Sunteți pe pagina 1din 16

Investitiile in contextul globalizarii

Vlad Dumitrache

Evolutia gandirii corporative strategice in noul mediu economic global


Modificare substantiala a conceptiiilor traditionale asupra firmei si a modului sau de organizare si conducere, survine incepand cu a doua jumatate a secolului XX, pe masura: Cresterii volumului si a complexitatii productiei A gradului sau de diversificare A dimensiunii companiilor industriale

A numarului jucatorilor pe piata mondiala, in contextul unor schimbari rapide ale mediului inconjurator. Necesitatea adaptarii rapide si eficiente la aceste schimbari cu scopul de a-si potenta capacitatea concurentiala a condus la deplasarea managementului strategic spre gandirea prospectiva si proiectiva, caracteristica esentiala a firmelor moderne performante.

Economia mondiala a cunoscut mutatii produnde in ultimele cinci decenii, cu efecte majore asupra mediului international de afaceri, al carui grad de turbulenta s-a accentuat indeosebi incepand cu anii 90.
Noile provocari lansate managmenetului firmelor au codnus la constientizarea necesitatii si importantei strategiei pentru asigurarea supravieturii, performantei si perenitatii lor. Lumea contemporana este caracterizata de un ansamblu de schimbari majore pe cae la contruam ca principale tendinte: Globalizarea pietelor, internationalizarea si mondiealizarea tot mai accentuata a economiilor nationale, ceea ce impune o redefinire a strategiilor de produs si de piata, tinand ont de concurenta acerba dintre firme si de caracterul mondial pe care acestea le dobandesc. Accentuarea schimbarilor tehnice si tehnologice si explozia informationala, coroborate cu ritmul tot mai accelerat de promovare a progresului tehnic si a noilor tehnologii informationale.

Intensificarea concurentei globale, concomitent cu deplasarea accentului de la factorii de pret la cei privind nivelul tehnic, calitatea produselor, serviciile adiacente sau notorietatea etc, Diversificarea si rafinarea cererii, consumul devenid tot mai personalizat, Constientizarea caracterului limitat al resurselor energetice si al materiilor prime, coroborate cu cerinte tot mai drastice privind asigurarea echilibrului ecologic, Accentuarea influentei si a presiunilor diferitelor grupuri de stakeholderi: actionari, clienti, furnizori, asociatii ale consumatorilor, ecologistilor, sindicate, guverne, etc.

Concentrarea productiei si dezvoltarea marilor companii si grupuri industriale, determinata de necesitatea valorificarii maxime a avantajelor economiilor de scala si de gama, de cresterea competivitatii internationale, dar si de modificarea conceptiei privind poltiica concurentei, care, sub impactul crearii sistemului international de productie, au devenit mai flexibile in ceea ce priveste fuziunile, achizitiile si crearea de societati mixte, chiar in conditiile in care acestea conduc la concentrarea sensibila a activitatii economice. Dezvoltarea parteneriatelor in domeniul cercetarii-dezvoltarii, productiei si/sau distributiei. Aceste ratiuni au condus la extinderea optiunilor strategice legate de colaborarea in vederea atingerii unor scopuri comune prin aliante strategice intre firmele concurente sau partenere. Tertializarea economiilor nationale, fenomen generat atat de impactul cresterii productivitatii in sectorul primar si secundar, dar si de cel al cresterii si diversificarii cererii de servicii Costul si mobilitatea tot mai ridicata a capitalurilor, conjugata cu modificarea radicala in ultimii ani a semnificatiei fluxurilor financiare internationale si caracterul limitat al acestora in raport cu foamea de capital ce caracterizeaza mediul de afaceri global

In stransa interdependenta cu acest ansamblu de schimbari ale mediului economic international, conceptul cu privire la guvernarea corporativa strategica s-a restructurat pe baza unor axe principale:

2000 Analiza activelor intangibile 50 Preluarea conceptului de Strategie in domeniul economic

90 Orientarea spre gandirea prospectia si proiectiva, apar noi curba instrumente 60 Primul instrument formalizat de analiza strategica a fost de pentru management strategic viata a produsului (P. Drucker)
80 Cresterea volumului strategice si complexitatii productiei, a gradului de 70 Primele demersuri moderne -reprezentantii scolii Harvard si diversificare, in contextul unor schimbari rapide ale Consulting mediului economic marile cabinete de consultanta americane (Boston Group, Mc Kensey si Arthur D.Little) 70 Primele demersuri strategice moderne-reprezentantii scolii Harvard si marile cabinete volumului de consultanta americane productiei, (Boston Consulting Group, 80 Cresterea si complexitatii a gradului de Mc Kensey si Arthur diversificare, inD.Little) contextul unor schimbari rapide ale mediului economic 60 Primul instrument formalizat de analiza strategica a fost noi curba de viata 90 Orientarea spre gandirea prospectia si proiectiva, apar instrumente a pentru produsului (P. Drucker) management strategic 50 Preluarea conceptului de Strategie in domeniul economic 2000 Analiza activelor intangibile

Strategiile marilor corporatii transnationale promovate in noul climat concurential international, prezinta cinci stadii in drumul lor spre globalizare:
1. Exportul din tara de origine, 2. Productia in tara-gazda, 3. Integrarea in activitatile economice ale tarii/regiunii-gazda, 4. Coordonarea activitatilor regionale, 5. Dezvoltarea logisticii pentru realizarea unor activitati globale.

Principiul de baza al economiei retelelor este, de fapt, punerea in evidenta a unei interdependente intre:
Infrastructura-care poate fi materiala sau imateriala, constituind de fapt, suportul fara de care reteaua nu ar exista, Infostructura-reprezentatat de serviciile intermediare de control si comanda, permitand regularizarea utilizarii retelei si optimizarea fluxurilor, Serviciile finale ale retelei-care sunt in contact cu utilizatorii (interfata retelei)

Globalizarea a condus la redefinirea universului corporatiilor, considerate de adeptii globalizarii drept structuri autoritare alternatice, care le concureaza tot mai mult si chiar cu succes pe cele statale in determinarea directiei economiei politice globale. Raportul de interconditionalitate intre globalizare si noii actori s-a accentuat continuu. Pe de o parte, globalizarea a fost aceea care a deschis drumul dezvoltarii corporatiilor in postura de lideri, pe de alta parte, acestea din urma au potentat procesul de globalizare a pietelor. Globalizarea este, totodata, si cea care dicteaza corporatiilor deciziile strategice, pornind de la strategiile de internationalizare pana la cele globale.

Modalitatile de raspuns ale corporatiilor la provocarile globalizarii sunt extrem de diversificate, internationalizarea afacerilor depasind stadiul incipient de export-import de bunuri si servicii intre state cu o viteza fara precedent.

Fluxul de investitii straine directe prin care companiile transnationale urmaresc sa isi insuseasca propietatea sau controlul activelor care au apartinut initial actorilor nationali este motivul principal pentru care determinarea nationalitatii unei astfel de entitati economice interntionale si-a pierdut din relevanta.

Investitiile straine directe acopera o gama variata de concepte, a caror semnificatie devine relevanta in momentul in care sunt corelate cu strategiile corporatiilor multinationale care le intreprind.

In abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitati ale corporatiilor transnationale, in functie de motivatia de investire care le determina, la care se adauga un al cincilea tip, mai eterogen, in care sunt incluse motivatii de investire ce nu se incadreaza in primele patru:
Investitii straine directe aflate in cautare de resurse Investitii straine directe aflate in cautare de piete Investitii straine directe aflate in cautare de eficienta Investitii straine directe aflate in cautare de active strategice

Alte tipuri de investitii straine directe

Ceea ce se constata, in paralel cu schimbarea diferitelor motivatii de expansiune, este evolutia strategiilor de integrare corporativa.
Accentuarea procesului de formare a pietei globale si a sistemului de productie global a condus la redefinirea regulilor jocului si la implementarea unor noi strategii de integrare corporativa. In functie de prevalenta tendintelor de autonomie sau integrare, s-au materializat si diferitele tipuri sau forme de strategii expansioniste ale corporatiilor. Bartlett si Ghoshal aduc in discutie patru tipuri de configuratii strategice expansioniste: strategia internationala, strategia multinationala, strategia globala si strategia transnationala, in functie de urmatoarele criterii: Exercitarea presiunilor economice Exercitarea presiunilor de adaptare la conditiile locale Gradul de integrare, tradus prin intensitatea fluxurilor de capital, productie sau tehnologie, centralizare-descentralizare si coordonare este corelat cu strategia de expansiune a companiilor.

Presiuni de adaptare la conditiile locale

Reduse

Ridicate

Presiuni Economice

Reduse

Strategia globala

Strategia transnationala

Ridicate

Strategia internationala

Strategia multinationala

Strategia

Avantaje Transferarea de competente catre pietele straine gazda

Dezavantaje Lipsa adapatarii la conditiile locale. Incapacitatea de a realiza economii de localizare. Incapacitatea de a exploata efectele curbei de invatare. Incapacitatea de a realiza economii de localizare. Incapacitatea de a exploata efectele curbei de invatare. Incapacitatea de a transfera competente catre pietele straine gazda Lipsa adaptarii la conditiile locale.

Internationala

Adaptarea ofertei de produse si a procedurilor de marketing la conditiile mediului local Multinationala

Globala

Exploatarea efectelor curbei de invatare. Exploatarea economiilor de localizare Exploatarea efectelor curbei de invatare. Exploatarea economiilor de localizare. Adaptarea ofertei de produse si a procedurilor de marketing la conditiile mediului local. Realizarea de beneficii din experienta castigata la nivel global

Dificultati de implementare datorate problemelor de natura organizationala

Transnationala

Problema care se pune este insa implementarea strategiei, institutionalizarea si operationalizarea ei, pentru a o integra cu succes in viata companiei. Acest lucru se realizeaza prin intermediul factorilor organizationali, manageriali, culturali, care trebuie compatibilizati cu exigentele noii strategii, actionandu-se asupra structurii organizatorice, culturii si modului de distribuire a puterii in cadrul firmei. Structura organizatoria reprezinta o componenta importanta a sistemului de management al firmei, care impreuna cu sistemul informational formeaza una dintre laturile sale esentiale, latura constructiva, concretizata in structura de conducere a firmei. Functionalitatea intregului sistem managerial depinde de aceasta structura organizatorica. Rolul vital al acesteia consta in orientarea si desfasurarea eficienta a activitatii in vederea atingerii scopurilor si realizarii obiectivelor organizatiei. Ea defineste conditiile de exercitare a autoritatii in cadrul societatii, iar prin supletea sau rigiditatea sa se poate accelera sau incetini circulatia informatiei si luarea deciziei.

Importanta relatiei strategie-structura este pusa in evidenta de numeroase studii consacrate acestei probleme.
Notorietatea tezei avansate de A.D. Chandler in anul 1962 ne determina sa inscriem prezenta dezbatere in logica gandirii sale, potrivit careia strategia firmei este cea care determina structura organizationala si nu invers. Modificarea structurii organizatorice a firmelor este, asadar, influentata de tipul de strategie, care, la randul ei, reprezinta o adaptare la transformarile tehnologice, expansiunea pietei si cresterea concurentei.

Mediul inconjurator

Structura

Strategie