ce efecte pot avea
acetia (att pozitive ct i negative)?
Care sunt efectele realizrii lucrului X asupra individului, asupra
mea echipei, asupra organiza[iei, asupra stakeholderilor?
Se trece la gruparea celor gsite mai sus ntr-o form organizat
(realizabil ntr-un raport). Factorii (ini[ial dezordona[i) sunt grupa[i pe
cele patru categorii: politic, economic, social, tehnologic.
Pentru c factorii tehnologici sunt oarecum eviden[i analizm
invers procesul. Ne punem ntrebrile:
exist tehnologia necesar pentru implementarea
proiectului?
Pentru a rspunde la aceast ntrebare trebuie s
facem o list cu atributele produsului / serviciului pe
care beneficiarul / consumatorul le consider
esen[iale. Ob[inem astfel de informa[ii din studii de
pia[, din alte proiecte etc.
Atributele respective trebuie s fie ct mai bine
opera[ionalizate.
Este posibil s rezulte o list lung de atribute.
Evident c nu se pot satisface toate cerin[ele ntr-un
cost rezonabil. Se trece la pasul urmtor: se fac mai
multe variante posibile de produs / serviciu. Aceste
variante reprezint diferite combina[ii de atribute. Se
re[ine varianta care satisface cel mai bine raportul
cost-beneficiu.
Cine de[ine tehnologia respectiv i cum pot s o accesez?
Factorii ecologici. Se pune problema protejrii mediului.
Pentru aceasta trebuie s [inem cont de dou lucruri:
19
Ce efecte are asupra mediului procesul de fabricare i
produsul / serviciul n sine, oferit beneficiarului?
Dac materiile prime folosite se mai regenereaz?
Factorii sociali. Re[inem aici dou tipuri de variabile:
Socio-demografice
legate de individ direct:
ii. sexul
iii. vrsta
iv. starea civil
v. etnia
vi. educa[ia
vii. venitul
agregate
viii. numrul celor care lucreaz part-time
ix. numrul celor care au dou slujbe
x. numrul omerilor
xi. numrul pensionarilor
Sociologice
tradi[ionalism modernism postmodernism
deschiderea spre inova[ie a locuitorilor unei
comunit[i
etc.
Factorii politici. Se refer la legisla[ie i politici elaborate de
guvernare. Legisla[ia este uneori considerat separat (de unde
acronimul PESTLE). Factori politici sunt:
cei care [in de rela[iile din proiect dintre membrii echipei,
dintre echip i diverse persoane care pot influen[a soarta
proiectului. Putem spune c sunt factori informali.
factori macro-politici: trecerea la economia de pia[ a [rilor
estice; programele de finan[are europene; politicile care
favorizeaz sau nu raportul privat-public; reducerea
cheltuielilor de aprare a guvernelor etc.
factori micro-politici: modul n care lucreaz primria cnd
acord autoriza[iile etc.
Factorii economici. Amintim c[iva dintre ei:
pre[urile energiei
ratele dobnzilor
ratele de schimb valutar
impozitele i taxele
infla[ia
creterea sau declinul economic
Analiza PEST se realizeaz cu un efort considerabil i presupune lucrul
interdisciplinar. Este dificil s cunoatem to[i aceti factori n detaliu. Din
acest motiv, sunt angaja[i exper[i n sociologie, n economie, n
politologie, n tehnologie care ne realizeaz previziuni pe cele patru
dimensiuni.
20
Politicul, economicul, considerentele sociale si tehnologia pot sa aib,
toate, un impact semnificativ asupra rezultatului final al proiectului,
adeseori mult mai mare dect costul sau timpul.
1.3 Analiza SWOT
Pentru definirea no[iunii de diagnostic al organiza!iei se folosete
frecvent analogia dintre procesul biologic i cel economic, respectiv dintre
organismul uman i organiza[ie.
Conceptul de diagnostic al organizatiilor poate fi definit avnd n vedere
urmtoarele dou aspecte:
organiza[ia este supus unei tendin[e de echilibru, de cretere
i de adaptare i, de asemenea, unor dezechilibre, tulburri de
cretere i deficien[e de adaptare care primejduiesc organismul
n cursul existen[ei sale;
organiza[ia tinde s-i asigure dezvoltarea sau simpla
men[inere a echilibrului sau trebuie s fie n msur s
detecteze rapid tulburrile sau dezechilibrele latente i s
pregteasc adaptrile corespunztoare.
Este necesar analizarea periodic att a sistemului de management ct
i a subsistemelor sale pentru a identifica eventualele elemente
generatoare de disfunc[ii. Diagnosticul reprezint o tehnic folosit n
management, al crei con[inut principal const n identificarea punctelor
forte i, respectiv, a celor slabe ale sistemului analizat, cu eviden[ierea
cauzelor care le-au generat i care se finalizeaz cu recomandri de
natur s duc fie la eliminarea sau, cel pu[in, la diminuarea punctelor
slabe, fie la dezvoltarea sau, cel pu[in, la men[inerea punctelor tari.
Pentru a ob[ine un diagnostic folosim analiza SWOT (Strengths Puncte
tari, Weaknesses Puncte slabe, Opportunities - Oportunit[i, Threats -
Amenin[ri).
Analiza se finalizeaz ntr-un raport, care poate fi ntocmit fie pentru
ntreaga organiza[ie, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale
structurale (compartimente, direc[ii, sec[ii etc.) sau procesuale (activit[i,
grupe de activit[i, func[iuni).
Michael Porter reprezint analiza SWOT sub forma unei matrice.
S W
O Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia W-O
Mini-max
T Strategia S-T
Maxi- Min
Strategia W-T
Mini-Min
Strategia S-O are la baz maximizarea importan[ei acordate punctelor
tari n vederea utilizrii la maxim a oportunit[ilor oferite de mediu.
Strategia S-T are n vedere maximizarea importan[ei acordate punctelor
tari n vederea minimizrii efectelor nefavorabile ale amenin[rilor.
21
Strategia W-O urmrete reducerea la minim, eliminarea punctelor slabe
ale firmei, pentru a profita la maxim de oportunit[ile oferite de mediu
Strategia W-T urmrete s minimizeze ct mai mult efectele negative
datorate att punctelor slabe ct i amenin[rilor.
Analiza SWOT riguroas include i analiza PEST. Cum se integreaz
cele dou instrumente putem vedea n tabelul de mai jos:
P
E
S
Puncte tari Oportunit|i
T
P
E
S
Puncte slabe Amenin|ri
T
2. Analiza stakeholderilor
2.1 Ce sunt stakeholderii
Stakeholderii sunt persoane i grupuri de persoane care pot influen[a i
la rndul lor sunt influen[a[i de rezultatele activit[ii unei organiza[ii,
emi[nd preten[ii legate de materializarea proiectului
Organiza[ia se afl ntr-o rela[ie de dependen[ cu stakeholderii, dar
aceast rela[ie difer n func[ie de importan[a fiecruia dintre cei din urm
pentru proiect Cu ct este mai critic i mai valoroas participarea unui
stakeholder n cadrul proiectului, cu att el are o influen[ poten[ial mai
mare asupra deciziilor i ac[iunilor echipei de proiect.
Exist mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare avnd interese diferite, de
aceea managerii trebuie s fac anumite compromisuri.
Stakeholderii de pe pia[a de capital (ac[ionarii firmei, creditorii
firmei) urmresc s ob[in pe termen scurt ct mai mult pentru
investi[ia lor;
Stakeholderii de pe pia[a produselor (consumatorii, furnizorii)
care, n contrast cu stakeholderii de pe pia[a de capital, sunt
interesa[i de mbunt[irea func[ionalit[ii i a calit[ii
produselor, fr a se nregistra o cretere a pre[urilor;
Stakeholderii de la nivelul firmei (angaja[ii, managerii
departamentali) vor ca firma sa le ofere un mediu de munc
dinamic, sigur, stimulativ, precum i o recompens adecvat.
O condi[ie pentru succesul oricrei ac[iuni este comunicarea transparent
i onest n permanen[ cu to[i cei afecta[i direct de ac[iunile companiei.
Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmnd
ca mpreun cu acetia s fie analizate nevoile comunit[ii.
22
2.2 Analiza stakeholderilor
Aceast analiz este utilizat pentru identificarea grupurilor de persoane
i institu[iilor care pot influen[a n mod semnificativ succesul unui proiect.
2.2.1 Logical framework approach i Logical framework
matrix
A. Logical framework approach
Este procesul prin care se proiecteaz strategii de ac[iune i se alege cea
mai bun strategie legat de scopul i obiectivul proiectului. Mai nti se
definete scopul i obiectivul proiectului. Apoi se elaboreaz toate
alternativele strategice pentru acestea. Apoi se evalueaz toate
alternativele folosind analize precum PEST, diagrama cauz-efect etc.
Foarte important aici este analiza stakeholderilor. Exist trei instrumente
complementare (prezentate mai jos) care trebuie utilizate: matricea de
analiz a stakeholderilor, matricea de evaluare a impactului problemei
asupra stakeholderilor, i matricea de evaluare a impactului solu[iei
propuse pentru rezolvarea problemei asupra problemei.
Stakeholder Cum se
manifest
problema
pentru
fiecare n
parte
(urmrile
ei)?
Care
este
interesul
lor?
Evaluarea
interesului
Care este
influen|a pe
care o au n
mediile
organiza|iei?
Evaluarea
influen|ei
Rela|ia cu
alt
stakeholder
Prioritizarea
stakeholderilor
1 2 3 4 5 6 7 8 = 4 + 6
Se
folosete
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim) la
5
(capacitate
maxim)
Se
folosete
un sistem
de
punctare
de la 1
(capacitate
minim) la
5
(capacitate
maxim)
Cei mai
importan[i
stakeholderi
sunt cei care
ob[in punctajul
cel mai mare.
Se mai [ine cont
i de rela[iilor
lor cu al[i
stakeholderi.
Tabel 1 Matricea de analiz a stakeholderilor
23
Care vor fi outcome-urile
1
i impactul solu|iei propuse
pentru rezolvarea problemei asupra stakeholderilor?
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Beneficiile
solu|iei
Costurile
solu|iei
Impactul
propriu-zis
Tabel 2 Matricea de evaluare a impactului solu|iei asupra stakeholderilor
O alt matrice care poate fi utilizat este cea prezentat mai jos:
Ct de afecta|i sunt stakeholderii de problema x?
Stakeholder Cum se
manifest
problema
pentru fiecare
n parte
(urmrile ei)?
Capacitatea /
Motiva|ia
stakeholderului de a
participa la
redresarea situa|iei
Rela|ia cu alt
stakeholder
Se folosete un sistem
de punctare de la 1
(capacitate minim) la 5
(capacitate maxim)
Tabel 3 Matrice de evaluare a impactului problemei asupra stakeholderilor
Pentru a n[elege pe deplin cele spuse anterior trebuie s distingem ntre
trei concepte adeseori confundabile i folosite interanjabil: output,
outcome, impact. Aceste trei concepte trebuie privite ca migrare de la
rezultate foarte concrete i imediate (output), la rezultate generale
(outcome) i schimbri n profunzime (impact).
De exemplu: exist un proiect de reform a administra[iei publice. Un
obiectiv este schimbarea mentalit[ii func[ionarilor de la ghieu i implicit
a modului lor de lucru cu clien[ii. Pentru aceasta echipa de proiect i
propune:
output: tiprirea unui manual de bune practici
outcome: to[i func[ionarii din primrii s primeasc manualul i
s-l citeasc o dat ntr-o lun de zile
impact: peste 6 luni de la ncheierea proiectului s se schimbe
cel pu[in 75% din modul de lucru al func[ionarilor de la ghieu.
B. Logical framework matrix
Pentru fiecare alternativ de ac[iune se face cte o matrice care prezint
ntr-o form standardizat ceea ce trebuie fcut. n final rezult matricea
alternativei alese.
1
Pentru detalii despre semnifica[ia conceptelor impact, outcome, output a se vedea n
continuare
24
Acest gen de instrument este larg utilizat n domeniul proiectelor cu
impact social. Obiectivul principal este standardizarea prezentrii
proiectului astfel nct proiecte similare realizate la momente diferite s
poat fi comparate. Un alt obiectiv la fel de important este prezentarea
ntr-un singur formular a ntregului proiect astfel nct membrii echipei s
nu fie nevoi[i s caute periodic informa[iile necesare (faciliteaz
transparen[a lucrului n echip i crete eficien[a de ansamblu).
n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe modalit[i de
construire a acestui instrument. Nu ne vom opri la elemente de form ci
insistm pe elementele de con[inut: prezentm obligatorii.
Acest instrument este instrument pe pagina urmtoare:
25
Descrierea
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor /
Listarea
activit|ilor
Indicatori ai
ndeplinirii
impactului,
outcome-urilor,
output-urilor / ai
finalizrii adecvate
a fiecrei activit|i
Surse din care
sunt culese date
despre indicatorii
anterior defini|i /
Modalit|i de
diseminare a
informa|iei
Condi|ii care
trebuie ndeplinite
pentru a fi atinse
impact-ul,
outcome-urile,
output-urile /
pentru a fi
finalizate adecvat
activit|ile
Riscuri care pot
mpiedica
atingerea impact-
ului, outcome-
urilor, output-
urilor / finalizarea
adecvat activit|ile
Impact
Outcome
Output-uri
Activit|i
Tabel 4 Schema logic a proiectului
26
Aceasta este macheta general a schemei logice a proiectului. n
realitate rezultatul analizei va fi un dosar relativ voluminos n care sunt
detaliate toate elementele enun[ate.
Despre distinc[ia dintre impact outcome output am discutat anterior.
Trebuie men[ionat c pe rndul ACTIVITATI suntem obliga[i s listm
activit[ile aa cum au fost identificate cu ajutorul WBS (Work Breakdown
Structure vezi capitolul Managementul timpului). Coloana de
INDICATORI permite monitorizarea proiectului. Aici sunt trecute elemente
msurabile care certific finalizarea fiecrei activit[i n parte. Despre
acest subiect discutm ns n capitolul special dedicat.
Indicatorii trebuie s fie clar defini[i, cuantificabili. Dac nu sunt clar
defini[i nu vom putea evalua corect realitatea din teren.
Penultima coloan, asump[iile care trebuie ndeplinite pentru ca proiectul
s poat fi finalizat corect, sunt identificate cu ajutorul unor analize
precum PEST sau SWOT.
Aplica|ie
Textul de mai jos descrie o situa!ie real". V" rug"m s" l citi!i #i
$" ncerca!i s" rezolva!i cerin!ele formulate la sfr#it.
Stat politienesc: criza la Teleradio Moldova, de Oleg Brega (surse
diverse) / 04.08.04 (preluat
http://romania.indymedia.org/ro/2004/08/343.shtml)
Conflictul dintre administratia si lucratorii televiziunii si radioului de
stat din Moldova a inceput in noiembrie 2003, dupa ce actuala
institutie a fost desfiintata printr-un decret si un nou "serviciu public"
a fost creat. Multi si-au exprimat ingrijorarea fata de concedierile unei
treimi din lucratori si fata de lipsa de independenta a noii institutii fata
de guvernul dictatorial. Pe 27 iulie, 70 salariati au format "Comitetul
pentru apararea valorilor umane si profesionale" si au inceput o
greva continua, solicitand demisia directorilor. Politia a raspuns cu
salbaticie demonstratiei autorizate legal, atacand copii si batand o
femeie pina la inconstienta.
>> 29 iulie 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
Protestele CADUP au demarat pe data de 27 iulie. Revendicarile
noastre au fost inaintate in aceeasi zi. Cu toate acestea pana in
prezent nu a avut loc nici un pas spre dialog din partea administratiei
Companiei de Stat. In schimb, impotriva protestatrilor au fost comise
abuzuri prin care sunt violate drepturile si libertatile fundamentale ale
omului. Incepand cu data de 27 iulie, ora 22, in mod ilegal, fara nici
un temei juridic a fost interzis accesul a 19 protestatari pe teritoriul
Companiei de Stat.
Acestui abuz se adauga si actiunile represive ale politiei impotriva
protestatarilor. Desi Primaria Municipiului Chisinau a autorizat
27
desfasurarea unui protest in regim non-stop in fata sediului Casei
radio, cu permisiunea instalarii corturilor, fortele de politie si de
securitate, nu a permis desfasurarea libera a protestelor si instalarea
unui cort in fata Casei radio. Protestariii au facut mai multe incercari
de a instala un cort in care sa poata ramane peste noape pentru a
asigura continuitatea protestului pasnic. De fiecare data, politia,
aplicand forta a impiedicat protestatarii sa faca acest lucru.
Joi, 29 iulie, aproximativ in jurul orei 19 30, in timpul in care
protestatari au fost vizitati de reprezentantii Misiunii OSCE in
Republica Moldova, domnii William Hill si Claus Neukirch,
protestatarii au mai incercat inca o data sa instaleze un cort. Fortele
de politie si securitate, imbracati in uniforme dar si in civil au
inconjurat protestatarii, au patruns printre acestia si au impiedicat
instalarea cortului urcandu-se cu picioarele peste acesta. Persoanele
in cauza au refuzat sa se prezinte, nu reactionau in nici un fel la
prezentarea autorizatiei primariei prin care era permis protestul,
inclusiv instalarea corturilor, si nu au prezentat nici un act juridic
precum si nici o motivatie verbala a actiunilor lor.
Reprezentantii structurilor de forta au continuat sa ramana cu
picioarele pe cort timp de cateva minute dupa care, in urma unei
busculade, si prin actiunea coordonata a catorva ofiteri cortul a fost
sustras de catre un politist in uniforma, secondat de alti cativa si dus
intr-o directie necunoscuta. In acelasi timp, in momentul producerii
busculadei, a fost sustras si un al doilea cort. Desi cele intamplate
sunt inregistrate pe caseta video, reprezentantii politiei sustin ca nu
subordonatii lor au sustras corturile si ca sunt mai multe sudiviziuni
ale politiei in jurul protestatarilor, nestiindu-se care subdiviziune si ce
actiuni efectueaza.
Incidentul care avut loc ridica problema statului de drept in Republica
Moldova. Reprezentantii fortelor de ordine incalcand legea in
prezenta unor diplomati straini, nereactionand la prezentarea actului
legal care permite desfasurarea actiunilor de protest in fata sediului
Companiei de Stat, recurcand la mjloace represive, sfidand
protestatarii si aplicand forta fizica au impiedicat instalarea a doua
corturi prin care nu se dorea altceva decat amenajarea locului de
protest, in special pe timp de noapte.
Actiunile represive ale politiei reprezita violari grave ale drepturilor si
libertatilor fundamentale care au generat un sentiment de
insecuritate si amenintare in randul protestatarilor. Comportamentul
si actiunile politiei denota faptul ca in Republica Moldova legea poate
fi oricand incalcata chiar de catre cei care au datoria constitutionala
de a o apara, in acest fel fiind pusa la indoiala existenta unui stat de
drept in Republica Moldova, afirmandu-se tot mai mult ideea
instaurarii unui stat politienesc.
Ne exprimam protestul in legatura cu cele intamplate si solicitam
Procuraturii Republicii Moldova sa se sesizeze si sa investigheze
faptele care au avut loc. Solicitam societatii civile sa ia atitudine fata
de actiunile ilegale, neconstitutionale, represive si antiumane
intreprinse de reprezentantii fortelor de ordine impotriva
protestatarilor pasnici.
>> 1 august 2004: Comunicat de la Uniunea Jurnalistilor din
Moldova
In atentia opiniei publice internationale si din Republica Moldova: In
28
seara zilei de 31 iulie 2004, pe postul national de radio a fost difuzata
o informatie, precum ca in casa radio este amplasata o bomba.
Postul National de radio si-a intrerupt emisiunile subit. Jurnalistii
protestatari aflati la etajul 5 au fost tarati cu forta afara de
detasamentele speciale de politie. Forte masive de politie au impins
apoi tot grupul de protestatari de pe treritoriul din fata casei radio,
autorizat de catre Primaria chisinau pentru desfasurarea
manifestatiei non-stop. In jurul orei 01.00 jurnalistii si populatia care
au venit in sprijunil lor se aflau deja in strada. Casa radio a fost
ocupata in totalitate de catre fortele de Securitate, de politie si de
carabinieri. Bomba nu a fost gasita, bineinteles. La ora 10.45 de
minite, 1 august 2004, postul national de radio moldova inca nu isi
reluase emisia
Cine poate si cine are realtii cu organizatiile internationale, va rugam
sa le atentionati asupra acestor actiuni anticonstitutionale si
antidemocratice ale puterii comuniste de la chisinau.
>> 2 august 2004: Comunicat de la Comitetul Pentru Apararea
Demnitatii Umane si Profesionale (CADUP)
In conformitate cu Dispozitiile Primariei 726-d si 729-d de autorizare
a manifestatiilor de protest non-stop in fata Casei Radio, instalarea
unor corturi este necesara intrucat protestele se desfasoara non-stop
si ramanerea peste noapte sub cerul liber, pe solul rece si umed
prezinta pericol pentru sanatatea protestatarilor. De altfel cativa
jurnalisti au racit deja, intrucat au dormit pe sol. Avand in vedere
aceste lucruri CADUP a instalat, ieri 01 august 2004, orele 15, un
cort.
Fortele de politie au incercat sa opuna rezistenta instalarii cortului
insa jurnalistii protestatari, telespectatorii si radioasculatorii nu au
permis politiei sa inainteze. Dupa aproximativ 20 de minute politia s-a
retras la 3 metri de protestatri formand un cordon. Efectivele de
politie numarau la acel moment 100-150 de persoane. In minutele ce
au urmat CADUP si viceprimarul de Chisinau Gheorhe Susarenco au
adus in nenumarate randuri la cunostinta politiei faptul ca instalarea
cortului este legala in conformitate cu dispozitiile Primariei. Gheorghe
Susarenco a cerut politiei sa aduca la cunostinta comandantului
suprem al fortelor armate, Presedintelui Republicii Moldova, faptul ca
in mod legal a fost instalat un cort in fata Casei Radio si sa ceara
expres acestuia sa ordone politiei sa nu intervina. Jurnalistii
protestatari, radioasculatorii si telespectatorii, in numar de cateva
sute, au ramas in continuare in preajma cortului.
In jurul orelor 16 - 16:30, au aparut brusc din spatele Casei Radio si
s-au deplasat cu viteza spre manifestanti doua detasamente de
politisti, numarul total al efectivelor de politie in acel moment
ridicandu-se la aproximativ 300 de persoane. Politia, dotata cu
bastoane de cauciuc a tabarat asupra multimii si lovind protestatrii
pasnici a incercat sa-si faca loc spre cort. Protestatarii au opus
rezistenta, iar Viceprimarul Gheorghe Susarenco, aflat langa cort, a
cerut in continuu politiei sa se opreasca, sa respecte legea, si a
incercat sa opuna si rezistenta fizica. Acelasi lucru a fost facut si de
deputatul Vlad Cubreacov. In cort se aflau in acel moment doi copii.
Politia a fost atentionata despre prezenta copiilor. A fost ceruta
incetarea confruntarilor. Politia nu a reactionat si a continuat atacul
punand in aplicare bastoanele de cauciuc. Cortul a fost doborat la
pamant. Cei doi copii au reusit cu greu sa iasa din cort si au fost
29
scosi in afara multimii de Anatol Rurac (Uniunea plasticienilor) si inca
cateva persoane.
A fost batuta si doborata la pamant in stare de inconstienta, o tanara
de 19 ani, Natalia Slivciuc, provacandu-i-se o comotie cerebrala.
Politia a continuat atacul si calcand in picioare cortul si mai multe
drapele ale Republicii Moldova aflate pe cort, a rupt cortul, l-a smuls
de pe sol si indreptat catre strada. Mai multe persoane au fost
doborate la pamant si tarate de maini si picioare. Confruntarile au
continuat si in strada, protestatarii incercand recuperarea cortului,
dupa care politia, posedand cortul, s-a retras in fuga, in spatele
Casei Radio. In urma atacului politiei, din informatiile pe care le avem
au fost spitalizati 4 protestatari civili (Stefana Mocanu a suferit un
traumatism si are piciorul in ghips, Natalia Slivciuc comotie
cerebrala, Cebotaru Vasile - ictus nespecificat, un baiat se afla la
spiutalul nr. 3) si un politist. Trei persoane au fost retinute: Eugenia
Starcea - consilier municipal, Melnic Alexandru, din Calalasi (care a
fost si batut si jefuit de polite, fiindu-i luat telefonul mobil si bani),
Nicolae Bolocan, din comuna Rusestii Noi. Retinerea lor nu a fost
confirmata la Comisariatul de politie centru. Detalii pot fi obtinute de
la avocatul Vitalie Nagacevschi Cele intamplate au fost transmise
in direct la postul de radio "Vocea Basarabiei" si inregistrate pe
banda video si audio.
Dvs. i colegii dvs. ai fost solicitai de Poliia Municipiului
Chiinu, datorit experienei acumulate, s refacei imaginea
acestei instituii.
FAZA 1. n incidentul descris sunt prezeni mai muli
stakeholderi. Folosind matricea de analiz! a
stakeholderilor trebuie s prioritiza!i stakeholderii.
FAZA 2. Trebuie s propunei cel pu!in dou soluii de
relansare a imaginii Poliiei din Chiinu.
FAZA 3. Aceste soluii vor avea un impact asupra
stakeholderilor identificai anterior, sau asupra unora dintre ei.
Matricea de evaluare a impactului solu"iei v va permite s
stabilii dac intenia dvs. de aciune este adecvat obiectivului;
de asemenea, v va permite s aducei mbuntiri solide
acesteia.
FAZA 4. Clientul dvs., eful Poliiei din Chiinu,
ateapt un plan de aciune bine structurat i inteligibil. Toate
documentele realizate anterior, n decursul lucrului efectiv, sunt
de uz intern. Planul de aciune trebuie s aib forma matricii
logice (logical framework matrix).
30
Sintez pentru traininguri
Stakeholderi
Nu exist" o defini#ie standard $
Nu exist o definiie unanim acceptat, ns,
majoritatea autorilor, definesc relativ similar aceast
noiune.
Diferena ntre definiii deriv din modul n care este
vzut organizaia: sistem deschis sau nchis, sistem
centrat pe oameni i / sau pe sarcin.
Stakeholderi
Exemple de defini#ii
Iat cteva definiii:
- ,Individ sau grup care este interesat ca organizaia s i
ating obiectivele i s i menin calitatea produselor i
serviciilor pe care le produce, respectiv le ofer.
http://www.ichnet.org/glossary.htm.
Din aceast definiie reiese c stakeholderul este cineva din
organizaie sau un partener al acesteia.
-,Indivizi sau grupuri care dein o miz n ceea ce privete
rezultatele (outcome-urile) organizaiei.
http://www.pmostep.com/290.1TerminologyDefinitions.htm.
Din aceast definiie reiese c stakeholder poate fi oricine care
beneficiaz sau sufer de pe urma activitilor organizaiei.
31
Stakeholderi
Exemple de defini#ii (continuare)
- ,Orice organizaie, entitare guvernamental sau individ, care
are de ctigat sau de pierdut de pe urma unor programe i
activiti organizaionale.
http://www.entrix.com/resources/glossary.aspx.
-,Unitate distinct a unei comuniti care are interesul de a
sprijini sau mpiedica activitatea unei organizaii n comunitatea
din care face parte. Profesorii, ONG-uri, oficiali, funcionari
publici, reprezentani ai Camerei de Comer, preoii: toi sunt
exempli de stakeholderi locali.
http://indicators.top10by2010.org/glossary.cfm
8
Stakeholderi (de#in"tori de interese).
Cum trat"m stakeholderii
Principiul de baz al teoriei de[intorilor
de interese este acela c orice
organiza[ie trebuie condus spre
beneficiul tuturor de[intorilor de
interese.
32
10
Stakeholderi
Tipuri
n literatura de specialitate, pot fi identificate diferite taxonomii.
Stakeholder poate fi oricine care are o miz n activitatea unei
organizaii:
deintorii de aciuni deintorii de aciuni
angajaii angajaii
furnizorii furnizorii
clienii clienii
potenialii investitori potenialii investitori
potenialii competitori potenialii competitori
autoritatea fiscal autoritatea fiscal
pl pl titorii de taxe titorii de taxe
instituiile guvernamentale instituiile guvernamentale
preoii preoii
etc. etc.
Stakeholderi
Tipuri (continuare)
Util este urmtoarea clasificare teoretic:
direc[i
indirec[i
interni externi
33
Stakeholderi - analiz
Etape (1)
1) Identificarea stakeholderilor
Aceast activitate presupune gsirea rspunsurilor la ntrebri precum:
Cine sunt cei care au de ctigat din ceea ce se ntmpl cu Cine sunt cei care au de ctigat din ceea ce se ntmpl cu
organizaia la momentul t organizaia la momentul t
0 0
? ?
Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl cu Cine sunt cei care au de pierdut din ceea ce se ntmpl cu
organizaia la momentul t organizaia la momentul t
0 0
? ?
Cine are o opinie despre ceea ce se ntmpl cu organizaia la Cine are o opinie despre ceea ce se ntmpl cu organizaia la
momentul t momentul t
0 0
? ?
Cei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lider Cei care pot avea opinii (fie pozitive, fie negative) sunt lideri de i de
opinie? opinie?
Etape (2)
1) Identificarea stakeholderilor (continuare)
n aceast etap se face o list ct mai complet de
stakeholderi: pe ct posibil acetia trebuie identificai ct mai
concret (nume, adres, preocupri etc.) - este recomandabil s
li se fac un PROFIL SOCIODEMOGRAFIC!
Este, de asemenea, util s se elaboreze o baz de date cu
stakeholderi specifici diferitelor evenimente prin care trece
organizaia n timp. Investiia de timp i bani iniial este
amortizat ulterior.
34
Etape (3)
Matricea de analiz" a stakeholderilor
2) Prioritizarea stakeholderilor
Cu ajutorul unui tabel, estimai:
care este influena fiecrui stakeholder, care este influena fiecrui stakeholder,
care este interesul fiec care este interesul fiec rui stakeholder legat de organizaia rui stakeholder legat de organizaia
dvs. dvs.
Ne intereseaz combinaia ntre influen!"%#i interes.
Ne intereseaz% raportul:
Influen!" mare / Interes mare (mai ales cnd
stakeholderii ne pot face '(%)*) !i
Influen!" mic" / Interes mare (mai ales cnd
stakeholderii ne pot face bine)
Etape (4)
Obiec!ii aduse
activit"!ii
organiza!iei la
momentul t
0
Stakeholder Pozi!ie
intern% sau
extern%
organiza$iei
Influen!" Interes Obiective
stakeholder
35
Etape (5)
2) Prioritizarea stakeholderilor (continuare)
Stakeholder - i se noteaz denumirea ct mai exact: preot,
primar, nvtorul satului, reporter etc.
Pozi#ie - postul pe care l ocup n organizaia care acioneaz
(de ex. Poliie) sau n organizaia care este ,afectat pozitiv
sau negativ de aciunile celei dinti. Scopul acestei coloane este
de a remarca ce nivel trebuie s vizeze strategia de atragere a
stakeholderilor
Etape (6)
Influen#" - este utilizat un sistem de notare de la 1 la 10,
unde 1 = influen aproape inexistent i 10 = influen
maxim. Dac vrei, putei s l asemnai cu sistemul de
notare de la coal. Vor fi considerai stakeholderi importani
cei care obin punctaje mari (de regul peste 7) iar strategia de
atragere a stakeholderilor trebuie s i vizeze n primul rnd pe
acetia
36
Etape (7)
Interesul - se folosete un sistem de notare de 5 puncte, unde
1 = interes aproape inexistent i 5 = interes maxim. Uneori,
exist stakeholderi foarte influeni care nu sunt interesai de
ceea ce face organizaia la momentul x. Dar pot exista
stakeholderi cu un potenial de influenare mediu care, datorit
interesului foarte ridicat, s devin, n timp o adevrat
problem pentru organizaie. ntr-o strategie sunt avui n
vedere stakeholderii care au interes mare (au obinut notele 4
i 5) chiar dac influena lor e sczut la momentul x.
Etape (8)
Obiectivele stakeholderului - dac acesta face parte din
organizaie trebuie s vedem dac obiectivele sale sunt similare
cu cele ale organizaiei. Scopul este ca, indiferent dac face
parte sau nu din organizaie, s i transmitem ideea c
organizaia noastr face ceea ce el i dorete sau c ine cont
de ceea ce el i dorete.
37
Etape (9)
Obiec#iile - trebuie formulate n termenii celui care le aduce.
Cu ct ne apropiem mai mult de cei care ne critic vom putea
cu att vom nelege ce i nemulumete. Obieciile reprezint
de fapt modalitile n care se manifest problema pentru
stakeholderi (urmrile activitii organizaiei la momentul x)
Matricea de analiz" a impactului
solu#iei asupra stakeholderilor
Pornind de la tabelul anterior putem elabora soluii pentru
problema x i, ulterior, putem evalua urmrile acestor
soluii. Pentru a face acest din urm lucru, utilizm
matricea de evaluare a impactului soluiei asupra
stakeholderilor.
38
Matricea de analiz" a impactului
solu#iei asupra stakeholderilor
Stakeholder Obiectivele
stakeholderului
Ce c#tig"
stakeholderul de pe
urma solu!iei alese?
Ce pierde
stakeholderul de
pe urma solu!iei
alese?
Efectele n timp
asupra
stakeholderilor
Matricea logic" (LOGical
FRAMEwork matrix)
Pentru a evita interveniile dezordonate i barierele
de comunicare ntre diferite entiti angajate n
managementul situaiei, este recomandabil s se
utilizeze urmtoarea matrice.
Aceast matrice, practic, descrie tot ceea ce trebuie
fcut i rezultatele ateptate.
39
FRAMEwork matrix)
Riscuri
Impact
Outcome
Output
Activit%$i
Descriere Impact,
Outcome, Output
// Listarea
activit"!ilor
Indicatori ai ndeplinirii
Impactului, Outcome-
urilor, Output-urilor
// Indicatori de finalizare
a activit"!ilor
Surse din care
sunt cule#i
indicatorii
// Modalit"!i de
diseminare
FRAMEwork matrix)
Output - rezultat instantaneu al unei aciuni
Outcome - rezultat pe termen mediu generat de
finalizarea aciunilor dintr-o categorie
Impact - rezultat pe termen lung generat de
finalizarea tuturor aciunilor
40
O ultim" remarc" ...
]intele i nevoile organizaionale sunt mult mai uor
de urmat atunci cnd "deintorii de interese se afl
ntr-o reea de "interese ne-conectate. Motivul este
acela c presiunile care pot veni din partea diferiilor
"stakeholders nu sunt potenate de eventualele
"aliane dintre acetia.
Stakeholder D
Organiza$ie Stakeholder A
Stakeholder B
Stakeholder C
41
Capitolul III
Abordarea structurat% a deciziilor
Am s ncep acest capitol cu un moment de reflec[ie adesea utilizat ca
moment de deschidere a unei sesiuni de training. Presupunnd c pleca[i
ntr-o cltorie pe care ar trebui s o ncheia[i la un moment predefinit (s
zicem c a[i pierde o motenire dac nu a[i ajunge la timp).
Dumneavoastr nu cunoate[i drumul i nici nu ave[i voie s cere[i
instruc[iuni de la nimeni. Singurele instrumente pe care le-a[i putea folosi
ar fi un ceas sau o busol. Trebuie s alege[i ntre acestea dou. Ce a[i
alege?
Acesta este un tip de decizie care, metaforic vorbind, caracterizeaz
managementul de proiect. Sperm ca la sfritul acestei lecturi s fi ales
rspunsul corect.
Deciziile pe care le lum n calitate de manageri sau simpli angaja[i ne
afecteaz att pe noi, ct i pe cei cu care lucrm. Ca s nu mai vorbim
de organiza[ia n care performm. ntr-unul din materialele de training
primite la o sesiune de pregtire (Agha Hasan Abedi, 2005) erau
prezentate urmtoarele pilde:
Sef inteligent + angajat inteligent = PROFIT
Sef inteligent + angajat incompetent = PRODUC|IE
Sef incompetent + angajat inteligent = PROMOVARE
Sef incompetent + angajat incompetent = MUNC PESTE PROGRAM
Ce decidem s facem: s ob[inem profit, s producem fr a ctiga
nimic, s promovm sau s ne spetim muncind? Acestea sunt doar
cteva op[iuni n via[a de zi cu zi, dar fiecare depinde de modul n care
lum decizii.
n continuare vom discuta despre modul structurat de abordare a
deciziilor i ne vom familiariza cu cele mai utilizate instrumente utilizate n
acest sens. Aa cum ncerc s le transmit studen[ilor [i recomand i [ie
cititorule: ncearc s nu judeci simplitatea acestor instrumente ci s le
apreciezi utilitatea.
O s prezentm cteva instrumente fr s pretindem c le-am epuizat.
Revenim la ideea de mai sus: nu exist re[ete de succes, iar ceea ce face
un manager este i rezultatul flerului su. Capacitatea de a lua deciziile
optime nu este de[inut de absolut nimeni nc de la nceput. Ini[ial este
aplicat procedeul ncercare - i - eroare. Totui acest procedeu nu este
recomandabil la nesfrit. Ulterior capacitatea respectiv se dezvolt pe
baza experien[ei acumulate. Al[i factori care contribuie la alegerea celei
mai bune alternative sunt:
42
Informa[iile disponibile la momentul lurii deciziei;
Cunotin[ele n materie de tehnici de luare a deciziilor;
Timpul disponibil pentru evaluarea alternativelor decizionale;
Pozi[ia ierarhic n proiect;
Dorin[a de a face compromisuri (n ceea ce privete propriile
valori, n ceea ce privete scderea calit[ii, n ceea ce privete
creterea costurilor etc.);
Capacitatea de a sus[ine decizia n fa[a efului sau echipei de
proiect (adaptat dup Pringle i Thompson, 1997).
3.1 Tipuri de decizii
Nu vom ncerca s dm o defini[ie a deciziei. Acest lucru este mai pu[in
important. Ne intereseaz s alegem varianta de ac[iune potrivit.
Deciziile pot fi:
Neprogramate deciziile sunt luate n legtur cu probleme
nefamiliare, cvasinecunoscute sau cu probleme pentru care
deciziile luate n trecut nu mai sunt potrivite actualului context;
Programate deciziile sunt luate n legtur cu probleme
foarte familiare pentru care exist un model clar de rspunsuri.
3.2 Modele de elaborare a deciziei
3.2.1 Modelul lui Simon (n trei pai sau n linie dreapt)
Exist trei etape prin care se ajunge la decizia optim: n|elegerea
problemei, proiectarea i alegerea. Probabil aceste denumiri nu v
indic foarte multe rspunsuri la nedumeririle dumneavoastr. ncercm
mai jos s clarificm aceste etape folosind ca exemplu achizi[ionarea
unui laptop.
Primele dou faze sunt mai pu[in problematice. De exemplu, particip
frecvent la sesiuni de training i am nevoie de un calculator portabil
pentru a mi expune prezentrile n exact formatul n care l-am conceput
(probabil sunte[i familiari cu incompatibilitatea dintre softuri sau dintre
versiuni de softuri). Acestea sunt primele dou faze. Dac n prima faz
nu trebuie s notm nimic n urmtoarele este obligatoriu. La faza a doua
putem nota dou aspecte ale problemei: este nevoie de portabilitate i
este necesar prevenirea incompatibilit[ii softurilor. Mai pot aduga: sunt
frecvent plecat din Bucureti, stau mult prin hoteluri i uneori simt nevoia
s m relaxez ascultnd o muzic bun sau uitndu-m la un film.
Am vzut care sunt motivele pentru care trebuie s mi achizi[ionez un
laptop (am definit ct mai n detaliu problema). Este foarte important s
cuta[i identificarea tuturor motivelor pentru a putea fi ct mai siguri c
decizia final este fundamentat de o cunoatere complet a problemei.
Mai departe trebuie s specific criteriile care trebuie ndeplinite astfel
nct s m declar mul[umit de acoperirea celor trei motive. Pentru primul
43
motiv portabilitatea: un criteriu este evident greutatea (mai mic sau
egal cu 3 kg) i apoi capacitatea procesorului (mi trebuie un procesor
puternic pentru a m [ine bateria ct mai mult >>> fie voi achizi[iona un
laptop cu un procesor Centrino fie cel pu[in unul cu un procesor Intel
Mobile Pentium 4). Pentru al doilea motiv mi trebuie un laptop care s
poat rula optim softurile pe care le utilizez, deci ar trebui s m gndesc
la acestea i s vd necesarul de memorie. Pentru al treilea motiv este
clar c am nevoie de o plac video performant precum i de o plac de
sunet foarte bun.
Am ajuns n faza patru. Deoarece nu sunt foarte priceput n ceea ce
privete partea hard a computerului m consult cu exper[i. Acetia mi vor
indica exact modelele care satisfac cel mai bine criteriile definite n faza
trei.
n faza cinci evaluez op[iunile din faza patru [innd cont de criteriile
definite n faza 4 i nu numai. Ce nseamn i nu numai? La un laptop,
un lucru extrem de important este capacitatea firmei productoare de a
integra absolut toate elementele astfel nct aparatul n sine s
func[ioneze perfect. De asemenea, pentru mine, cumprtorul, este
important i pre[ul. La fel i diferen[a de pre[ i de calitate dintre modele.
n csu[a corespunztoare fazei cinci vom trece toate aceste calcule.
n fine, n faza ase alegem acel model acceptabil n raport cu toate
criteriile cuprinse n analiza noastr.
Acest gen de demers este extrem de frecvent ntlnit n managementul
de proiect. Dac la nceput pare greoi, pe msur ce devenim mai
experimenta[i durata fazelor se va scurta. De obicei, cel mai mult timp se
pierde n fazele care presupun formularea criteriilor.
3.2.2 Modelul Bucla decizional"
Acest model (prezentat grafic ntr-o pagin viitoare) este diferit de primul
prin posibilitatea de a te ntoarce la re-analizarea situa[iei dup
formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac n modelul de sus
mai totul se petrecea n linie dreapt, aici procesul are forma chiar a unei
bucle:
Ideea buclei exprim faptul c o prim abordare a procesului decizional
nu duce cu necesitate la un rspuns satisfctor. Atunci cnd a[i ajuns la
etapa final (etapa a III-a a modelului Simon), este posibil s fie nevoie
s o lua[i de la capt. Procesul v-a condus la un rspuns dar, n timp ce
a[i urmat calea sistematic, este posibil s v fi schimbat prerea n
privin[a problemei sau a criteriilor pe care ar trebui s le satisfac
rspunsul. Dac n momentul n care ajunge[i la rspunsul respectiv ti[i
/ sim[i[i c nu este cel mai bun, va trebui s relua[i procesul. Respinge[i
toate rspunsurile gsite, apoi redefini[i problema i aplica[i iar modelul
Simon. Primul circuit a dus la o reconsiderare a problemei, la o redefinire
a ei i a criteriilor pe care trebuie s le satisfac un asemenea rspuns.
44
n|elegerea problemei Proiectarea Alegerea
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Faza 6
Definiti
i clarifica[i
problema
Specificati
criteriile care
trebuie
satisfcute
Generati
op[iuni
posibile
1. Am nevoie de
portabilitate
1.1
Greutatea
<= 3 kg
1.2 Procesor
Centrino sau
minim Intel
Mobile
Pentium 4
IBM G
IBM R
Dell
Toshiba
Fujitsu
Siemens
Acer
2. S previn
incompatibilitatea
softurilor
Softurile mi
spun care
sunt
criteriile:
MOffice
2003, Open
Office 2,
Acrobat
Professional
>>> 512 Mb
RAM, 40Gb
HDD
Sesizati
c ave[i
o
problem
3. S m relaxez 3.1 Plac
video
performant
3.2 Plac de
sunet
performant
Modelul X
de plac
Modelul Y
de plac
Etc.
Evaluati
op[iunile
Alegeti
cea
mai
bun
op[iune
Tabel 5 Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor
(aplica|ie: cumprarea unui laptop)
45
Figura 1 Bucla decizional (Pringle i Thompson, 1997: 14)
B Bu uc cl la a d de ec ci iz zi io on na al la a
ncepei aici
Simii c avei
o problema
Definii problema
Selectai "cel mai bun
rspuns
Stabilii criteriile pe
care trebuie sa le
ndeplineasc un
rspuns satisfctor
Redefinii problema
Respingei toate
rspunsurile
Aplicai criteriile
la rspunsuri
Generai rspunsuri
posibile
46
3.3 Instrumente utilizate n procesul de elaborare a
deciziilor
3.3.1 Listele
Sunt tabele simple cu trei coloane: op[iuni, avantajele op[iunilor,
dezavantajelor op[iunilor. Aadar, n acest tabel n prima coloan sunt
trecute alternativele de ac[iune; n a doua coloan sunt trecute avantajele
pentru fiecare alternativ; n a treia coloan sunt trecute dezavantajele
pentru fiecare alternativ. La final se raporteaz avantajele la
dezavantaje i se alege cea mai potrivit op[iune.
Exemplu: dori[i s decide[i dac s transfera[i sau nu o parte din angaja[i
ntr-o alt zon de lucru
Op|iunile Avantaje Dezavantaje
S i
transfera[i
Mai mult spa[iu de lucru
Condi[ii mai bune la
cantin
ntreruperi cauzate de
mutare
Fragmentarea
departamentului
Costul noului mobilier
S nu-i
transfera[i
Fr costuri
Departament compact
Spa[iu insuficient
Tabel 6 Exemplu de list
3.3.2 Arborii de decizie
Arat op[iunile pe care le ave[i la dispozi[ie ntr-o form secven[ial. Este
o tehnic simpl dar eficient pentru c face vizibile cele mai mici detalii
ale procesului de elaborare a deciziei. Prin intermediul arborelui de
decizie devin vizibile rela[iile dintre diferitele op[iuni i sunt scoase n
relief punctele n care trebuie fcute unele alegeri. Dac se ntmpl ca
implementarea s nu mearg bine, pute[i reexamina decizia luat,
ncercnd s afla[i dac a[i ales sau nu op[iunea cea mai bun.
Este o tehnic simpl care se poate aplica n solu[ionarea problemelor nu
prea complexe, pentru care exist mai multe op[iuni de solu[ionare
nrudite.
Prezentm mai jos un exemplu: procesul prin care un manager se
hotrte s urmeze cursurile unui program MBA (Pringle i Thompson,
1997: 18).
47
Figura 5 Diagrama arborelui de decizie
ncep urmtoarea
serie
Accept noua
slujb
Pltesc eu
cursul
Accept
sponsorizarea
Continui pe cont
propriu
Nimeni nu va
ti c am picat
Costul
Ca urmare a reuitei la
acest curs
Compania m apreciaz
dac "reuesc
Urmez cursul
mai trziu
Pe cont propriu
Urmez un curs de
management n cadrul firmei
Sponsorizat
M concentrez
asupra noii slujbe
Nu obin nici
o calificare
48
3.3.3 Diagramele cauz - efect
Acest tip de diagrame sunt construite pe relativ acelai principiu ca arborii
decizionali. Diagramele cauz-efect se mai numesc diagrame os de -
pete datorit aspectului lor. Acest tip de diagrame ne permite s
vizualizm foarte clar problema (linia din mijloc a diagramei sau coloana
vertebral); s vizualizm cauzele problemei (liniile care intersecteaz
coloana vertebral sau coastele); s propunem solu[ii pentru remedierea
/ ndeprtarea cauzelor (norii de deasupra coastelor).
Mai jos este prezenta o astfel de diagram. n 2004 a fost realizat o
Scoal de Var cu studen[i ai Universit[ii din Bucureti. Evaluarea
formularelor de feedback a indicat un oarecare grad de insatisfac[ie cu
rezultatul acesteia. Aceasta era problema a crei rezolvare trebuia gsit
astfel nct s nu mai fie repetate greelile trecutului. Au fost identificate
patru mari categorii de probleme: trening, obiective, respectarea orarului
i organizarea. Pentru fiecare categorie general de cauze au fost
identificate cauzele concrete exact aa cum sunt notate n diagram.
Figura 2 Diagrama cauz - efect
Training
Obiective
Respectarea
orarului Organizare
Lips
eficien[
organizator
Lips
program
training bine
stabilit
ncurajarea
ini[iativelor
Divergen[
de obiective
Lipsa de
motiva[ie
Fuga de
responsabilit
ate
Pregtirea
terenului
Achizi[ii
Reguli
mpr[irea
sarcinilor
Nemul|umirea
participan|ilor
cu coala de
Var 2004
Cauz"
principal"
Cauz"
secundar"
49
3.3.4 Matricea de evaluare a op|iunilor
Este un instrument foarte util care mbin (sub form de tabel)
propriet[ile diagramelor prezentate mai sus adugnd ns un element
deosebit de important i util. Tocmai acest element permite alegerea unei
op[iuni sub justificarea unui procedeu de calcul, crend senza[ia de
obiectivitate n alegere. Spunem senza[ia de obiectivitate pentru c, n
fond, i acest procedeu se bazeaz pe experien[a managerului de
proiect. Matricea de evaluare a op[iunilor arat astfel:
Criterii de evaluare a op|iunilor
C
r
i
t
e
r
i
u
l
1
C
r
i
t
e
r
i
u
l
2
C
r
i
t
e
r
i
u
l
3
C
r
i
t
e
r
i
u
l
4
.
.
.
.
.
.
C
r
i
t
e
r
i
u
l
n
Op[iunea 1 1 3 4 2
Op[iunea 2 3 5 3 3
.................
O
p
|
i
u
n
i
Op[iunea 3
Tabel 1 Matricea de evaluare a op|iunilor
Elementul n plus este sistemul de evaluare a fiecrei op[iuni n func[ie de
fiecare criteriu. Exist un sistem de notare de la 1 la 5 unde 1 = Op[iunea
X este total contraindicat datorit criteriului y, iar 5 = Op[iunea X este
total indicat datorit criteriului y.
Aplica!ii.
A1. ncerca!i s" trasa!i o diagram" cauz"-efect avnd obiectivul:
identificarea motivelor pentru care studen!ii copiaz" la
examene. ncerca!i s" r"spunde!i la acest obiectiv mai nti din
pozi!ia studentului iar apoi din pozi!ia profesorului.
A2. Folosind structura prezentat" mai jos realiza!i o matrice de
evaluare a op!iunilor pentru obiectivul alegerea temei unei #coli
de var" organizat" de ONG ABC. Indica!i care tem" este cea mai
potrivit" pentru atingerea obiectivelor ONG ABC.
50
Definirea temei: Alegerea unei teme de training pentru Scoala de Var ABC
Obiective: a) ESEN|IALE: (1) Atragerea unor studen[i competen[i n ONG ABC
(2) Asigurarea unor competen[e necesare integrrii pe pia[a muncii
b) DEZIRABIL (3) Construirea unei echipe
Formularea i evaluarea op|iunilor
Relevan|a
trainingului pentru
nevoile TW
Traineri
disponibili
Originalitatea
n compara|ie
cu
concuren|a
Multifunc|ionalitatea
temei
Cererea pe
pia|a muncii Interactivitatea Total
1. Negociere i conflict
2. Marketing
3. Comunicare interpersonal
4. Comunicare de afaceri
5. Discurs public
7. Team building
8. Marketing personal
9. Managementul resurselor umane
10. Experien[e reale de via[
51
Capitolul IV
Managementul timpului
1. Obiectivele S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E
Pn n acest moment probabil a[i n[eles ce gen de obiective trebuie s
defini[i pentru proiectele dumneavoastr. Primul pas ctre succes este
definirea corect a [intei noastre. Pentru a defini corect obiectivele trebuie
s utilizm criteriile S.M.A.R.T sau C.A.R.T.E. Acest acronim se traduce
astfel:
S Specific C Cuantificabil
s arate clar cum va fi msurat gradul de
ndeplinire a obiectivului
M Msurabil A Adoptat
(nsuit)
de to[i membrii grupului
A Acceptat R Realizabil
s poat fi atins pe durata existen[ei
grupului folosind competen[ele i resursele
puse la dispozi[ia grupului
R Realist T Timp
s precizeze un termen pn la care s
poat fi atins
T Timp E Explicit
s prezinte clar ceea ce trebuie realizat
Tabel 2 Obiectivele SMART sau CARTE
Echivalen[ele din tabelul de mai sus sunt: specific explicit, msurabil
cuantificabil, acceptat adoptat, realist realizabil, timp timp.
n literatura de specialitate mai sunt definite, ca o extensie a obiectivelor
S.M.A.R.T, obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S:
S Specifice
M Msurabile
A Acceptate
R Realiste
T Tangibile (timp)
I Implicndu-i pe coechipierii adecva[i
E Ecologic sigure i admisibile
S Sus[innd orientarea spre succes
Tabel 3 Obiectivele SMARTIES
Indiferent de acronimul pe care decide[i s l utiliza[i este foarte important
ca la momentul final al etapei de definire a obiectivelor s ave[i o
formulare de genul:
Informarea a 100 de organiza[ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pn la data de 1 noiembrie 2004
(Ni[, 2005);
Definirea a trei valori a noii organiza[ii X prin debriefing dup
programul de teambulding de 2 zile;
52
Predarea la cheie a casei la 1 decembrie 2007 cu absolut toate
specifica[iile din contract func[ionale;
Ob[inerea mediei 10 la cursul de Management de proiect la
sfritul semestrului (ceea ce presupune ob[inerea punctajului
maxim i la seminar).
2. Planificarea
Planificarea este demersul care guverneaz managementul de proiect.
Nu te po[i, logic, angaja n implementarea unui proiect dac nu ai un plan
bine structurat. Aceast lucrare trebuie folosit ca instrument pentru
eficientizarea planificrii.
Planificarea este deosebit de important pentru eficacitatea muncii. Lipsa
unei gndiri strategice i a unei planificri sistematice poate avea drept
consecin[ realizarea de programe sau proiecte care conduc la eec i
treptat la falimentarea organiza[iei. Rezult:
eec n ndeplinirea obiectivelor proiectului;
slab organizare a echipei, care se va reflecta asupra ntregii
organiza[ii;
informarea asupra activit[ii echipei va fi defectuos organizat
iar informarea va fi inegal;
o serie de activit[i vor fi realizate ad-hoc, fr a avea resursele
i asisten[a necesar;
lipsa unui calendar al evenimentelor va duce la necesitatea de
a ac[iona n mod aleator, trecnd de la un program la altul, fr
scopuri i obiective clar definite;
n literatura de specialitate se prezint, printre altele, dou tipuri de
planuri:
Planuri proactive (preventive) - reprezint eforturi planificate,
continue, menite s creeze i s perfec[ioneze un sistem
deschis de lucru. Acest tip de plan se bazeaz pe deschidere,
onestitate i implicare n problemele proiectului, solicitnd
ac[iuni concrete nainte s se produc eventuale evenimente
negative.
Planuri reactive (de remediere) implic aplanarea conflictelor
i a crizelor atunci cnd se declaneaz; ele tind s
restabileasc rela[iile bune n astfel de situa[ii neprevzute. n
acest tip de plan se folosesc tehnici asemntoare cu
programele proactive, dar ansele de succes sunt drastic
reduse, avnd in vedere c audien[a (sau o parte semnificativ
din audien[) este ostil.
Fr o planificare corect activitatea echipei va fi afectat, iar
coordonarea proiectului va avea de suferit. Membrii echipei nu vor avea o
imagine clar despre proiect, n concluzie, nu pot fi ndeplinite obiectivele
acestuia.
53
Planificarea este un proces iterativ, etapele putndu-se relua de mai
multe ori rafinnd de fiecare dat diferite puncte ale planului.
Etapele procesului de planificare pot fi considerate:
Definirea obiectivelor;
Generarea i evaluarea op[iunilor;
Identificarea activit[ilor;
Ordonarea activit[ilor;
Identificarea resurselor necesare;
Revizuirea planului;
Pregtirea planurilor i a programelor de msuri;
Monitorizare i control.
Evident aceasta este doar una dintre clasificrile posibile.
Planificarea ar trebui s includ:
Stabilirea [elului general: al organiza[iei, al echipei de proiect, al
individului;
Demararea unui proces de n[elegere a clien[ilor (analiza pie[ei)
Crearea unor structuri de lucru eficiente, adic care s permit
buna i libera comunicare i colaborare ntre niveluri ierarhice
i departamente diferite;
Identificarea activit[ilor care trebuie realizate pentru a fi atins
obiectivul i [elul proiectului;
Definirea responsabilit[ilor;
Crearea, mpreun cu departamentul de Resurse Umane, a
unui sistem de monitorizare i evaluare a performan[ei
angaja[ilor din proiect. Ulterior crerii acestui sistem este
absolut necesar s l face[i public. Angaja[ii nu pot atinge
standarde pe care nu le cunosc!
Crearea unui sistem eficient (material i psihologic) de
recompensare a angaja[ilor;
ncurajarea inova[iei (ar trebui s nu v intereseze foarte tare
cum sunt realizate activit[ile atta timp ct nu se depesc
limitele legii i nu sunt defavorizate alte departamente sau
echipe ale organiza[iei).
Contientizarea membrilor echipei c fiecare client este diferit
de ceilal[i.
Debriefing permanent astfel nct angaja[ii s primeasc
feedback permanent nv[a[i din greeli.
Un alt mod de planificare care v va fi prezentat cuprinde mai multe
etape distincte, dar interconectate. Aceste etape sunt:
Declararea misiunii n care se fixeaz orientrile i inten[iile
organiza[iei;
Stabilirea obiectivelor curente care ar putea s nu fie prea
bine definite;
Strngerea de informa[ii urmat de aplicarea unei analize
SWOT;
Reformularea obiectivelor n lumina rezultatelor analizei
SWOT;
54
Studiul strategiilor posibile o analiz critic a strategiilor ce
pot fi adoptate pentru a se realiza obiectivele definite n etapa
precedent;
Alegerea unei strategii adic a cursului de ac[iune care poate
utiliza n mod optim resursele organiza[iei i are cele mai mari
anse de a duce la ndeplinirea obiectivelor;
Planurile de msuri destinate punerii n aplicare a strategiei
alese i cuprinznd mecanisme de control i de evaluare a
eficacit[ii msurilor adoptate (Hall i Keynes, 1997: 42).
Si, n fine, o ultim posibil succesiune:
Imaginea de ansamblu asupra proiectului (rezumatul
proiectului)
Obiective;
Organizare echipa de proiect;
Programare lucrri / jaloane;
Resurse necesare, buget;
Evaluare riscuri semnificative.
Sfera de acoperire a proiectului i contractul
Motivele de realizare a proiectului;
Cerin[e;
Structura de alocare a resurselor;
Limite de timp i costuri;
Premise de la care s-a pornit n ntocmirea proiectului;
Criterii de calitate.
Planul tehnic
Caracteristici tehnice proiect (cerin[e, specifica[ii, planuri,
instrumente, tehnici, documente, standarde de calitate)
Calitatea i managementul
Modul cum va fi gestionat proiectul;
Cerin[e client;
Msuri pentru prevenirea apari[iei defectelor;
Proceduri de revizie;
Persoane nsrcinate cu controlul calit[ii.
Organizarea i personalul
Structura echipei de proiect;
Responsabilit[ile membrilor;
Responsabilit[ile contractori, subcontractori.
Programul (calendarul) proiectului
Resurse i facilit[i (structura defalcat a bugetului)
Evaluarea riscului i managementul riscului
3. Programarea
Programarea este ceva mai specific dect planificarea pentru c aici se
pune accentul pe dou elemente fundamentale ntr-un proiect: timpul i
resursele.
Programarea nseamn atribuirea unui moment de start i unui moment
de finalizare pentru fiecare activitate i ac[iune dintr-un proiect. De
55
asemenea, programarea nseamn indicarea resurselor necesare pentru
fiecare dintre activit[i.
Avnd n vedere c timpului i resurselor le sunt rezervate capitole
speciale nu mai insistm aici.
4. Instrumente utilizate n managementul timpului
4.1 Work Breakdown Structure (Organigrama proiectului)
nainte de a trece efectiv la estimarea timpului n proiectul nostru suntem
obliga[i s elaborm structura de alocare a activittilor (un tip de
organigram a proiectului asemntoare cu cea a organiza[iei).
Pentru ntocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat n
detaliu. Cnd se ntocmete o structur de alocare a activit[ilor exist
anumite linii de urmat:
Descompunerea activit[ii n pachete principale trebuie s fie
logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru
controlul costurilor i raportare;
La cel mai sczut nivel, elementele activit[ilor trebuie s fie
foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le
ndeplineasc o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp
(Keller, vol. 2, p. 12)
Deci acest instrument [i permite:
s estimezi ct mai exact timpul pe activit[i n proiect;
s estimezi costurile pe fiecare activitate;
s planifici resursele (n special cele umane adic s
desemnezi clar sarcini / responsabilit[i membrilor echipei);
s planifici managementul riscului.
Nu exist o re[et a WBS perfect. Totui exist o anumit terminologie
(Phillips, 2004: 159) pe care trebuie s o folosim pentru a se n[elege
ceea ce dorim s realizm. Astfel, trebuie s tim c un proiect este
alctuit din faze. O faz este o sec[iune a proiectului care trebuie
ncheiat (finalizat) nainte de a trece la urmtoarea faz. De exemplu,
crearea unei baze de date n Access for Windows are urmtoarele faze:
concep[ie, crearea formularului de introducere, definirea rela[iilor dintre
tabele. De obicei fazele nu se suprapun dar nu este o regul strict. n
cadrul fiecrei faze, exist pachete de lucru sau activit"!i
1
. Aceste
activit[i sunt cel mai concret element dintr-un proiect. De exemplu, n
cadrul etapelor pentru realizarea unei baze de date n Access for
Windows se regsesc urmtoarele activit[i: definirea etichetelor pentru
fiecare variabil, definirea tipului variabilelor (numerice, text, memo etc.),
stabilirea unor reguli de aten[ionare pentru evitarea greelilor de
introducere, stabilirea unor reguli de salt pentru creterea vitezei de
introducere etc.
1
Unii autori prefer distinc[ia activitti versus actiuni. Nu este att de important
terminologia utilizat, ct mesajul din spatele acesteia.
56
Ca regul de lucru n elaborarea unei WBS am putea enun[a urmtoarea
idee: ncerca[i s diseca[i fazele n activit[i ct mai concrete dar nu
exagerat de reduc[ioniste. Nu trebuie s cdem n cealalt extrem i s
ne rtcim n detalii. Unele lucruri sunt implicite. Prezentm un exemplu
n pagina urmtoare.
n figura de mai jos observm distinc[ia dintre faze i activit[i. Evident
poate fi fcut o diagram WBS mai detaliat. Important este ca
activit[ile s fie foarte clar definite din perspectiva echipei de proiect
astfel nct aceasta s poat estima ct mai adecvat timpul, costurile i
ncrctura de efort pentru fiecare dintre ele. Acest instrument (pregtitor
al activit[ii propriu-zise):
nu prezint n ordine activit[ile;
nu prezint timpul de execu[ie pentru fiecare activitate;
nu prezint costul fiecrei activit[i;
nu prezint responsabilii pentru fiecare activitate.
Diagrama WBS reprezint deci doar o modalitate structurat de
identificare a sarcinilor ce trebuie executate astfel nct s fie uurat
munca de estimare a timpului i costurilor, munca de programare a
resurselor umane, activitatea de control (monitorizare).
Prezentm n continuare, principiile elaborrii organigramei proiectului:
Principiul unit[ii obiectivelor - Structura de organizare trebuie
s asigure participarea fiecrui salariat la atingerea obiectivelor
generale ale firmei.
Principiul eficien[ei - Structura de organizare este eficient
dac asigur atingerea obiectivelor firmei cu costuri ct mai
mici la performan[e ct mai mari.
Principiul sferei de autoritate - Fiecare titular al unui post de
conducere poate coordona un numr optim de posturi de
execu[ie. Acest numr depinde de sfera de cuprindere a muncii
i de profunzimea activit[ilor conduse.
Principiul scalar - Cu ct este mai clar linia de autoritate, cu
att mai bine va fi n[eleas responsabilitatea lurii deciziei i
comunicarea informa[iilor, n ambele sensuri, pe direc[ie
vertical, n piramida ierarhic.
Principiul delegrii prin rezultate dorite - Autoritatea delegat
spre managerii de mijloc i inferiori trebuie s asigure atingerea
performan[elor dorite. n acest scop, o parte din atribu[ii,
competen[e i autoritatea managerilor superiori se transfer
subordona[ilor, fixndu-le i rezultatele ce trebuie s fie
realizate. Delegarea de autoritate nu reduce responsabilitatea
conductorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu poate fi
delegat.
Principiul responsabilit[ii absolute - Responsabilitatea
subordona[ilor fa[ de manageri, n legtur cu atingerea
obiectivelor postului, este absolut. n acelai context,
57
managerii sunt obliga[i s asigure condi[iile necesare
desfurrii activit[ilor subordona[ilor.
Principiul unit[ii de comand - Un compartiment are
ntotdeauna un singur conductor. n[elegerea i respectarea
rela[iilor de autoritare dintre manager i subordona[i, elimin
posibilitatea apari[iei unor confuzii i permite creterea
responsabilit[ii personale pentru rezultatele ob[inute n
procesul muncii.
58
Organizarea unei seri festive
1. Planificare
i
supervizare
2. Masa
propriu-zis
3. Camera i
echipamentul
4. Invita|ii 5. Staff-ul 6. Speakers
1.1 Realizarea
agendei
1.2 Realizarea
bugetului
2.1 Conceperea
meniului
2.2 Cumprarea
produselor pentru
meniu
2.3 Gtirea
produselor din
meniu
2.4 Servirea
produselor
preparate
3.1 Gsirea i
contractarea
loca[iei
3.2 Aranjarea
meselor i
scaunelor
3.3 Decorarea
slii
3.4 Montarea
echipamentelor
pentru prezentare
(videoproiector, sta[ie
de sunet etc.)
4.1 Realizarea
listei de invita[i
4.2 Realizarea
name tagurilor
4.3 Identificarea
invita[ilor cu
nevoi speciale
(vegetarieni de
exemplu)
5.1 Formarea
echipei de
shoppers
5.2 Formarea
echipei de
buctari
5.3 Formarea
echipei de
hosstesi
5.4 Formarea
echipei de
cur[enie
6.1 Realizarea
listei de
vorbitori
6.2 Contactarea
vorbitorilor
6.3 Asigurarea
transportului
6.4 Backup
pentru cei care
nu vin
Figura 6 Work Breakdown Structure
59
Principiul nivelului de autoritate - La delegarea de autoritate se
transfer de la managerul superior la managerul delegat
dreptul de a decide, n limita competen[elor acordate, fr ca
managerul superior s intervin n desfurarea proceselor
respective de munc.
Principiul diviziunii muncii - Structura organizatoric este mai
eficace atunci cnd activit[ile, atribu[iunile i sarcinile sunt
delimitate pe posturi de lucru n strns concordan[ cu
pregtirea profesional de specialitate, nclina[iile i abilit[ile
salaria[ilor.
Principiul definirii func[iei - Cu ct posturile de lucru i
compartimentele au mai bine definite activit[ile, atribu[iunile,
sarcinile, obiectivele, responsabilit[ile, competen[ele i
autoritatea, cu att nivelul performan[elor este mai mare.
Principiul separa[iei - n organizarea activit[ilor de control i
verificare, persoanele competente s controleze, execut
sarcinile de verificare i control independent de conductorul
compartimentului controlat i raporteaz rezultatele
conductorului superior din ealonul ierarhic al
compartimentului controlat.
Principiul echilibrului - Elaborarea structurii de organizare
trebuie s [in cont de armonizarea general a organiza[iei.
Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organizrii nu se face n mod rigid, ci cu
asigurarea unui echilibru care s confere structurii de
organizare stabilitate.
Principiul flexibilit[ii - Fiecare firm trebuie s func[ioneze n
condi[iile schimbtoare determinate de mediul intern i extern.
Aplicarea acestui principiu n elaborarea structurii de
organizare presupune anticiparea schimbrilor posibile i a
solu[iilor ce trebuie s fie adoptate prompt, pentru a nu bloca
func[ionarea firmei.
Principiul facilitrii actului de conducere - Cu ct structura de
organizare i delegrile de autoritate dau posibilit[i mai mari
managerilor s creeze i s sus[in un nivel ridicat de
performan[, cu att mai mult vor putea fi dezvoltate abilit[ile
de conducere ale acestora.
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie s fie
absolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile n func[ie de condi[iile
concrete ale fiecrei firme. De fapt, aceasta este o problem de
cunoatere a modului cum trebuie folosite aceste principii, o problem de
discernmnt i experien[ n nsuirea temeinic a tiin[ei
managementului.
60
4.2 Momentele de referin|
Prin diagrama WBS am anticipat alte concepte, specifice de data aceasta
programrii timpului ntr-un proiect. Unul dintre aceste concepte este
momentul de referint (n englez milestone).
Acest moment de referin[ denot ncheierea fiecrei faze a unui proiect.
Aten[ionm cititorul c, de acum nainte, terminologia va avea la baz
distinc[ia dintre faze i activit[i.
Lectur
Nu este ntotdeauna posibil divizarea unui proiect n faze distincte i succesive;
de cele mai multe ori pot exista anumite activitti care se suprapun n timp.
Chiar i atunci cnd este posibil ca proiectul s fie divizat n faze distincte, se
poate dovedi util ca prti ale acestor faze s se suprapun, astfel nct proiectul
s poat fi terminat mai repede. De pild se poate stabili ca activitatea de
aprovizionare s fie nceput dup nceperea activittii de proiectare, dar nainte
de ncheierea acesteia. Totui, chiar i cnd fazele se suprapun, este bine s se
identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe
fat de care s poat fi msurate progresele n calendarul de lucru care
marcheaz lansarea la ap. Acesta reprezint, pentru activitatea de constructie
a navei, un reper uor identificabil i nedisputabil.
Ideal, ntr-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de
referint bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mai
necesar atribut al unui bun moment de referint este acela de a nu permite
ndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac doriti s folositi drept
moment de referint momentul ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s v
asigurati c puteti defini ceea ce trebuie s se nteleag prin ncheierea
proiectrii. Trebuie s definiti cu precizie care anume produse trebuie livrate i
cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat
spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au
nevoie de definiri amnuntite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. De
asemenea, un moment de referint bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac
,finalizarea instalrii a 1000 de metri de cablu" reprezint un reper msurabil,
acesta nu este totui la fel de plin de sens ca ,ncheierea cablrii ntregii cldiri"
(Keller, vol. 3, p.23).
4.3 Diagrama Gantt
Este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului
datorit simplit[ii de construire i utilizare. Are evident propriile
dezavantaje, dezavantaje care sunt compensate ns de alte tehnici.
Aceast tehnic presupune, la modul cel mai general spus:
enumerarea activit[ilor pe o plan sau ntr-un tabel (Word)
sau ntr-o foaie de calcul (Excel) (pe rnduri);
identificarea unei scale temporale (ore, sptmni, luni);
desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate
enumerat astfel nct s fie evident perioada de timp alocat
acesteia.
61
Concret:
Numrul zilei Cod
WBS
Activitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.1 Realizarea agendei
1.2 Realizarea bugetului
2.1 Conceperea meniului
2.2 Cumprarea produselor pentru
meniu
2.3 Gtirea produselor din meniu
2.4 Servirea produselor preparate
3.1 Gsirea i contractarea loca[iei
3.2 Aranjarea meselor i scaunelor
3.3 Decorarea slii
3.4 Montarea echipamentelor
4.1 Realizarea listei de invita[i
4.2 Realizarea name tagurilor
4.3 Identificarea invita[ilor cu nevoi
speciale
5.1 Formarea echipei de shoppers
5.2 Formarea echipei de buctari
5.3 Formarea echipei de hosstesi
5.4 Formarea echipei de cur[enie
6.1 Realizarea listei de vorbitori
6.2 Contactarea vorbitorilor
6.3 Asigurarea transportului vorbitorilor
6.4 Backup plan pentru cei care nu vin
Tabel 7 Exemplu de diagram Gantt
Foarte important: se folosete codul fiecrei activit[i exact aa cum este
indicat n WBS. Este important standardizarea denumirilor pentru a
uura activitatea de monitorizare i control.
Acest tip de diagram poate fi realizat cu orice tip de soft: Word, Excel,
Visio, Microsoft Project etc.. Este indicat utilizarea unor softuri
specializate deoarece acestea permit estetizarea diagramei. Se tie c
ansa de a fi acceptat un proiect de ctre un client depinde foarte mult i
de modul n care i prezin[i oferta; profesionalismul deriv i dintr-un bun
PR.
Remarcm c programele specializate ne permit i definirea momentelor
de referin[. Momentele de referin[ alese de noi, considerm c includ
alte momente cheie ale proiectului respectiv. Dup cum remarcm
momentele de referin[ trebuie s fie exprimate ntr-o form ct mai
concret, msurabil.
Anticipnd analiza de drum critic, putem spune c diagrama Gantt poate
fi folosit i n acest scop. n principiu, acest instrument poate fi
complicat la nesfrit: putem aduga indicatori ai rela[iilor dintre
activit[i; putem altura bugetul pe activit[i; putem programa necesarul
de resurse umane.
Principalele dezavantaje ale acestui instrument sunt:
pe msur ce adugm elemente devine greu de citit i n[eles;
62
nu ne permite s observm tot timpul rela[iile de dependen[
dintre activit[i. Diagrama Gantt este foarte potrivit pentru
proiecte mici (ca durat i numr de activit[i).
4.4 Analiza de drum critic
Diagrama Gantt presupune ca managerul de proiect s cunoasc durata
activit[ilor pentru a putea trasa acest instrument. Acest instrument nu ne
permite s identificm rela[iile de preceden[ dintre activit[i i nici s
calculm marjele de timp.
Diagrama (re[eaua) cu sge[i ne permite s rspundem la dou ntrebri:
Care sunt predecesorii activit[ii X?
Care sunt succesorii activit[ii X?.
Exist mai multe tipuri de re[ele cu sge[i: re[ele cu activit[ile pe sge[i i
re[elele cu activit[ile pe noduri.
4.4.1 Re|ele cu activit|i pe sgeat
Pentru a putea realiza o re[ea corect trebuie s n[elegem semnifica[ia
anumitor concepte: evenimente, noduri i activit[i.
Evenimentele sunt stadii ale proiectului care au fost atinse: toate stadiile
precedente au fost ncheiate i din acest punct ncep urmtoarele stadii.
Dac vrem am putea considera evenimentele sinonime cu momentele de
referin[.
Nodurile sunt cercurile care denot evenimentele, adic finalul unei
activit[i i startul alteia.
Activit|ile sunt sge[ile care unesc evenimentele.
Acest gen de instrument este folosit pentru a determina acele activit[i
care sunt critice pentru ncheierea cu succes a proiectului n termenul de
finalizare.
Mai jos este prezentat un exemplu de astfel de re[ea. Nu conteaz n
acest moment la ce se refer activit[ile ci doar s n[elegem
mecanismul. De obicei deasupra sge[ilor se scrie numele sau codul din
WBS al activit[ii, iar dedesubt durata activit[ii. Exemplul nostru este
teoretic din acest motiv nu am indicat denumirile activit[ilor.
63
1
2
4
3 5
6
8
7
9
0:0
1:5 4:8
3:5
4:4
4:7 8:8
7:7
10:10
1
3
3
4
3
3
1 1
2
2
1
Denumirea activit[ii
sau codul din WBS
Figura 8 Re|ea cu activit|i pe sge|i
(a) Activit[ile sunt reprezentate prin sge[i. Nodurile sunt reprezentate
prin cercuri. Cercurile sunt ceea ce numim evenimente. Primul cerc nu
trebuie s aib semnifica[ia unui eveniment real; poate i este foarte des
folosit pentru a reprezenta vizual punctul de pornire al activit[ilor din
proiect. Exemplu de eveniment: listarea meniului din evenimentul de mai
sus. Pentru a lista meniul sunt necesare o serie de discu[ii ntre membrii
echipei pe baza listei de invita[i de exemplu. Acestea sunt activit[i
denotate prin sge[i.
(b) Primul cerc este momentul de start. al proiectului. El poate s nu
aib o semnifica[ie concret ci doar s fie folosit pe post de punct vizual
de pornire.
(c) Cifrele de sub sge[i reprezint duratele activit[ilor necesare pentru
a ajunge ntr-un anumit eveniment. De exemplu activitatea 1-2 dureaz 1
sptmn. Unitatea de timp trebuie s fie identic pentru toate
activit[ile.
(d) Prima cifr de pe cerc reprezint momentul minim de ncepere a
activit[ii. Pentru primul cerc momentul de ncepere este 0 (zero). Pentru
activitatea 1-2 deci, momentul minim de ncepere este 0. Activitatea 1-2
dureaz 1 sptmn, deci momentul minim de ncepere al activit[ii 2-6
este 0+1=1, adic dup o sptmn de la nceperea proiectului.
Activitatea 6-9 are ca moment minim de start 1+3=4, adic n a patra
sptmn a proiectului. Pentru aceste activit[i este clar i simplu cum
trebuie procedat care este timpul lor minim de start.
Ce facem ns cnd exist mai multe ci posibile de a ajunge la
momentul minim de start al aceleiai activit[i? De exemplu pentru
activitatea 8-9. Regul: se merge pe calea cea mai lung. Aceast regul
are drept obiectiv evitarea subestimrii duratei reale a proiectului. Adic:
O cale posibil ar fi: activitatea 1-3 >> activitatea 3-5 >>
activitatea 5-8. Aceasta nseamn: 0+3+1+1=5 (momentul
minim de start n a cincia sptmn);
64
O alt cale posibil: activitatea 1-3 >> activitatea 3-8. Aceasta
nseamn: 0+3+3=6 (momentul minim de start n a asea
sptmn);
O alt cale posibil: activitatea 1-4 >> activitatea 4-7 >>
activitatea 7-8. Aceasta nseamn: 0+4+3+1=8 (momentul
minim de start n a opta sptmn).
Varianta corect este cea de a treia: momentul minim de start pentru
activitatea 8-9 este cea de a opta sptmn de proiect.
Explica[ia acestei reguli e logic: prin calea cea mai lung se acoper o
mare parte din timpul destinat acestui proiect.
(e) Pentru a realiza analiza de drum critic propriu-zis, adic pentru a
identifica drumul critic, urmrim aceeai filozofie ca la paragraful
anterior: cutm calea cea mai lung de la stnga spre dreapta. n cazul
nostru am avea urmtoarele variante de cele mai lungi ci:
1-2 >> 2-6 >> 6-9 adic 0+1+3+2=6 sptmni
1-3 >> 3-5 >> 5-8 >> 8-9 adic 0+3+1+1+2=7 sptmni
1-3 >> 3-8 >> 8-9 adic 0+3+3+2=8 sptmni
1-4 >> 4-7 >> 7-8 >> 8-9 adic 0+4+3+1+2=10 sptmni.
Deci calea cea mai lung pentru ncheierea proiectului, adic drumul
critic, este varianta 4.
ntr-o re[ea pot exista mai multe drumuri critice dac exist mai multe ci
de lungime egal.
(f) Aflnd care este drumul critic putem trece la urmtorul pas: calcularea
marjelor de timp pentru activit[ile care nu sunt pe drumul critic (regul:
pe drumul critic nu exist marj de timp, nu sunt admise ntrzieri).
Aceste marje de timp ne arat cu ct putem ntrzia cel mai mult
demararea activit[ilor care nu sunt pe drumul critic.
Cum se procedeaz:
Pe ultimul nod, 9, trecem momentul maxim de demarare.
ntotdeauna momentul maxim de ncepere al acestui ultim
eveniment va coincide cu momentul minim de ncepere.
Apoi urmrind calea cea mai lung, unde este cazul,
determinm momentul maxim de ncepere al celorlalte
activit[i. De exemplu activitatea 6-9 va avea momentul maxim
de ncepere egal cu 10-2=8 adic n a opta sptmn.
Activitatea 2-6 va avea momentul maxim de ncepere 8-3=5
adic a cincia sptmn. Dar ce facem cu evenimentele la
care se poate ajunge pe mai multe ci? Aplicm acelai
principiu al celei mai lungi ci: de exemplu activitatea 1-3 va
avea momentul maxim de ncepere 8-3=5 adic a cincia
sptmn (8 e momentul maxim de ncepere al activit[ii 5-8,
3 este durata activit[ii 3-8). nc o dat: pe drumul critic nu se
accept ntrzieri!
65
O regul foarte important n elaborarea acestor re[ele spune c nu sunt
acceptate dublele determinri sau buclele: adic A determin pe B care
determin pe C iar C determin pe A.
4.4.2 Diagrama cu preceden|e
A. Tipuri de condi|ionri
Metoda trasrii re[elelor pe baza preceden[elor permite exprimarea unor
rela[ii destul de complexe ntre activit[i. Pe lng legturile normale
(implicite) de succesiune (de tip finalizare-demarare), ntre finalizarea
unei activit[i i demararea celei urmtoare, exist nc trei tipuri de
posibilit[i de rela[ionare complexe. Astfel, rela[iile posibile stabilite ntre
diversele activit[i ar fi:
Condi[ionare de tip finalizare - demarare;
Condi[ionare de tip demarare - demarare;
Condi[ionare de tip finalizare - finalizare;
Condi[ionare de tip demarare - finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de condi[ionri se au n vedere dou
activit[i (Activitatea A i Activitatea B), dintr-o re[ea de preceden[e.
a) Condi[ionare de tip finalizare-demarare: Activitatea B nu poate ncepe
dect dup x unit[i de timp de la finalizarea Activit[ii A:
Figura 3 condi|ionare tip finalizare-demarare
b) Condi[ionare de tip demarare-demarare: Activitatea B nu poate ncepe
dect dup x unit[i de timp de la demararea Activit[ii A:
Figura 4 condi|ionare tip demarare-demarare
66
c) Conditionare de tip finalizare-finalizare: Activitatea B nu poate fi
considerat dect dup x unit[i de timp de la finalizarea Activit[ii A:
Figura 5 condi|ionare tip finalizare-finalizare
d) Condi[ionare tip demarare-finalizare: Activitatea B nu poate fi finalizat
dect dup x unit[i de timp de la demararea Activit[ii A:
Figura 6 condi|ionare tip demarare-finalizare(nota|ia)
B. Mod de construire
Diagrama cu preceden[e, probabil, este mult mai uor de n[eles dect
cea cu sge[i.
Am vzut deja mai sus care este sistemul de nota[ie i ce reprezint
fiecare sec[iune din ptratul specific acestui tip de diagram.
S transformm exemplul teoretic prezentat la re[elele cu activit[i pe
sgeat.
Avem urmtoarele activit[i:
Codul activit|ii Activit|i precedente Durata activit|ii
1-2 - 1
2-6 1-2 3
6-9 2-6 2
1-3 - 3
3-5 1-3 1
3-8 1-3 3
5-8 3-5 1
8-9 5-8, 3-8, 7-8 2
67
1-4 - 4
4-7 1-4 3
7-8 4-7 1
Diagrama va arta astfel:
Figura 7 Diagrama cu preceden|e
Dup cum observm, acest tip de diagram ne ofer mai mult informa[ie
dect cel prezentat anterior.
Cum se completeaz chenarele? De exemplu, momentul minim de start
al activit[ii 6-9 este egal cu 4. Cum s-a ajuns la aceast cifr? Am copiat
pur i simplu valoarea momentului minim de finalizare al activit[ii
precedente. Dac am fi avut pentru activitatea 6-9 mai mul|i
preceden|i atunci am fi copiat valoarea (momentul minim de
finalizare) cel mai mare. Pentru ultima activitate, 8-9, valorile de sus vor
fi egale cu cele de jos mereu. Explica[ia este simpl: nu exist dect un
singur termen de finalizare. Dac de la stnga la dreapta adunm, de la
dreapta la stnga scdem pentru a afla momentele maxime. Astfel,
momentul maxim de finalizare al activit[ii 7-8 este egal cu momentul
maxim de start al activit[ii sale succesoare, 8-9. Dac am fi avut pentru
activitatea 7-8 mai mul|i succesori, atunci am fi copiat valoarea
(momentul maxim de start) cel mai mic. Explica|ia este logic: nu
vrem s supraestimm ntrzierile pe care ni le putem permite.
Drumul critic este reprezentat prin sge[i mai groase. Ne putem da
seama care activit[i sunt pe drumul critic dac ne uitm la csu[a unde
este trecut marja de timp: acolo unde marja este egal cu zero avem i
activit[i critice.
C. Puncte forte ale re|elelor de preceden|
68
Cea mai uzual metod de trasare a re[elelor cu activit[i n
noduri;
Uor de n[eles i de folosit;
Permit reprezentarea clar a activit[ilor care, fie se suprapun,
fie se separ printr-un decalaj de timp, spre deosebire de
diagramele cu sge[i, care au unele limitri din acest punct de
vedere: de exemplu atunci cnd momentul nceperii i finalizrii
activit[ilor se suprapun, nu se pot reda rela[iile dintre activit[i
n acest caz;
Permit reprezentarea interdependen[elor i cuantificarea
priorit[ilor pe baza analizei estimrilor referitoare la durata
diferitelor activit[i;
Sunt bine acoperite de programele de calculator existente;
Ofer mai mult libertate n exprimarea rela[iilor complexe;
Referitor la analiza temporal, n sistemul preceden[ei exist
mai mult spa[iu disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel,
rezerva total de timp poate fi indicat pe diagram, n timp ce
n re[eaua cu sge[i nu era vizibil;
Permite planificarea unei game mai largi de constrngeri;
Activit[ile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca
activit[i de demarare i de finalizare a proiectului.
D. Puncte slabe ale re|elelor de preceden|
Sunt mai greu de schi[at dect re[elele cu sge[i, avnd un
sistem de nota[ie mai complicat;
Nu pot s indice rela[ii foarte complexe ntre activit[ile i
evenimentele descrise; exist situa[ii cnd diagramele cu
sge[i sunt mai uor de urmrit: spre exemplu, dac avem de
legat, una cte una, un numr mai mare de activit[i de alte
activit[i care le urmeaz, putem ob[ine o diagram mai clar,
folosind sge[ile pentru activit[ile fictive.
4.5 Factori care conduc la pierderea timpului:
Organizarea personal deficitar.
Pozi[ionarea greit a biroului.
Nerespectarea strict a fiei de post.
Aglomerarea cu prea multe sarcini a angaja[ilor. Acest lucru ar
putea atrage erori n stabilirea priorit[ilor.
Atitudinea necorespunztoare fa[ de colegi. Aceasta trebuie s
fie moderat cci persoanele prea sritoare i pierd vremea cu
problemele celorlal[i.
Clasificarea greit a sarcinilor. Pu[ine persoane tiu s i
ierarhizeze sarcinile de la cele foarte importante la cele
neesen[iale.
Neefectuarea la timp a repara[iilor tehnice.
Lipsa comunicrii adecvate.
Delegarea necorespunztoare a muncii.
Lipsa ordinelor clare.
69
4.6 Tehnici de estimare a duratei unei activit|i:
Similaritatea cu alte activit"!i: anumite activit[i din pachetul de
lucru sunt similare altor proiecte.
Date istorice: nregistrri privind durata activit[ilor, ce reprezint
baza pentru estimrile activit[ilor prezente.
Estim"rile consultan!ilor externi: utile n cazul n care un proiect
presupune tehnologii noi.
Tehnica Delphi: estimeaz bine i n absen[a exper[ilor externi.
Un grup tehnic de 5-6 specialiti se formeaz, i se informeaz cu
privire la proiect i natura activit[ii. Apoi, fiecare dintre ei trebuie
s i spun punctul de vedere referitor la durata activit[ii.
Estimrile exterioare grupului vor fi argumentate. Dup ascultarea
argumentelor se face o nou estimare, iar opiniile extreme vor fi
din nou motivate.
Tehnica celor trei puncte: presupune, anterior aplicrii ei, trei
tipuri de estimri ale duratei activit[ii ce variaz: cea mai
favorabil (cea mai scurt, pentru ca activitatea s se realizeze
conform ateptrilor), cea mai defavorabil (cea mai lung, pentru
o activitate conform ateptrilor, n cazul unor nereguli), optim
(experimentat uzual).
Tehnica Delphi l"rgit": rezult din mbinarea tehnicii celor trei
puncte cu tehnica Delphi. Specialitii vor prezenta, pe lng unica
estimare, variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale
activit[ilor alese. Pentru a defini activitatea, resursele de personal
trebuie alocate. Acestea sunt cel mai dificil de estimat, planificarea
incluznd calit[ile i calificrile necesare, ns nu trebuie
specificat i numele resurselor. n func[ie de resursele de personal
disponibile, se disting patru metode de estimare a activit[ii:
o Estimarea activit[ii ca efort total de munca i procent / zi
constant;
o Estimarea activit[ii ca durat i efort total de munc;
o Estimarea activit[ii ca durat i procent / zi constant;
o Estimarea activit[ii ca profil: n metodele precedente,
procentul de efort este constant pentru fiecare zi, deci
persoana este ncrcat cu o rat constanta.
Aplica!ii.
A1. n mod inten!ionat am introdus n diagrama cu preceden!e
prezentat" ca exemplu n acest capitol o eroare. Identifica!i
eroarea respectiv". Discuta!i consecin!ele posibile ale acestei
erori.
A2. Mai exist" o alt" modalitate de a calcula timpii? Discuta!i
implica!iile.
70
Capitolul V
Managementul costurilor
1. No|iuni generale
Managementul costurilor cuprinde att controlul cheltuielilor, ct i pe cel
al veniturilor. De asemenea, acest control implic analiza modului n care
sumele de bani primite sau cheltuite se nscriu n buget, dar i momentul
acordat fiecrei tranzac[ii.
Factorii determinan[i pentru managementul costurilor sunt:
aten[ia acordat costurilor de ctre stakeholderi;
defalcarea sarcinilor pe pachete de lucru uor gestionabile;
divizarea bugetelor astfel nct fiecrui pachet de sarcini s-i
corespund o parte proprie din bugetul total;
stabilirea unui calendar eficient al lucrrilor;
practicarea unui management eficace, astfel nct s asigure
respectarea calendarului;
realizarea unei metode eficiente de comparare a cheltuielilor
efectiv realizate cu cele planificate;
ntocmirea corespunztoarea a specifica[iilor i contractelor;
investigarea solidit[ii financiare a clientului;
investigarea din punct de vedere financiar a furnizorilor i a
subcontractorilor;
utilizarea eficient a licita[iilor, nct s asigure cele mai reduse
costuri;
nregistrarea timpului suplimentar lucrat;
monitorizarea pl[ilor;
recuperarea cheltuielilor pentru facturi de telefon, consumabile
etc.;
facturarea corect a clientului;
ntocmirea de rapoarte periodice.
2. Tipuri de costuri
n lucrrile de management de proiect sunt indicate multiple tipuri de
costuri. Toate aceste tipuri sunt cunoscute de ctre contabilul i
economistul cu care colaborm. Pentru noi, managerii de proiect sau
membrii echipei de proiect, este util s cunoatem urmtoarele categorii
de costuri:
Costuri de capital cele legate de achizi[ionarea materialelor (n
general a elementelor de proiect care au form fizic). Tot aici mai sunt
incluse costurile cu instalarea i punerea n func[iune a acestora.
Costuri de exploatare mentenan[a materialelor cumprate anterior.
71
Costuri financiare legate de sursele de finan[are ale unui proiect. Un
proiect poate avea surse multiple de finan[are: de la bugetul statului,
fonduri nerambursabile, grant-uri, sponsorizri, credite bancare. Costurile
legate de aceste surse sunt de exemplu: rata dobnzii pentru credite; rata
dividendelor care trebuie pltite ac[ionarilor.
Costuri fixe: sunt cele care nu se modific. De exemplu dac organizez
un trg de carte nchiriez un numr de standuri. Chiria pentru acele
standuri este fix: nu se modific indiferent de cte standuri am. Asta
doar dac nu sunt un bun negociator. Salariul pe care l pltesc
paznicului este iar un cost fix pentru c i dau o sum fix care nu
depinde de cte standuri am sau alte lucruri de genul acesta.
Costuri variabile: sunt cele care se modific. De exemplu pentru fiecare
stand de mai sus angajez studen[i care s mi reprezinte editura i s mi
vnd cr[ile; n general aceti studen[i sunt plti[i n func[ie de vnzri:
cu ct vnd mai mult cu att ctig mai mult. Aceeai situa[ie este cu
agen[ii de asigurare: cu ct fac mai multe poli[e cu att ctig mai bine.
Costuri directe: sunt cele care pot fi calculate pe unitate de produs
vndut sau chiar produs. De exemplu, salariul pe care l dau studen[ilor
este cost direct pentru c tiu cte cr[i mi poate vinde i mai tiu i cam
cte cr[i se vnd n general. Chiria iar e un cost direct pentru c tiu ct
m cost s nchiriez cte un umbrar. Dac vreau s fac o mas tiu c
am nevoie de patru picioare i o tblie; tiu ct cost lucrurile acestea
luate separat. Alt exemplu: dac cer consultan[. Costurile directe nu
este obligatoriu s fie i fixe simultan.
Costuri indirecte sau de regie: sunt cele care nu pot fi calculate pe
unitate de produs. De exemplu salariul directorului de editur este cost
indirect pentru c el primete un salariu care nu variaz n func[ie de cte
cr[i se vnd acolo; asta se ntmpl pentru c are i alte responsabilit[i
care nu pot fi cuantificate separat. Alte astfel de costuri: ntre[inerea,
lumina, telefonul (cnd m refer la convorbirile fcute pentru acest trg i
le scad din factura total sunt costuri directe). Costurile indirecte nu este
obligatoriu s fie i fixe tot timpul.
Este bine s cunoatem aceste tipuri de costuri pentru a ti ce anume
cerem de la contabil cnd l punem s ne fac fezabilitatea financiar a
proiectului. Cum se calculeaz nu este treaba noastr.
72
3. Estimarea costurilor proiectului
Se realizeaz pornind de la specifica[iile proiectului. Sansele de a se face
estimri greite de costuri vor scdea dac proiectul este bine definit de
la nceput. Proiectul con[ine ntotdeauna surprize, de aceea nu va exista
posibilitatea ca erorile n estimrile ini[iale s fie reduse la zero.
Dup gradul de certitudine, estimrile pot fi:
aproximative: realizate anterior proiectului, cnd informa[iile
existente sunt foarte vagi si este nevoie de o formulare practic a
tuturor activit[ilor viitoare. Se aplic i n cazurile de urgen[ i
sunt extrem de utile pentru a verifica necesarul de resurse posibil.
comparative: realizate prin compararea muncii pentru un proiect
nou cu munca desfurata n alte proiecte similare din trecut.
Acurate[ea acestei estimri depinde de gradul de ncredere produs
de solu[ia proiectului, metodele de lucru alese n el i de
asemnarea lui cu anterioarele proiecte.
de fezabilitate: realizate numai dup efectuarea unor activit[i
semnificative de concep[ie preliminar a proiectului.
definitive: efectuate ctre sfritul proiectului, fie pornind de la
zero, fie actualiznd estimrile comparative i de fezabilitate
anterioare, ultima variant fiind cea optim. Atunci cnd costurile
reale le nlocuiesc pe cele estimate, acurate[ea estimrii se
mbunt[ete.
3.1 Faze ale procesului de estimare.
Orice element care nu este inclus n estimrile de cost pune n pericol
planificarea i calendarul de lucru ale proiectului.
Primul pas al procesului de estimare al costurilor este defalcarea
activit[ilor: se realizeaz cu ajutorul WBS (organigrama proiectului), i
reprezint un mod de micorare a riscului de a omite ceva. ns la
nceputul proiectului, este foarte posibil ca schema activit[ilor s fie
efectuat n termeni generali, necunoscndu-se multe dintre detalii.
Urmtorul pas este colectarea estimrilor pentru timpii de lucru, pentru
durata activit[ilor. Datele le extragem din diagramele cu ajutorul crora
am estimat timpul (vezi capitolul anterior).
n fine, trebuie s culegem date despre resursele necesare: umane i
materiale. Materialele necesit dou tipuri de estimri pentru fiecare
activitate:
costul total estimat (+ taxele de livrare i alte taxe) adeseori,
costurile materialelor nsumeaz peste jumtate din costul
proiectului);
timpul total de livrare.
O estimare este complet doar atunci cnd se [ine cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, impozite etc. pentru ntocmirea ei.
73
n estimare trebuie s [inem cont c, anual, au loc creteri ce corespund
infla[iei: de salarii, materii prime, transport, utilaje, cldiri. Devalorizarea
aceasta a banului este inevitabil, iar ratele infla[iei costurilor nu pot fi
uor prezise pe termen lung, fiind influen[ate de factorii politici,
economici, de mediu. Dar n orice proiect pe termen lung este necesar
estimarea unei rezerve alocate creterii costurilor. Condi[iile din contract
pot permite contractorului s cear o ridicare a pre[ului, dac apar
creteri de costuri pe care nu le poate controla (creteri de salariu n
industria na[ional). Obinuita practic n estimarea costurilor proiectului
este de alegere a unei valute de referin[ pentru proiect, apoi de
schimbare a tuturor costurilor estimative n acea valuta.
4. Bugetul
Estimrile costurilor vor fi transpuse n bugetul proiectului. Trebuie s
cunoatem suma alocat atunci cnd facem planul; dac nu tim de la
nceput de ci bani dispunem, cnd se contureaz planul proiectului i ne
facem o idee despre costuri clientul se sperie i d napoi sau chiar
renun[.
Nu ne intereseaz, nc o dat subliniem, modul de calcul al diferitelor
costuri. Aceasta este slujba contabilului. Noi indicm criteriile generale pe
care orice manager de proiect trebuie s le aib n vedere.
Activit|i Materiale
necesare
pentru
fiecare
activitate
Unitatea
de
msur
Cantitatea Cost
estimat
pe
unitatea
de
msur
Cost
total
estimat
Cost
realizat
1 2 3 4 5 6 = 4x5 7
Tabel 8 Buget
Avnd n vedere c bugetul se realizeaz la nceputul proiectului, n faza
de planificare, ultima coloan a tabelului de mai sus nu se completeaz.
Aceasta se va completa la finalizarea proiectului pe baza facturilor,
bonurilor de cas etc.
Orice firm desfoar o anumit palet de activit[i. Scopul managerilor
este de a standardiza ct mai mult procesul de realizare a acestor
activit[i astfel nct de la proiect la proiect diferen[ele dintre costurile
estimare i costurile realizate s fie ct mai mici.
74
Pe baza bugetelor se permite compararea costurilor efectuate i a
rezultatelor ob[inute ntr-un proiect cu costurile i rezultatele planificate.
Exist dou posibilit[i de realizare a acestei analize
monitorizarea costurilor fr definirea momentelor de referin[
este o metod cu eficien[ redus , ntruct nu poate aduce
rspunsurile la ntrebri importante
monitorizarea costurilor cu definirea momentelor de referin[
care presupune mai multe etape.
o identificarea fazelor semnificative este primul pas i const
n identificarea unor evenimente cheie ale proiectului,
pentru fiecare dintre aceste faze fiind necesare data la care
a fost ndeplinit, bugetul alocat i reprezentarea grafic a
planului bugetar n concordan[ cu fazele semnificative;
o reprezentarea grafic a realizrilor i cheltuielilor;
o compararea graficelor de cheltuieli curente, cheltuieli
planificate;
o evaluare.
Metoda are totui unele dezavantaje, astfel , informa[ia poate fi extras
dup ce rul a fost fcut, modificrile de program impun i modificrile
graficelor, iar rezultatele nu permit previziuni referitoare la finalul
proiectului.
5. Termeni folosi|i n diferite metode de calculare a
costurilor
Dei nu suntem preocupa[i n a cunoate toate detaliile legate de partea
financiar a proiectului, avnd n vedere c acestea sunt
responsabilitatea contabilului sau economistului, prezentm cteva
concepte care ar trebui cel pu[in n[elese de ctre managerul de proiect.
Am ales folosirea variantei n limba englez pentru a ne asigura de
acurate[ea informa[iei transmise.
Termen Semnifica|ie
ACWP
(Actual Cost of Work
Performed)
Costuri reale pentru lucrri realizate pn la un
moment dat
BCWP
(Budgeted Cost for
Work Performed)
Costuri estimate pentru lucrri realizate pn la un
moment dat
BCWS
(Budgeted Cost for
Work Schedule)
Costul estimativ al lucrrilor programate
CPI
(Cost - Performance
Index)
Raportul dintre valoarea lucrrilor i costurile reale
nregistrate
nregistrare: BCWP / ACWP
CTC
(Cost to Complete)
Costul de finalizare (costul lucrrilor ce mai trebuie
realizate)
nregistrare: ECAC ACWP
CV
(Cost Variance)
Abaterea de cost
CV = BCWP ACWP
75
ECAC
(Estimated Cost At
Completion)
Costuri estimate la finalizarea unui proiect
nregistrare: PB CV
ECD
(Estimated
Completion Data)
Data la care se estimeaz c se va termina
proiectul
PB
(Project Budget)
Buget de proiect. Costuri estimate pentru lucrrile
necesare pentru realizarea integral a unui proiect
SPI
(Schedule -
Performance Index)
Indice executat/programat
nregistrare: BCWP / BCWS
SV
(Schedule Variance)
Abaterea fa[ de programul de lucru (= ct munc
s-a realizat pn la un moment dat, fa[ de ct era
programat)
nregistrare: BCWP BCWS
Sursa: (Hall i Keynes, 1998: 46)
76
Capitolul VI
Managementul resurselor
Resursele sunt poate factorul cel mai important n reuita unui proiect.
Fie c este vorba de resurse umane, materiale, financiare, de timp sau
tehnologie informa[ional, o planificare a acestora este necesar n orice
fel de proiect.
Planificarea este necesar deoarece complexitatea proiectului o cere. Cu
ct proiectul este mai complex, cu att crete necesitatea unui plan prin
care s se stabileasc o ordine a activit[ilor i resurselor implicate n
proiect.
Planificarea este, de asemenea, important pentru monitorizarea i
controlul proiectului.
1. Identificarea resurselor necesare. Cererea de ofert
Primul loc n care ne uitm cnd vrem s vedem care sunt resursele
necesare proiectului nostru, este diagrama WBS. Activit[ile din WBS
dicteaz tipul de materiale, materii prime, echipamente, indivizi de care ai
nevoie n proiect.
Dac, de exemplu, am dori s implementm un nou program software de
gestionare a bazelor de date ar trebui s ne adresm urmtoarele
ntrebri:
Ce tip de hardware este necesar pentru a putea scrie codul
proiectului?
Ce tip de hardware este necesar pentru a putea testa
programul?
Ce tip de software este necesar pentru a asista designul,
codificarea i testarea noului nostru program?
Echipa de proiect lucreaz n acelai spa[iu? Dac nu, este
necesar organizarea unor ntlniri comune sau coresponden[a
prin e-mail este suficient?
Determinarea necesarului de resurse este recomandabil s nu se
realizeze exclusiv de ctre eful de proiect sau echipa de proiect. Este de
dorit s fie implica[i i stakeholderii cheie. n felul acesta v asigura[i de
implicarea i sus[inerea acestora din urm.
Rezultatul unor astfel de sesiuni de brainstorming este un document n
care sunt trecute:
Resursele necesare;
Cantitatea de resurse necesare;
Disponibilitatea resurselor la momentul proiectului echipa de
proiect le are n stoc sau trebuie achizi[ionate?;
77
Etc.
Lista resurselor necesare
Sec|iunea I - Informa|ii generale despre proiect
Numele proiectului
............
Numrul proiectului
.....
Numele managerului de proiect
.....
Data de demarare
....
Sec|iunea II - Resursele necesare
Activitate Materiale
necesare
Cantitate Exist n
stoc /
Trebuie
procurat
Costul
aproximativ
Tabel 9 Planificarea resurselor
A[i mai putea aduga o a asea coloan n care s fie nota[i posibilii
furnizori pentru fiecare dintre resursele respective.
Decizia de a avea o sec[iune distinct din organiza[ie care s se ocupe
de producerea resurselor de care ai nevoie punctual pe anumite proiecte
versus decizia de a cumpra resursele necesare cu ocazia proiectelor
implic determinarea raportului cost beneficiu. Unele proiecte sunt mult
prea ample i implicit scumpe pentru a [i asuma gestionarea lor exclusiv
din interior. n aceste situa[ii se recurge la externalizarea unor fragmente
de proiect. Principalul factor avut n vedere este, deci, costul. Pentru o
discu[ie despre tipuri de costuri vezi capitolul special dedicat.
Resursele includ oameni, echipamente, materiale orice este necesar
pentru a finaliza proiectul. Cu ajutorul tabelului de mai sus am definit
resursele necesare. Tabelul nu trebuie folosit doar pentru a planifica
resursele materiale. De exemplu, la activit[i ar putea fi trecute unele care
nu au nevoie propriu-zis de anumite materiale cu form fizic ci de
anumite cunotin[e din partea membrilor echipei de proiect. Aceste
cunotin[e, adesea denumite skills i abbilities, sunt considerate resurse
i trebuie notate n tabel.
Toate aceste informa[ii alctuiesc planul de resurse. Acest plan de
resurse acoper toate resursele necesare proiectului.
Pn n acest punct am definit multe instrumente utilizate n
managementul de proiect. Sfatul nostru este s v realiza[i un dosar cu
aceste instrumente transformate n tipizate. Scopul oricrui manager de
proiect este s i standardizeze munca astfel nct s reduc numrul
situa[iilor neprevzute cu care s-ar putea confrunta.
78
Urmtorul pas este cererea de ofert. Lista de resurse necesare este
defalcat pe categorii omogene. Aceste categorii omogene sunt
transformate n cereri de ofert trimise posibililor furnizori. Chiar i lista de
abilit[i necesare, know-how-ul este transmis agen[iilor de recrutare sau
departamentului de resurse umane al organiza[iei n care lucrm. Ini[ial
trimitem cererile de ofert la o list lrgit de furnizori. Cnd demarm
acest proces suntem obliga[i s avem deja formulat un sistem de
evaluare a furnizorilor.
Acest sistem de evaluare este un instrument obiectiv cu ajutorul cruia
membrii echipei de proiect stabilesc care furnizor este indicat a fi
transformat n partener al proiectului.
Acest sistem are urmtoarele elemente:
Criteriile pe baza crora sunt evalua[i furnizorii. Aceste criterii
sunt stabilite de echipa de proiect.
Sistemul numeric de evaluare a furnizorilor. Cel mai des se
folosete sistemul cu note de la 1 la 5, unde 1 este total
contraindicat i 5 este total indicat.
Scorul total ob[inut de fiecare furnizor posibil.
Tabelul de mai jos prezint un astfel de instrument:
Criterii de
evaluare
Furnizorul 1 Furnizorul 2 Furnizorul 3 Furnizorul 4
.
Scor total
Tabel 10 Evaluarea furnizorilor
Evident, l vom alege pe acel furnizor care ob[ine scorul cel mai mare.
2. Programarea resurselor
Este un element important folosit de companii in programarea pe termen
lung. Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane:
instala[ii, maini, materii prime, bani, spa[iu de lucru.
Primii pai ai procesului de programare a resurselor sunt construirea
re[elei i analiza timpilor. Re[eaua trebuie mai nti estimat fr a se lua
n considerare nici un fel de conflict posibil n materie de resurse.
Programarea resurselor este un demers ulterior i aproape complet
separat de analiza temporal.
Modul n care abordm programarea resurselor este determinat de obicei
de op[iunea de planificare pe care o adoptm: dup limita de timp sau
dup limita de resurse.
Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care
nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depite niciodat.
Prin urmare, se accept de multe ori ca data de finalizare a proiectului s
79
fie mai trziu dect termenul minim posibil, estimat pe baza analizei
temporale.
Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea
proiectului pn la o anumit dat, aadar procedura de planificare
trebuie orientat dup limitele de timp.
Data limit este termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), aa cum reiese din analiza temporal.
Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor supra-
ncrcrilor de resurse, eventual lund n considerare posibilitatea de a le
solu[iona prin subcontractarea unora din lucrri sau prin restructurri pe
termen scurt ale resurselor.
Exist dou principii de programare a resurselor umane ale unui proiect
(Lock, 2004):
Agregarea resurselor - simpla nsumare a resurselor, fr a lua
n considerare gradul de disponibilitate. Se bazeaz pe
presupunerea c fiecare sarcin va fi demarat la termenul
minim prevzut n grafic. ns acest lucru este pu[in probabil de
realizat.
Programarea resurselor - procedeu cunoscut i sub numele de
nivelarea, alocarea sau optimizarea resurselor. Acest demers
presupune estimri subiective uneori discutabile. n acest
sens, un instrument tehnic deseori utilizat este tabelul
prezentat mai jos. Orice proiect are de parcurs un drum critic
jalonat pe mai multe elemente cheie ntre care, rezerva de timp
este un factor determinant al priorit[ii. Datele despre rezerva
de timp sunt esen[iale n programarea activit[ii.
Pachetul de lucru ....
Unitatea de timp (zile, sptmni etc.)
Activitatea
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
.
Numr
necesar
de
lucrtori
Tabel 11 Programarea resurselor
3. Managementul aprovizionrii
Unul dintre cele mai importante capitole din cadrul unui proiect (indiferent
de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura lor resursele
materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerin[elor complexe
pe care trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie
managerial corect.
80
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o
nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit
ciclu de aprovizionare , ci presupune o mbinare fructuoas a activit[ilor
realizate de departamentul de aprovizionare.
Se pun n eviden[ (Opran, 2002) urmtoarele elemente componente ale
activit[ii de aprovizionare n cadrul unui proiect:
Cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe
baza necesarului acestuia de materii prime sau componente.
Ini[ierea unei astfel de cereri are la origine un control al
stocurilor, al magaziilor sau spa[iilor de depozitare, o analiz a
proiectelor tehnologice sau a controlului produc[iei, n func[ie
de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat
necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri
adresate departamentului de aprovizionare prin care se solicit
rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar
fi:formularul de solicitare de aprovizionare, care s cuprind
detalii referitoare la produsele ce vor fi achizi[ionate, cantit[ile
necesare , precum i o cerere de rennoire a stocului.
Selectarea furnizorului, privete cea de-a doua etap a
procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de
achizi[ie bazat pe cota[ii de pre[uri, condi[ii de livrare,
reputa[ia privind standardele de calitate, performantele de
livrare i situa[ia comercial. Sursa de aprovizionare poate
consta ntr-un singur furnizor sau mai mul[i, n func[ie de
necesarul de materiale solicitat.
Emiterea comenzii, constnd ori n dactilografierea comenzii,
semnarea i expedierea ei prin pot, ori n schimb electronic
de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc
consumul de timp, n sensul c aceast activitate, dei simpl
i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce
poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are
n vedere i faptul c orice comand de achizi[ie definete
condi[ii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe
spatele formularelor de comand , care l oblig pe achizitor s
accepte toate costurile necesare i implica[iile legale.
Obliga[iile comerciale prevzute de comanda de achizi[ie sunt
de fapt obliga[ii contractuale referitoare la condi[iile de plat, la
pre[, fixate pe durata contractului, nefiind supus creterii din
nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare,
calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la
modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din
punct de vedere al proiectrii sau al execu[iei, proprietate
intelectual, pierdere sau deteriorare. O data contractat
produsul , vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica
sau a-l adugi, dect printr-o autoriza[ie explicit dat de
companie pe un formular oficial de modificare. n situa[ia n
care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii
de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda
ini[ial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
81
efectele asupra pre[ului i livrrii. Acestea sunt redactate pe
formulare oficiale, avnd parte de aceeai circula[ie ca i
comanda ini[ial creia i corespunde. Dac ns
amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a
aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de
livrare stabilit, se recomand emiterea unei noi comenzi de
achizi[ie. Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori
(subfurnizori), cu condi[ia ca acetia s fie cunoscu[i de ctre
cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului
personalului care se ocup de urgentarea aprovizionrii din
cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt
aspect legat de condi[iile comerciale se refer la dreptul
cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c
acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o
nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va
solu[iona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul pr[ilor, sau
dac nu, n instan[.
Confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la
comanda de achizi[ie, n cazul n care el este pozitiv,
nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n
aceast etap, revine furnizorului obliga[ia de a returna o
confirmare a acceptrii condi[iilor sau cel pu[in confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specifica[iile, pre[ul i condi[iile de
livrare.
Urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care
se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui
sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificult[i pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organiza[ii mai mici achizitorul ndeplinete i
rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest
rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate
comenzile, achizi[ionarea la timp a mrfurilor devine o
problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint
doar un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai
degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produc[iei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii. Dac
ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul,
persoana nsrcinat cu urgentarea aprovizionrii poate apela
la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a
colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin
care sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice alte
metode licite ce duc la atingerea scopului.
Expedierea trebuie avut n vedere faptul c naintea prsirii
locului de produc[ie al furnizorului, transportul s fie marcat
corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut
a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s
poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la
destina[ia final.
82
Livrare i facturare facturile nso[esc actele de trimitere a
mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n
momentul recep[ionrii acesteia.
Inspec|ie intern a produselor realizat de ctre factorii de
control abilita[i din interiorul organiza[iei.
Recep|ia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii
i const ntr-o examinare amnun[it pentru verificarea
eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului,
greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat.
Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie,
unde se procedeaz i la o eviden[ a stocurilor. Apoi, dup un
timp, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
83
Capitolul VII
Managementul echipelor
1. Echipa - definire, caracteristici. Reguli pentru succesul
muncii n echip
Echipa se refer la gruparea unui numr restrns de persoane (3-12) cu
resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun.
Aceast grupare poate fi permanent sau temporar, autonom sau s
fac parte din dintr-o organiza[ie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un
sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit n cadrul
structurilor determinate, se transform ntr-un obiectiv-produs dat.
Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de
energie, ele o definesc. Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai
unei echipe vor avea roluri specifice n cadrul acesteia, care trebuie s fie
complementare i s rspund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu
personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriului
su personaj.
Indivizii vor avea, n cadrul acestui sistem, diferite atribu[ii, vor fi: simplu
participant, animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual
func[ionar sau patron. Indiferent de rolul jucat, orice membru al unei
echipe este mai nti un individ care trebuie s se bucure de anumite
drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele
ntlnirii, de a n[elege ceea ce se ateapt de la el, de a fi ascultat, de a
fi respectat, de a n[elege cuvintele utilizate, temeiul structurilor realizate,
de a lucra ntr-o re[ea de rela[ii minimal favorabile participrii sale.
Informa[ia reprezint forma sub care sunt folosite resursele n echip i
singura form de energie pe care o va folosi grupul. Resursele se refer
n primul rnd la indivizii ap[i ntr-un anumit grad s urmreasc
mpreun cu al[ii realizarea unor obiective mai mult sau mai pu[in definite.
Un factor esen[ial de coeziune ntr-o echip reprezint justa percep[ie a
obiectivelor de ctre to[i membrii. Aceste obiective reprezint produsul
ateptat al muncii, ele servesc drept catalizatori n mobilizarea energiilor,
ele permit colaborarea ntre membri i coeren[a ac[iunilor. Fr un
obiectiv comun nu exist echip propriu-zis.
ntr-o echip func[ional, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un
numr de procese care trebuie s coexiste n permanen[:
84
Consultarea este o activitate care reflect att punctele comune ct i
particularit[ile vizate de membrii. ntr-o consultare, membrii caut s
strng informa[ii factuale, percep[ii, opinii, sugestii, reac[ii emotive
fiabile pe o tem dat, s perceap punctul de vedere specific al fiecrui
membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista
ntre pozi[iile exprimate.
John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii n echip, ntr-o lucrare care
poart chiar acest titlu, menite s ofere o re[et a succesului muncii n
cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau
competi[ii sportive.
Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului ntr-o echip:
1. Legea Semnifica|iei:
Munca n echip este cheia marilor realizri.
Unu este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre|.
Echipele implic prezen[a unui numr mare de persoane, adic existen[a
mai multor resurse , mai multor idei i unei energii mai mari.
Echipele cresc la maximum poten[ialul unui lider i reduc la minimum
punctele slabe.
Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate
satisface o nevoie sau atinge un scop, formulnd alternative pentru orice
situa[ie. Ele mpart succesele, nfrngerile i responsabilit[ile.
Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importan[a colaborrii n orice
situa[ie: Nu exist probleme pe care s nu le putem rezolva mpreun ci
exist foarte pu[ine probleme pe care s le putem rezolva singuri.
2. Legea imaginii de ansamblu:
Scopul este mai important dect rolul.
Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uitm niciodat c
fiecare persoan dintr-o echip trebuie s joace un rol i fiecare rol are
contribu[ia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Fr aceast
perspectiv, echipa nu i poate ndeplini scopul.
Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: Dac o echip urmeaz s-i
ating poten[ialul, fiecare juctor trebuie s doreasc s-i subordoneze
scopurile personale binelui ntregii echipe.
3. Legea niei:
Eti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.
85
To[i juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare.
Esen[ial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivi[i s se afle
la locul potrivit.
David Ogilvy afirm :valorific la maximum talentul fiecrui membru al
echipei i profit de fiecare oportunitate de o frac[iune de secund
Semn al talentului unui lider este plasarea corespunztoare a oamenilor
in echip.
4. Legea Muntelui Everest:
Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip
devine din ce n ce mai necesar.
Dac ave[i un vis, ave[i nevoie de o echip pentru a-l ndeplini. Aceea
echip trebuie s fie la nl[imea visului, trebuie dezvoltat prin
identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea oamenilor din echip
ansa de a se dezvolta i perfec[iona.
Vis i provocri Tip de echip necesar
Provocare de tipul Everest Echip experimental
Provocare nou Echip creativ
Provocare controversat Echip unit
Provocare variabil Echip flexibil i rapid
Provocare neplcut Echipa incomod
Provocare diversificat Echip complementar
Provocare pe termen lung Echip hotrt
5. Legea lan|ului:
Echipa nu poate s acopere n permanent punctele slabe.
Puterea unei echipe este influen[at de veriga cea mai slab. Atunci cnd
partea proast a echipei nu e tratat corespunztor, se poate pierde
respectul celei mai bune pr[i, de aceea, veriga slab trebuie identificat
i trebuie s-i oferim acelei persoane ocazia de a-i gsi propriul nivel n
alt parte.
ntr-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab.
6. Legea catalizatorului:
Echipele ctigtoare au juctori care le pun n micare.
Majoritatea echipelor nu i mbunt[esc poten[ialul singure, dac nu
sunt ajutate, nu se dezvolt, nu devin mai bune i nu ating calibrul unui
campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator, adic un om care s
pun ac[iunea pe primul plan.
86
Catalizatorii au intui[ie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz,
sunt pasiona[i de ceea ce fac, sunt talenta[i, creativi, responsabili i
generoi.
7. Legea busolei:
Viziunea ofer membrilor echipei directie i ncredere.
n orice echip, viziunea extraordinar precede ntotdeauna realizrile
extraordinare. O echip care mbr[ieaz o viziune devine motivat,
plin de vitalitate i ncredere. Stie n ce direc[ie se ndreapt i de ce se
ndreapt n acea direc[ie.
Viziunea unei echipe trebuie s fie n conformitate cu:
Busola moral (s priveasc ntotdeauna ctre nl[imi, sus),
Busola intuitiv (s priveasc n interior, s asculte vocea
subiectiv, intuitiv) ,
Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, n urm),
Busola direc[ional (mereu nainte!) ,
Busola strategic (s priveasc n jur),
Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat).
8. Legea mrului stricat:
Atitudinile greite ruineaz echipa.
Este adevrat faptul c adevra[ii lideri din companii, coli, universit[i,
guverne de[in anumite avantaje care i separ de restul societ[ii. Iar
acest avantaj nu este un dar nnscut, un nivel de inteligen[ ridicat sau
un talent ci const n atitudinile pe care acetia le au.
Atitudinea este molipsitoare. Cnd un membru al echipei este asculttor
i dornic s nve[e sau d dovad de o etic de munc riguroas i are
impact pozitiv, ceilal[i membri l imit.
Atitudinile greite se nmul[esc chiar mai repede dect cele corecte, ele
sunt greu de identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor
depinde succesul ntregii echipe.
9. Legea ncrederii reciproce:
Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci cnd
este nevoie.
Stanley C. Gault a afirmat : Nu lucrm unul pentru altul, lucrm unul cu
altul. Esen[a ncrederii reciproce st n posibilitatea i dorin[a colegilor
de a lucra mpreun pentru realizarea unor scopuri comune, ns aceast
ncredere nu apare ca atare ci trebuie ctigat.
Formula pentru ncredere reciproc:
87
Caracter + Competen[ + Angajament + Consecven[ + Coeziune
10. Legea pre|ului:
Echipa nu reuete s i ating potentialul atunci cnd refuz s
plteasc pretul necesar.
Exist patru adevruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul
c ntr-o echip de succes, fiecare trebuie s plteasc un pre|, s
fac eforturi, s nve[e; acest pre| trebuie pltit n permanen|, crete
dac echipa dorete s i mbunt[easc poten[ialul i s ctige i nu
scade niciodat.
Pre[ul se refer de fapt la sacrificii, fr de care nici un succes nu e
posibil, la responsabilitate, angajament absolut, dezvoltare personal,
altruism.
ntotdeauna se face mai nti plata pre[ului, pentru ca recompensa s
apar ulterior.
11. Legea tabelei de marcaj:
Echipa i poate atinge obiectivele i poate face schimbri atunci cnd
tie unde se afl.
O echip care reuete, face schimbri pentru a mbunt[i n
permanen[ poten[ialul i situa[iile n care se afl. Ea va avea mereu n
vedere o tabel de marcaj, esen[ial pentru a n[elege situa[ia real,
pentru evaluare i implicit, perfec[ionare, pentru luarea deciziilor,
efectuarea unor schimbri i mai ales, pentru succes.
n cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c
aceasta contabilizeaz dorin[ele i interesele clien[ilor fideli, precum i
tendin[ele clien[ilor poten[iali, oferind organiza[iei posibilitatea de
adaptare i rspuns la orice cerin[.
12. Legea bncii de rezerv:
Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.
Orice echip care dorete s exceleze trebuie s aib att nlocuitori buni
ct i oameni de ac[iune buni, succesul pe termen ndelungat este
condi[ionat de construirea unei bnci de rezerv.
Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect
valoare organiza[iei i sus[in pe cei care se afl n mijlocul ac[iunii.
13. Legea identit|ii:
Valorile mprtite definesc echipa.
88
Membrii echipei trebuie s se afle pe aceeai lungime de und. Aa cum
valorile personale influen[eaz i direc[ioneaz comportamentul unui
individ, valorile organiza[ionale influen[eaz i direc[ioneaz
comportamentul echipei.
14. Legea comunicrii:
Interactiunea alimenteaz actiunea.
Echipa nu poate reui dect printr-o bun comunicare. O echip eficient
are membri care discut n permanen[ unul cu altul. Comunicarea crete
angajamentul i legtura dintre angaja[i, acestea la rndul lor
alimenteaz ac[iunea.
Comunicarea trebuie s se realizeze n patru direc[ii:
de la lider ctre colegii de echip.
de la colegii de echip ctre lider .
ntre membrii echipei.
ntre echip i public.
15. Legea avantajului:
Diferenta dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora.
Cu o conducere bun, totul se mbunt[ete, liderii sunt cei care ofer
un imbold, transform gndirea colegilor ntr-una creativ, sporesc
randamentul echipei, stimuleaz ncrederea n propria personal i pe
cea reciproc, ridic ateptrile fiecrui membru al echipei.
Totul oscileaz n jurul conducerii pentru c ea determin succesul.
16. Legea moralului ridicat:
Cnd ctigi, nimic nu te afecteaz.
Moralul ridicat ajut echipa s aib o evolu[ie ct mai bun, s fac fa[
tuturor mprejurrilor. De asemenea, elimin elementele negative i
emancipeaz echipa.
O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt
ingredientele pentru men[inerea unui moral ridicat.
Cnd faci bine, te sim[i bine - cnd te sim[i, bine faci bine.
17. Legea beneficiilor:
Investitiile n echip sunt recuperate n timp.
89
Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu
schimb echipa peste noapte, ns dezvoltarea acesteia va da
ntotdeauna roade i recompensa nu va ntrzia s apar. Ca lider este
necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul
pentru tine.
Oferim spre lectur fragmente dintr-un foarte inspirat articol (Renaldo
Ni[, 2005) care i propune s fac clar distinc[ia dintre grup i echip.
De ce depinde eficacitatea grupului?
Obiectivul urmrit
Este foarte important modul n care stabilim obiectivele grupului deoarece de
acest lucru depinde ntreaga activitate a grupului. Obiectivele reprezint cartea
de vizit sau blazonul grupului. Vznd obiectivele unui grup sau ale unei
organiza[ii mi dau seama dac grupul respectiv este eficient sau dac
organiza[ia respectiv este pe drumul cel bun. Trebuie s v spun c de prea
pu[ine ori am ntlnit obiective care s fie clare i care s motiveze organiza[ia
respectiv.
Obiectivul ales trebuie s fie ca la CARTE:
Cuantificabil - s arate clar cum va fi msurat gradul de ndeplinire a
obiectivului;
Adoptat/nsuit de to[i membri grupului;
Realizabil s poat fi atins pe durata existen[ei grupului folosind
competen[ele i resursele puse la dispozi[ia grupului;
Timp - s precizeze un termen pn la care s poat fi atins;
Explicit - s prezinte clar ceea ce trebuie realizat.
Aceste criterii trebuie ndeplinite toate n acelai timp. n literatura de specialitate
se mai folosete acronimul SMART
1
care vine de la: Specific (similar lui Explicit),
Msurabil (similar lui Cuantificabil), Acceptat (similar lui Adoptat) i Temporal
(similar lui Timp).
Un obiectiv precum creterea eficien[ei coordonrii echipei de proiect este din
start un eec sau, n cel mai bun caz, un ideal. Acest aa-zis obiectiv nu
ndeplinete cel pu[in dou dintre criterii:
criteriul Cuantificabil deoarece nu men[ioneaz cum se msoar
creterea
eficien[ei, i
criteriul Timp nu prevede un termen pn la care trebuie atins
acest obiectiv.
n schimb Informarea a 100 de organiza[ii despre misiunea i obiectivele
proiectului la care lucrez pn la data de 1 noiembrie 2004 poate fi numit
obiectiv pentru c respect toate criteriile CARTE.
n cadrul organiza[ional suntem pui n fa[a unor obiective pre-stabilite sau, n
cel mai bun caz, negociate. n astfel de situa[ii trebuie s cutm ca aceste
obiective s fie prezentate ct mai simple i clare, s fie exprimate n ct mai
pu[ine cuvinte. Dac frazele sunt prea lungi, este de preferat s transformm
obiectivul respectiv n mai multe obiective simple. ncerca[i s v stabili[i
obiective ct mai ndrzne[e, care s motiveze pe cei din jur i s aib un impact
pozitiv asupra a ct mai multe persoane, asupra comunit[ii i (de ce nu?)
asupra societ[ii n ansamblu.
1
Vezi in acest sens: Curs BZT631 Management performant, vol. 2, Open University
Business School, Editura CODECS, Bucureti, 2002, p. 11
90
Mrimea grupului
Pentru atingerea unui obiectiv este necesar ca grupul s reuneasc
competen[ele, aptitudinile i atitudinile necesare realizrii acelui obiectiv. n
acest sens, dup stabilirea obiectivului, grupul va face un inventar al
competen[elor fiecrui membru i va vedea de ce competen[e mai are nevoie
pentru atingerea obiectivului respectiv. n cazul n care aceste competen[e
lipsesc, grupul le va procura prin atragerea de noi membri.
Studiile arat c grupul func[ioneaz optim cu un numr de 5-8 persoane.
Gndi[i-v c echipele de commando se ncadreaz n cifrele men[ionate mai
sus ca numr de membri ai grupului, iar acest lucru nu este ntmpltor. Astfel
de echipe ac[ioneaz cu obiective extrem de precise i trebuie s aib o
eficacitate ct mai mare. Sub acest numr grupul poate lucra bine, dar s-ar putea
s nu de[in toate competen[ele necesare pentru realizarea obiectivului. Peste
acest numr de persoane, grupul tinde s se divizeze n subgrupuri. Pute[i, de
altfel, constata acest lucru la orice edin[, ntrunire, excursie la care numrul de
persoane depete cifrele de mai sus. S-ar putea, ns, s fi[i nevoi[i s lucra[i
cu mai mult de 8 persoane. n aceste condi[ii este de preferat s diviza[i grupul
n sub-grupe i s numi[i cte un responsabil pentru fiecare subgrup n parte.
Astfel v va fi mult mai uor s coordona[i activit[ile ntregului grup. Binen[eles
c fiecare sub-grup va trebui s aib propriile obiective derivate de obiectivele
generale ale ntregului grup.
Resursele de care dispune
Pentru a-i atinge obiectivele stabilite, echipa trebuie s dispun de resursele
necesare. De obicei, cnd ne referim la resurse, mul[i dintre noi se gndesc la
resursele financiare, materiale i poate i la cele umane. ntr-adevr, de
multe ori uitm c fr competen[ele oferite de resursele umane - de colegii, de
prietenii, de efii notri celelalte tipuri de resurse nu au nici o valoare n sine,
indiferent de cantitatea n care se afl. Revenind la exemplul echipei de
commando, toat tehnologia sofisticat de comunicare ntre membri, de
reperare i anihilare a inamicului, precum i tot armamentul de ultim or nu
nseamn nimic dac se afl n minile unor nepricepu[i. Dar la dispozi[ia
grupului trebuie puse i alte dou tipuri de resurse: informa[ionale i de timp.
Dup stabilirea obiectivului, grupul trebuie s identifice i resursele necesare
pentru a atinge acel obiectiv. Odat identificate necesit[ile grupului, acesta
trebuie s le i ob[in. n general, liderul grupului este cel care este responsabil
cu ob[inerea resurselor, dar acest lucru nu nseamn c ceilal[i membri ai
grupului nu-l ajut la atragerea de resurse. Problema resurselor este deosebit
de delicat, deoarece lipsa acestora duce la demotivare.
Liderul i stilul de conducere al acestuia
De-a lungul timpului au fost vehiculate diverse idei referitoare la lideri i la cum
apar aceti lideri. Unii au spus c: liderii se nasc i nu se fac, aducnd n acest
sens exemple precum: Temistocle, Alexandru Macedon, Cezar, Hannibal,
Mahomed al II-lea, Stefan cel Mare, Mihai Viteazul, Napoleon, etc. Si lista ar
putea continua cu nc alte multe nume, dac ar fi s ne limitm numai la
personalit[i din domeniul politico-militar. Mai aproape de timpurile noastre a
venit i vestea cea bun, i anume c: liderii se pot (i) forma. Prin studiului
managementului i practicarea acestuia, prin aceast mbinare dintre studiu i
practic/experien[, se pot forma competen[ele necesare unui bun lider.
Cele mai noi teorii privind stilul de conducere al liderilor arat c liderii nu au un
stil unic pe care l adopt de la nceputul activit[ii lor i-l pstreaz pn la
moarte. Aceste teorii arat c managerii i schimb stilul n func[ie de
circumstan[ele n care i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, ntr-un fel
91
ac[ioneaz liderul n momente de criz, i ntr-altfel n afara acestor perturbri.
Este chiar recomandat ca liderul s-i modifice stilul de conducere n func[ie de
condi[iile concrete. Acest lucru se vede i din urmtoarea zical:
To handle the others, use your heart.
To handle yourself, use your head
A fi lider nu este o sarcin aa de uoar pe ct pare. Trebuie s treci de la eu
la noi, trebuie s transmi[i celorlal[i o viziune i nu un sentiment de fric sau o
nebuloas. Exist mai multe exemple care ilustreaz aceste lucruri, dar cel care
mi place cel mai mult este exemplul dat de un pastor american ntr-una din
cr[ile sale despre leadership publicat i la noi:
,n timpul unei edinte cu personalul unui magazin, directorul i mustra
angajatii pentru cifrele de vnzri mult prea mici: ,M-am sturat de rezultate
proaste i scuze", spunea el. ,Dac nu v puteti face treaba, sunt sigur c
exist alti vnztori care ar sri n sus de bucurie dac li s-ar oferi ansa s
vnd produsele excelente pe care fiecare dintre voi are privilegiul s le
reprezinte". Apoi, uitndu-se spre un proaspt angajat, care fusese fotbalist
profesionist, spuse: ,Ia spune-ne John, dac o echip de fotbal pierde partid
dup partid, ce se ntmpl? Sunt nlocuiti juctorii, nu-i aa?". ntrebarea
pluti n aer cteva secunde fr s primeasc nici un rspuns; apoi, fostul
juctor de fotbal rspunse: "De fapt, domnule, dac toat echipa are
probleme, de obicei se schimb antrenorul"
1
.
Dei leadership-ul a ajuns s fie foarte la mod (toat lumea vorbete despre
lideri i conducere), nceputul mileniului III ne gsete total nepregti[i n acest
domeniu. Crizele unor mari companii precum Enron, Andersen Consulting sau
Parmalat crize ce au avut la baz moralitatea ndoielnic a unor oameni care,
mai nainte de falimentul rsuntor al acestor companii, erau prezenta[i drept
modele demne de urmat ne arat c nc suntem departe de a defini un model
de lider. Recent am citit cu consternare un sondaj publicat ntr-un ziar britanic
asupra celor mai importante personalit[i din toate timpurile, n care Iisus Hristos
era plasat pe locul 123! n schimb numeroi fotbaliti, actori de cinema sau
cntre[i renumi[i pentru aventurile lor amoroase, bahice i/sau consumul de
droguri apar pe primele locuri!? Dup cum se poate vedea confuzia n acest
domeniu este deplin; depinde de fiecare dintre noi s ne nsuim valori reale,
morale, care i-au dovedit puterea de-a lungul timpului, rmnnd la fel de vii i
actuale pn n zilele noastre. Nu exist valori noi! Valorile pe care le are
omenirea sunt cele care au existat i la facerea primului om pe Pmnt! Un lider
se presupune c tie aceste lucruri (i le i respect/practic).Mi-a plcut o
remarc a unui ziarist grec n cadrul unei emisiuni televizate: referindu-se la
consumul de droguri n lumea sportivilor, grecul a spus: La noi dac un fotbalist
se drogheaz, l dm afar. La voi, romnii, dac un fotbalist se drogheaz, l
transforma[i n vedet. Asta este diferen[a dintre noi. Dureros, dar adevrat!
Comunicarea n cadrul grupului
Atingerea obiectivului propus de ctre grup nu se poate face dect printr-o
comunicare foarte bun att ntre membri grupului, ct i ntre grup i celelalte.
De multe ori se uit c grupul trebuie s comunice bine i cu cei din afara sa,
care sunt influen[a[i ntr-un fel sau altul de rezultatele activit[ii grupului.
nc dinainte de a-i stabili obiectivele, membrii grupului trebuie s stabileasc
modalit[i clare de comunicare. Grupul va trebui s cad de acord asupra
modului n care:
se ntrunesc (loca[ie, date, ore, cine particip la fiecare tip de
ntlnire, ce se discut, cine conduce ntlnirea, cum se iau deciziile,
etc.);
1
Maxwell, John C., Dezvolt liderul din tine, Editura Amaltea, Bucureti, 2002, p. 6
92
circul informa[ia n cadrul grupului (traseul de circula[ie al
informa[iei, ce tip de informa[ie, nivelul i modul de prelucrare al
informa[iei, care sunt informa[iile care circul ctre to[i membrii, etc.);
circul informa[ia ntre grup i exterior (cine sunt cei afecta[i de
activitatea grupului, n ce mod sunt afecta[i/influen[a[i de activitatea
grupului, de ce informa[ii au nevoie de la noi, cum le pot parveni
aceste informa[ii mai eficient, noi ce trebuie s tim despre ei, cum
culegem informa[ii de la ei, cum reac[ionm la prerile lor despre
rezultatele muncii noastre, etc.).
Motiva|ia
Putem s avem cei mai buni oameni n grup, s avem condi[ii interne i externe
favorabile, precum i toate resursele la dispozi[ie i, cu toate acestea, s nu ne
atingem obiectivele. De ce se poate ntmpla acest lucru? Pentru c grupului i
lipsete un ingredient fundamental: motiva[ia.
Motiva[ia trebuie construit nc din etapa de formare a grupului. Atragerea de
membri n cadrul grupului presupune o negociere ntre grup i viitorul membru,
precum.i un schimb de resurse. Grupul are nevoie de competen[ele sale (i nu
numai; putem discuta aici i despre atitudinile, aptitudinile i cunotin[ele sale) i
poate s-i ofere respectivului individ ceva n schimb. Dac acel ceva
satisface (o mare parte din) necesit[ile respectivului individ i-l motiveaz,
atunci se realizeaz acel schimb.
Poate c unii dintre voi au vzut filmul artistic Cei apte samurai (sau varianta
americanizat Cei apte magnifici). V aminti[i c to[i acei samurai ini[ial nu au
vrut s participe la aprarea satului de bandele de tlhari, dar - la un moment
dat se gsesc mpreun gata de a-i pune via[a n joc pentru un sat cu familii
foarte srace. Acei samurai au trecut dincolo de orgoliile personale i de dorin[a
de navu[ire pentru a-i demonstra lor nii c pot fi i altceva dect ceea ce au
fost pn atunci. Motiva[ia lor sttea n schimbarea modului de raportare a
ac[iunilor lor la ceea ce le dicta contiin[a.
Dar cum ne dm seama dac grupul n care suntem este eficace sau nu?
n 1960, Douglas McGregor, profesor de management la Massachusetts
Institute of Technology (MIT) prezenta n cartea sa ,The Human Side of
Enterprise" (Latura uman a ntreprinderii) unsprezece caracteristici ale
grupurilor eficace. Dei vechi de aproape jumtate de secol, ele nu i-au
pierdut valabilitatea i pot fi utilizate oricnd drept un bun instrument n
identificarea grupurilor eficiente. n viziunea lui McGregor grupurile eficace
atunci cnd:
,exist o atmosfer informal, relaxat n cadrul grupului care arat
c membrii sunt implicati i interesati;
exist o participare activ n discutii a membrilor grupului care rmn
focalizate pe ceea ce are de fcut grupul;
obiectivul este acceptat de ctre toti membri grupului;
membri grupului se ascult unii pe altii i nu se feresc s fac
propuneri constructive;
nentelegerile nu sunt ,ascunse sub pre", ci sunt abordate deschis i
rezolvate sau exprimate liber;
majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
criticile sunt deschise i constructive fr a degenera n atacuri la
persoan;
oamenii sunt liberi s-i exprime prerile att despre sarcina
grupului, ct i despre modul de operare al grupului pentru
ndeplinirea acelei sarcini;
93
activittile i responsabilittile sunt clar repartizate membrilor grupului
i ndeplinite de acetia;
stilul de conducere n cadrul grupului variaz din cnd n cnd i
tinde s fie bazat mai mult pe puterea expertului dect pe puterea
pozitiei sau statutul persoanei respective n organizatie;
grupul contientizeaz modul su de operare i verific regulat dac
acest mod este cel mai potrivit pentru ndeplinirea sarcinii"
1
.
Lungul drum de la grup la echip
Queen Mary 2
2
nceputul anului 2004 a marcat deschiderea unei noi ere n domeniul
constructiilor navale. La 12 Ianuarie 2004 pachebotul ,Queen Mary 2" a pornit
n primul su voiaj pe mare. Acest adevarat ,ora plutitor" este cel mai mare,
cel mai modern i cel mai luxos vas de croazier construit vreodat.
,Monstrul" are 345 metri lungime, 72 metri ltime, 150.000 de tone greutate i
este pus n micare de 157.000 de cai putere. Toate operatiunile de pe nav
sunt deservite de un echipaj format din 1.253 persoane. Nenumrate
restaurante, magazine, cinematografe, sli de teatru, cazinouri i piscine stau
la dispozitia celor 2.620 de pasageri care vor plti pentru un astfel de voiaj
preturi ntre 1.500 i 30.000 USD.
Lucrul n echip este esen[ial n coordonarea sutelor de persoane care
formeaz echipajul unei astfel de nave. Echipajul nu func[ioneaz ca un grup
care i urmrete propriul interes, ci ca o echip care interac[ioneaz spre
atingerea obiectivelor organiza[iei: buna func[ionare a vasului, siguran[a
voiajului i satisfac[ia tuturor categoriilor de clien[i.
Nu tiu dac a[i observat, dar pn acum am discutat mai mult despre grup i
mai pu[in despre echip. Dar ce diferen[iaz o echip de un grup? Ce face ca o
grupare de juctori de fotbal s fie o echip? Sau ce face ca un grup de militari
s func[ioneze ca un commando? Tot ceea ce am discutat mai sus despre grup
este valabil i n cazul echipei, echipa fiind un stagiu superior de dezvoltare a
grupului n care:
obiectivul grupului devine (sau este parte din) obiectivul organiza[iei,
membrii echipei colaboreaz, iar activit[ile echipei sunt coordonate
spre atingerea obiectivului organiza[ional,
responsabilit[ile i rolurile sunt mpr[ite ntre membrii echipei.
n formarea unei echipe, cercettorii au identificat mai multe stadii de dezvoltare.
Dac exist condi[ii de mediu (interne i externe) favorabile, grupurile evolueaz
n timp pn la nivelul echipei performante, ca n reprezentarea de mai jos:
1
Huczynski, Andrzej i Buchanan, David, op. cit., p. 239
2
Informa[ii preluate dup revista: Descoper (publica[ie a Ziarului financiar), nr. 12/din 7
Mai 2004, p. 16-21
94
Figura 7: Etapele dezvoltrii echipei (adaptare dup: Tuckman, B. i
Jensen, M., Stages of small group development revisited, Group and
Organisational Studies, vol. 2, 1977, p. 419-427)
Ceea ce trebuie s cunoatem despre lucrul n echip este faptul c acesta nu
se ntmpl instantaneu, imediat ce grupul a fost format. De cele mai multe ori,
dup etapa de ini[iere a grupului, exist o etap de conflict datorat diversit[ii
de atitudini i concep[ii ale membrilor grupului. Dar tocmai aceast etap de
conflict duce la reglarea activit[ii grupului (care ncepe s-i stabileasc reguli
de func[ionare acceptate de to[i membri grupului) i la transformarea acestuia n
echip care performeaz.
,Nu toti membrii unei echipe campioane se bucur de aprecierile publicului,
ns fiecare dintre ei poate spune c este campion"
1
.
Earvin "Magin" Johnson
2. Etapele de constituire a echipelor
2.1 Modelul lui Tuckman
Ca si individul,grupul se dezvolta i se maturizeaz. Eficacitatea unui
grup depinde, n parte de ct de bine i solu[ioneaz problemele fiecrui
stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:
Formarea
n aceast faz, grupul este o colec[ie de indivizi. Caracteristice pentru
aceast faz sunt discu[iile despre telurile, identitatea, componen[a,
durata de existen[, conducerea i procedurile de lucru ale grupului.
Oamenii ncearc de la bun nceput s fac o bun impresie celorlal[i
1
Apud: Maxwell, John C., Cele 17 legi ale muncii n echip, Editura Amaltea, Bucureti,
2003, p. 32
95
Rbufnirea
Unele grupuri trec printr-o faz de conflicte ce urmeaz unui consens
ini[ial superficial. Scopul, conducerea, rolurile, normele, procedurile de
lucru i comportamentul n cadrul grupului ajung s fie puse n discu[ie. n
cadrul acestui proces pot fi dezvluite interese individuale sau agende
ascunse, fiind posibile chiar i unele ostilit[i. Rbufnirea este deosebit
de important pentru formarea ncrederii reciproce. Dac este coordonat
cu succes, aceast faz poate conduce la formularea unor obiective i
proceduri mai realiste - dar mult lume o evit cu ndrjire.
Normarea
n aceast faz, grupul i stabilete normele i tiparele care i
guverneaz func[ionarea: modul de lucru, procesul decizional, gradul de
transparen[, nivelul ncrederii reciproce. Faza este caracterizat de
diferite experimente ale membrilor grupului, menite s testeze starea de
spirit a celorlal[i i s le stabileasc nivelul de implicare
Func|ionarea
Numai dup ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze, grupul poate
deveni pe deplin productiv. Chiar dac i n celelalte faze se pot
nregistra rezultate la un anumit nivel, acestea totui sunt diminuate de
energia consumat n desfurarea proceselor de grup i n explorarea
obiectivelor i rolurilor individuale. n cazul comitetelor i grupurilor care
se ntrunesc la intervale neregulate, problematica legat de obiective,
proceduri i stilul cel mai adecvat de conducere nu ajunge s fie niciodat
solu[ionata pe deplin. Multe din aspectele nerezolvate continu s
stinghereasc activitatea grupului, producnd adesea sentimente de
frustrare i reducndu-i eficacitatea.
Desfiin|area sau "destrmarea"
Are loc dup ce grupul si-a ndeplinit sarcina pentru care a fost nfiin[at.
Teoria lui Tuckman are doua implica[ii esen[iale: n orice grup i ori de
cte ori apar schimbri de compozi[ie n cadrul acestuia, este de ateptat
- i chiar de acceptat - s apar un anumit nivel de conflict, dezacord sau
lupt politic pentru ocuparea unei pozi[ii mai nalte nainte de a ncepe
s func[ioneze cu eficacitate maxima, un grup are nevoie de o perioad
de timp pentru a se dezvolta; n mod ideal, acest interval de timp trebuie
luat n considerare la ntocmirea planurilor
2.2 Modelul lui Landry
O alt abordare n evolu[ia echipei apar[ine lui S. Landry, care identific
trei zone dinamice interdependente n jurul crora se articuleaz ntreaga
via[ a grupului :
96
zona afectivittii: grupul vizeaz organizarea unei re[ele de
rela[ii afective satisfctoare ntre membrii si i ncearc s
ating coeziunea i s o men[in.
zona puterii: grupul ncearc s-i creeze o structur a puterii
care s rspund nevoilor i obiectivelor sale de sarcin i s
men[in aceast structur.
zona sarcinii: grupul ncearc s-i creeze mijloacele pentru a
realiza sarcina propus sau desemnat.
Modul n care fiecare grup va face fa[ acestor mize interpersonale i de
grup va influen[a decisiv nivelul de maturitate i de performan[ pe care l
va atinge echipa.
Grupul i desfoar activitatea dup toate cele trei dimensiuni simultan
i abaterile de la paii realizrii sarcinii au legtur cu mizele zonelor de
afectivitate sau de putere (de exemplu o conversa[ie la nceputul vie[ii
grupului le poate permite membrilor s se cunoasc mai bine i s fac
s evolueze structura afectiv a grupului, aa cum o disput de
procedur permite avansarea luptei pentru leadership). n aceeai idee a
interdependen[ei celor trei zone, tensiunile existente n una dintre zone,
pot afecta rezultatele ob[inute n alte zone ca urmare ca faptului c grupul
trebuie s avanseze n toate cele trei dimensiuni, n func[ie de mizele
fundamentale, ns nu va fi o evolu[ie sistematic (posibil de reprezentat
prin trei drepte paralele, de exemplu), ci va semna mai degrab cu o
spiral
Evolu!ia echipei n zona afectivit"!ii. Aceast zon include rela[iile
afective dintre membri i modul n care acestea se structureaz, emo[iile
trite individual n legtur cu ce se ntmpl n grup ca i emo[iile trite
ca grup (tensiune primar, euforie, tensiune secundar, moralul grupului,
solidaritatea, sentimentul de apartenen[ etc.). Aceste etape sunt:
Tensiunea primar.
1
Primele luri de contact ntre membrii grupului
sunt nso[ite de o anumit stinghereal i o anumit rigiditate
reflectate prin polite[e extrem, plictiseal sau oboseal aparente,
tceri lungi, conversa[ii pe un ton foarte blnd. Tensiunea va continua
pn cnd to[i membrii au primit suficiente indicii c nevoile sociale i
de stim vor putea fi satisfcute n grup ns va reaprea la nceputul
fiecrei ntlniri a grupului i se va micora pe msur ce rela[iile
dintre membri vor deveni mai stabile i se va dezvolta coeziunea
grupului. Tensiunea poate fi nlturat prin discu[ii care nu au legtur
cu sarcina dar care permit satisfacerea nevoii de cunoatere sau chiar
prin discu[ia deschis despre aceast tensiune n cadrul grupului.
o ncepe s se creeze n grup o re[ea de legturi afective dinamice:
membrii se cunosc reciproc, comunicarea se dezghea[, se
contureaz curente de simpatie i antipatie.
o Membrii ncep s fac parte din acelai grup i se dezvolt un
sentiment de solidaritate, membrii echipei vorbesc despre echipa
1
Conceptul a fost lansat de E. G. Bormann, n Discussion and Group Methods, Theory
and Practice, vezi S.Landry, op.cit., p.216.
97
noastr, grupul nostru i se identific un nceput de coeziune, pe
care grupul l va percepe ca fiind deja o coeziune realizat.
o Grupul e cuprins de un sentiment de fuziune care ndeprteaz
diferen[ele i las loc euforiei s pun stpnire pe grup. Se simte
o atmosfer de srbtoare, sunt negate diferen[ele individuale i
se accentueaz verbal elementele comune. Ptrunderea unei
persoane strine n grup n acest moment care s critice grupul
poate atrage asupra ei toate sentimentele negative omise.
Coeziunea grupului este foarte fragil n acest moment deoarece
sentimentele nu au fost trecute nc prin filtrul realit[ii i este
vorba de o fals coeziune. Momentul va fi totui consemnat n
via[a grupului ca fiind pre[ios pentru istoria sa afectiv.
Tensiuni secundare
o Este momentul revenirii la realitate prin contactul cu exteriorul, cu
faptul c exist diferen[e ntre membrii grupului, ntre simpatiile
atrase i create, i apare o decep[ie care se va traduce diferit la
membri (retragere, ostilitate, aparent nepsare, triste[e).
Rezolvarea sarcinii nu avanseaz i grupul e confruntat cu
conflicte importante precum cele de personalitate, valori i atitudini
diferite. Grupul trebuie s aleag ntre explorarea i rezolvarea
divergen[elor sau negarea care i stagneaz activitatea din toate
punctele de vedere. For[ele centrifuge de dezintegrare sunt cele
mai puternice i evitarea confruntrii poate duce la ntoarcerea la
rela[ii formale i superficiale. Climatul acestei tensiuni secundare
difer de prima tensiune prin starea de agita[ie din cadrul grupului,
dinamism, absen[a plictiselii sau a oboselii, pentru c deja s-a
constituit un precedent n experien[a echipei. Pentru rezolvarea
tensiunii e important consecven[a n folosirea mecanismului ales
(care poate fi o abordare umoristic, ntlniri ntre fiecare membru
i un prieten comun n afara ntlnirilor grupului, confruntarea
direct). Tensiunile secundare vor aprea i disprea n func[ie de
evenimentele echipei i se pot rezolva pe nesim[ite sau amplifica
pn la blocarea sarcinii grupului.
o Dup rezolvarea tensiunii secundare coeziunea crete ca urmare
a bazelor mai solide i cu ct rezolvarea este mai bun,
apropierea dintre membri este mai mare, acetia se simt mai n
largul lor i mai siguri de locul din cadrul echipei, dezacordurile
sunt exprimate deschis i toleran[a n fa[a conflictelor iminente
este mai mare. Aceast coeziune nu se va dobndi imediat ci se
va realiza pe msur ce se precizeaz i se dezvolt structura
socio-afectiv a grupului, inclusiv cea normativ, i rela[iile dintre
membri se mbog[esc i se aprofundeaz. Aceste cerin[e duc la
reluarea etapelor de mai multe ori n via[a grupului. O dat
stabilizat structura socio-afectiv a grupului, intervine sarcina de
men[inere a coeziunii i a echilibrului.
Evolu!ia grupului n zona puterii. Alegerea liderului presupune de
obicei ntr-o echip alegerea persoanei celei mai apte pentru a ajuta
echipa s ating obiectivele i pentru a deveni purttorul de cuvnt al
echipei n rela[ie cu grupuri sau organisme prezente n mediul su de
98
lucru. Liderul va avea de obicei putere de referin[, putere de expert i
puterea informa[ional, potrivit surselor de putere identificate de S.
Landry. Alegerea sa va fi nso[it de tensiuni secundare pe plan afectiv.
Etapele parcurse sunt urmtoarele:
Evaluarea i selec[ia de ctre membrii grupului pentru a-i elimina pe
cei care sunt inap[i s ocupe aceast pozi[ie. Exist anumi[i membri
care nu pot lua conducerea: cei care nu se implic prea mult n timpul
primei ntlniri, membrii activi dar percepu[i ca fiind mai pu[in informa[i
sau competen[i fa[ de al[ii, cei care sunt activi dar sunt rigizi i foarte
dogmatici, lega[i de pozi[iile lor astfel nct sunt considera[i extremiti
sau prea inflexibili.
Competi[ia devine foarte intens i cu tensiuni puternice, insatisfac[ia
n grup este ridicat i apare sentimentul pierderii timpului n ce
privete realizarea sarcinii. Numrul pretenden[ilor la conducere
crete i criteriile de eliminare devin rafinate i sunt strns legate de
nevoile grupului. Exist mai multe scenarii n apari[ia liderului, ntre
care urmtoarele se ntlnesc mai des:
1. doi poten[iali lideri apar n prima faz destul de repede, unul
dintre ei avnd un asistent care l sprijin pentru c l socotete
mai apt pentru a fi liderul grupului. Membrii grupului l aleg
influen[a[i de acest criteriu. Dac i ndeplinete rolul i
membrii echipei sunt satisfcu[i, liderul i consolideaz pozi[ia
i puterea. n caz contrar, apare un alt pretendent i l provoac
la competi[ie.
2. exist doi candida[i cu cte doi asisten[i atrai la nceputul fazei
a doua. Lupta continu atta vreme ct raportul de for[e e
aproape egal i membrii grupului nu au preferin[e bine definite.
3. liderul e cel care va face fa[ cel mai bine crizei, va calma
anxietatea grupului sau va gsi o solu[ie pentru rezolvarea
problemei care a generat criza. Exist ns posibilitatea ca
liderul ales ntr-un astfel de moment s nu fac fa[ altor tipuri
de nevoi ale grupului.
4. grupul nu reuete s aleag un lider stabil i cnd o face l
demite repede pentru c nici unul din candida[i nu e n msur
s rspund nevoilor grupului. Este mai ales cazul grupurilor
care nu reuesc n sarcinile lor sau cazul grupurilor mari,
fragmentate n mai multe tabere, unde apare un conflict asupra
valorilor i a intereselor membrilor.
Dup alegerea liderului, urmeaz faza men[inerii stabile a conducerii.
Aceast faz nu presupune neaprat c liderul va rmne n contact
cu grupul i cu nevoile sale, ghidndu-l spre obiective, ci apar
categorii de lider care pot s manipuleze grupul sau s se
concentreze pe nevoile proprii n detrimentul nevoilor grupului, s
ncalce normele, s nu [in cont de limitele pe care i le impune grupul
n exercitarea puterii etc. De altfel influen[a n cadrul echipei nu este
niciodat cumulat doar n pozi[ia de lider, ci exist clase de statute:
liderul ales influen[eaz cel mai mult grupul, urmat de doi sau trei
membri cu statut imediat inferior care vor fi fie asisten[ii si, fie
oponen[i trecu[i sau viitori. Membrii clasei urmtoare vor simpatiza cu
liderul i asisten[ii si sau cu posibilii opozan[i. Pot exista de
99
asemenea membri care nu au nici o influen[ asupra grupului sau au
o influen[ negativ, membri coercitivi sau devian[i la a cror
ncercare de influen[ grupul va ac[iona n mod contrar, respectiv n
direc[ia dat de primele clase de statute.
Evolu!ia grupului n zona sarcinii cnd aceasta const n explorarea
unei probleme pentru a o n[elege mai bine sau pentru a lua o decizie i a
ac[iona. Exist patru etape legate de aceast dimensiune:
Etapa caracterizat de discu[ii n care participan[ii vorbesc mai mult
despre ei dect despre sarcin. Informa[iile sunt legate de tema
discu[iei dar nu sunt criticate sau evaluate. Munca n ce privete
sarcina rmne foarte superficial.
Participan[ii ncep s se interogheze n legtur cu informa[iile
comunicate. Se cer argumente dar totui se mul[umesc cu rspunsuri
mai degrab conven[ionale, care se sprijin pe opinii i cunotin[e
comune. Discu[iile se concentreaz mai mult pe justificarea opiniilor
fiecruia dintre membri i rmn egocentrice.
Participan[ii ridic probleme fundamentale, se opresc asupra fiecrui
subiect de discu[ie, fiecare i comunic pozi[ia asupra problemelor
importante i grupul exploreaz posibilit[ile de ndeplinire a sarcinii.
Ultima etap corespunde etapei de maturitate din abordarea lui Bruce
W. Tuckman i n care deciziile importante au la baz analiza
ra[ional a faptelor, confruntate cu realitatea, iar rezultatul grupului i
satisface pe to[i membrii care l percep ca fiind al lor. Schimburile de
idei sunt construite n spirala, ideile odat emise sunt reluate n
diferite momente, aprofundate, reformulate, pn ce reflect pozi[ia
ntregului grup. Membrii colaboreaz n mod real pentru c acum sunt
destini i nu mai au nevoie s-i ascund prerile. Vorbesc deschis
i nen[elegerile se clarific mai uor. E etapa propice
brainstormingului n care membrii se stimuleaz unii pe al[ii s vin cu
idei noi care sunt examinate i evaluate n func[ie de obiectivele
grupului. E foarte posibil ca aceast etap s nu fie atins dac
grupurile se vor complcea n lupte pentru putere sau se vor confrunta
cu probleme n zona afectiv, iar deciziile pot fi luate accidental sau
de ctre un singur individ i acceptate imediat pentru c nu fac
obiectul interesului real.
Din perspectiva celor trei zone cunoscute, ultima etap este cea mai
productiv n privin[a sarcinii, celelalte trei fiind destul de pu[in productive.
3. Rolurile n echip
R. M. Belbin (1981) n Management Teams :Why they succeed or fail
,Buttersworth-Heinemann identific urmtoarele roluri care pot fi ntlnite
n cadrul echipelor:
Realizatorul (I - Implementator)
Realizatorul este un membru esen[ial, deoarece [elurile sale coincid cu
ale echipei. Adeseori, el este directorul general, care are uneori de
ndeplinit sarcini pe care ceilal[i nu vor s i le asume. El face o
100
planificare sistematica i muncete cu eficien[ pentru a transforma
aceste planuri n activit[i concrete. Stilul de lucru n cadrul echipei este
organizarea opera[iunilor. Uneori aceste persoane pot fi lipsite de
flexibilitate i nu sunt interesate de ideile netestate.
Coordonatorul ( C - Co-ordinator)
Coordonatorul - adesea preedintele unei companii - organizeaz
opera[iunile i resursele echipei n scopul ndeplinirii obiectivelor
acesteia. Are idei clare despre atuurile si cusururile echipei i se
strduiete s maximizeze poten[ialul fiecrui membru. Nu este neaprat
sclipitor de inteligent, dar se pricepe s lucreze cu oamenii. Principala
trstura a coordonatorului este domina[ia puternic, dublat de un
devotament ferm fa[ de [elurile grupului. Coordonatorul reprezint fa[eta
calm, serioas, stabil, ncurajatoare, stimulatoare a liderului de echipa.
Stilul comportamental n cadrul echipei const n a ncuraja contribu[iile i
a le evalua n func[ie de obiectivele echipei. Nu are o capacitate
intelectual sau creativitate deosebit.
Modelatorul (SH - Sharper)
Reprezint o alt fa[et a liderului, mai manipulativ, mai ambi[ioas, mai
ntreprinztoare i mai oportunist. Modelatorul face ca lucrurile s se
desfoare i modeleaz eforturile echipei pentru stabilirea obiectivelor i
priorita[ilor. Este ncredin[at c a juca nseamn a ctiga. Dac este
necesar, recurge, n stil machiavelian, la tactici imorale sau ilicite. Studiul
lui Belbin a indicat c SH este stilul preferat ntr-o echip. Ac[iunea de
echip tipic a acestui rol este provocarea, motivarea i ndeplinirea
scopurilor. Ca trsturi personale, SH poate fi provocabil, iritabil i
nerbdtor.
Designerul (PL - Plant)
Este un membru introvertit, inteligent, inventiv. PL vine cu idei i strategii
noi, ncearc s le avanseze. Este interesat de aspectele majore,
generice, ceea ce poate avea ca rezultat o diminuare a aten[iei acordate
detaliului. Ac[iunea de echip tipic lui PL este de a contribui cu idei noi
n opera[iunile, activit[ile i [elurile echipei. Obinuiete s fie cu capul
n nori i s ignore detaliile, protocolurile.
Investigatorul de resurse (RI - Resource Investigator)
Reprezint cealalt extrem, n raport cu Designerul; extrovertit, dedicat
ob[inerii de resurse. RI analizeaz i descrie resursele, ideile i noile
evolu[ii din afara echipei. Are o nzestrare natural n privin[a rela[iilor cu
oamenii i poate crea contacte externe utile pentru echip. De regul, RI
tie cum s armonizeze oamenii care au interese comune. El tie cine
poate contribui la solu[ionarea unei probleme. Ac[iunile tipice ale unui RI
sunt crearea de re[ele i colectarea unor resurse utile pentru echip. Are
tendin[a s-i piard interesul pentru o problem, de ndat ce a trecut
fascina[ia ini[ial.
Monitor-evaluatorul (ME - Monitor-Evaluator)
101
Este obiectiv n analiza unei probleme sau n evaluarea ideilor. Se las
rareori purtat de entuziasm. ME mpiedic echipa s cedeze unor
impulsuri negndite i s ia decizii riscante. Ac[iunile tipice ale lui ME n
cadrul echipei sunt analiza obiectiv i evaluarea ideilor i deciziilor
acesteia. Este posibil s-i lipseasc inspira[ia sau capacitatea de a-i
motiva pe ceilal[i.
Lucrtorul n echip (TW - Team Worker)
Are o orientare spre rela[ii, este cooperant. Are o puternic popularitate i
poate fi ntlnit adesea printre membrii echipelor de conducere. TW este
foarte sociabil i nu simte nevoia s domine. TW stimuleaz spiritul de
echip, mbunt[ete comunicarea interpersonal i reduce la minimum
conflictele din cadrul echipei. Ac[iunile tipice ale unui TW n cadrul echipei
sunt consacrate sprijinirii rela[iilor dintre membrii echipei. Poate fi ns
indecis n momentele de criz.
Finalizatorul (CF - Completer-Finisher)
Se preocup de ducerea la bun sfrit a proiectelor, chiar i dup ce
entuziasmul i interesul celorlal[i membri ai echipei se epuizeaz. CF
este un bun planificator, realizator i finalizator al sarcinilor echipei. l irit
nerespectarea termenelor i i se diminueaz nivelul de satisfac[ie daca o
lucrare rmne neterminat. Ac[iunile sale tipice n echip sunt
exercitarea presiunilor n vederea ducerii lucrrilor la ndeplinire, a
respectrii termenelor. i este greu s lase o lucrare din mn.
4. Teambuildingul
Teambuilding-ul implic interven[ia planificat a unor specialiti din
exterior care implic grupul n activit[i ce i propun mbunt[irea i
dezvoltarea eficacit[ii echipei. Scopurile generale ale acestor activit[i
sunt:
contientizarea proceselor care au loc n cadrul echipei, cu
efecte asupra coeziunii i performan[ei grupului
dezvoltarea aptitudinilor interactive sau interpersonale care le
permit indivizilor s func[ioneze adecvat ca membri ai echipei
D.I. Clealand eviden[iaz factorii favorizan[i / nefavorizan[i n ob[inerea de
performan[e:
factorii favorizan[i sunt: munca interesant, recunoaterea
rezultatelor ob[inute, climatul de munc corespunztor,
leadership-ul profesionist, echipa de lucru valoroas,
oportunit[i pentru dezvoltarea profesional.
factorii nefavorizan[i sunt: resursele ineficiente, conflictele
puternice i lupta pentru putere, fixarea unor obiective neclare,
neimplicarea managerului n problemele legate de proiect,
schimbri repetate ale obiectivelor i priorit[ilor i instabilitatea
mare a echipei implicate n proiect.
Teambuilding-ul este o activitate prin care se desctueaz energiile
creatoare: oamenii, n general, tind s refuze s gndeasc independent.
102
Acetia ateapt re[ete sau modalit[i de a face deja stabilite; prefer
situa[iile predefinite din teama de a nu eua. Teambuilding-ul prin
activit[ile specifice, total diferite de ceea ce se ntmpl n birou, permite
eviden[ierea unor idei care n alte situa[ii nu ar fi fost ascultate niciodat.
Implicit, prin ceea ce se ntmpl n aceste activit[i, angaja[ii care pn
la eveniment nu erau vizibili n organiza[ie, au ocazia de a se exprima
liber. ntr-un teambuilding este fundamental s ncurajezi generarea
ideilor i participarea tuturor angaja[ilor.
Prezentm mai jos un articol, al crui autor este chiar un facilitator n
cadrul acestui domeniu. Autorul ncearc, pornind de la practic, s
defineasc teambuilding-ul. Gsim interesant i incitant acest demers.
Ce este Teambuilding-ul? Am ntrebat pe ici pe colo i iat n continuare cteva
citate aproximative din seria de la lume adunate. nti i nti cele contra, cum
c teambuilding-ul nseamn:
". evenimentul anual sau bianual din viata firmei n care toat lumea, cu mic cu
mare, ne adunm pentru 2-3 zile, construim turnuri de hrtie igienic ancorate
cu ciorapi de dam, ne organizm, comunicm si plecm acas gndind c ce
distractie a fost i c astfel de evenimente sunt plcute, dar puteam merge mai
bine la Cot sau face un grtar la iarb verde".
Ceva cam ca mai sus, cu precizarea: ". <<never again>> pentru c-i risip de
timp si de bani iar organizatia are lucruri mai importante de fcut cu timpul
oamenilor".
". adunarea, consftuirea sau <<edinta>> n care eful ne strnge s punem
problemele pe mas, s le discutm i astfel s ajungem a comunica mai bine;
desigur pn la final ajungem s asezonm problemele n ce fel? Fcndu-ne
unii pe ceilalti cu ou i cu otet, desigur. ntr-o manier liber, deschis, ferit
de constrngeri. i parc suntem mai mpcati pentru o vreme."
Iar exemplele de acest tip pot continua. Am ncercat s surprind numai aspecte
care msoar vizibil eecul rsuntor al unui astfel de program.
Desigur, exist opinii de la cldu[e la de-a dreptul ncntate vizavi de
teambuilding.
Anume c este ". acea ocazie n care contientizm / ne dm seama c
suntem <<o familie>>".
Sau "comunicm i ne cunoatem altfel dect la serviciu".
Sau chiar c un astfel de program ". ne-a ajutat o vreme s nu ne mai doar
att de ru cnd ne clcm pe btturi unii pe ceilalti". Ba chiar n unele cazuri
am aflat c n urma unui teambuilding participan[ii au realizat c trag cu to[ii la
aceeai cru[ i, minune! o vreme au reuit s nu se mai calce deloc pe
btturi.
Cam din acest registru i prerile non-contra. Iar motivul pentru care spun non-
contra este acela c desigur, opiniile de mai sus arat c participan[ilor sau
beneficiarilor unui astfel de program chiar le-au plcut cele 2-3 zile petrecute
ntru construirea echipei. N-au plecat acas traumatiza[i, ba chiar au nv[at
lucruri noi i au vzut ceva efecte venind napoi la munca cea de toate zilele.
Sigur c n citatele de mai sus i contra i non-contra am subliniat voit mai
degrab aspectele negative. Asta deoarece nu cu mult vreme n urm m
numram printre cei care spuneau despre teambuilding c este un ceva plcut,
oarecum util, c desigur ajut o echip s lucreze mai uor pentru o vreme,
dar c efectele raportate la investi[ie sunt mai curnd irelevante.
103
Oricum, nici unul dintre citatele de mai sus nu m-a convins c oamenii ntreba[i
de mine gsesc cu adevrat utilitatea unui teambuilding utilitatea adevrat,
distinct de efectele siropoase pomenite, pentru a nu mai vorbi de efectele
traumatizante.
Si totui cu ceva vreme n urm, dup ce m-am oprit eu nsmi din aruncat cu
pietre, am vzut cu ochii mei cum teambuilding-ul poate produce efecte
adevrate i fie ele siropoase sau nu de curs lung ba chiar de multe ori
cuantificabile n bani.
Descoperind eu aceste lucruri i analiznd evenimentele de teambuilding n
care am participat direct att pe cele productoare de efecte ct i pe cele mai
cldu[e mi-am dat seama c exist o re[et. Exist cteva ingrediente care
puse cap la cap ridic incredibil ansele ca un teambuilding s i ntoarc
investi[ia.
Iar pe scurt ingredientele s-ar referi la: scopul unui astfel de program, actorii n
eveniment i responsabilit|ile fiecruia, con|inutul i atmosfera creat acolo
i, cel mai important ce se ntmpl dup.
Si s detaliemCu scopul este simplu: am o echip pe care o doresc mai
performant i ini[iez un teambuilding pentru c vreau s ob[in ceva n urma lui,
msurat n rezultatele acestei echipe. Cum definesc acest ceva? Cum l sparg n
elemente specifice i uor de msurat? Aceste elemente specifice, sau
obiectivele, mi servesc ele scopul pe termen scurt i mai ales pe termen lung?
Genul acesta de lucruri ar trebui definite de oricare client de teambuilding
mpreun cu un trainer, consultant ori specialist n teambuilding. Si aa, dac tot
am pomenit de doi dintre actorii unui eveniment de teambuilding, s detaliem i
la ei
Actorii i responsabilit|ile acestora, deci. Sau participan[ii la un teambuilding
i cam ce ar avea fiecare de fcut. Aici m refer la to[i cei care ajung s
interac[ioneze naintea, n timpul i dup un astfel de eveniment, ncepnd cu
clientul programului, referindu-m n continuare la grupul-|int sau participan[ii
i desigur trainerul sau consultantul. Subiectul actori este extrem de important
pentru reuita unui teambuilding, deoarece de modul n care n[elege fiecare s-
i asume responsabilit[ile specifice care decurg din rolurile pomenite mai sus,
depinde succesul mai ales pe termen lung al programului.
Si este simplu: clientul trebuie s tie exact ce urmrete (crede[i-m, chiar
conteaz), s ia nite decizii n func[ie de acest lucru, s sprijine organizarea
i desfurarea programului i s cear ndeplinirea unor anume ac[iuni odat
evenimentul ncheiat deoarece n perioada post-teambuilding po[i ncepe cu
adevrat s lucrezi la efectele acelea adevrate, cuantificabile n bani despre
care spuneam. Participan|ii vin n teambuilding cu propriile ateptri dar i cu
un mnunchi mai mic sau mai stufos de bariere pentru c, nu? dac n-ar
exista aceste scurtcircuitri la nivel interpersonal ori de proces n sine, n-ar mai
fi nevoie de teambuilding. Iar trainerul sau consultantul este acela care culege
i n[elege scopul i obiectivele clientului, construiete un program relevant i
gestioneaz de aa natur ateptrile i barierele participan[ilor nct n cele 2-3
zile s poat construi mpreun cu acetia premisele pentru (din nou!) efectele
adevrate de mai sus.
Despre con|inutul generic al unui program de teambuilding precum i despre
ce-ar trebui s se ntmple dup, voi povesti n numrul urmtor.
104
Cei care au participat deja la un program de teambuilding tiu cam la ce m
refer i care poate fi gama de activit[i/ experien[e care pot fi folosite ntru
dezvoltarea echipei.
Iar n ce privete ce se ntmpl dup, aici este tare mult de zis i de fcut
deopotriv. Dac n pregtirea i derularea propriu-zis responsabilitatea cea
mai mare revine trainerului i presupunnd c programul a fost pregtit i livrat
perfect, c premisele schimbrii s-au creat de la momentul ntoarcerii acas
ori n via[a real responsabilitatea major se mut la client i la participan[i. n
lumina celor detaliate mai sus, rolul principal al unui program de teambuilding
este acela de a permite experien[a unor practici performante de lucru n echip,
de a facilita procesul de recunoatere a eventualelor probleme/ locuri nguste
existente i de asumare a unor ci de rezolvare a acestor probleme. Desigur
rmne important i rolul secundar privind facilitarea/ mbunt[irea comunicrii
ntre membrii echipei, contientizarea scopului comun (acesta intr la secundare
deoarece scopul se presupune a fi cunoscut independent de vreun teambuilding
sau altceva), cunoaterea altfel dect la serviciu etc. Dac ns dintr-un program
de teambuilding rmn numai efectele secundare, atunci ntoarcerea investi[iei
va tinde ctre zero ntr-un timp foarte scurt. Pentru a rspunde totui ntr-o
propozi[ie la ntrebarea din titlu, teambuilding-ul este o resurs care folosit cu
cap produce efecte vizibile i msurabile. Teambuildingul ns nu este o re|et
general-valabil pentru lucrurile despre care tim c nu merg, dar pe care nu
tim s le numim. Iar organizarea unui teambuilding nu reprezint n sine
garan[ia succesului unei echipe. De-aici i pn acolo, cum s-ar spune, exist
luni ntregi de munc n direc[ia celor abia ntrezrite i / sau des[elenite n cele
2-3 zile de program propriu-zis.
Raluca Baghiu, 2005
n general, un program de teambuilding dureaz ntre dou i trei zile.
Exist ns i programe ceva mai lungi. Pericolul, ns, la perioade mai
mari rezervate teambuilding-ului este frivolizarea inten[iei: participan[ii ar
putea s se plictiseasc iar rezultatul, cu siguran[, nu va fi cel scontat.
Pregtirea unui teambuilding dureaz n general o sptmn. n cadrul
pregtirii intr:
formarea echipei de traineri (este recomandabil ca trainerii
selecta[i s aib trsturi de caracter i modalit[i de
comportare relativ similare pentru asigurarea omogenit[ii
aplica[iei);
elaborarea activit[ilor care vor fi derulate n program;
elaborarea listei de materiale i achizi[ionarea acestora;
exersarea de ctre traineri a activit[ilor;
vizitarea loca[iei i identificarea celui mai adecvat spa[iu n care
se pot desfura activit[ile;
mpr[irea zonelor pe echipe;
aezarea materialelor necesare fiecrei zone;
elaborarea echipelor (aici se lucreaz chiar cu managerul de
resurse umane al organiza[iei pentru care se realizeaz
teambuilding-ul).
105
Programele de teambuilding pot fi indoor i outdoor. ntotdeauna trebuie
elaborat un program adaptabil, astfel nct exerci[iile s poat fi mutate
din indoor n outdoor i invers. Pe lng exerci[iile propriu-zise din
program este recomandabil s existe i exerci[ii de rezerv.
Aplica!ie.
Sunte!i pre#edintele unui ONG proasp"t nfiin!at. Consiliul
director este format din nou" indivizi. Scopul dvs. este s" v"
asigura!i c" ace#tia vor coopera foarte bine. n acest scop
inten!iona!i s" organiza!i un teambuilding care s" aib" dou"
obiective:
cei nou" s" con#tientizeze care sunt calit"!ile profesionale
#i personale ale colegilor din CD
cei nou" s" defineasc" cele cinci valori ale ONG-ului.
Cerin!e: elabora!i dou" activit"!i de teambuilding prin care s" fie
atinse cele dou" obiective. Output-ul planific"rii trebuie s"
includ" descrierea exact" a activit"!ilor fiind prezentat"%#i rela!ia
cu obiectivul pe care l atac", materialele necesare #i
programarea timpului pentru fiecare activitate.
106
Capitolul VIII
Managementul riscului n cadrul proiectelor
1. No|iuni generale
Riscurile apar n cadrul tuturor activit[ilor socio-economice, mbrcnd
forme particulare pentru fiecare dintre acestea, n func[ie de tipul, modul
de manifestare, precum i de magnitudinea acestora.
n mod frecvent, riscul este definit drept varia[ia valorilor reale fa[ de
valorile ateptate. Aceste varia[ii pot fi datorate unor cauze ntmpltoare
sau unor cauze sistematice. Cauzele ntmpltoare sunt de genul: se
mbolnvete grav un membru al echipei a crui contribu[ie n proiect era
fundamental, a fost distrus din greeal macheta pe baza creia se
construia casa, s-a stricat calculatorul pe care erau salvate documentele
n care erau nregistrate toate activit[ile i rezultatele de pn n
momentul respectiv etc. Cauzele sistematice sunt de genul: greim
analiza PEST sau SWOT pentru c nu am n[eles cum se realizeaz i
care este importan[a ei, alegem coechipieri neadecva[i obiectivelor
noastre, greim estimrile de timp i de costuri etc.
Analiza riscului const n compararea alternativelor cu rezultate certe, cu
alternative ale cror rezultate nu prezint siguran[ (Ion Dijmrescu,
Managementul proiectelor, Bucureti, Editura Romnia Liber, 1997,
p.95.).
Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau
mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a
factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul
proiectului. Numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate
nivelurile de desfurare a proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activit[ilor proiectului i la reducerea factorilor de risc.
2. Tipuri de riscuri
Deoarece, ntr-un proiect lucrm cu oameni i cu o multitudine de resurse
pe care nu le de[inem de la nceput n cele mai multe situa[ii, putem
considera c oricrui proiect i sunt asociate o mul[ime de riscuri. Tipurile
de riscuri sunt definite n func[ie de sferele proiectului. Astfel, putem
identifica:
sfera resurselor umane:
o membrii echipei de proiect sau partenerii nu au know-how-
ul necesar;
107
o sunt identifica[i cu greutate acei indivizi capabili s lucreze
n echip;
o se gsesc foarte greu specialiti care s lucreze pentru
beneficii rezonabile;
o etc.
sfera financiar:
o fluctua[iile ratelor de schimb, a ratelor dobnzii etc. pot da
peste cap estimrile realizate la nceputul proiectului;
o falimentarea bncilor poate nchide cu totul un proiect;
o imposibilitatea de a gsi sponsori
o etc.
sfera tehnic:
o unele tehnologii sunt foarte scumpe;
o nevoia de pregtire suplimentar a membrilor echipei de
proiect pentru a face fa[ noilor tehnologii;
o etc.
sfera managerial:
o leadership neadescvat;
o slabe capacit[i de planificare;
o insuficienta cunoatere a contextului n care proiectul se
realizeaz;
o etc.
Factorii de risc se ntlnesc cu siguran[ n absolut toate activit[ile
incluse n cadrul unui proiect
3. Identificarea riscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului.
Procesul de identificare a riscurilor presupune parcurgerea unor etape
succesive:
Identificarea proiectelor similare cu al cel la care echipa
lucreaz i ob[inerea documenta[iei despre acestea;
Realizarea unei liste a riscurilor posibile to[i cei implica[i n
proiect (echipa, stakeholderi) sunt consulta[i asupra factorilor
care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
influen[area negativ a activit[ilor sau rezultatelor proiectului;
Evaluarea gradului de pericol asociat fiecrui risc. Modalit[ile
prin care se poate face aceast consultare sunt
brainstormingul, interviurile individuale, focus grupul etc.;
Identificarea modalit[ilor prin care riscurile pot fi prevenite sau,
dac sunt inevitabile, diminuate.
Detalierea activit[ilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile. n
scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei
planificri i estimri a timpului i bugetului, de cele mai multe ori acestea
fiind dificil de realizat datorit existen[ei factorilor de incertitudine.
108
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri
ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul
unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru
fiecare nivel de desfurare a proiectului. n general riscurile identificate
la nivelul activit[ilor i prognozei bugetare afecteaz pr[i mici ale
proiectului de investi[ii, acest lucru neconstituind ns un motiv pentru a
nu acorda o importan[ deosebit acestui capitol, deoarece, aa dup
cum am vzut, riscurile mici n condi[ii speciale devin critice conducnd
ctre efecte catastrofale.
Prezentm mai jos cteva modalit[i de identificare a riscurilor, frecvent
ntlnite n literatura de specialitate:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile - are la baz ideea
consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui
proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod
direct sau indirect la influen[area negativ a activit[ilor sau
rezultatelor propunerii de finan[are. Modalit[ile principale prin
care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din
consor[iu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra
proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming - sunt prin structura lor cele mai
agreate metode de a genera idei de identificare a poten[ialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investi[ii, utiliznd n
acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima
tehnic se refer la generarea de ctre membrii consor[iului a
unei liste care s con[in idei ct mai semnificative referitoare
la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic
abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup
magnitudine i dup probabilitatea de a se petrece. Urmeaz
apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se
produce i influen[eaz n mod nesemnificativ derularea
proiectului.
3. Interviurile individuale - cu persoanele implicate n cadrul
proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect
sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de
tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale
pentru ca persoana intervievat s i cristalizeze opiniile.
Foarte important n abordarea acestor modalit[i principale de
identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este
contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct
n cadrul proiectului i eviden[ierea faptului dac s-au
nregistrat experien[e similare. n acest sens vor fi invita[i s
participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul
implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii,
partenerii din cadrul consor[iului, subcontractorii, beneficiarii
direc[i ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai
participat n cadrul unor programe de finan[are similare, n
scopul ob[inerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra
acestei probleme.
109
4. Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd
managerii pot folosi experien[a acumulat n cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt implica[i.
n esen[, profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui
chestionar care se adreseaz principalelor zone de
incertitudine existente n cadrul unui proiect de investi[ii: echipa
de proiect, clien[ii i tehnologia utilizat.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experien[elor precedente.
Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor
similare Unul dintre cei mai importan[i factori de predic[ie
pentru activit[ile viitoare este utilizarea experien[elor
dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager
de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza
factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activit[ilor i a
bugetului proiectului
4. Strategii de reducere a riscurilor
n func[ie de situa[iile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute
la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul
unui proiect n[elege riscul, probabilitatea sa de realizare, i
consecin[ele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu
ac[iona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este
utilizat, de obicei, atunci cnd probabilitatea de apari[ie a unei
categorii de riscuri este foarte mic i / sau consecin[ele
acestora asupra derulrii ulterioare a proiectului sunt
nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat
n anumite condi[ii n cadrul minimizrii riscurilor. Este
important de men[ionat n cadrul acestui paragraf c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor
decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului. Aceast strategie este utilizat, n general, n
situa[ia schimbrii scopului sau a anulrii unei pr[i a unui
proiect, situa[ii ce pot produce mari perturba[ii att n cadrul
activit[ilor estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate, n
aceste situa[ii considerndu-se un act de n[elepciune din
partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situa[ii
imprevizibile Acest proces are la baz alegerea unui set de
indicatori i urmrirea evolu[iei acestora pe ntreaga durat de
desfurare a unui proiect. Dac, de exemplu, una dintre
probleme se refer la urmrirea performan[elor nregistrate de
ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activit[i
n cadrul proiectului, managerul i va alege n func[ie de
context un set de parametri pe care i consider determinan[i
110
pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evolu[ia pe
baza unor inspec[ii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performan[elor unui participant n cadrul
proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a
echipei. Planurile pentru situa[iile imprevizibile au aprut ca o
alternativ la situa[iile de risc, prin pregtirea unei strategii de
rspuns nainte de manifestarea acestora. n general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n
situa[ii de risc financiar (depirea bugetului, costuri
neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprevzute ale
instala[iilor sau echipamentelor, inadverten[e de ordin
tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situa[ii
imprevizibile, este ca, n cazul realizrii unor situa[ii de risc
major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ
viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul ntregului proiect, n acest sens, aceast categorie de
planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare msur cu modalit[i
de asigurare a unor societ[i sau companii, atunci cnd sunt
implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor. Este bine cunoscut faptul c, n cadrul
multor activit[i care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea
acestora la institu[ii de profil specializate n asigurri. Acest
proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt institu[ie
specializat n asigurri, ce posed n mod evident competen[e
superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n
cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de
asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate
face fa[ cu uurin[ onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situa[ii de criz
prelungit, nsi societ[ile de asigurri trebuie s se
reasigure att n cadrul unor unit[i de profil similar, apelnd
ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un
transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unit[ilor de
asigurri. Aceste exemple identific modalit[ile directe de
transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau chiar ntre
institu[iile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i
modalit[i de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea
unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activit[i, reprezentnd tot o
form de transfer a riscurilor, de data acesta ns din partea
managerului de proiect ctre o alt persoan considerat
competent n domeniu (Turner i Simister, 2004). O alt form
cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n
cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo
unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei
care asigur contra cost servicii pentru buna func[ionare a
ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului
riscurilor, specific pentru proiectele de finan[are, l constituie
111
costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri
subcontractate ctre alte societ[i comerciale sau companii n
ceea ce privete for[a de munc, echipamentele sau
materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu
managementul unei echipe din cadrul unei companii,
necesitnd: o direc[ie clar pentru desfurarea activit[ilor,
fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea
fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus
subcontractrii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un
complex de metode i strategii menite s diminueze n mod
sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui
prag acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie
se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale
proiectului, pe baza op[iunilor manageriale rezultate n urma
analizelor prognozelor profilurilor de risc. Putem precizia c,
dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de
diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai
uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n scopul utilizrii
unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un
rspuns adecvat (Opran, 2003).
5. Metode de evaluare a riscurilor
Prezentm n continuare cteva metode de evaluare a riscurilor. Dei,
ini[ial au fost concepute pentru evaluarea riscurilor de ordin tehnic, le
putem generaliza utilitatea la nivelul oricrui tip de riscuri. Unii autori
includ n acest capitol i planurile de contingen[. Am considerat, avnd
n vedere importan[a acestora, c este mai util s le prezentm separat,
rezervndu-le mai mult spa[iu. Totui, trebuie men[ionat c la acest lucru
folosesc tabelele de contingen[: la evaluarea i evitarea riscurilor.
Majoritatea metodelor de evaluare a riscurilor se bazeaz pe analiza
statistic a datelor culese din proiectele trecute i / sau pe modelarea
proceselor. Astfel, printre metodele de evaluare a riscurilor se regsesc
(Chicken, 1994: 79-81):
Consultarea unui expert pentru recomandri privind riscurile
oferite echipei de proiect. Aceast solu[ie are marele avantaj c
este simplu de organizat: dac exist un expert disponibil,
informa[iile rezultate i recomandrile sunt uor de n[eles de
ctre non-specialiti. Totui, exist i dezavantaje: informa[ia
ob[inut de echip este limitat la ceea ce afl de la unul sau
doi exper[i, n lipsa unei abordri mai ample; nu se fac analize
comparative sistematice, iar deciden[ii pot s nu capete o
imagine mai clar asupra importan[ei riscurilor;
Analiza sistemelor. Avantaje: utile pentru identificarea factorilor
care interac[ioneaz i pentru stabilirea importan[ei lor relative.
112
Dezavantaje: nu se face o compara[ie cantitativ a importan[ei
diverilor factori;
Metode statistice. Avantaje: pot da indica[ii utile n situa[iile n
care nu exist suficiente date; sunt metode cantitative pentru
c exprim rela[iile dintre factori n termeni matematici.
Dezavantaje: pentru pregtirea datelor i utilizarea acestor
metode avem nevoie de specialiti. Rezultatele sunt dificil de
prezentat unor non-specialiti. Dac datele de pornire nu sunt
suficiente, gradul de ncredere al rezultatelor este redus;
Simulri computerizate. Avantaje: sunt potrivite pentru situa[iile
n care toate op[iunile i incertitudinile trebuie explorate n
detaliu, iar interac[iunea dintre factori este bine cunoscut.
Dezavantaje: gradul de ncredere prezentat de aceast metod
nc nu poate fi stabilit cu precizie. Gradul de utilitate depinde
de calitatea datelor de intrare, de calitatea simulrii i de nivelul
de cunotin[e despre sistemul expert. Poate da rezultate
incorecte pentru propunerile noi. Sunt necesare date corecte i
demne de ncredere;
Analiza de regresie bazat pe experien[a trecut. Avantaje:
ncearc s prezic evolu[ia viitoare a semnifica[iei cantitative a
factorilor, pornind de la experien[a trecut. Dezavantaje: are
valoare doar n msura n care informa[iile din proiectele
trecute sunt relevante pentru proiectul nou.
Tot ceea ce am sintetizat anterior capt o form concret prin
elaborarea planului de management al riscului.Acest plan include tot
ceea ce am prezentat desfurat mai sus: tehnicile de identificare a
riscurilor, metodele de analiz a riscurilor, strategiile de evitare i
ndeprtare a riscurilor. Lista de ntrebri de mai jos poate fi utilizat ca
instrument de verificare n acest sens:
Identificarea riscurilor;
Analizarea riscurilor pentru a determina probabilitatea de
apari[iei a acestora;
Analizarea riscurilor pentru a determina mrimea impactului pe
care riscurile respective le pot avea asupra proiectului;
Determinarea scorului total de risc specific proiectului pentru
care analizm aceste aspecte;
Crearea planurilor detaliate de rspuns pentru riscurile
identificate i alocarea resurselor prin care pot fi implementate
planurile respective;
Elaborarea planurilor de contingen[;
Diseminarea informa[iei rezultate n urma acestor analize n
cadrul ntregii echipe de proiect;
Arhivarea tuturor analizelor i informa[iilor culese n urma
acestora pentru a avea o baz solid pentru viitoarele proiecte.
Prezentm mai jos un model de lucru n analiza riscurilor. l oferim ca
exemplu de lucru datorit simplit[ii dar, n acelai timp, datorit
profunzimii analizei. Pot fi identificate alte analize mai complexe i mai
tehnice.
113
Situa[ia O mic afacere cu 20 de angaja[i, care se
deruleaz ntr-o cldire veche.
Proiectul La demisolul cldirii se gsete o camer cu
canalizare i chiuvet care n prezent este
utilizat ca depozit pentru diferite materiale.
Aceast camer are ferestre i sistem de
ventila[ie. Nu are, n schimb, suficiente prize i
surse de iluminare artificial. Ca director al
acestei firme, dori[i s transforma[i camera ntr-
un bufet pentru angaja[ii dvs. Angaja[ii doresc
s v ajute.
Obiectiv Crearea unui bufet n care angaja[ii s poat
lua masa de prnz.
Planul de management al riscurilor
Ce trebuie evaluat Riscuri
Probabilitatea
de apari|ie a
riscului
Evaluarea
impactului
riscului
1 2 3 4
Realismul
obiectivului
Poate fi
folosit
acea
camer ca
bufet?
Instala[ia electric i
dispozitivele specifice
nu vor sus[ine un
frigider, un cuptor cu
microunde etc.
Estimarea
timpului
Ct va dura
toat
renovarea?
Alte proiecte vor avea
de suferit pentru c
angaja[ii se ocup de
acesta.
Estimarea
costurilor
Ct va
costa
ntreaga
refacere a
camerei?
Costurile ar putea fi
foarte ridicate pentru
c ave[i nevoie de un
electrician, un zugrav
etc.
Estimarea
resurselor
Ce
materiale
sunt
necesare
pentru a
renova
ncperea
Lipsa cunotin[elor de
specialitate.
Cumprarea unor
materiale inutile.
Cumprarea unor
produse de calitate
inferioar.
Ecologie i
siguranta
personalului
Siguran[a
personalului
Personalul se poate
rni cnd materialele
aflate acum n depozit
sunt mutate.
Ierarhizarea riscurilor
(5=3X4)
instala[ia electric
siguran[a personalului
costurile
cercetarea
cantitatea de materiale care trebuie
achizi[ionate
114
timpul
Planul de ac|iune Realizarea unei schi[e a bufetului.
Identificarea spa[iului existent i raportarea
la numrul de angaja[i ai firmei. Stabilirea
fezabilit[ii acestui proiect. Acest studiu de
fezabilitate va presupune i contactarea
unui electrician care s se asigure c
instala[ia electric va suporta toate
aparatele necesare pentru un bufet.
Crearea echipei care s ajute la
transformarea spa[iului de depozitare n
bufet i identificarea mpreun cu acetia a
materialelor necesare.
Stabilirea responsabilit[ilor.
Realizarea listei cu materialele necesare i
identificarea celui mai bun pre[ de
cumprare.
Elaborarea bugetului.
Estimarea timpului.
Rediscutarea responsabilit[ilor
Responsabili pe ac|iuni
Sursa: adaptare dup Rich Mintzer. (2002). The everyting project management book.
Adams Media Corporation. Avon, Massachusetts
Aplica!ie.
Sunte!i manager de proiect ntr-o companie care organizeaz"
evenimente mondene. Ultimul dvs. proiect presupune
organizarea unei nun!i cu 200 de participan!i, n Bucure#ti, n
luna octombrie. Elabora!i planul detaliat de management al
riscurilor.
115
Capitolul IX
Managementul resurselor umane. Leadership
ntr-un proiect, poate mai mult dect orice alt resurs, membrii echipei
sunt cei mai importan[i. Acetia trebuie s ntruneasc calit[ile cerute de
proiect. Din acest motiv, prezentm mai jos o serie de principii i
instrumente care permit identificarea celor mai potrivi[i coechipieri ntr-un
proiect.
1. Procesul de recrutare si selec|ie
Un model foarte cunoscut, utilizat n definirea posturilor, este cel elaborat
de Hackman i Oldham. Acest model raporteaz motivarea angaja[ilor la
caracteristicile posturilor pe care le de[in i ofer indica[ii pe care le
putem utiliza cnd definim / redefinim posturile pentru a asigura
oamenilor o mai mare satisfac[ie n munc.
Atitudinile si comportamentul oamenilor fa[ de munca lor sunt influen[ate
de diferitele lor stri psihologice critice. Aceste stri determin msura n
care percep oamenii sensul muncii pe care o presteaz, n care i
cunosc rezultatele ob[inute i simt responsabilitate fa[ de ele. La rndul
lor, aceste stri psihologice critice sunt influen[ate de urmtoarele cinci
dimensiuni esen[iale (sau caracteristici) ale posturilor:
diversitatea aptitudinilor;
identitatea sarcinilor;
importanta sarcinilor;
autonomia;
feedback-ul.
mbinarea diversit[ii de aptitudini, cu identitatea i importan[a sarcinii,
contribuie mpreun la gradul n care sunt percepute sensul, valoarea i
utilitatea unei activit[i. Dac o activitate este slab dotat la toate cele trei
dimensiuni esen[iale, ea nu poate oferi o motiva[ie intrinsec.
Exist o eroare uzual care se face n legtur cu modelul Hackman i
Oldham cu privire la definirea postului. Astfel, se crede n mod greit c
simpla asigurare a celor cinci dimensiuni esen[iale ale unui post
garanteaz motivarea de[intorului acestuia. Lucrurile nu stau aa. n
realitate, se poate afirma ca, dac un post are cele cinci dimensiuni
esen[iale, atunci angajatul respectiv se poate sim[i motivat i se poate
perfec[iona n munca sa. Aceast distinc[ie este subtil dar important.
Un post bine definit nu-i motiveaz pe oameni ci doar le creeaz condi[iile
s munceasc ntr-un mediu capabil sa-i motiveze, dac sunt ndeplini[i i
al[i factori.
Hackman si Oldham sugereaz trei factori cu impact asupra motivrii:
cunotin[ele i aptitudinile ocupantului postului;
116
msura n care ocupantul postului i pre[uiete creterea i
perfec[ionarea personal;
nivelul satisfac[iei pe care o ofer ocupantului postului
organiza[ia i contextul mai larg n care activeaz.
1.1 No|iuni generale
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele
caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n
cadrul proiectului. Scopul recrutrii este de a atrage un numr mic de
solicitan[i corespunztor califica[i.
Selec|ia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit
candidat pentru a ocupa un anume post, folosindu-se criterii specifice. La
baza selec[iei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui angajat.
Se poate efectua n mod empiric, cnd se bazeaz numai pe diplome,
recomandri i impresii, sau n mod tiin[ific, caz n care se folosesc
criterii riguroase de alegere i metode complexe.
Recrutarea i selec[ia reprezint activit[i de baz n cadrul
managementului resurselor umane. Influen[a pe care o exercit asupra
ntregului proiect este deosebit de important, deoarece poate aduce
mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste,
dar i mari pierderi, cnd nu se acord principiului - "omul potrivit la locul
potrivit".
1.2 Recrutarea
Recrutarea se declaneaz ca urmare a faptului, pentru proiectul n
cauz, nu exist suficien[i oameni adecva[i din cadrul organiza[iei care s
fac parte din echipa de proiect. Recrutarea dureaz din momentul lurii
deciziei de a ocupa acel post altfel dect prin mutare, transfer, sau
promovare, pn n momentul ntocmirii listei scurte cu candida[ii care vor
intra n procesul de selec[ie.
Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii
personalului sunt:
gradul de pregtire institu[ionalizat (studii liceale, postliceale,
universitare, postuniversitare etc.);
gradul de pregtire neinstitu[ionalizat (participarea la
traininguri, workshop-uri etc.);
competen[a profesional (deprinderile legate de anumite sfere
ale proiectului);
vechimea n munc, inclusiv n profesie (i nu ne referim
neaprat la anii lucra[i n domeniu ci i la numrul de proiecte
pe aceeai tem sau pe o tem apropiat din care a fcut
parte);
117
capacitatea de a-i continua studiile i poten[ialul individual de
dezvoltare individual i profesional;
gradul de angajare i dorin[a de reuit individual;
Recrutarea se poate realiza din dou surse: recrutarea intern i
recrutarea extern.
Recrutarea intern. Este recomandabil s se nceap cu
recrutarea din resursele interne ale companiei, deoarece numai
prin intermediul promovrilor, rota[iei pe posturi etc. se poate
asigura stimularea personalului. Metoda uzual este aceea a
recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite
persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre
mai multe persoane i se ntocmete o list "scurt" de
candida[i. n organiza[iile n care func[ioneaz principiul
transparen[ei, se practic afiarea postului liber, pentru ca to[i
cei interesa[i s-i poat depune candidatura. Avantajul
principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul c
organiza[ia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine
(obiectiv) punctele tari i pe cele slabe ale candida[ilor, din
evalurile anterioare. De asemenea nu se mai pierd bani i nici
timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului
cu organiza[ia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului.
Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemul[umiri din partea
altor angaja[i generate de criteriile de recrutare, lipsa de
transparen[ etc. n situa[iile n care recrutarea se face pe baza
vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare
competen[a profesional, poate aprea favoritismul. Recrutrile
interne pot conduce i la apari[ia unor posturi vacante n lan[,
astfel nct apare nevoia de recrutare pentru alte posturi,
devenite vacante prin succesiune. n plus, organiza[ia risc s
se confrunte cu diminuarea inova[iei, a creativit[ii, deoarece
persoanele recrutate pe ci interne nu pot veni cu o stare de
spirit nou, aa cum se ntmpl cu indivizii atrai din exterior.
Recrutarea extern. Este o modalitate utilizat n special cnd,
proiectul pentru care se recruteaz, presupune un gen de
know-how inexistent n organiza[ie la momentul sosirii
propunerii de proiect. Se mai recurge la recrutarea extern
cnd proiectele se succed cu repeziciune i se desfoar n
paralel, iar organiza[ia nu are suficien[i oameni pentru toate
acestea. Cea mai simpl i mai pu[in costisitoare recrutare din
exterior este cea informal. Se realizeaz, de obicei, prin
intermediul rela[iilor personale. Firma solicit concursul
angaja[ilor de a transmite mesajul n rndul cunoscu[ilor i de a
ncuraja cele mai competente persoane s-i depun
candidatura. Tot informal este i procedura de a utiliza baza
de date cuprinznd candida[ii care i-au depus la un moment
dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei.
Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin dar i
riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candida[i, dat fiind
118
audien[a restrns i limitele ariei de cuprindere a poten[ialilor
solicitan[i. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior
este publicitatea, realizat fie prin agen[iile de ocupare a for[ei
de munc, fie prin anun[uri de mic i mare publicitate n mass-
media. Rostul anun[ului este de a "vinde" postul vacant cu
cheltuieli minime, rezonabile, aceasta nsemnnd c el trebuie:
s poat atrage candida[ii care fac fa[ cerin[elor postului; s
descurajeze candida[ii care nu pot face fa[ postului. Publica[ia
se alege n func[ie de profilul postului i de bugetul disponibil.
Redactarea trebuie s:
fie concis dar cuprinztoare;
ofere date relevante despre firm;
ofere date despre loca[ia postului;
indice principalele sarcini ale postului;
fac explicite cerin[ele profesionale (educa[ie, calificri,
experien[);
i permit celui care l citete s i imagineze care este
profilul candidatului adecvat;
indice dac exist posibilit[i de promovare;
fac clar care sunt beneficiile ob[inute n urma angajrii
pe postul respectiv;
s fac explicite cerin[ele privind aplica[ia (c.v., scrisoare
de inten[ie, recomandri etc.).
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin
intermediul agen[iilor de recrutare publice sau private. De
obicei se apeleaz la agen[iile publice numai pentru. posturi cu
o calificare lipsit de preten[ii. n aceste cazuri metoda este mai
eficient i mai pu[in costisitoare. Pentru posturi care necesit
calificri superioare sau pentru func[ii de conducere, se
apeleaz la serviciile agen[iilor private de recrutare.
Trgurile de locuri de munc constituie o alt surs de
recrutare a candida[ilor din exteriorul firmei. Recrutarea se mai
realizeaz i direct din institu[iile de nv[mnt.
n fine, nc o posibil surs o constituie persoanele care vin n
contact direct cu organiza[ia: colaboratori, parteneri de afaceri,
vizitatori etc. Departamentul de resurse umane are, de obicei,
un fiier cu cereri de angajare, unde sunt trecute solicitrile
acestor persoane sau cele primite prin pot, fax sau e-mail.
Recrutrile externe prezint o serie ntreag de avantaje:
permit identificarea i atragerea unui numr mare de
candida[i;
favorizeaz creterea calit[ii procesului de recrutare,
prin posibilitatea de a compara candida[ii interni cu cei
externi;
se diminueaz cheltuielile cu pregtirea personalului;
se mbog[ete climatul din firm, noii angaja[i venind cu
noi idei, prin intermediul crora se elimin rutina.
Recrutrile externe prezint, ns, i dezavantaje:
119
costuri ridicate;
timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i
evaluarea candida[ilor;
riscul de a atrage candida[i care ulterior sunt dezamgi[i
de ceea ce li se ofer, sau care nu se pot acomoda cu
cultura organiza[iei i nu se ridic la nivelul
performan[elor dorite;
tensiuni crescute n interiorul organiza[iei, din cauza
frustrrilor resim[ite de angaja[ii mai vechi care se simt
neglija[i, nedrept[i[i.
ntr-o lucrare de referin[ n domeniul afacerilor, Be the BOSS!, autorul
identific urmtorii pai pe care trebuie s i fac o organiza[ie care
lucreaz pe proiecte atunci cnd dorete s angajeze salaria[i:
1. ntocmi|i o fi de post.
Ce anume dori[i s fac persoana pe care o angajai? Pune[i n scris lucrurile
respective, ca s le pute[i discuta cu cei pe care i ve[i intervieva.
2. Afla|i ct cost s angaja|i pe cineva.
Mul[i ntreprinztori i nchipuie c exist o mare de oameni bine pregti[i, care
sunt oricnd dispui s lucreze pentru un salariu minim. n realitate, n multe
zone, n-a[i putea gsi pe nimeni care s accepte salariul minim. Verifica[i
anun[urile pentru posturile vacante sau discuta[i cu proprietarii altor firme, ca s
afla[i care sunt salariile uzuale n brana dvs. Sau adresa[i-v unui oficiu pentru
ocuparea for[ei de munc i cere[i acolo informa[ii.
3. Afla|i care sunt celelalte costuri legate de salarii
Statul percepe impozite i taxe pentru fiecare salariat pe care l ave[i n firm. O
parte din costurile salariale din firma dvs. sunt taxele de asigurri sociale, i
taxele de omaj, accidentele de munc etc. n unele zone firmele trebuie s
ncheie asigurri speciale, astfel nct angaja[ii s poat fi compensa[i n caz de
disponibilizare. Cere[i la oficiile de ocuparea for[ei de munc i la autorit[ile
fiscale informa[ii legate de toate aceste taxe.
4. Pregti|i un formular de cerere de angajare
Un bun formular de cerere de angajare trebuie s-i trateze pe to[i solicitan[ii n
mod echitabil i, n acelai timp, s v ajute s ob[ine[i din start ct mai multe
informa[ii despre ei. Dup ce angaja[i pe cineva, pstra[i-i cererea de angajare
ntr-un dosar, ca s ave[i un model mai trziu. Formularul de cerere de angajare
nu trebuie s fac discriminare ntre solicitan[i, n temeiul vrstei, sexului, rasei
sau religiei. Cnd ntocmi[i formularul de cerere de angajare, gndi[i-v ce
informa[ii dori[i s v dea solicitan[ii. Ce elemente considera[i importante n
munca respectiv, calificarea, nivelul de instruire, experien[a, for[a fizic? Nu
pierde[i ns din vedere c despre anumite calit[i, cum ar fi entuziasmul, nu
pute[i afla dect din interviu. Ave[i grij s cere[i solicitan[ilor s v comunice
adresa curent, numrul de telefon, colile absolvite, experien[a de munc,
calificarea pentru munca respectiv i referin[ele pe care le au.
5. Decide|i cum s face|i public anun|ul pentru postul vacant
Majoritatea firmelor public anun[urile pentru posturile vacante n rubricile
specializate ale ziarelor. Dar aceast modalitate este destul de costisitoare. Dar
cum altfel pute[i anun[a oamenii? Multe licee i coli profesionale au birouri care
caut locuri de munc pentru elevi i absolven[i. La fel i universit[ile. Uneori
merge s pune[i un afi ntr-un loc public, cum ar fi avizierul unei biserici sau al
unui centru comercial. Pute[i, de asemenea, s contacta[i Oficiul Jude[ean de
120
Ocuparea For[ei de Munc, care poate s selec[ioneze o parte dintre solicitan[i
nainte de a vi-i trimite.
Nasir Ashemimry, 2004: 119
1.3 Fia de post
Urmrind firul logic al
lecturii precedente, dorim
s prezentm nainte de
procesul de selec[ie, un
instrument foarte
puternic i indispensabil
al managementului
resurselor umane. Este
vorba despre fia de
post.
Fia postului face parte
din procesul amplu de
analiza i definirea
posturilor. Analiza
postului reprezint
procesul de examinare
detaliat i sistematic a
con[inutului postului.
Analiza postului se face
att pentru un post nou
creat ct i pentru un
post existent, devenit
vacant. Programul de
analiz i descriere a
posturilor are etapele
prezentate grafic alturat
Nu detaliem acest
aspect. Suntem
interesa[i n mod special
de instrument; procesul
poate fi gsit detaliat ntr-
o mul[ime de lucrri de
resurse umane.
Fia postului are mai
multe niveluri care sunt
obligatoriu de completat.
F
igura
8 Analiza i definirea posturilor
1. Planificarea programului
- stabilirea obiectivelor
- stabilirea informa[iilor necesare
- alegerea agen[ilor care s analizeze posturile
2. Comunicarea programului
3. Colectarea informa[iei despre posturi
4. Redactarea descrierilor (fielor) de post
- informa[ii generale
- sumarul postului
- descrierea extins
- informa[ii complementare
5. Difuzarea descrierilor de post ctre:
- angaja[i
- superiorii direc[i
- serviciul de personal
6. Aducerea la zi a descrierilor posturilor
121
De obicei acestea sunt cele enumerate mai jos.
SEC|IUNI DESCRIERE
I. Definirea postului
1. Postul
2. Departament
3. Nivel ierarhic
4. Pondere ierarhic
5. Rela[ii organizatorice
5.1 de autoritate
5.2 de cooperare
5.3 de control
5.4 de reprezentare
6. Obiectivele individuale
7. Sarcini
8. Competen[e pentru fiecare sarcin
9. Responsabilit[i pentru fiecare sarcin
II. Cerin|ele postului
1. Competen[a profesional
1.1 Pregtire
1.2 Experien[
1.3 Cunotin[e profesionale
1.4 Calit[i i aptitudini profesionale
2. Competen[a managerial
2.1 Cunotin[e de management
2.2 Calit[i i aptitudini manageriale
2.3 Cerin[e specifice
Sursa: Certificare n Managementul Resurselor Umane, Institutul de Administra[ie
Public i a Afacerilor din Bucureti. 2000
Tabel 12 Fia postului
Fia postului ne permite s identificm, ntr-un mod structurat, cei mai
adecva[i candida[i la statutul de membru al echipei de proiect. De
asemenea, i permite managerului de proiect s poat delega
responsabilit[i n func[ie de abilit[ile i cunotin[ele fiecrui membru al
echipei. Astfel, este facilitat monitorizarea performan[elor angaja[ilor din
cadrul proiectului.
Fia postului ajut proiectul i prin mobilizarea psihologic a angaja[ilor:
tiind exact ce au de fcut, indivizii nu vor mai putea justifica eventualele
delsri, ntrzieri sau astfel de practici negative.
Prezentm, n continuare, fia de post a unui manager de proiect. Despre
forma fiei de post trebuie s men[ionm c aceasta poate diferi de la
organiza[ie la organiza[ie. Ceea ce conteaz cu adevrat este con[inutul
acesteia: trebuie respectate principiile fundamentale pentru care a fost
conceput.
122
Obiective
- reprezentarea intereselor proiectului
- asigurarea realizrii obiectivelor proiectului
- coordonarea echipei de proiect i a colaboratorilor de proiect
- reprezentarea proiectului n fa[a grupurilor de mediu relevante
Pozi|ia n organiza|ie
- se subordoneaz titularului de proiect
- este membru al echipei de proiect
Responsabilit|i n procesul de alocare a proiectului
- formularea alocrii proiectului, mpreun cu titularul de proiect
- stabilirea membrilor de baz ai echipei, mpreun cu titularul de proiect
Responsabilit|i n procesul de demarare a proiectului
- organizarea procesului de demarare a proiectului (mpreun cu membrii de
baz ai echipei)
- transferul de know-how din faza preliminar n faza de proiect, mpreun cu
membrii echipei de proiect
- convenirea cu membrii echipei de proiect a obiectivelor proiectului
- elaborarea cu membrii echipei de proiect a unor planuri de proiecte adecvate
- proiectarea cu membrii echipei de proiect a unei organiza[ii de proiect
adecvate
- elaborarea cu membrii echipei a unei culturi de proiect i instituirea proiectului
ca sistem social
- efectuarea cu membrii echipei a managementului riscului i al discontinuit[ilor
- conceperea cu membrii echipei de proiect a rela[iilor de context ale proiectului
- implementarea cu membrii echipei de proiect a marketingului proiectului
Responsabilit|i n procesul de coordonare a proiectului
- dispunerea de resurse pentru executarea pachetelor de lucrri
- controlarea rezultatelor activit[ii, cu asigurarea calit[ii pachetelor de lucrri
- aprobarea rezultatelor activit[ii
- comunicarea cu membrii organiza[iei de proiect
- comunicarea cu reprezentan[ii grupurilor de mediu relevante
- marketingul proiectului
Responsabilit|i n procesul de control al proiectului
- organizarea procesului de control al proiectului (cu membrii de baz ai echipei)
- determinarea stadiului de realizare a proiectului, mpreun cu membrii echipei
- convenirea sau planificarea cu membrii echipei de proiect a msurilor corective
- dezvoltarea n continuare a organiza[iei i culturii de proiect, mpreun cu
membrii echipei
- redefinirea cu membrii echipei a obiectivelor proiectului
- reconceperea cu membrii echipei a rela[iilor de context ale proiectului
- marketingul proiectului, mpreun cu membrii echipei de proiect
- ntocmirea rapoartelor de evolu[ie, mpreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit|i n procesul de management al discontinuit|ilor
- organizarea procesului de management al discontinuit[ilor (managementul
situa[iilor de criz sau al schimbrii), mpreun cu titularul de proiect
- contribu[ii la con[inutul metodologiei de managementul schimbrii sau situa[iilor
de criz, mpreun cu membrii echipei de proiect
Responsabilit|i n procesul de nchidere a proiectului
- organizarea procesului de nchidere a proiectului, mpreun cu membrii de
baz ai echipei
- nchiderea emo[ional a proiectului considerarea con[inutului, mpreun cu
membrii echipei de proiect
- transferul de know-how n organiza[ia executant, mpreun cu membrii
echipei de proiect i reprezentan[i ai organiza[iei executante
123
- marketingul final al proiectului cu membrii echipei de proiect
Gareis i Huemann, 2004: 659
Acesta este doar un exemplu. Altele pot fi i mai detaliate de att.
1.4 Selec|ia
Obiectivele procesului de selec[ie trebuie judecate bidirec[ional:
managerul de proiect:
culegerea ct mai multor informa[ii legate de candida[i;
organizarea i evaluarea informa[iei;
evaluarea abilit[ilor i deprinderilor fiecrui candidat;
evaluarea nivelului de performan[ pe care l poate
atinge fiecare candidat n cadrul proiectului;
candida[i:
primirea ct mai multor informa[ii legate de proiect astfel
nct acetia s poat judeca dac doresc cu adevrat
s se implice. Este mai bine s reduci ateptrile
candida[ilor, mai ales cnd acetia sunt foarte pregti[i.
O prpastie ntre realitate i ateptri nu poate avea
dect efecte negative asupra proiectului.
Pentru a face selec[ia propriu-zis este obligatorie ntocmirea listei
restrnse de candida[i. Pe aceast list apar candida[ii re[inu[i pentru o
analiz mai amnun[it. Lista restrns se afl la linia de demarca[ie
dintre procesul de recrutare i selec[ie. Din punct de vedere al
momentului realizrii, lista restrns poate fi considerat ca fcnd parte
din recrutare, deoarece compararea datelor din cererile de nscriere ale
solicitan[ilor cu specifica[iile de post se poate realiza odat cu primirea
fiecrei cereri, deci pe durata procesului de recrutare. Din punct de
vedere func[ional, lista restrns, care rezult prin selectarea cererilor
solicitan[ilor care corespund cel mai bine specifica[iilor de post, este o
activitate de selec[ie, deci face parte din procesul de selec[ie.
Procesul de selec[ie are urmtoarele etape:
se pornete de la lista restrns final rezultat prin
compararea specifica[iilor postului cu informa[iile despre
candida[i primite n scris (formulare de angajare, CV, referin[e,
etc.);
se administreaz testele considerate relevante pentru cerin[ele
postului;
interviul n comisie sau n doi;
se alege candidatul care pare cel mai potrivit pentru ocuparea
postului.
Dup angajarea persoanei pe post (ntocmirea contractului formal de
angajare) procesul de selec[ie se consider ncheiat abia dup instalarea
pe post a noului angajat.
124
Nu mai insistm asupra modalit[ilor de selec[ie: literatura de specialitate
abund n astfel de texte. Dorim, n schimb, s prezentm ce nseamn
un curriculum vitae bun. Adeseori, am ntlnit indivizi extraordinari,
excelen[i ntr-un domeniu de lucru, dar care nu reueau dect cu mare
greutate s i gseasc un loc de munc acceptabil. Credem c, dincolo
de cunotin[e, este absolut obligatoriu s tim s ne vindem imaginea.
Imaginea noastr deriv, prima dat, din curriculum vitae. Un CV bine
realizat deschide o prim u. Trierea ini[ial a solicitan[ilor este cea mai
mare barier cu care se confrunt un candidat. Numrul celor care
rspund la anun[uri poate fi de ordinul miilor, iar lista restrns a celor
invita[i la faza urmtoare poate s cuprind doar cinci, ase persoane. Nu
exista reguli, reglementari sau legi care s dicteze con[inutul sau
structura unui CV. Un bun nceput este s v crea[i o baz de date cu
toate informa[iile de care ave[i nevoie: istoria activit[ii dvs., studiile,
calificrile ob[inute, responsabilit[ile, realizrile, aptitudinile i
competentele,diferite detalii personale, etc. Etapa urmtoare este sa
ntreprinde[i o analiz a organiza[iei n care vre[i s v angaja[i. Dup
aceea, compara[i cerin[ele organiza[iei cu propriile dvs. atuuri. n
redactarea unui CV regula de aur este: fii selectiv, las-i s mai
doreasc s afle i altceva. |elul pe care trebuie s-l ave[i n minte cnd
ntocmi[i un CV este s-l face[i pe cel care-l va citi s gndeasc: Doresc
s m ntlnesc cu aceasta persoan pentru a afla mai multe. CV-ul
trebuie s transmit faptele importante cu rapiditate, eficien[ i
profesionalism. Majoritatea candida[ilor fac greeala de a lua un model
pe care l umplu cu date despre ei: CV-ul cronologic este la mod. Ceea
ce nu i dau seama candida[ii este c, neadaptnd aceste unelte n
folosul lor, mai degrab se dezavantajeaz. De aceea, recomandm
personalizarea CV-ului.
2. Tipuri de leadership
Resursele umane func[ioneaz la adevrata capacitate atunci cnd
exist liderul adecvat care s le stimuleze. Prezentm cteva teorii
specifice acestui domeniu, n ideea c managerii de proiect ar trebui s le
aplice pe cele care li se potrivesc cel mai bine. Evident, nu putem lista
toate teoriile din domeniu, ns le-am selectat pe cele considerate
importante ntr-un proiect.
2.1 Leadership-ul de tip A, J si Z
La sfritul anilor 70 si nceputul anilor 80 ai secolului trecut au fost
descrise in literatura de specialitate trei tipuri ideale de organizare, numite
conven[ional tipul A, J si Z. Tipul A reprezint leadership-ul vestic, n
special nord-american i european, tipul J, cel estic, specific Japoniei i
estului Chinei, iar tipul Z este o forma intermediar ca o particularizare i
perfec[ionare a leadership-ului american.
Fiecare dintre cele trei tipuri de organizare con[ine apte dimensiuni,
dup cum urmeaz:
125
Durata angajrii, se refer la numrul mediu al anilor lucra[i n
interiorul organiza[iei, angajarea putnd fi pe termen lung, chiar
pe toata via[a, sau pe termen scurt.
Tipul deciziei, vizeaz modul particular de implicare n procesul
decizional, i mai ales de luare a deciziei; decizia poate fi
individual sau colectiv.
Gradul de responsabilizare a membrilor grupului, aceasta
poate fi individual sau colectiv i este absolut necesar
recompensrii dup merite.
Viteza evalurilor i promovrilor, se refer la frecven[a
aprecierilor fcute de conductori subordona[ilor i la
rapiditatea naintrii n cariera profesional; aceasta este
asociat cu asimilarea diferit a culturii organiza[ionale i cu
rata ridicat sau sczut a mobilit[ii personalului.
Specificul controlului, vizeaz modul n care se efectueaz
controlul n cadrul organiza[iei, dac organiza[ia recurge la
standarde, norme i reguli, msuri i tehnici de men[inere a
performan[elor; maniera n care se exercit controlul poate fi
explicit (formal) sau implicit (informal).
Caracteristicile parcursului carierei, cariera ntr-o organiza[ie
poate fi specializat (ceea ce presupune profesionalizare,
descrete loialitatea organiza[ional i faciliteaz mobilitatea de
la o organiza[ie la alta) sau nespecializat (caracterizat de
localism, creterea loialit[ii organiza[ionale, mpiedicarea
mobilit[ii interorganizationale.).
Interesul fata de angaja[i, se exprim prin grija segmentat sau
holistic a liderului fa[ de subordona[ii si.
Leadership-ul de tip A este caracterizat de:
Angajare pe scurt durat
Deciziile sunt individuale
Responsabilitatea este individual
Evaluri frecvente,
Promovare rapid
Control explicit, formal
Cariera specializat
Interes segmentat pe oameni
Leadership-ul de tip J este caracterizat de:
Angajare pe toat via[a
Deciziile sunt consensuale
Responsabilitatea este colectiv
Evaluri rare,
Promovare lent
Control implicit, informal
Cariera nespecializat
Interes holistic.
Leadership-ul de tip Z combin baza cultural a societ[ii cu valorile
individuale cu un colectivism nalt i cu un pattern nou, individual al
126
interac[iunii; admite libertatea individual i coeziunea grupului. Apare n
contextul organiza[ional american, care este contractual, formalizat i
impersonal, ncepnd s fie folosite practici manageriale specifice tipului
J de organizare. Astfel, tipul Z este caracterizat de:
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente, promovare rapid
Control explicit i implicit
Cariera moderat specializat
Interes holistic.
2.2 Leadership-ul bazat pe principii
Paradigma conducerii bazate pe principii a fost lansat pentru prima dat
de ctre Stephen Covey, la nceputul anilor 1980.
Covey ntreprinde un demers extrem de laborios, din care rezult 3
contribu[ii esen[iale: conturarea specificului noii paradigme a conducerii
bazate pe principii; stabilirea nivelurilor i a principiilor noului tip de
conducere; sugerarea efectelor practicrii conducerii pe baz de principii.
Paradigma conducerii bazate pe principii: este opusa celorlalte trei
parcurse de-a lungul timpului i pe care Covey le considera neeficiente:
paradigma managementului tiin[ific (privete oamenii ca fiin[e
economice, acestea lucrnd dac sunt bine pltite); paradigma resurselor
umane (consider oamenii fiin[e cognitive, gnditoare, resursele lor
psihice fiind: inteligen[a, creativitatea, imagina[ia, asigurnd succesul
activit[ii); paradigma rela[iilor umane (privete oamenii ca fiin[e sociale,
cu sentimente, acetia lucrnd dac liderii se poart bine cu ei ). Covey
aduce paradigma conducerii bazate pe principii, care se centreaz pe
omul complet. Deviza acestei forme de conducere: S vorbim despre
viziune, scopuri i roluri. Vreau s aduc o contribu[ie semnificativ.
Covey arat ca oamenii sunt fiin[e spirituale, ei vor semnifica[ie, vor
sentimentul c fac ceva ce conteaz, vor scopuri care s-i nal[e, s-i
nnobileze, s-i fac s-i descopere partea cea mai bun; ei vor s fac
din munc o provocare i o mplinire.
Covey stabilete patru principii: personal, interpersonal, managerial,
organiza[ional, fiecare dintre ele referindu-se fie la rela[ia individului cu el
nsui / cu al[ii (primele 2 niveluri), fie la o serie de nevoi resim[ite de
indivizi (nevoia de a duce la bun sfrit un lucru nceput i nevoia de a
lucra cu al[ii, adic de a-i pregti, organiza, coordona). Pentru a ob[ine
succes, este absolut necesar s se lucreze la toate nivelurile, pe baza
unor principii: calitatea de a fi demn de ncredere (la nivel personal),
ncrederea (la nivel interpersonal), mputernicirea (la nivel managerial),
alinierea (la nivel organiza[ional).
Primul principiu se bazeaz pe caracter i competen[, adic pe ceea ce
tii ca persoan i pe ceea ce po[i s faci. mputernicirea se refer la
127
capacitatea liderului de a deveni o surs de ajutor pentru subordona[i, de
a-i implica n solu[ionarea sarcinilor / n evaluarea rezultatelor ob[inute,
de a-i responsabiliza, de a le permite s se judece ei nii. Dac liderii
au ncredere n subordona[i, dac locul controlului i al supravegherii
rigide este luat de autocontrol i autosupraveghere, atunci este foarte
posibil s apar o viziune comun care urmeaz a fi aliniat la strategia,
stilul, structura organiza[ional existent / la cea dezirabil. Pentru a
n[elege mai bine rela[ia dintre cele patru niveluri i cele patru principii de
baz ale conducerii aplicate la mediul organiza[ional, Covey propune
aa-numita paradigm PS a conducerii bazate pe principii. El consider
c elementele componente ale organiza[iilor ncep cu literele P i S, de
aici i numele de PS al paradigmei: personalul, principiile mprtite,
priceperile, sinele, stilul, structura i sistemele, strategia.
Efectele leadership-ului bazat pe principii sunt extrem de numeroase:
siguran[a (sentimentul de valoare, identitate, statornicie emo[ional,
respect de sine, trie personal); orientarea (asigur direc[ia pe care o
primim i o urmm n via[; ea este un fel de sfetnic interior, care
func[ioneaz ca o contiin[); n[elepciunea (sugereaz perspectiva
cuminte asupra vie[ii, un sentiment al echilibrului, o n[elegere adnc a
modului n care diversele elemente i principii se aplic i se leag ntre
ele); puterea (capacitatea de a ac[iona, tria i curajul de a ndeplini
ceva, energia vital de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a depi
i renun[a la deprinderile vechi, pentru a nsui i cultiva altele noi, mai
bune i mai eficiente).
2.3 Leadership-ul charismatic
Leadership-ul carismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este
vorba doar de o revenire la vechea teorie carismatic a conducerii, cea
concretizata de Weber ci de o prefigurare a unor noi explica[ii.
n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul-de fapt, nsuirile i calit[ile de excep[ie ale acestuia. n prim
plan trece atrac[ia resim[it de subordona[i fa[ de lider. Astfel carisma nu
mai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o rela[ie social. Nu
mai este nevoie ca liderii s de[in o serie de nsuiri deosebite ci este
suficient ca ei s fie percepu[i ca posednd asemenea nsuiri.
Aceasta nou viziune a orientat cercetrile de la simple inventare de
nsuiri i trsturi, la studierea comportamentelor conductorilor, la
observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimnd calit[i
carismatice.
Subordona[ii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele
ob[inute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale
liderului. Cu ct acestea au fost mai numeroase cu att atribuirea
carismei va fi fcut mai uor.
Leadership-ul este o rela[ie complex ntre conductor i condui, n care
conteaz nu att fiecare component a rela[iei ct i interac[iunea
128
componentelor. Practic, nu doar conductorii i influen[eaz subordona[ii
ci i invers.
2.4 Modelul lui Blake i Mouton
Clasificarea bidimensional a fost propus de ctre R. R. Blake i J. S.
Moutin n 1972, care mpart stilurile de conducere n raport cu dou
dimensiuni: orientarea managerilor spre produc[ie i orientarea ctre
personal.
Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul
vertical aflndu-se gradul de interes fa[ de problemele umane, iar pe cel
orizontal, gradul de interes fa[ de problemele produc[iei:
stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa[ de
produc[ie i sczut pentru problemele umane. n acest caz,
managerii sunt autoritari, interesa[i doar de realizarea
sarcinilor, iar subordona[ii sunt doar instrumente de produc[ie.
stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind
interesa[i de problemele personalului i mai pu[in de
problemele produc[iei. Datorit acestui stil satisfac[ia
angaja[ilor este mare, ns managerul ce adopt un astfel de
stil, pentru a-i satisface angaja[ii, va avea de pierdut n
elaborarea eficient a produc[iei.
stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sczut att fa[ de
produc[ie, ct i fa[ de personal. Managerul ce adopt un
astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa[ de
superiori i fa[ de subordona[i, nu se implic n luarea deciziei,
las personalul s rezolve problemele psihosociale, evit
conflictele, n schimb acord un interes crescut persoanei sale
i viitorului su.
stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu att fa[ de
problemele personalului, ct i fa[ de cele legate de produc[ie.
Managerul ce adopt acest stil caut solu[ii de compromis
pentru problemele legate de produc[ie, fr a brusca angaja[ii,
[ine la sugestiile angaja[ilor, evit conflictele.
stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut att fa[ de
personal, ct i fa[ de produc[ie. Managerul ce adopt acest
stil are ncredere n angaja[i, lsndu-i pe acetia s participe
la luarea deciziilor, ncurajeaz activitatea colectiv,
ncurajeaz munca creativ, ncearc s aplaneze conflictele,
ncurajeaz activitatea colectiv, ncurajeaz competen[ele,
acord importan[ problemelor psihosociale, ob[ine rezultate
bune n ceea ce privete produc[ia.
129
Capitolul X
Monitorizarea $i evaluarea
Adesea, practicieni cu mul[i ani de experien[ n domeniul proiectelor,
confund aceste dou concepte. Ne dm seama, n aceast situa[ie, de
dificultatea de diferen[iere pe care o au nceptorii. Este extrem de
important s diferen[iem ntre cele dou no[iuni pentru c, n practic, se
refer la lucruri cu totul diferite.
1. Monitorizarea
Monitorizarea unui proiect este vital deoarece comunic stakeholderilor,
finan[atorilor, membrilor echipei stadiul n care este proiectul i permite
raportarea acestui stadiu (real) la cel planificat n fazele de estimare.
Monitorizarea permite validarea deciziilor i verificarea completitudinii i
corectitudinii finalizrii activit[ilor.
Anterior am realizat distinc[ia ntre impact outcome output. n acest
capitol, cnd discutm despre monitorizare i evaluare, capt i mai
mult sens aceast diferen[iere conceptual.
Monitorizarea se refer la verificarea gradului de ndeplinire a output-
urilor.
Putem da o defini[ie a monitorizrii n acest moment: activitate
permanent prin care urmrim ncheierea cu succes a activit[ilor
proiectului (de exemplu: conceperea materialelor de training). Cu
succes nseamn la timp i de calitate cu costuri n limita bugetului
stabilit.
Monitorizarea dorete s rspund la ntrebri de genul:
Ne ncadrm n timpul estimat?
Dac nu ne ncadrm, atunci ct de mare este ntrzierea?
Ne ncadrm n bugetul estimat?
Membrii echipei de proiect i-au pstrat viziunea asupra
obiectivului stabilit la nceput sau au deviat de la acesta?
Membrii echipei mai sunt la fel de entuziati ca la nceput?
Avem suficiente resurse sau am consumat mai multe dect am
estimat pentru diferite activit[i?
Exist conflicte cu diferi[i stakeholderi ai proiectului?
Acestea sunt doar cteva dintre ntrebrile pe care membrii echipei de
proiect trebuie s i le adreseze. Trstura lor comun este c se refer
la aspecte foarte concrete ale proiectului. Cnd vorbim despre indicatori
de monitorizare acetia trebuie s fie msurabili mai ales cnd vrem s
apreciem calitatea (de exemplu: materialul de training a fost dat spre
evaluare unor exper[i care l-au apreciat dup urmtorii indicatori: raportul
teorie (20%) practic (80%), calitatea hrtiei (s fie de un alb foarte
130
deschis eventual hrtie fotografic), calitatea dosarului (dosar cu in
metalic).
ntr-un proiect, se monitorizeaz att rezultatele din perspectiva timpului,
ct i a costurilor (Richman, 2002).
Monitorizarea timpului presupune ca managerul de proiect s :
Colecteze sistematic date despre evolu[ia n timp a proiectului,
mai exact despre:
Timpul real de start al fiecrei activit[i;
Durata estimat a fiecrei activit[i aflate n curs sau
care va ncepe;
Timpul real de finalizare a fiecrei activit[i;
Noi activit[i identificate n proiect;
Activit[i anterior planificate dar care nu mai sunt
necesare;
Compare datele culese anterior cu cele din estimrile ini[iale;
Analizeze varia[iile aprute pentru a le putea determina
impactul asupra proiectului;
Identifice cele mai bune ac[iuni corective i s le implementeze.
Monitorizarea costurilor presupune ca managerul de proiect s:
Colecteze sistematic date despre evolu[ia n timp a costurilor,
mai exact despre:
Numrul de ore suplimentare pltite sau care trebuie
pltite;
Estimarea numrului de ore suplimentare necesare
pentru a finaliza proiectul;
Cheltuielile care nu au legtur ci for[a de munc;
Datele de restituire a creditelor sau altor mprumuturi;
Noile activit[i care au fost identificate.
Compare cheltuielile cu costurile estimate;
Analizeze varia[iile aprute;
Identifice cele mai bune ac[iuni corective i s le implementeze.
Monitorizarea presupune elaborarea unui sistem de indicatori msurabili
direct i fr probleme. Cuantificnd rezultatul fiecrei activit[i n termeni
numerici, putem realiza monitorizarea. De exemplu, la pot: fiecare
angajat tie c trebuie s manipuleze 25 de colete pe or. Dac un
angajat nu realizeaz aceast performan[ atunci nu este eficient. Un alt
exemplu: ntr-un proiect de organizare a unui eveniment foarte mare una
dintre activit[i este contactarea telefonic a invita[ilor i primirea
confirmrilor de participare din partea acestora. Indicatorul care permite
monitorizarea activit[ilor este: fiecare dintre cei care dau aceste
telefoane trebuie s proceseze 30 de invita[i pe or (adic s atribuie
cte dou minute fiecrui invitat). Dac unul dintre angaja[i realizeaz
doar 14 apeluri atunci exist o problem i trebuie vzut ce factori
genereaz acest ritm sczut de procesare.
Cum determinm indicatorii pe care i utilizm pentru a monitoriza?
Rspunsul depinde de natura obiectivului fiecrei activit[i. Unele
obiective pot fi msurate n unit[i de timp, altele n unit[i de produc[ie,
131
altele n unit[i fizice (de exemplu predarea unui raport). Prezentm
cteva exemple de indicatori de monitorizare (adaptat dup Nelson,
Economy, 2005: 146):
Obiectiv: elaborarea i implementarea unui sistem de raportare
lunar a activit[ilor n departamentul financiar al Primriei
Capitalei
Data la care este trimis primul raport de acest gen
Obiectiv: creterea numrului de comenzi on-line la magazinul
virtual E-mag, procesate de un angajat de la 100 la 125 pe zi
Numrul exact de comenzi procesate pe zi de fiecare
angajat care are aceast responsabilitate
Obiectiv: creterea ratei profitului cu 20% n anul fiscal 2006
Creterea efectiv nregistrat la sfritul anului fiscal
2006
Aceiai autori recomand monitorizarea rezultatelor pozitive, nu pe a
celor negative. De exemplu:
n loc s ai ca indicator de monitorizare, numrul tipizatelor
imprimate greit, este mai corect s ai ca indicator de
monitorizare, numrul tipizatelor imprimate corect.
Greit: numrul activit[i finalizate greit de un angajat; Corect:
numrul activit[ilor finalizate corect de un angajat.
Greit: numrul abona[ilor cu care s-a certat operatorul de la
*222; Corect: numrul abona[ilor cu care nu s-a certat
operatorul de la *222.
Este clar, din cele spuse pn acum c monitorizarea are trei pai
generali:
PAI Con|inutul pailor
Colectarea datelor Indicatori pentru obiective
Calitatea i adecvarea
activit[ilor i a utilizrii
resurselor
Mediul (contextul) proiectului
Impactul proiectului
Cooperarea cu stakeholderii
Interpretarea datelor Compararea valorilor ateptate
cu cele reale
Schimbri survenite n proiect i
consecin[ele pe care acestea le
au
Compararea mecanismelor i
procedurilor de lucru reale cu
cele planificate
Recomandri i ac[iuni corective Ajustarea utilizrii timpului i a
resurselor
Ajustarea obiectivelor
Ajustarea procedurilor i
mecanismelor de cooperare
Sursa: http://education.etui-rehs.org/en/downloads/Monitoringen2004.pdf
132
2. Evaluarea
Evaluarea este un proces de apreciere a eficacit[ii i eficien[ei unui
proiect. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse ini[ial au fost
realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse.
Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului. Pentru a putea fi realizat,
evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derulrii
proiectului, adic monitorizarea proiectului. Remarcm aici diferen[a clar
dintre cele dou concepte. Monitorizarea se refer la aici i acum, adic
la output-uri, pe cnd evaluarea se refer la dup, adic la outcome i
impact. Evaluarea se refer la rezultatul final. Monitorizarea se refer la
rezultatele par[iale dintr-un proiect. Evaluarea are i o latur subiectiv,
spre deosebire de monitorizare: evalum i satisfac[ia stakeholderilor.
Evaluarea corect nu este posibil n absen[a monitorizrii.
Evaluarea poate fi descris ca procesul prin care se ob[in i se transmit
informa[ii care permit:
Aprecierea performan[ei cu care s-au atins obiectivele
proiectului;
Explicarea a ceea ce s-a ntmplat n cadrul proiectului;
Planificarea mai corect a proiectelor viitoare.
Prezentm mai jos sursele de indicatori de monitorizare i evaluare cel
mai frecvent accesate:
Metode i exemple Utilizri i avantaje Probleme i limitri
Eviden[e i registre
Absenteism, fluctua[ia
personalului, orele
suplimentare,
personalul temporar
Permit monitorizarea
continu a
principalelor rezultate
sau a indicatorilor de
proces. De regul
uor de realizat. Uor
de fcut compara[ii
ntre diferite perioade
de timp i ntre diferite
ac[iuni. Noua
tehnologie informatic
uureaz colectarea,
pstrarea i analiza
datelor.
Indicatorii nregistra[i n
eviden[e se pot nmul[i
de-a lungul timpului, fr
a se mai cunoate
ra[iunea pstrrii lor.
Dac sunt folosite ca
unica surs de informare,
este dificil s li se
interpreteze varia[iile.
Date din arhive
Examinarea
documentelor
interne, cum ar fi
minutele edin[elor
sau eviden[ele
msurilor
disciplinare
Pot fi o surs
valoroas de date de
proces, de exemplu
verificarea
desfurrii
procesului decizional.
O util contracarare a
tendin[ei de
reinventare a
Identificarea, localizarea
i analiza tuturor
documentelor relevante
necesit timp.
Documentele pot
prezenta o imagine
distorsionat a trecutului.
133
trecutului n lumina
rezultatelor.
Etaloane pentru
benchmarking
Nivelul salariilor
pentru grupuri
comparabile de
angaja[i, date
comparative asupra
fluctua[iei
personalului sau
absenteismului
Ajut s se
stabileasc ce este
posibil sau necesar s
se ob[in
Este greu de spus care
sunt compara[iile
relevante. Exist riscul
bazrii pe statistici fr a
se n[elege contextul
organiza[iei cu care se
face compara[ia. Accesul
la date comparative
adecvate poate fi dificil.
Sondaje prin
chestionare
Sondaje de atitudine
n rndurile
angaja[ilor pentru
determinarea
satisfac[iei n
munc, a gradului
de implicare n
func[ionarea
organiza[iei, a
reac[iilor fa[ de
instruire, a stilului de
management etc.
Ofer date de la
grupuri mari de
oameni, de obicei la
un cost redus per
rspuns. Pot fi folosite
pentru compara[ii cu
ateptrile oamenilor,
cu obiectivele,
performan[ele
anterioare, etaloanele
interne sau externe.
Este dificil s se ob[in
rate bune de rspuns,
dac nu se folosesc
chestionare interesante i
uor de n[eles i de
completat. Este dificil
abordarea unor probleme
complexe. Poate fi
necesar s se apeleze la
exper[i din exterior.
Interviuri (de la
foarte deschise i
informale, pn la
foarte structurate)
Cu angaja[ii care
prsesc firma,
pentru determinarea
motivelor; cu
supervizorii, pentru
aflarea schimbrilor
de aptitudini sau
comportament ale
angaja[ilor care au
frecventat programe
de instruire.
Surse bogate de date,
posibil foarte utile
pentru n[elegerea
func[ionrii proceselor
i a legturilor dintre
cauze i efecte.
Persoanele vizate pot
fi ales prin
eantionare din
anumite grupuri, sau
pe baza celor spuse
de cei deja
intervieva[i. Pot oferi
mai multe puncte de
vedere.
Metod costisitoare i
consumatoare de resurse.
Datele ob[inute sunt greu
de analizat obiectiv. Dac
este realizat doar un
numr mic de interviuri,
rezultatele pot fi atipice
(dei aceasta poate s nu
fie o problem).
Grupuri focus
Mici grupuri de
angaja[i, reunite
pentru a discuta
impactul unui
program de resurse
umane
Interac[iunea dintre
participan[i poate
stimula explorarea
mai aprofundat a
problemelor dect n
cazul interviurilor
individuale. Poate
acoperi mai mul[i
angaja[i dect
Dac participan[ii
lucreaz mpreun, ei se
pot feri s-i exprime
prerile reale. Uneori este
necesar un facilitator
expert.
134
interviurile simple.
Observarea
participan[ilor
Adoptarea pozi[iei
clientului n cadrul
procesului
decizional;
observarea
activit[ii. Uneori se
face sub acoperire.
Poate dezvlui
informa[ii de care cei
observa[i nu sunt
contien[i. Ofer date
mai obiective dect
relatrile celor
observa[i. Poate
asigura o mai bun
n[elegere a implicrii
oamenilor ntr-o
activitate sau situa[ie.
Cei observa[i i pot
schimba comportamentul.
Poate consuma timp,
poate fi stresant pentru
cei observa[i, iar
echilibrarea participrii i
observrii poate fi dificil
de realizat. Ceea ce se
observ poate fi atipic
pentru comportamentele
obinuite. Observarea pe
ascuns ridic unele
probleme etice.
Sursa: Skinner, 2000
Aplica!ie.
Folosindu-v" de informa!iile de pe site-ul
http://dordeduca.ro/evenimente/carnavalul_zapezii/3549/
Elabora!i un set de indicatori de monitorizare pentru derularea
proiectului Carnavalul z"pezii, Predeal.
135
Capitolul XI
Planul de afaceri
1. No|iuni generale
Cel mai important motiv care sus[ine realizarea unui plan de afaceri este
necesitatea existen[ei unui ghid care s ne ndrume de-a lungul ntregii
afaceri. Planul de afaceri este imaginea n oglind a afacerii tale i te
ajut s analizezi i s implementezi schimbrile care [i vor face
afacerea mai profitabil. Planul de afaceri ofer informa[ii despre trecutul
organiza[iei dar i despre trendurile opera[iunilor derulate n aceasta.
Presupunnd c pentru a deschide afacerea, ntreprinztorul caut
finan[are, atunci planul de afaceri modalit[ile prin care investi[ia poate fi
recuperat la o valoare aductoare de ctig. Planul de afaceri detaliaz
modul n care vor fi cheltui[i banii
Indiferent de autorul citit, planul de afaceri are cteva sec[iuni standard:
Coperta:
Numele afacerii
Numele directorilor
Adresa i numerele de telefon
Rezumatul planului de afaceri
Cuprins
Detalii despre afacere
Descrierea general a afacerii
Descrierea general a produselor / serviciilor oferite
Analiza pie[ei
Analiza concuren[ei
Analiza riscurilor i identificarea oportunit[ilor
Aspecte de management
Politica de resurse umane din cadrul afacerii
Rezumat
Detalii financiare
Sursele de finan[are
Lista echipamentelor capitale necesare
Predic[ii legate de venit
Predic[ie pe trei ani
Detalii lunare pentru primul an
Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Predic[ii legate de cash-flow
Detalii lunare pentru primul an
Detalii trimestriale pentru ultimii doi ani
Benchmarking cu alte afaceri similare
136
Indiferent de cum arat acest cuprins (unii autori l extind, al[ii l restrng),
n esen[ se ncearc a se rspunde la urmtoarele ntrebri (Bangs,
2002: 18):
n ce domeniu al afacerilor dori[i s activa[i?
Care este cel mai potrivit domeniu pentru dvs.?
Pentru ce a[i dori ca afacerea dvs. s fie faimoas?
Ce vinde[i?
De ce ar cumpra oamenii de la dvs.?
Cine v sunt competitorii?
Cum pute[i s v diferen[ia[i pe pia[?
Cine este targetul dvs?
Ce beneficii le oferi[i celor crora v adresa[i?
De c[i clien[i ave[i nevoie pentru a deveni o afacere de
succes?
Care sunt obiceiurile de consum ale poten[ialilor clien[i?
De unde cumpr n mod curent clien[ii dvs.?
Cum vor afla poten[ialii dvs. clien[i de afacere?
Care sunt riscurile majore i oportunit[ile pentru afacere?
De ct capital ave[i nevoie?
Cum pute[i men[ine fluxul numerar la un nivel corect?
Ce tip de buget trebuie s folosi[i?
Cum v pute[i controla afacerea?
Ct cretere v permite[i?
2. Elaborarea planului de afaceri
Planul de afaceri reprezint, pe de o parte, un instrument de uz intern (prin
care se poate conduce i controla ntregul proces de demarare a firmei), iar
pe de alt parte, un instrument extern (acesta "transmite" tuturor celor din jur,
clien[i, furnizori, parteneri strategici, finan[atori, ac[ionari, c cel ce vrea s-i
deschid o afacere tie cu certitudine ce are de fcut, iar ntr-o economie de
pia[a func[ional, partenerii de afaceri serioi apreciaz acest lucru).
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient
anumite riscuri i dorete s ob[in un anumit profit;
mai multe activit[i care consuma resurse i care genereaz profit
(ideea de afacere);
un mediu n care se desfoar aceste activit[i (mediul de
afaceri).
Planul de afaceri constituie primul pas spre concretizarea unei afaceri,
definind o metod de lucru pentru toate activit[ile, de la strategia general
pn la instruc[iunile pentru opera[iunile de zi cu zi. El ofer un cadru
general pentru gestiunea unei firme.
Planul de afaceri definete metoda de derulare a unei activit[i specifice pe
parcursul unei perioade viitoare specifice.
137
Planul de afaceri va fi utilizat n sensul descendent al ierarhiei, pentru a
comunica direc[ia de orientare a organiza[iei, precum i misiunea, valorile i
filosofia ntreprinderii.
Realizarea efectiv a unui plan de afaceri necesit organizarea minu[ioas a
fiecrei ac[iuni, luarea n considerare a oricrui detaliu care ar putea s
afecteze reuita afacerii. Alctuirea planului de afaceri presupune pregtirea
temeinic a fiecrei etape n realizarea unei afaceri.
Pentru a elabora un plan de afaceri satisfctor, trebuie s se identifice
destinatarii, utilitatea viitoare i obiectivele generale ale planului (Stutely,
1999).
Avnd n vedere ca utilizrile planului de afaceri sunt diverse, exist o
multitudine de destinatari diferi[i ai acestuia. Cititorii planului de afaceri se
clasific n func[ie de profesia i experien[a lor. De exemplu, o persoana care
lucreaz ntr-un departament opera[ional va acorda probabil mai mult
aten[ie sec[iunii dedicate cheltuielilor, pentru a vedea cum vor fi utilizate
fondurile puse la dispozi[ie. Un cititor specializat n marketing va trece la
sec[iunea veniturilor, pentru a vedea de unde provin acestea, pe cnd un
contabil va avea tendin[a de a prefera cifrele. Orice plan de afaceri este citit
de mai multe persoane. Fiecare cititor este modelat de experien[e diferite,
are cunotin[e diferite, va cuta informa[ii diferite i va interpreta lucrurile n
mod diferit.
Planurile de afaceri sunt mai eficiente atunci cnd obiectivele se afla la nivel
ierarhic inferior, iar planurile opera[ionale la nivel ierarhic superior. Managerii
departamentali, dar i adjunc[ii lor, dac exist, ar trebui s fie implica[i att
n definirea strategiei i a obiectivelor strategice, ct i n elaborarea
planurilor. Astfel, vidul dintre cele dou activit[i este completat de
persoanele care n[eleg i sprijin toate conceptele i politicile ntreprinderii.
Ideal ar fi s se elaboreze un plan n linii generale pentru firm ca ntreg, i
un plan mai detaliat pentru fiecare departament func[ional. Planul general va
identifica principalele racorduri i traiectorii critice. El ofer cadrul general
pentru elaborarea planurilor opera[ionale departamentale. Acest exerci[iu
este ciclic i interdependent.
Cum un plan nu poate exista ntr-un mediu izolat, nici planurile opera[ionale
nu pot fi ntocmite izolat. Fiecare dintre planurile opera[ionale va con[ine o
serie de obiective opera[ionale. Uneori, aceste obiective reprezint mai
curnd standarde de atins dect nivele [inta de realizat.
Pentru elaborarea unui plan de afaceri reuit, trebuie s se aib n vedere
mai multe etape (Stutely, 1999):
Definirea activit[ilor economice ale ntreprinderii.
Definirea situa[iei actuale a ntreprinderii.
Definirea pie[ei externe, a concurentei i a pozi[iei de pia[ a
ntreprinderii.
Definirea obiectivelor ntreprinderii pentru perioada la care se
refera planul.
Elaborarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor.
138
Identificarea riscurilor i oportunit[ilor.
Elaborarea unei strategii de limitare a riscurilor i exploatare a
oportunit[ilor.
Transformarea strategiilor n planuri de activitate.
Estimarea cheltuielilor i veniturilor i elaborarea unui plan
financiar.
Formularea informa[iilor acumulate n documente concise.
Prezentarea planului spre aprobare.
Punerea planului n aplicare.
Calitatea unui plan de afaceri este direct propor[ional cu calitatea
documenta[iei necesare elaborrii lui. Nu exista re[et unic, o procedur
standard n elaborarea unui plan de afaceri, el fiind n ultim instan[
rezultatul talentului, pregtirii, experien[ei i personalit[ii omului de afaceri.
Colectarea cunotin[elor empirice de pia[ este mult mai ampl dect un
simplu studiu de marketing. Informa[iile despre clien[i sau concuren[i pot fi
luate din dosarele sau web site-urile acestora. Web site-ul con[ine
deseori detalii uimitoare privind produsele, succesele comerciale, principalii
clien[i, strategia companiei i rezultatele financiare. Pe lng acestea, exist
o adevrat mas de alte informa[ii publice, cum ar fi: articole din presa
cotidian, reviste, publica[ii cu caracter comercial, rapoarte de analiz ale
bncilor de investi[ii i ale operatorilor bursieri, statistici oficiale i alte
materiale publicate.
Redactarea planului de afaceri se face de ctre directorul executiv al unei
companii sau al unei unit[i de activitate, ns cel mai reuit plan de afaceri
este elaborat de ntreaga echipa.
Anumite companii adopt metoda de abordare a planului n aval (de sus in
jos), n cadrul creia managerii din vrful ierarhiei stabilesc strategia i las
inferiorilor sarcina de a elabora planul n sine. Alte ntreprinderi utilizeaz
metoda numit n amonte (de jos in sus), prin care managerii opera[ionali
ntocmesc planuri i le transmit n sensul ascendent al ierarhiei n vederea
planificrii aspectelor strategice semnificative.
Cea mai bun solu[ie const n combinarea celor dou metode. Astfel,
managerii de vrf definesc o strategie, managerii opera[ionali i elaboreaz
propriile planuri, iar apoi ntregul proces este revizuit, modificat n caz de
necesitate i aprobat de organele ierarhice superioare.
Fiecare persoan implicat trebuie s-i schi[eze partea proprie din plan, dar
este necesar s se desemneze o persoan care s aib responsabilitatea
coordonrii acestor contribu[ii.
Dup elaborarea planului n teorie, trebuie s i se dea acestuia o form
scris. Planificarea modului n care va fi scris planul de afaceri este aproape
la fel de importanta ca i planificarea de la bun nceput a activit[ii
economice.
Un plan de afaceri trebuie s fie concis i uor de citit, s cuprind
documenta[ia i informa[iile de care au nevoie destinatarii planului, ntr-un
numr de pagini pe ct posibil mai redus.
139
Planul de afaceri trebuie s prezinte un aspect atrgtor, estetic i accesibil
lecturii. Nu trebuie s se utilizeze prea multe tipuri diferite de caractere care
distrag aten[ia, i trebuie s se evite umplerea exagerata a paginilor. Pentru
o mai bun n[elegere a con[inutului, atunci cnd este posibil, e bine s se
prezinte materialele sub form de tabele sau grafice. Un numr mare de
subtitluri permite de asemenea divizarea textului, contribuie la introducerea
cititorului n subiectul ce va urma i asigur o mai bun orientare n
ansamblul documentului.
Un plan de afaceri trebuie s con[in i anexe, ce cuprind mai multe tipuri de
informa[ie:
Materiale de context general, informnd cititorii despre procesele
sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan i
reprezint mai mult dect simple defini[ii ale unor no[iuni.
Caracterizri detaliate ale produselor.
Brouri i pliante de marketing.
Analize financiare detaliate
Biografii complete (curriculum vitae sau parcursuri profesionale)
ale persoanelor care ocup principalele func[ii executive.
n spatele unui plan se ascunde ntotdeauna un motiv legat de finan[are
(Stutely, 1999). Planul poate fi utilizat pentru a atrage capital participativ
pentru o ntreprindere nou, capital social adi[ional pentru o ntreprindere
existent, capital de mprumut pentru un proiect n curs de realizare sau
chiar un credit opera[ional (de trezorerie) pentru activit[ile comerciale. Pe
lng acestea, un plan ar putea fi folosit pentru a sprijini o activitate de
fuzionare sau achizi[ionare a unei ntreprinderi de ctre alta.
n mod alternativ, un plan ar putea fi utilizat pentru a justifica alocarea
resurselor interne (profitul nerepartizat), unei anumite activit[i economice. n
cazul n care fondurile sunt astfel alocate, apare un cost de oportunitate legat
de faptul c acestea nu sunt investite ntr-un alt domeniu.
Un plan bine documentat ofer un cadru general pentru aprobarea unui
proiect sau a unei ac[iuni. Proprietarul unei mici afaceri care depune efortul
de a documenta un plan va fi probabil i persoana care l va aproba. De
obicei nsa, un Consiliu de Administra[ie sau un comitet de ntreprindere
aprob planul n calitate de organ de decizie, sau este posibil ca, ntr-un
anumit context, o singur persoan cu func[ii de decizie s aprobe planul
unei alte persoane.
Procesele de aprobare i finan[are sunt ntr-o anumit msur n strns
rela[ie de interdependen[. n cazul unei corpora[ii, aprobarea unui plan este
de obicei echivalent cu aprobarea finan[rii acestuia. Totui, invers, nu este
n mod obligatoriu valabil. Un ofertant de capital care aprob o cerere de
finan[are bazat pe un plan nu confirm n mod automat corectitudinea
planului respectiv. Managerii i proprietarii cu func[ii executive ai unei
ntreprinderi sunt ntotdeauna responsabili de desfurarea propriu-zisa a
activit[ii.
Finan[atorii poten[iali, dup analizarea planului de afaceri, pot pune ntrebri
legate de validitatea ideilor de afaceri, de calitatea echipei manageriale, de
viabilitatea comercial a ntreprinderii, dar mai ales legate de finan[are
140
(despre ce sum este vorba sau cum se va rambursa suma mprumutata),
care este destul de dificil de ob[inut.
Un plan trebuie s conving ofertan[ii de resurse financiare (fie c este
vorba de o banc, sau un ofertant de capital participativ) c este n propriul
lor interes s-l sus[in, de aceea el trebuie bine gndit i elaborat cu
minu[iozitate.
Blackwell, 1998 propune s [inem seama de urmtoarea succesiune atunci
cnd realizm un plan de afaceri:
Scurt descriere a afacerii. ntr-o prim propozi[ie trebuie s
men[iona[i obiectivul dvs., iar n a doua propozi[ie trebuie s
men[iona[i de c[i bani ave[i nevoie pentru a v materializa ideea.
Modul n care s-a realizat cercetarea pie[ei i rezultatele ob[inute.
Experien[a, deprinderile i abilit[ile persoanelor care vor fi
implicate n afacere.
Beneficiile pe care le aduce produsul sau serviciul dvs. Aceasta
este poate cea mai dificil parte a planului. Aici este recomandabil
s include[i informa[ii generale despre produs sau serviciu, detalii
despre modul n care func[ioneaz, elemente care demonstreaz
c este superior celor vndute de concuren[, suportul primit din
diferite surse.
Metoda prin care afacerea se materializeaz. Deja destinatarul
cunoate inten[ia dvs. Acum trebuie doar s i spune[i cum ve[i
produce, vinde i ntre[ine produsul respectiv.
Sustenabilitatea produsului sau serviciului. Destinatarul e familiar
att cu ideea ct i cu metoda. Trebuie, ns, convins c ideea
dvs. este sustenabil, adic se poate autoregenera de-a lungul
timpului.
Justificarea banilor pe care i solicita[i. Practic acum recapitula[i
etapele de mai sus introducnd ns elementul financiar. Aici sunt
listate motivele pentru care vor fi cheltui[i banii gen: terenuri i
cldiri, materiale i echipamente, publicitate, rezerve etc.
|intele financiare. Indiferent de ceea ce dori[i s realiza[i sunte[i
obligat s indica[i: rata de recuperare a investi[iei pentru primul an,
profitul net ateptat pentru primul an, cantitatea din mprumut care
va putea fi pltit ntr-un an de zile, momentul n care estima[i c
ve[i returna ntreg mprumutul, ce spera[i pentru anul al doilea.
Anexele. n general aici se regsesc informa[iile financiare,
interpretrile tehnice din raportul de cercetare a pie[ei etc.
Istoria afacerii. Aceast sec[iune ar trebui s fie simpl i factual.
Trebuie indicate i alte ncercri similare cu ale dvs. i rezultatele
acestora.
Prezentm mai jos un model de plan de afaceri. Acesta poate fi folosit ca
structur standard pentru diferite idei de afaceri.
141
Exemplul 1
1. Conceptul de afaceri
Denumirea firmei
Adresa firmei
Conceptul de afaceri
2. Graficul de activitate
3. Sistemul de obiective
Obiectivele pe termen scurt (maximum 1
an)
Obiectivele pe termen lung (peste 1 an)
4. Rezumatul informa|iilor despre pia|
4.1 Concuren[ii
4.2 Clien[ii
4.3 Climatul de afaceri
4.4 Pia[a for[ei de munc
4.5 Aspecte legale
Tipul firmei pe care o voi nfiin[a este (se bifeaz dup caz)
142
. SRL cu asociat unic . SRL cu mai mul[i asocia[i . SA
4.6 Produs / Serviciu
5. Costurile estimate
Costurile de nfiin[are
Pentru a-mi ncepe activitatea am nevoie de urmtoarele dotri i
materiale. (Nu uita[i costurile ini[iale trebuie men[inute ct mai mici!)
Articole Costuri
Total costuri de nfiin[are
Costuri variabile pe client sau produs
Articole Costuri
Total costuri variabile
Alte costuri fixe lunare
n cursul activit[ii mai exist i ale costuri fixe, cum ar fi cele pentru
reclam sau utilit[i, care nu depind de numrul de clien[i pe care i va
avea firma. Aceste costuri trebuie i ele estimate ca valoare lunar.
Articole Costuri
Total costuri lunare
6. Lista de pre|uri
Ce pre[uri practic firmele concurente din zon sau persoanele care ofer
servicii similare? Ce oferi[i n schimbul pre[ului respectiv? Este Ok s
cere[i mai mult dect al[ii, dar numai dac oferi[i clien[ilor ceva care este
semnificativ mai bun dect ofer concuren[ii dv. Dac v afla[i ntr-o
bran profesional n care exist deja o concuren[ bine stabilit, s-ar
putea chiar s fie nevoie s v fixa[i pre[uri mai mici dect media, ca s
pute[i atrage clien[ii.
Denumirea firmei concurente Pre[ul
cerut
Ce ofer
pentru acest
pre[
143
7. Estimarea profitului / pierderii
Sursa: Ashemimry, 2005: 82-86
Prezentm i metodologia de elaborare a planului de afaceri al Bncii
Romne de Dezvoltare (Lupu, 1994):
1. Date de identificare a agentului economic
1. numele agentului economic
2. data nregistrrii la Registrul Comer[ului
3. forma juridic de constituire (SA, SRL, SNC, SCA, SCS, JV)
4. tipul activit[ii (produc[ie, servicii, comer[, construc[ii, comer[
exterior)
5. natura capitalului (particular, de stat, strin)
6. asocia[i, ac[ionari principali (nume, prenume, data naterii,
adres, telefon, stare civil)
2. Conducerea/personal agentul economic
1. conducerea (func[ia, nume, prenume, studii, experien[)
2. personal (numr total salaria[i, din care: direct productiv)
3. Descrierea activit|ii curente
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim;
nume i adres furnizor; ponderea valoric n total aprovizionri;
forma de proprietate etc.)
3. descrierea sumar a procesului tehnologic actual
4. date tehnice cu privire la mijloacele fixe aflate n proprietatea
agentului economic
4. Pia|a actual
1. clien[i (nume, adres, forma de proprietate, ponderea n total
vnzri)
2. concuren[i (nume, date cunoscute cu privire la acetia)
3. pozi[ia produselor/serviciilor agentului economic comparativ cu
cele ale concuren[ilor (produs, pre[, calitate:
ieftin/compatibil/scump)
4. concuren[i poten[iali (nume, adres, produs)
5. principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite (pre[,
calitate, caracteristici noi)
6. reac[ia previzibil a concuren[ei la apari[ia noii oferte pe pia[
7. cum se va realiza desfacerea produselor (re[ea proprie de
magazine, direct detailitilor, angro)
8. activitatea de promovare a vnzrilor (reclam, publicitate,
participare la trguri/expozi[ii, pliate, brouri, alte forme)
5. Descrierea proiectului pentru care solicit creditul
1. produsele/serviciile
2. principalii furnizori de materii prime (denumire materie prim,
nume i adres, ponderea valoric n total aprovizionri, forma de
proprietate)
144
3. descrierea procesului tehnologic:
3.1. impactul asupra mediului
modul de asigurare cu utilit[i (energie, ap, abur etc.)
grafic de atingere a capacit[ilor
2. descrierea investi[iei n contextul procesului tehnologic prezent
anterior
3. ntocmirea graficului de realizare a investi[iei
4. modificrile necesare la echipamente, cldiri existente
5. modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat
6. Date privind pia|a i promovarea vnzrii produsului/serviciului
1. clien[i poten[iali (nume, adres, vnzri prevzute)
2. concuren[i poten[iali
7. Informa|ii financiare privind activitatea trecut a agentului
economic
1. bilan[urile contabile pe ultimii doi ani
2. situa[ia veniturilor i cheltuielilor n ultimii doi ani
3. estimare pentru anul n curs
4. situa[ia creditelor deja existente
5. indicatori de bonitate
8. Planul de finan|are investi|iei i previziunile financiare pentru
perioada de rambursare a creditului
1. calculul amortismentului
2. graficele de rambursare a creditelor
3. fluxul de numerar n situa[ia veniturilor i cheltuielilor pe proiect i
pe total activitate
9. Informa|ii financiare privind activitatea viitoare a agentului
economic
1. rata intern de rentabilitate financiar a proiectului
2. raportul active curente/pasive curente previzionat
3. serviciul datoriei previzionat
10. Garantarea creditului
1. garan[ii reale (ipotec, gaj, cu deposedare sau fr deposedare n
condi[iile art. 480 din Codul comercial)
2. garan[ii personale (cau[iune), scrisori de garan[ie, depozite n lei
sau valut, bunurile care urmeaz a fi procurate din credit,
asigurri cesionate n favoarea bncii).
Deoarece nu credem n re[ete de success, oferim un ultim model de plan
de afaceri (Lloyd, 1997):
1. Sumar
1. scurt prezentare a tuturor a sec[iunilor planului
2. accentuarea aspectelor manageriale
3. identificarea beneficiilor clien[ilor
2. Propunerea
1. motivele pentru care este necesar finan[area
2. modul n care finan[area solicitat va duce la mbunt[irea
activit[ii
3. cum vor fi rambursate mprumuturile
4. ctigul celor care investesc n capitalul social i indicarea modului
i a momentului n care ei i pot vinde investi[iile
3. ntreprinderea
145
1. scurt istoric
2. obiectivele i valorile principale
3. caracteristicile principale ale mediului de func[ionare
4. perspective
4. Produse i pie|e
1. principalele produse cu ponderea respectiv n totalul vnzrilor
2. pie[ele principale i detalii ale acestora (ponderea pe pia[, felul i
structura concuren[ei, tendin[e n trecut, previziuni)
3. pre[
4. calitate
5. puncte forte i slabe n zona concuren[ial
6. perspective
7. obiective privind pia[a i vnzrile
5. Opera|iuni
1. istoricul evolu[iei activit[ii ntreprinderii
2. achizi[ii i rularea materialelor
3. tehnologia de produc[ie i descrierea procesului tehnologic
4. capacitatea de utilizare a utilajelor
5. amplasamentul i infrastructura
6. asigurarea calit[ii
7. legturi func[ionale cu alte societ[i comerciale (spre exemplu,
filial de acelai rang)
8. for[a de munc
9. efectul finan[rii solicitate asupra activit[ii
6. Marketing i distribu|ie
1. factorii de succes pe pia[
2. metode de vnzare
3. puncte de desfacere
4. mesajul pentru vnzri
5. reclam
6. canale de distribu[ie
7. principalele contracte de vnzri
8. garan[ii pentru produse
9. servicii pentru clien[i
10. nivelul stocurilor
7. Managementul
1. echipa conducerii superioare
2. ponderea resurselor manageriale
3. evolu[ia carierelor managerilor principali
4. programe existente i propuse pentru dezvoltarea managementului
8. Organizare
1. structura societ[ii comerciale sau a grupului i a fiecrei activit[i
principale
2. func[iile financiar, contabil i de control
3. sistemul de informare a conducerii
4. politici de personal i de salarizare
9. Planul financiar
1. analiza performan[elor financiare din trecut
2. situa[ia financiar actual
3. managementul financiar
4. tendin[e financiare
5. bugetul de cas, lunar, n decursul unui an
146
6. previziuni, pe cinci ani, ale bilan[urilor, situa[ia veniturilor i fluxul
de lichidit[i
10. Anexe
1. produse
2. pie[e
3. func[ionare
4. tehnologie
5. personal
6. CV al principalilor manageri
7. scheme de organizare
8. performan[e financiare din anii preceden[i
9. modele de contracte
10. brouri de prezentare a societ[ii comerciale
Fluxul de numerar
A. Numerar n flux (Intrri)
1. Existent (cash) la nceputul anului
2. venituri din vnzri
3. TVA colectat
4. TVA de ncasat
5. Aport suplimentar de capital de la asocia[i
6. Clien[i i conturi asimilate
7. mprumuturi pe teren scurt, mediu sau lung
TOTAL NUMERAR N FLUX (Intrri)
B. Ieiri de numerar
1. Cumprri de active fixe
2. Pl[i pentru investi[ii
3. Costuri de produc[ie (exclusiv amortizri)
4. Cheltuieli suportate din venituri
5. Cheltuieli financiare (creante, plasamente, diferente de curs
valutar, dobnzi, provizioane)
6. Cheltuieli fond de rezerv
7. Furnizori i conturi asimilate
8. TVA de plat
9. Impozit pe profit
10. Dividende
11. Rate, dobnzi, credite
TOTAL IESIRI DE NUMERAR
EXISTENT (CASH) LA SFRSITUL ANULUI
Fluxul de numerar (FN) = totalul intrrilor i al ieirilor de numerar
n decursul unei perioade determinate (de regul, un an):
FN = N
f
(numerar n flux) - I
n
(ieiri de numerar)
147
Capitolul XII
Planurile de contingen&%
1. No|iuni generale
Planurile de contingen[ sunt alternative la planul de lucru ini[ial. Aceste
alternative presupun modalit[i de lucru total diferite de ceea ce s-a fcut
pn n acel moment.
De obicei, se schimb doar modalitatea de lucru nu i cadrul de timp n
care se desfoar proiectul. Tranzi[ia de la planul ini[ial la planul de
contingen[ se face rapid i lin. Practic, planul de contingen[ este o
reac[ie instantanee la modalit[i de lucru nefunc[ionale.
Planurile de contingen[ sunt elaborate pentru a rspunde la ntrebrile
formulate astfel: Ce ar fi dac ? (Ce ar fi dac produsul nu se vinde
bine? Ce ar fi dac directorul se opune propunerii mele de proiect? Ce ar
fi dac la evenimentul organizat de mine ar veni prea mul[i participan[i?
etc.).
Planurile de contingen[, prin natura lor, trebuie s fie concepute ntr-o
manier flexibil: nu putem prevedea toate riscurile posibile legate de
proiectul nostru. Aceast flexibilitate nseamn posibilitatea de a adapta
planul de contingen[ la orice situa[ie neprevzut creia planul de lucru
ini[ial nu i poate face fa[.
Planul de contingen[ este implementat n situa[ii de genul:
Defec[iuni tehnice majore;
Reducerea drastic a for[ei de munc active n firm;
Dezastre naturale;
Demisii;
Greeli n lan[ la nivel administrativ;
Grave probleme de comunicare n cadrul proiectului;
Un plan i un program al resurselor ineficient;
Schimbri politice majore;
ntrzieri pe drumul critic.
Este foarte util s pregti[i aceste planuri de contingen[ n paralel u
planul ini[ial de lucru.
Planurile de contingen[ sunt strns legate de monitorizarea proiectului:
dac indicatorii de monitorizare nu sunt atini sistematic atunci este
absolut necesar s schimbm modul de lucru. Este recomandabil s se
schimbe cu totul modul de lucru pentru c un petic pe o hain nou nu
rennoiete haina ci o ur[ete
148
Deci planificarea de contingen[ caut s identifice dinainte acele
aspecte din planul de baz care pot eua, s decid modul n care vor fi
confruntate situa[iile adverse i s ofere pregtire n acest sens. Implicit,
planurile de contingen[ vizeaz toate direc[iile de dezvoltare i trebuie
incorporate ca elemente ale oricrui tip de plan.
Obligatoriu, trebuie s [inem minte cele dou ntrebri cheie:
Ce anume ar putea s mearg ru?
Ce-ar fi dac s-ar ntmpla ?
Planurile de contingen[ pot fi elaborate pentru riscuri individuale sau
riscuri de grup. Planificarea de contingen[ se face fie n acelai timp fie
dup ce au fost identificate riscurile care pot afecta proiectul n cauz.
Planurile de contingen[ pot merge de la alocarea unor fonduri bneti
pentru acoperirea depirilor minore pn la planificarea ampl a
refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecrei op[iuni
alternative definite trebuie s-i fie identificate avantajele i dezavantajele,
iar varianta optim trebuie prezentat conducerii n vederea aprobrii.
Strategiile generale care pot fi adoptate n alctuirea unui plan de
contingen[ sunt:
S nu se fac nimic (dar alegerea acestei op[iuni trebuie s fie
fcut n cunotin[ de cauz, nu pentru c nu a avut nimeni
timp s caute alte posibilit[i);
S se pregteasc dinainte proceduri alternative descrise n
detaliu (de exemplu s se prevad o revenire la un stadiu mai
timpuriu al proiectului, astfel nct s se reia activitatea din
punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative
are s fie adoptate n momentul materializrii riscului;
S se discute cu celelalte organiza[ii interesate (client,
contractor, subcontractor) anumite angajamente privind
disponibilizarea unor resurse i facilit[i necesare n situa[ia
materializrii riscului (PRINCE, 1993).
n func[ie de natura riscului, planurile pentru situa[ii neprevzute pot fi
destul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul
puternic, s-ar putea s fie n[elept s distribui[i copii ale planului de
contingen[ detaliat ctre to[i participan[ii posibili sau chiar s organiza[i o
repeti[ie general care s stabileasc clar ce anume trebuie fcut dac
riscurile se materializeaz. Repeti[ia general are meritul de a scoate n
eviden[ eventualele defecte ascunse ale planului de contingen[,
permi[nd managerului de proiect s-l modifice n func[ie de acestea.
2. Elaborarea unui plan de contingen|
Exist trei pai n planificarea de contingen[:
Decide[i ce situa[ii pot interveni;
Evalua[i consecin[ele i impactul lor poten[ial asupra
proiectului;
149
Decide[i n legtur cu modalitatea de a reduce sau de a
anihila poten[ialul cu efecte adverse.
Mai simplu spus, cele trei lucruri de mai sus presupun ca, dup ce ai
formulat toate ntrebrile critice de genul Ce ar fi dac ?, s gseti i
rspunsuri practice la fiecare dintre acestea. Este preferabil s nu
ajunge[i la a trece la utilizarea planului de contingen[, deoarece este
costisitoare aceast schimbare.
Identificarea riscurilor poten[iale presupune parcurgerea cu seriozitate a
unor etape:
Defalca[i fiecare sarcin n componente mici (am realizat
aceasta cu ajutorul WBS);
Pregti[i-v s suprapune[i unele activit[i din plan;
Fi[i aten[i la comunicarea cu oamenii i la coordonare;
Acorda[i-v ct mai mult timp de gndire la nceput;
Alctui[i o list de furnizori sau consultan[i de ncredere;
Prevede[i unele rezerve de timp i de resurse.
Una dintre cele mai utilizate metode n identificarea riscurilor poten[iale
este brainstormingul. Brainstormingul este, general spus, procesul prin
care se elibereaz gndirea, fiind scoas din tiparele ei obinuite. Cei
care particip la o sesiune de brainstorming, i stimuleaz reciproc
creativitatea: ideile noi genereaz la rndul lor alte idei noi. Cerin[a de
baz este: nu criticati nici o idee. n practica proiectelor, echipa de proiect
este adunat, iar membrii sunt ruga[i s identifice ct mai multe modalit[i
de ac[iune posibile pentru fiecare dintre riscurile pe care tot ei le listeaz.
Exist, ns, i cteva obstacole n activitatea de brainstorming:
Atitudinea oamenilor;
Poate s par unora for[at i artificial, senza[ie care genereaz
reticen[a fa[ de demers;
Omogenitatea grupului cu ct este mai mare cu att este mai
dificil s fie generate multe i noi idei;
Prezen[a efilor n grup poate inhiba multe idei;
Acelai lucru se poate ntmpla i dac exist observatori
strini.
Foarte important este, s v ntoarce[i la proiecte mai vechi dar similare
cu cel la care lucra[i. Uneori, n rapoartele specifice proiectelor mai vechi
regsim situa[ii de risc similare cu cele din prezent i implicit i solu[ia
pentru ele.
Prezentm un exemplu de lucru n paralel: n acelai timp este elaborat
att planul de lucru dorit ini[ial, ct i planul de contingen[. Proiectul este
organizarea unei nun[i.
150
Planul original Planul de contingen|
Ceremonia de cununie are loc n
grdina restaurantului
Ceremonia de cununie are loc n
restaurant
Scaunele pentru invita[i sunt
instalate n grdin
Personalul restaurantului este
instruit s bage scaunele n
restaurant dac vntul ncepe s
bat foarte tare
Dac ceremonia se va desfura
afar atunci nu va fi nici o problem
cu aerisirea
Dac ceremonia se va desfura n
restaurant atunci aerul condi[ionat
trebuie declanat imediat
Exist umbrele de soare pentru a
evita insola[ia
Dac plou, angaja[ii restaurantului
sunt pregti[i cu umbrele de ploaie
pentru a-i ajuta pe invita[i s intre n
restaurant fr s se ude
Sursa: Mintzer, 2002: 232
Evident, acesta este doar un exemplu minor. Realitatea este de multe ori
mult mai complex.
O modalitate de a determina care arie a proiectului este prioritar este
matricea planificrii de contingent. Pe vertical, se listeaz fiecare
problem posibil. Pe orizontal se listeaz severitatea fiecrei probleme.
Problem
poten|ial
Pierderea
vie|ii
Pierdere
financiar
masiv
Pierdere de
resurse
Pierdere de
imagine
Comunicarea
Defec[iuni
tehnice
Planul de
aprovizionare
este ntrziat
Demisii n
lan[
Schimbarea
locului unde
era planificat
ini[ial s se
desfoare
proiectul
Sursa: Mintzer, 2002: 233
Se folosete acelai sistem de notare ca i la matricea de evaluare a
op[iunilor: 1 = severitate foarte sczut, 5 = severitate foarte ridicat.
Dac aceast matrice a planificrii de contingen[ ne ajut s listm
poten[ialele probleme n ordinea impactului lor, atunci avem nevoie i de
un instrument care s ne ajute s gsim solu[ii pentru fiecare dintre
aceste probleme, mai cu seam a celor cu severitate maxim. Acest
instrument este reprezentat de tabelul de mai jos.
151
1. Descrierea problemei
2. Pericole poten[iale legate de ea
3. Putem gestiona problema sau
este incontrolabil?
4. Descrierea manierelor
contingente de ac[iune
5. Listarea costurilor pentru punctul
4
6. Listarea resurselor adi[ionale
pentru punctul 4
7. Estimarea timpului necesar
pentru implementarea elementelor
identificate la punctul 4
8. Responsabilii pentru
implementarea elementelor
identificate la punctul 4
9. Efectele pe care elementele de
la punctul 4 le au asupra altor sfere
ale organiza[iei, ale stakeholderilor,
ale indivizilor din cadrul echipei de
proiect
152
10. Concluzii i arhivare
Sursa: Mintzer, 2002: 234-235
Planificarea de contingen[ poate fi reprezentat astfel:
Fixarea obiectivelor
Plan ini[ial Scenarii
Plan ini[ial
Plan de
contingen[
Plan flexibilizat
Monitorizarea
desfurrii activit[ii
Luarea de msuri pe
baza monitorizrii
Ajustri aduse activit[ii
Nu intervenim
Revizuirea obiectivelor
Abordare reactiv Abordare proactiv
Sursa: Milo, 2000.
Factorii care pot influen[a planificarea sunt:
Resursele disponibile;
Banii necesari;
Timpul disponibil;
Timpul necesar;
Banii disponibili;
Obiectivele companiei;
Obiectivele proiectului;
Srbtorile bancare;
Schimbrile la nivel managerial;
Calit[ile diferite ale membrilor echipei;
Cerin[e dictate de existen[a altor proiecte;
Concedii anuale individuale.
n schema de mai sus am folosit conceptul scenariu. Dei l-am discutat i
mai sus, adugm cteva cuvinte datorit importan[ei acestuia. Scenariul
reprezint o viziune a unui viitor posibil. Un scenariu reunete punctele
de vedere ale indivizilor din cadrul echipei de proiect. Scenariile trebuie
s fie neutre: nici prea optimiste, nici prea pesimiste. Scenariile au
urmtoarele utilizri:
Evaluarea i alegerea strategiilor i a planurilor de contingen[;
Integrarea datelor ob[inute n urma previzionrilor;
Explorarea viitorului i a perspectivelor;
153
Contientizarea mediului i cadrului nesigur de planificare;
Educa[ie organiza[ional.
Alctuirea unui scenariu presupune parcurgerea a patru mari etape:
Analiza problemelor poten[iale generare de idei i gruparea
acestora pe categorii;
Selec[ie grupuri de idei;
Estimare costuri, timp i programare resurse;
Realizarea planurilor de contingen[.
n finalul acestui capitol dorim s listm cteva probleme majore ale
planificrii de contingen[:
Costurile ridicate cu strngerea de informa[ii necesare;
Dificultatea definirii clare a obiectivelor;
Interese i obiective divergente;
Gndirea creativ cere timp;
Gndirea de grup;
Evaluarea variantelor cere timp;
Incertitudinea rmne prezent.
Sintez pentru traininguri
Planurile de contingen
Ce sunt ...
n situaii de criz, soluiile standard sau cele mai
frecvent utilizate s-ar putea s nu funcioneze. De
aceea, pe baza unei analize de previzionare, se
elaboreaz alternative de intervenie. Aceste
alternative sunt planurile de contingen!".
Pentru a realiza analiza de previzionare se utlizeaz :
analiza SWOT, analiza PEST(LE), fereastra lui Johari,
grila prioritilor.
154
Analiza SWOT
Este utilizat pentru a analiza mediul intern i
extern apropiat al organizaiei.
Strenghts (Puncte tari)
Weacknesses (Puncte slabe)
Opportunities (Oportuniti)
Threaths (Ameninri)
Strenghts Weacknesses
Opportunities
Threaths
Strategia S-O
Maxi-Max
Strategia S-T
Maxi-Min
Strategia W-O
Mini-max
Strategia W-T
Mini-min
Analiza SWOT
Strategia S-O are la baz maximizarea importanei
acordate punctelor tari n vederea utilizrii la maxim a
oportunitilor oferite de mediu.
Strategia S-T are n vedere maximizarea importanei
acordate punctelor tari n vederea minimizrii efectelor
nefavorabile ale ameninrilor.
Strategia W-O urm rete reducerea la minim,
eliminarea punctelor slabe ale firmei, pentru a profita la
maxim de oportunitile oferite de mediu.
Strategia W-T urm rete s minimizeze ct mai mult
efectele negative datorate att punctelor slabe ct i
ameninrilor.
155
Analiza PEST(LE)
Este utilizat pentru a analiza mediul extern
ndeprtat al organizaiei. Se refer la analizarea
factorilor:
Politici (relaiile cu alte instituii ale statului, cerinele de la
nivel european, relaiile dintre subunitile instituiei etc.)
Economici (preurile, ratele dobnzilor, ratele de schimb
valutar, impozitele i taxele, inflaia, creterea sau declinul
economic)
Sociali (profilul sociodemografic al stakeholderilor comunitari,
valorile cetenilor etc.)
Tehnologici (resursele tehnologice necesare, deintorii
resurselor respective)
Legali (legislaia n vigoare)
Ecologici
Fereastra lui Johari
Proiectat pentru utilizarea la nivel interpersonal,
acest instrument poate fi utilizat i la nivel
interorganizaional.
Teoria sa este aceea c adevrata comunicare este
posibil numai printr-un schimb de cunotine.
Utilitatea la nivel interorganizaional: stakeholderii
trebuie s primeasc informaia care i satisface,
organizaia care o furnizeaz pstrnd astfel limite
acceptabile ale discreiei.
156
Fereastra lui Johari
Lucruri #tiute de
organiza!ie
Lucruri #tiute de
stakeholderi
DA
NU
Zona deschis% Zona oarb%
Zona ascuns%
Zona nchis%
DA NU
Grila priorit"#ilor
Asigur un mod raional i structurat de determinare
a prioritilor i n consecin de alocare a resurselor
de bani sau timp, de exemplu. Aceast gril privete
prioritatea ca fiind alctuit din dou componente:
importan!"%#i urgen!":
Prioritate = Importan!" X Urgen!"
Principiu: trebuie rezolvat ce este urgent chiar dac
nu este de importan maxim; lucrurile ignorate azi
devin probleme mine
157
Grila priorit"#ilor
Urgen!"
Importan!"
DA NU
NU
DA
Cnd sunt implementate ...
Defeciuni tehnice majore
Reducerea drastic a forei de munc active din
organizaie
Dezastre naturale
Demisii
Greeli n lan la nivel administrativ
Grave probleme de comunicare n cadrul proiectului
Un plan i un program al resurselor ineficient
Schimbri politice majore
158
Strategii pentru situa#iile de
contingen#"
Nu face#i nimic - cnd situaia este mult prea nesigur
i consecinele mult prea grave n cazul n care lucrurile ar
degenera.
%"uta#i s" ob#ine#i informa#ii suplimentare - cnd
decizia este foarte important i nu foarte urgent.
Aceast strategie este specific managementului japonez.
Ar trebui s evitai capcana utilizrii lipsei de informaii ca
scuz pentru a nu lua o decizie.
Reac#iona#i complet diferit - cnd publicul are o
imagine preconceput asupra ce trebuie s facei.
Cu toate riscurile, nainte - cnd lipsa de reacie clar
duce la deprecierea imaginii instituiei.
Trei pa&i n planificarea de
contingen#"
1) Decidei ce situaii (de criz) pot interveni
2) Evaluai consecinele i impactul lor potenial
asupra instituiei
3) Decidei care este cea mai potrivit strategie de
aciune
159
O posibil" structur" a planului de
contingen#"
1)Descrierea problemei
2)Pericole poteniale legate de ea
3)Putem gestiona problema sau este incontrolabil?
4)Descrierea manierelor contingente de aciune
5)Listarea costurilor pentru manierele contingente de aciune
6)Listarea resurselor adiionale pentru manierele contingente de
aciune
7)Estimarea timpului necesar pentru implementarea manierelor
contingente de aciune
8)Responsabilii pentru implementarea manierelor contingente de
aciune
9)Efectele pe care manierele contingente de aciune le au asupra
stakeholderilor
10)Concluzii i arhivare
Matricea de evaluare a op#iunilor
Nu toate alternativele de aciune au aceeai valoare:
unele sunt mai bune dect celelalte.
Acest instrument ne permite s alegem, ntr-o
manier relativ obiectiv, opiunea cea mai
adecvat.
160
Op!iuni
Criterii de evaluare a op!iunilor
Op$iunea 1
Op$iunea 2
Op$iunea 3
.....
Op$iunea n
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3
......
Criteriul n
Fiecare opiune primete o not pentru fiecare
criteriu. Notele sunt de la 1 la 10, asemenea
sistemului de note colare. ,Ctig opiunea care
are punctajul cel mai mare.
161
Capitolul XIII
ncheierea proiectului. Metoda PRINCE
1. ncheierea proiectului
Aa cum, pentru nceperea proiectului, a fost nevoie de un document
oficial de autorizare a cheltuielilor, i sfritul proiectului trebuie marcat
printr-o notificare oficial.
Nota formal de nchidere a proiectului trebuie s fie un simplu formular
dar care s con[in urmtoarele informa[ii (Lock, 1996: 493):
Denumirea proiectului;
Numrul proiectului;
Data efectiv de nchidere a proiectului;
Motivul nchiderii proiectului;
Alte instruc[iuni speciale;
Semntura de autorizare a nchiderii proiectului;
Lista celor crora li s-a distribuit documentul. Printre cei care-l
primesc ar trebui s se numere cel pu[in persoanele care au
primit nota de autorizare a nceperii proiectului.
Procedurile de nchidere a proiectului au rostul de a ajuta membrii echipei
de proiect s nve[e din greeli. De aceea nu este corect s trecem foarte
rapid peste aceast etap. La sfritul proiectului putem considera c
avem cu mult mai mult experien[ dect la nceput. Am nv[at lucruri
noi doar prin simplul fapt c am practicat anumite lucruri.
Documenta[ia de final de proiect, care ulterior ar trebui s i ajute i pe
al[ii s nve[e, ar trebui s includ informa[ii despre toate etapele ciclului
de via[ al proiectului. Aceast documenta[ie se realizeaz de ctre
membrii echipei de proiect, stakeholderi i finan[atori. Pe baza unor
discu[ii libere cuta[i s afla[i ce cred acetia c a func[ionat i ce nu a
func[ionat. Apoi ncerca[i s afla[i de ce cred aceste lucruri. Pune[i
ntrebri precum:
Ct de adecvat a fost planificarea?
Ct de mari sunt varia[iile ntre estimri i realitate pe palierele
cost, timp, resurse?
Cum a func[ionat nivelul administrativ al proiectului? Strategia
de leadership a fost cea potrivit?
Ce ac[iuni corective se pot aplica?
Managementul riscului a func[ionat?
Ce greeli au aprut? Au fost acestea fortuite sau nu?
Ce putem spune despre dinamica lucrului n echip?
Etc.
162
Mul[i manageri de proiect sar peste aceast etap, deoarece nu le place
s admit c au greit.
ncurajnd echipa s fie onest este mai util dect s ascundem aspecte
care se vor repeta cu siguran[ i n viitor. Discu[iile finale ntresc
coeziunea echipei.
Dincolo de nv[area din practic, faza de ncheiere a proiectului are
justificare ct se poate de pragmatic. n aceast faz managerul de
proiect trebuie:
S se asigure c toate activit[ile din proiect s-au finalizat;
S se asigure c s-a realizat evaluarea proiectului (vezi
capitolul special dedicat);
S se ntlneasc cu stakeholderii, sponsorii, i oricine
altcineva care trebuie s aprobe sau s semneze finalizarea
proiectului;
S finalizeze toate opera[iunile economic legate de proiect,
inclusiv plata facturilor;
S se asigure c toat documenta[ia a ajuns la cine trebuia;
S se ntlneasc cu membrii echipei pentru a le mul[umi
pentru colaborare i eforturile depuse;
S redefineasc responsabilit[ile n cadrul organiza[iei a celor
care au fcut parte din echipa de proiect;
S returneze echipamentele ori orice altceva a mprumutat;
S organizeze petrecerea de ncheiere cu succes a proiectului!
n ncheierea acestui subcapitol dorim s punctm importan[a evalurii
personalului i a oferirii de feedback.
Pot fi evaluate urmtoarele func[iuni: cunoaterea prezentei slujbe;
judecata; atitudinea fa[ de slujb, supervizor, al[i angaja[i i departament
n sine; efortul depus; conduita la locul de munc; calitatea muncii;
creativitatea i ini[iativa (Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial Management
Association, 1984 n Pringle, Starr, McCavitt, 1999: 86).
Evaluarea personalului:
Ajut managerul la stabilirea sarcinilor conform cu capacit[ile
angaja[ilor i n stabilirea retribu[iilor i creterilor de salarii;
Este punctul de plecare n promovarea angaja[ilor sau n
plasarea acestora n locurile cele mai potrivite pentru calit[ile
lor;
Este att punct de plecare n monitorizarea selec[iei, pregtirii,
evolu[iei i dezvoltrii personalului, ct i urmare a acesteia.
Dac un numr mare de angaja[i lucreaz n mod constant sub nivelul
ateptrilor, e posibil s fie nevoie ca modalit[ile de selectare s fie
revzute sau schimbate sau s fie necesare cursuri de pregtire (training)
pentru personal.
Sunt utilizate urmtoarele metode de evaluare:
Metoda obiectiv": msurtori cantitative ale eficien[ei muncii angaja[ilor:
evolu[ia vnzrilor, creterea numrului de cereri, numrul de scrisori
primite, mul[umiri, recomandri, reclama[ii etc., bani ob[inu[i din
163
sponsorizri, contracte de publicitate etc. Acest tip de evaluare nu poate
fi aplicat pentru orice profesie i nici pentru orice tip de activitate
desfurat i trebuie adaptate n func[ie de tipicul companiei i al muncii
evaluate. De asemenea, managerul trebuie s [in seama de
circumstan[ele care au determinat rezultatele msurate i msurabile, cu
alte cuvinte trebuie s [in seama de ceea ce st n spatele cifrelor pe
care le evalueaz;
Metoda evalu"rii critice: managerul apreciaz i estimeaz nivelul de
performan[ al angaja[ilor raportndu-se la un anumit standard, n func[ie
de care stabilete care dintre acetia sunt cei mai buni i care cei mai
slabi. Se pot utiliza chestionare de evaluare, scale de apreciere ale
activit[ilor sau trsturilor angaja[ilor: rapiditate, eficien[, punctualitate,
calitatea i cantitatea muncii, capacitate de n[elegere, interdisciplinaritate
sau orice alte criterii pe care managerul le consider importante);
Metoda analizei tr"#"turilor de caracter este centrat pe analiza unor
factori ca: loialitate, dependen[, posibilit[i de comunicare, calit[i de lider
etc. Calit[ile analizate trebuie s fie relevante n raport cu profesia sau
activitatea prestat;
Metoda analizei comportamentului vizeaz modul cum se presteaz
activitatea i este important mai ales n profesiuni care presupun
contacte interumane: modul n care persoana abordeaz i structureaz
activit[ile, rela[iile cu colegii, clien[ii, partenerii etc. nsuirile unui bun
jurnalist sunt transformate n criterii de apreciere de ctre angajator:
sim|ul tirii: capacitatea, sim[ul nnscut sau dobndit de a
intui unde se gsesc subiecte interesante, de a gsi cel mai
potrivit unghi de abordare, cele mai potrivite persoane de
intervievat etc.;
viteza de reac|ie: stpnirea modalit[ilor de ob[inere ct
mai rapid a informa[iilor necesare; capacitatea de a
elabora rapid i corect materialul final;
capacitatea de a dezvolta idei creative i ingenioase;
sim|ul deadlineului: ziaristul trebuie s tie cnd i cum s
se grbeasc: s fie bine organizat, s fie eficient cu timpul
su pentru a se putea ncadra n timpul de produc[ie;
sim|ul spa|iului (disponibil): respectarea dimensiunilor
(msurabile n minute sau cuvinte etc.) pentru a evita
rstlmcirile, timpii mor[i sau spa[iile neacoperite;
capacitatea de gndire strategic i tactic;
bunul sim|: capacitatea de a alege detaliile esen[iale, n
func[ie de priorit[ile profesionale sau ale institu[iei, de a nu
se pierde n amnunte sau de a nu omite lucruri importante;
angajarea fr rezerve fa| de mbunt|irea calit|ii
muncii sale;
precizie i acurate|e n gndire, n exprimare, n
observare;
toleran|a: fa[ de cei din echip dar i fa[ de cei din afara
institu[iei cu care intr n contact;
capacitatea de a cldi rela|ii calde, prietenoase, bazate
pe ncredere;
164
capacitatea de a schimba registrele: capacitatea de a
empatiza;
disponibilitatea i abilitatea de ascultare;
curiozitatea;
perseveren|a;
neutralitatea.
Metoda analizei rezultatelor este axat pe analiza rezultatelor muncii.
Aceast metod este recomandat n cazul activit[ilor cu rezultate
cuantificabile: numr de comenzi, creterea vnzrilor, profit, reducere de
cheltuieli, fonduri ob[inute, economii etc. n mass-media, rezultatele sunt
artate de vnzri (n presa scris), de audien[, de numrul de scrisori
venite la redac[ie.
Evitarea erorilor de estimare: supra sau subevaluare, evaluarea unui
an de munc n func[ie de performan[ele din ultima lun, discriminri pe
criterii de vrst, sex, ras etc.
Rezultatele evalurii trebuie discutate cu angajatul imediat, angajatorul
trebuie s explice i s justifice motivele pentru care a luat deciziile
referitoare la persoana evaluat. Acest proces, numit i feedback de
performant, reprezint pentru angajat punctul de plecare n
autoevaluare; el poate aprecia ce face bine i ce nu, de ce managerul
ac[ioneaz ntr-un fel sau altul i poate afla tehnici, metode, posibilit[i de
pregtire n vederea mbunt[irii calit[ii muncii sale.
Se poate folosi feedback-ul circular definit de Ward (1995, n Armstrong,
2003: 455) astfel: Culegerea sistematic i comunicarea datelor despre
performan[a unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate n
performan[a individului sau a grupului respectiv. Prezentm un model
posibil n acest sens:
Armstrong (2003: 460-461) enumer urmtoarele avantaje ale
feedback-ului circular (dup ancheta efectuat de Grupul pentru
Managementul Performantei, 1997):
oamenii i formeaz o perspectiv mai clar asupra modului
cum sunt percepu[i de ceilal[i i mai ampl dect ar fi fost
posibil nainte;
Manager
Angajat
Subaltern
Colegi de
acelai rang
Colegi de
rang superior
Clien[i
Alte surse
165
se permite un grad sporit de contientizare a competen[elor i
a relevan[ei acestora;
managerii superiori ajung s contientizeze mai bine c i ei au
nevoie de dezvoltare;
li se ofer managerilor superiori un feedback mai fidel realit[ii
n legtur cu propria performan[;
se ajunge n evaluarea nivelului de performan[ la acceptarea
principiului existen[ei mai multor categorii de grupuri interesate;
este stimulat un feedback mai sincer i mai deschis sunt
acceptate idei i perspective noi;
se ajunge la ntrirea competen[elor dorite de organiza[ie;
li se clarific angaja[ilor aspectele critice ale performan[ei;
sunt identificate direc[iile esen[iale de dezvoltare pentru individ,
departament i organiza[ie ca ntreg;
contribuie la mbunt[irea moralului sau a climatului de munc
etc.
2. Metoda PRINCE
n aceast sec[iune a capitolului ne vom opri la o prezentare general a
metodei PRINCE, urmnd ca n edi[ia viitoare a lucrrii s detaliem.
PRINCE descrie managementul de proiect prin opt procese majore, aa
cum se vede n figura de mai jos.
Desfurarea proiectului
Lansarea
proiectului
Ini[ierea
proiectului
Managementul
frontierelor etapei
nchiderea
proiectului
Planificarea
Controlul etapei
Managementul
predrii produsului
Manualul PRINCE insist cel mai mult pe descrierea detaliat a fiecruia
dintre aceste procese, considerate majore; fiecare dintre ele este defalcat
apoi n mai multe subprocese.
n partea de sus a figurii se afl procesul de direc[ionare a proiectului, pe
care comitetul de proiect l desfoar pe toat durata de via[ a
proiectului. Se prezint modul n care cele patru procese conduse de
comitet comunic cu aceasta: lansarea proiectului, ini[ierea proiectului,
managementul frontierelor etapei, nchiderea proiectului. Aceste patru
166
procese reprezint activit[ile de nivel nalt ale managementului de
proiect, prin urmare, este de ateptat s existe interac[iune cu comitetul.
Un proces legat de managementul frontierelor etapei este controlul
etapelor, care este un proces de control curent executat de managerul de
proiect. La nivelul cel mai detaliat, managementul predrii produsului este
procesul de administrare a diferitelor pachete de lucru individuale.
Procesul de planificare este oarecum diferit de celelalte apte procese,
pentru c poate fi folosit n mod repetat de unele dintre ele.
n metoda PRINCE exist doi termeni esen[iali: etapa i produsele.
Etapa este o diviziune a proiectului, definit din ra[iuni manageriale.
Comitetul de proiect aprob derularea proiectului etap dup etap.
Produsele se refer la rezultatele unui proiect; aici nu se includ doar
rezultatele finale, ci i orice alte produse care deservesc scopuri de
management sau de calitate. O intrare n sensul de input ntr-un proiect,
poate fi numit i ea produs.
Metoda PRINCE trebuie analizat pe trei niveluri: componente, procese
i tehnici.
Componente
Denumirea Descriere
Organizare Structura organizatoric a
proiectului
Planuri
Tipuri de control Verificri i rapoarte
Etape Subset de activit[i conduse ca un
tot unitar
Managementul riscului Analiz i management
Calitate Satisfacerea cerin[elor clientului
Managementul configura[iei Instrument de urmrire a
produselor proiectului
Controlul schimbrii Autoritatea privind schimbarea i
integritatea acesteia
Procesele
Lansarea proiectului Activit[i pre-proiect
Ini[ierea proiectului Atragerea implicrii n prima etap
Direc[ionarea proiectului Procesele care au loc n comitet
Managementul frontierelor etapei Ofer comitetului date pentru
procesul decizional cu privire la
etape
Controlul etapei Managementul curent al proiectului
Managementul predrii produsului Executarea i furnizarea produsului
prevzut n proiect
ncheierea proiectului nchidere controlat a proiectului
Planificarea Proces folosit n cadrul mai multor
procese
167
Tehnicile
Planificare pe produs Tehnici pe baz de produs:
planificare, descrieri ale modului de
redactare, diagrame ale fluxului de
produc[ie
Controlul schimbrii Etapele controlului schimbrii
Tehnici de verificare a calit[ii Procedura de verificare
Tehnici de arhivare a proiectului Discut tipurile de fiiere necesare
168
Capitolul XIV
Benchmarking
1. Defini|ia benchmarkingului
Reprezint o ncercare a organiza[iei de a-i mbunt[i performan[ele,
nv[nd din practicile demne de urmat pe care le adopt alte organiza[ii.
Benchmarkingul este o activitate continu: se ajusteaz procesele interne
esen[iale ale organiza[iei, se monitorizeaz performan[a, se fac
compara[ii cu rezultatele nou cele mai bune care au fost ob[inute n
domeniu i es analizeaz schimbrile posibile. n situa[iile n care
organiza[ia i ob[ine informa[iile despre aceste procese esen[iale n
cadrul unui parteneriat sau a unei cooperri cu alte organiza[ii, se
presupune c va oferi i ea, la rndul ei, partenerilor date necesare, pe
durata colaborrii.
Benchmarkingul este ndreptat mai ales, ctre n[elegerea proceselor
care duc la lipsa de performan[, lucru ce permite cunoaterea metodelor
care duc la ob[inerea unor performan[e mai bune. Benchmarkingul ofer
managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de
eliminare a lipsurilor.
Benchmarkingul genereaz un numr de avantaje:
stabilirea unor obiective de performan[ despre care se poate
demonstra c sunt realizabile;
accelerarea i managementul schimbrii;
mbunt[irea proceselor;
concentrarea asupra mediului extern;
n[elegerea sistematic a performan[ei la nivel de excelen[.
Benchmarkingul nu este un eveniment punctual, ci un proces continuu,
care, pentru a avea succes, reclam o important investi[ie de timp
resurse. Benchmarkingul implic analiza proceselor nu doar a
rezultatelor, identificnd decalajele dintre performan[a realizat i cea
dorit i oferind informa[ii cu privire la modul n care pot fi nlturate
aceste decalaje, n urma analizei proceselor.
2. Tipuri de benchmarking
Exist urmtoarele tipuri de benchmarking:
169
Intern Se compar opera[iuni similare din
cadrul unei organiza[ii
Competitiv Se compar performan[a cu a celor
mai buni dintre concuren[ii direc[i
Func[ional Se compar metodele folosite de
aceeai func[iune n diferite
companii cu procese similare
Generic Se compar procesele cu cele
desfurate n alte organiza[ii
Sursa: Camp, 1995: 16
Cu toate c i sunt recunoscute valoarea i aplicabilitatea ar putea fi dificil
de implementat. Printre problemele implementrii benchmarkingului se
numr:
decizia asupra activit[ilor sau proceselor care s fie
considerate etalon i comparabilitatea lor cu activit[ile sau
procesele din organiza[ia dvs.
alegerea organiza[iei care poate fi considerat lider n domeniu
care s ofere etaloanele necesare
opozi[ia personalului
constrngerile legate de resursele disponibile
confiden[ialitatea n ob[inerea informa[iilor de la alte organiza[ii
faptul c deosebirile de performan[ pot fi generate de
diferen[ele dintre cunotin[ele, aptitudinile, resursele i cultura
personalului angajat i, prin urmare, anumite practici de mare
succes ntr-o organiza[ie pot s nu aib acelai efect dac sunt
aplicate la alta
benchmarkingul are de a face mai degrab cu practicile
curente, i mai pu[in cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau
cu inova[iile.
Totui, peste aceste limite, se poate trece dac gndim astfel:
cunoaterea propriei opera[iuni, att punctele forte ct i
slbiciunile
cunoaterea acelor organiza[ii care exceleaz incluznd liderii,
competitorii
fixarea unor [inte pentru men[inerea msurilor de performan[;
ncorporarea celor mai bune practice
msurarea rezultatelor i aspirarea continu ctre o
performan[ superioar.
170
Bibliografie
Armstrong, Michael. [1977] (2003). Managementul resurselor umane.
Manual de practic. Bucureti: CODECS
Ashemimry, Nasir. (2004). Be the Boss / Cartea de cpti pentru oricine
dorete s-i porneasc propria afacere. Bucureti: CODECS
Baghiu, Raluca. (2005). Ce este i ce nu este teambuilding-ul n
Manager, nr. 1
Bangs, David H. (2002). Business Plan Guide: Creating a Winning Plan
for Success. Proffesional Company
Blackwell, Eduard. (1998). How to prepare a business plan. Kogan Page,
Limited Data
Boddy, David, Buchanan, David. (2000). Preluati conducerea. Aptitudini
interpesonale pentru managerii de proiect. Bucureti: Editura
CODECS
Chicken, J. C. (1994). Managing Risks and Decision in Major Projects.
Chapman & Hall, London
Clealand, David I. (1990). Project Management. Mc.Graw Hill Inc
Constantin Opran (coord.). (2003). Managementul proiectelor, Bucureti,
Editura comunicare.ro
Foot, Margaret, Hook, Caroline. (1996). Introducing Human Resource
Management. Edinburgh: Longman
Garreis, Roland, Huemann, Martina. (2004). Competen[e de
management al proiectelor n organiza[ia orientat spre proiecte n
J. Rodney Turner i Stephen J. Simister. Manualul Gower de
Management de Proiect . Bucureti: Editura CODECS
Gray, S. (1994). Comunicare particular
Heldman, Kim. (2003). Project Management Jump to Start. San
Francisco: Sybex
Institutul de Administra[ie Public i a Afacerilor din Bucureti,
ASEBUSS. (2000). Certificare n managementul resurselor umane,
trainer Alexandrina Deaconu.
Keller, Laurie (coord.). Project Management, vol. 2 Risc, estimri i
contracte. CODECS
171
Lloyd, R., Muth, H. P., Geralach, F. H. (1997). Planul de afaceri, coedi[ie a
Casei de editur Capital i a editurii Expert, Bucureti
Lock, Dennis. (1996). Management de proiect. Bucureti: Editura
CODECS
M. Lupu. (1994). Cum se ntocmete un plan de afaceri n Idei de
afaceri, nr. 4(9)
Milo, Gabi. (2000). Contingency Planning, suport de training nepublicat
Mintzer, Rich. (2002). The Everything Project Management Book.
Massachusetts: Adams Media Corporation
Ni[, Renaldo. (2005). De la Eu la Noi (sau Lucrul n Echip) n
Manager, nr. 1
Parkinson, Alan. (1994). Accounting for managers. The Open University
PRINCE. (1993). Userts Guide to CRAMM [Contract Risk Assessment
and Management Methods], HMSO, London
R.R.Blake, J.S.Moutin. (1972). Les deux dimensions du management.
Paris: Les Editions dOrganisation
Richman, Larry. (2002). Project Management Step by Step. AMACOM
Skinner, D., Tagg, C., Holloway, J. (2000). Managers and qualitative
approaches: a practical exploration n Management Learning, vol.
31, nr. 2
Starr, McCavitt. (1999). Personnel/Human Resources Forms Guideline
for Broadcasters. Des Plaines, IL: Broadcast Financial
Management Association
Stutely, Richard. (1999). Planul de afaceri perfect. Bucureti: Editura Arc
Tudor, Carmen. (2005). Resurse umane, suport de trening nepublicat
Turner, Rodney. (2004). Proiectele i managementul proiectelor n
Rodney Turner i Stepen Simister. Manualul Gower de
management de proiect. Bucureti: CODECS
172
Index
Abbilities.................................. 77
Ac[iuni ..................................... 55
Activit[i........ 55, See pachete de
lucru
ACWP..................................... 74
Analiza mediului extern
ndeprtat ...See Analiza PEST
Analiza PEST.......................... 18
Analiza postului..................... 120
Analiza i definirea posturilor 120
Arborii de decizie .................... 46
BCWP..................................... 74
BCWS..................................... 74
Bugetul.................................... 73
Cauzele ntmpltoare.......... 106
Cauzele sistematice.............. 106
Cererea de aprovizionare........ 80
Cererea de ofert.................... 78
Ciclul de via[ al unui produs .... 8
Ciclul de via[ al unui proiect .... 9
Clientul extern........................... 7
Clientul intern............................ 7
Condi[ionare de tip demarare-
demarare............................. 65
Condi[ionare de tip finalizare-
demarare............................. 65
Conditionare de tip finalizare-
finalizare.............................. 66
Condi[ionare tip demarare-
finalizare.............................. 66
Confirmarea comenzii ............. 81
Coordonatorul ....................... 100
Costuri de capital .................... 70
Costuri de exploatare.............. 70
Costuri directe......................... 71
Costuri financiare.................... 71
Costuri fixe.............................. 71
Costuri indirecte sau de regie . 71
Costuri variabile ...................... 71
CPI.......................................... 74
Criteriile S.M.A.R.T ................. 51
CTC ........................................ 74
CV........................................... 74
Deciziile................................... 42
Neprogramate ..................... 42
Programate.......................... 42
Desfiin[area sau destrmarea
............................................ 95
Designerul ............................. 100
Destinatari .............................137
Diagnostic al organiza[iei ........20
Diagrama cauz - efect ...........48
Diagrama Gantt .......................60
Diagrame os-de-pete.............48
Documenta[ia de final de proiect
...........................................161
Drumul critic ............................64
ECAC...................................... 75
ECD......................................... 75
Echipa.....................................83
Emiterea comenzii...................80
Estimrile ................................72
Aproximative........................72
Comparative ........................72
De fezabilitate...................... 72
Definitive..............................72
Etape.........................................9
Etapele dezvoltrii echipei.......94
Etapele procesului de planificare
.............................................53
Evaluarea..............................132
Evaluarea furnizorilor ..............78
Evenimentele ..........................62
Expedierea..............................81
Factorii ecologici......................18
Factorii economici ...................19
Factorii politici ......................... 19
Factorii sociali .........................19
Factorii tehnologici ..................18
Faz ........................................55
Faze ..........................................9
Feedback-ul circular............... 164
Finalizatorul ...........................101
Fia de post........................... 120
Fia postului ..........................120
Formarea.................................94
Func[ionarea ........................... 95
Impact .....................................23
Indicatori de monitorizare...... 129
Inspec[ie intern a produselor . 82
Investigatorul de resurse.......100
Leadership-ul bazat pe principii
...........................................126
Leadership-ul charismatic .....127
Leadership-ul de tip A, J si Z.124
Legi ale muncii n echip.........84
173
Lista restrns ...................... 123
Listele ..................................... 46
Livrare i facturare.................. 82
Logical framework approach... 22
Logical framework matrix ........ 23
Lucrtorul n echipa .............. 101
Managementul costurilor......... 70
Managementul proiectelor....... 11
Marjelor de timp ...................... 64
Matrice de analiz a
stakeholderilor ..................... 23
Matricea de evaluare a
impactului problemei............ 22
Matricea de evaluare a
impactului solu[iei ................ 23
Matricea de evaluare a op[iunilor
............................................ 49
Matricea obiectivelor i
metodelor ............................ 12
Matricea planificrii de
contingen[........................ 150
Metode de evaluare .............. 162
Metode de evaluare a riscurilor
.......................................... 111
Milestone......... See momentul de
referin[
Modalit[i de identificare a
riscurilor............................. 108
Modelatoru............................ 100
Modelul Bucla decizional....... 43
Modelul lui Blake i Mouton .. 128
Modelul lui Simon.................... 42
Momentul de referin[............. 60
Momentul de start ................... 63
Momentul maxim de demarare64
Momentul minim de ncepere.. 63
Monitor-evaluatorul ............... 100
Monitorizarea ........................ 129
Nodurile................................... 62
Normarea................................ 95
Nota formal de nchidere a
proiectului .......................... 161
Obiectivele S.M.A.R.T.I.E.S.... 51
Organigramei proiectului ......... 56
Outcome ................................. 23
Output ..................................... 23
Pachete de lucru..................... 55
PB........................................... 75
Performan[a unui produs........... 8
PEST ...................................... 14
Planificarea .......................52, 53
Planificarea resurselor.............77
Planul de afaceri.................... 135
Planul de resurse ....................77
Planului de management al
riscului ............................... 112
Planuri proactive......................52
Planuri reactive ....................... 52
Planurile de contingen[........ 147
Proces.......................................6
Procesul de identificare a
riscurilor ............................. 107
Produs.......................................8
Program....................................6
Programarea ........................... 54
Programarea cu resurse limitate
.............................................78
Programarea cu timp limitat ....79
Programarea resurselor ....78, 79
Rbufnirea...............................95
Realizatorul ............................. 99
Recep[ia produselor ................82
Recrutarea ............................ 116
Recrutarea extern................117
Recrutarea intern................. 117
Re[ele cu activit[i pe sgeat 62
Riscul ....................................106
Scenariu................................ 152
Schi[a explicit ........................18
Selectarea furnizorului.............80
Selec[ia ................................. 123
Sfera financiar..................... 107
Sfera managerial.................107
Sfera resurselor umane......... 106
Sfera tehnic......................... 107
Skills........................................ 77
SPI .......................................... 75
Stakeholderii ...........................21
Strategii distincte de reducere a
riscurilor ............................. 109
Structura de alocare a
activit[ilor................ See Work
Breakdown Structure
Studiul de fezabilitate..............14
Sustenabilitatea..................... 140
SV ...........................................75
SWOT ...............................14, 20
Teambuilding-ul.....................101
Tehnica celor trei puncte.........69
Tehnica Delphi ........................69
174
Tehnica Delphi lrgit ............. 69
Triunghiul obiectivelor unui
proiect.................................. 12
Urgentarea aprovizionrii ........ 81
WBS..........See Work Breakdown
Structure
Work Breakdown Structure .....55
Zona afectivit[ii: .....................95
Zona puterii .............................96
Zona sarcini.............................96

Management Pentru Proiect

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Pentru Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

S-ar putea să vă placă și