Sunteți pe pagina 1din 27

Remuneraia Dei sigurana locului de munc reprezint o preocupare major a angajailor, o importan la fel de mare pentru moralul i performana

acestora o au remuneraiile Nu trebuie s dm crezare celor care susin c banii sunt ultima prioritate printre obiectivele angajailor - i c ceea ce i doresc acetia cu adevrat este aprecierea^ (sau aa ceva) i c tnjesc dup bani numai cnd lipsesc celelalte. Aceasta este doar o iluzie. Dup cum am mai spus, angajaii i doresc o multitudine de lucruri, iar banii sur. cu siguran unul dintre acestea. BANII N VIZIUNEA ANGAIATILOR Angajaii privesc banii ca pe:

un mijloc prin care i asigur nevoile materiale elementare i, n mod idea. triesc un simbol al echitii (recompensarea corect a muncii depuse); un indicator - unul dintre cei mai importani - al mplinirii personale; un simbol al valorii pe care organizaia o atribuie att contribuiei angajailor n

ntr-o manier care s-i satisfac;


general, ct i individului. BANII N VIZIUNEA ANGAIATORILOR Angajatorii vor ca banii:


s atrag i s pstreze numrul i tipul de angajai de care au nevoie; s defineasc obiectivele organizaiei, deoarece organizaia pltete ru. neaprat ceea

ce pretinde, ci ceea ce vrea cu adevrat; CAPITOLUL 4 OS

s motiveze angajaii s i valorifice abilitile ct mai bine cu putin, pentru s evite conflictele de munc.

atingerea obiectivelor organizaiei;

Dei directorii presupun n general (n mod incorect) c angajaii nu vor fi niciodat mulumii de salariile lor, ei sunt contieni c un grad foarte ridicat de nemulumire - un sentiment de mare nedreptate - poate stnjeni ndeplinirea obiectivelor ie atragere, pstrare i motivare a angajailor i de evitare a conflictelor de munc. Pentru a evita astfel de situaii, companiile implementeaz sisteme de remunerare care, sper acestea, vor mpiedica nemulumirea excesiv i vor fi considerate corecte, dar, n acelai mp, vor asigura obinerea

unor servicii cu cele mai mici costuri posibile. Iat care sunt constatrile de baz ale cercetrii noastre (i ale altora) n privina atitudinilor fa de salalariu, a factorilor determinani ai acestuia i a consecinelor sale:

Nivelul de salarizare i sistemul prin care acesta este stabilit i distribuit au o Oamenii vor s ctige ct mai mult cu putin i rareori se ntmpl ca angajaii s

importan la fel de mare pentru angajai.

simt c sunt prea bine pltii. De fapt, ntruct majoritatea angajailor (aproape 80 %) i evalueaz performana ca fiind deasupra mediei n cadrul organizaiei din care fac parte, este logic c nu vor considera c sunt pltii prea mult.

Totui, n ciuda ctorva angajai care simt ca sunt pltii prea mult, numai 23 % (ceea

ce reprezint valoarea normal din studiile noastre) i exprim nemulumirea fa de salariu. Pe scurt, doar 23 % dintre respondeni simt c sunt prost pltii; 46 % dintre angajai i exprim mulumirea fa de retribuia primit.

Cu ct nivelul la care ajunge un angajat ntr-o organizaie este mai nalt, cu att crete

i satisfacia fa de remuneraie. n cercetrile noastre am descoperit c directorii executivi sunt, de obicei, de-a dreptul extaziai de salariul primit.

Cu ct satisfacia fa de salariu este mai mare, cu att crete gradul de satisfacie fa

de organizaie n general, dar i ncrederea n management i sentimentul c fora de munc este considerat o parte important a companiei.

Dup cum am artat, exist diferene foarte mari de la o companie la alta d. p. v. al

numrului de angajai mulumii i nemulumii fa de remuneraiile primite. Procentajul celor mulumii variaz ntre 69 i 16 %, iar al celor nemulumii variaz ntre 8 i 64 %.

La extreme - nivel al salariului foarte sczut sau foarte ridicat - atitudinile fa de

salarizare sunt determinate n primul rnd de nivelul remuneraiei. Ar fi foarte dificil s fii mulumit cu un >a;anu la limita subzistenei, ori s-i fie luat n serios nemulumirea, chiar i de ctre tine nsui, atunci cnd ctigi sume exorbitante. ntre aceste extreme, gradul de satisfacie fa de salariu este determinat, ntr-o mare msur, de o evaluare - raportat la ceilali, la istoricul personal, la percepia asupra performanei proprii, la costul vieii .a.m.d. n ordinea importanei acestora, iat care ar fi principalii factori determinani ai satisfaciei fa de nivelul de salarizare:

Salariul oferit de organizaie pentru munca prestat n raport cu ceea ce cred angajaii Creterile salarale nregistrate de-a lungul timpului i creterea ntr-un an n

c pltesc alte companii.

comparaie cu creterile salarale din anii precedeni. Vechimea, recunoscut oficial sau nu, reprezint un criteriu major n funcie de care oamenii judec corectitudinea salariului.

Corelaia dintre creterile salarale i contribuia real (performana) angajatului i

contribuia potenial (ce poate face angajatul datorit calificrii i abilitilor sale i a experienei acumulate n timp).

Corelaia dintre creterile salarale i costul vieii. n perioadele cu inflaie crescut, Percepia beneficiilor non-financiare, n special a asigurrii medicale Din cauza

costul vieii nghite toate resursele.

exploziei costurilor asigurrilor medicale, angajaii au nceput s priveasc salariul i beneficiile ca un ntreg; pentru muli, creterea costurilor medicale i a primelor compenseaz creterile salarale pe care. de altfel, abia dac le mai percep (abia dac mai renteaz).

Ct de bine pltit este un angajat n comparaie cu ceea ce se crede despre ceilali Profitabilitatea companiei (ct de bine poate plti, n percepia oamenilor). Diferena dintre salariile angajailor n general i cele ale managementului de top. O

angajai ai companiei - n special cei care au aptitudini similare.


diferen foarte mare nu reprezint o problem dac organizaiei i merge bine i dac angajaii simt c se bucur i ei de beneficiile acestei bunstrii S ctige ct vrea, o merit i mi merge bine i mie. Aproape ntotdeauna, studiile noastre relev c printre aspectele cu cele ma: mici punctaje obinute se regsete i modul n care organizaiile urmresc, a? cum susin, politica corelrii salariului cu performana individual. Confonr studiilor noastre, valoarea normal pentru percepia c salariul recompenseaz performana individual este de 40 % favorabil, 40 % nefavorabil. Cu alte cuvinte, remunerarea conform performanei, n special prin salariul de merit, nu este credibil pentru un numr mare de angajai. n aceast carte prezentm factorii care disting angajaii entuziati de cei non-entuziati. n aceast privin, salariul este vital din punct de vedere al utilitii - ofer mijloacele materiale

pentru subzisten - i simbolic - este un indicator al respectului, mplinirii i distribuirii echitabile a profiturilor companiei. Dup cum am artat n capitolul anterior, sentimentul echitii - salariul fiind un element-cheie ai acesteia - apare ca o poart spre mplinire i camaraderie. Impactul acestora scade ir. absena sentimentului echitii. Puterea conferit de salariu este amplificat i mai mu:, de faptul c satisface n sine att nevoia de echitate, ct i cea de mplinire. Salariul influeneaz i credibilitatea unei organizaii n ochii angajailor. Devin vorbele fapte? De exemplu, o organizaie care este profitabil i care pretinde c angajaii si sunt resursa cea mai de pre poate fi perceput ca zgrcit atunci cnd vine vorba si plteasc fora de munc. Se reflect politica de a pune accentul pe calitatea produsului a serviciilor oferite clienilor n recompense pentru cei care ofer clienilor produse i servicii de calitate? Sondajele noastre dezvluie frecvent discrepane mari ntre vorbe i fapte, angajaii identificnd faptele cu modul n care organizaia i pltete. De obicei, managementul i fundamenteaz evaluarea eficienei sistemului de remunerare pe date obiective, cum ar fi procentele i evoluia costurilor cu mna de ucru, chestionarele privind salariile i evalurile activitii angajailor. Pe lng problema referitoare la validitatea unor astfel de date, aceste date evit ntrebarea fundamental _Cum vd angajaii lucrurile? De exemplu, dac angajaii cred c performana nu este recompensat, atunci chiar aa este. Pentru a fi motivant i pentru a recompensa, sistemul ie plat conform performanei trebuie s fie perceput de ctre angajai ca fiind real. ntruct analizm atitudinile fa de remuneraie, trebuie s inem cont c perspectiva managementului fa de politicile sale - corectitudinea remuneraiei, corelaia acesteia :u performana .a.m.d. - este irelevant (cu excepia perspectivei managementului isupra propriei remuneraii). n privina recomandrilor referitoare la politicile eficiente de remunerare, este rine s separm nivelul de salarizare de modul n care este salariul alocat, n special prin "portare la performan. NIVELUL DE SALARIZARE Dup cum am mai menionat, companiilor le este practic imposibil s inspire ngajailor loialitate i devotament, dac i trateaz ca pe o marf de care te poi lipsi ior. De asemenea, o companie poate obine foarte greu loialitatea i devotamentul

REMUNERAREA DUPA PERFORMANTA E timpul s discutam i despre sistemul prin care sunt atribuite salariile, n special despre corelaia acestora cu performana. n discuiile noastre anterioare, performana angajailor a fost tratat ca o variat# dependent, fiind considerat un efect al nivelului de salarizare. S schimbm pj perspectiva i s o privim ca o variabil independent: performana angajailor k influeneaz salariile. Majoritatea organizaiilor folosesc unul dintre sistemele de salarizare bazate ac performan. Organizaiile care nu utilizeaz un astfel de sistem - sau l folosesc dar pentru un segment al forei de munc - tind s fie cele puternic sindicalizate sau instit_ii guvernamentale. n astfel de cazuri, creterile salariale sunt negociate sau sunt rezultai vechimii i al promovrilor n grad (promovri care aduc o cretere a beneficiilor responsabilitile rmnnd aceleai). n primul rnd, s vedem cteva sisteme de salarizare bazate pe performam individual. Dou dintre cele mai frecvent ntlnite sunt salarizarea la bucat" s salarizarea dup merit. Amndou par minunate - fiind, bineneles, n ton cu ideologii american a individualismului - dar s-au dovedit a avea multe neajunsuri n practic. Salarizarea la bucat (la norm) Dup cum sugereaz i numele, angajaii care lucreaz n acest sistem de salarizan sunt remunerai la bucat. Acest sistem este cel mai des ntlnit n cazul angajailor dn producie i

al personalului din vnzri. n cazul celor din urm, bucata este reprezentau de vnzri, iar sistemul de salarizare este alctuit din comisioane. Vom trata mai nti salarizarea la bucat n cazul angajailor din producie. n producie, salarizarea la bucat pare a fi corect, ntruct urmrete si coreleze direct remuneraia cu performana, iar msurarea performanei este obiecti\ i (totalul bucilor produse). n realitate exist tot felul de dispute legate de acest sisterr. n multe dintre companiile sindicalizate, acest sistem este cea mai important surs de nemulumire a angajailor. Din aceast cauz, dar i din altele, numrul organizaiilor care utilizeaz sistemul salarizrii la bucat este n scdere.5 S vedem care ar fi problemele. n fabrici, problemele eseniale sunt legate de modul de stabilire a normelor de productivitate, pe care se bazeaz salarizarea la bucat" Normele definesc ceea ce se ateapt de la muncitori - numrul de buci pe unitatea de timp (or, zi .a.m.d.). n general, cei care stabilesc normele sunt inginerii care se bazeaz pe analiza de timp sau pe un tip predeterminat (sintetic) de date. Organizaia decide - sau, prin negociere, stabilete n acord cu sindicatele - care ar fi salariul corect al unui muncitor care ndeplinete norma. Astfel, salariul pe produs reprezint salariul stabilit prin acord pentru acea perioad de timp mprit la numrul standard de piese produse n unitatea de timp. De exemplu, dac norma este de 100 piese pe zi, iar salariul este 100 de dolari pe zi, salariul pe pies ar fi de 1 dolar. Muncitorii ar putea ctiga mai mult pe zi, dac ar produce mai mult de 100 piese. Abordarea msurtorii genereaz dou probleme serioase. n primul rnd, se re problema corectitudinii sau preciziei normelor. n general, muncitorii se plng c icMcea sunt extrem de ridicate, ceea ce devine subiectul unui lung ir de nemulumiri i pxieri n cadrul sindicatelor. Obiectivitatea normelor - o ipotez fundamental a craiului - reprezint, n mod evident, o surs de nenelegeri. n al doilea rnd, norma reprezint inta produciei printr-o anumit metod. Dac un muncitor s-ar gndi la o modalitate mai bun de a-i face treaba - crescndu-i productivitatea cu 25 %, s zicem - norma ar fi aproape invariabil schimbat lund aceast mbuntire n calcul (adic norma s-ar nspri). Aadar, termenul de salarizare n bucat este parial greit. Angajatul nu este pltit pentru numrul de buci produse a ca atare, ci pentru numrul de piese produse n contextul unei metode date. Aceasta are dou consecine:

Angajaii nu sunt motivai s mbunteasc metodele, ceea ce ar conduce la un

rezultat mai bun al muncii lor. ntr-adevr, dup o anumit perioad, muncitorii descoper, de obicei, cum s mbunteasc metodele, dar pstreaz secretul acestora doar pentru ei, deoarece nu le aduce nicio recompens, ci, dimpotriv, sunt privite ca fiind duntoare. Iat cum sunt irosite resurse extrem de importante - ca talentul, iniiativa i creativitatea forei de munc - ceea ce se opune obiectivelor de mbuntire. Dei sistemul este menit s-i aduc pe muncitori la nivelul standardului, nu i ncurajeaz s depeasc standardul. Pierderile de productivitate sunt mari.

Tratnd muncitorii de parc singurul lucru important ar fi efortul fizic le refuzm o

surs important de mplinire i respect de sine, i anume posibilitatea de a demonstra capacitatea lor de a gndi. Implementm sisteme n care exist specialiti n raionare: inginerii de metode. Sarcina lor este s dezvolte cele mai bune metode prin care muncitorii s-i fac treaba. Tot ceea ce le cerem muncitorilor este s urmeze indicaiile i s-i dea silina. ns, cei familiarizai cu mediul din astfel de fabrici tiu c muncitorii pot fi foarte inventivi i e pot ngreuna viaa managerilor direci i reprezentailor conducerii: sabotarea analizei de timp, depunerea unor plngeri oficiale i ascunderea noilor metode. Teoria salarizrii la bucat - conform creia ar exista o legtur direct ntre salariul pe care l poate ctiga un muncitor i efortul pe care este dispus s-l depun ta locul de munc - se dovedete a fi defectuoas. O alt problem a unor astfel de sisteme ar fi efectul pe care l au asupra coeziunii grupului. S-a observat de multe ori c ncurajrile individuale duneaz lucrului n echip, pentru c fiecare trage pentru el. Dei aceasta se aplic n multe dintre funciile administrative, n cazul muncitorilor din fabric se ntmpl contrariul. Sistemele cresc adeseori coeziunea dintre muncitori, dar n opoziie cu managementul. Grupurile de lucru ii stabilesc propriile norme i se ateapt ca membrii s i le nsueasc. Muncitorul care depete norma este sprgtorul ck norm (acesta fiind unul dintre cei mai politicoi termeni i i nu va avea o via uoari n atelier. Majoritatea angajailor din producie nu sunt ca oamenii din vnzri, pentru car: competiia individual la locul de munc este absolut normal i, n acelai timp, mplinire. Vom aborda subiectul acestei diferene, mai trziu n acest capito
L_-

drum spre

n fabrici, sistemul de salarizare cu bucata genereaz o lupt continu pentr. putere ntre management i muncitori: muncitorii amenin s reduc producii iar managementul face presiuni pentru creterea acesteia. Ar prea o contradicii cu perspectivele noastre optimiste, exprimate mai devreme, asupra muncitorilor i a motivaiei acestora, dar trebuie s inem cont c atitudinile i comportamente!: muncitorilor nu sunt doar un rezultat a ceea ce sunt ei, ci i a modului n care sun: tratai. n situaiile pe care le-am descris, muncitorii percep nelarea managementulu depunerea de plngeri i diminuarea produciei ca mijloace de supravieuire i dc contracarare a tendinei managementului de a transforma firma ntr-un loc neplcut de munc, limitndu-le oportunitile de plat. De obicei, aceasta este perspectiv muncitorilor, nu i a managementului. Ne-am axat pe relaiile dintre angajai i consecinele salarizrii la bucat" asupra productivitii. Mai exist o alt problem care afecteaz multe sisteme de salarizare bazate pe performan. O companie care dorete s recompenseze performana trebuie, n primul rnd, s defineasc ce nseamn performana. Unul dintre avantajele salarizrii la bucat (fie c este vorba despre producie, fie despre vnzri) este c se bazeaz pe indicatori obiectivi (valorile se contorizeaz). Astfel, definiia performane: se limiteaz, de multe ori, la lucruri numrabile. Deoarece oamenii se axeaz pe ceea ce este msurabil i recompensabil, ntlnim de foarte multe ori muncitori care fac orice pentru a-i ndeplini norma. Muncitorii ar putea folosi mainile la viteze mai mari dec; cele specificate n instruciuni, calitatea produsului ar putea fi periclitat .a.m.d. Aceasta nu este doar o ncercare de a ndeplini norma, ci face parte din joc, din teatrul de rzboi dintre management i fora de munc. Bine, vrei numrul X de piese, vi-1 vom da i s vedem ce se ntmpl atunci cnd rebuturile sunt retumate!. Managementul este nevoit astfel s introduc noi mijloace de control i pedepse, pentru a asigura calitatea i a proteja echipamentele. Totul este costisitor si, dup cum vom arta, nefolositor. Este vreodat potrivit sistemul de salarizare la bucat? Da, dac este utilizat n condiiile potrivite i cu oamenii potrivii. Problemele i costurile salarizrii la bucat tind s fie mai mici dac sarcinile sunt simple i repetitive, dac pot fi ndeplinite individual i dac managementul reacioneaz ntr-adevr la ngrijorrile muncitorilor n privina salariilor i acurateii normelor. Activitile complexe i non-repetitive genereaz cele mai multe dispute

legate de norme, iar impactul aportului individual asupra muncii n echip este irelevant atunci cnd nu este obligatoriu s ^ lucreze n echip. Prin asociereaacestor condiii cu un management care este interesat de bunstarea muncitorilor, Nalarizarea la bucat poate deveni cel mai eficient sistem. Un exemplu elocvent ar fi Levi Strauss - un management progresiv care a trecut de la salarizarea la bucat la -stimulente de grup, nregistrnd astfel o scdere a produciei. Unii muncitori prefer un sistem de salarizare individual, cu bucata. Cercetrile efectuate n anii 50 de ctre William F. Whyte6 au dezvluit c aceti muncitori tind s ne izolai din punct de vedere social de ctre colegii lor, s fie proprietari ai propriilor case i republicani. A face bani implic o dimensiune moral pentru ei, fiind dovada c au muncit din greu. Ei sunt sprgtorii de norme, uri de ctre colegi, dar neinfiuenabili - i preuii de management. Oamenii din vnzri sunt asemntori sprgtorilor de norme n privina rreferinelor n materie de remuneraii. Exist diferene ntre cele dou grupuri n privina trsturilor de personalitate i aptitudinilor (n general, oamenii din vnzri au nevoi i aptitudini sociale i de comunicare mult mai puternice), dar cele dou tipuri se aseamn foarte mult n privina unor trsturi ca independena, afirmarea sinelui, ncrederea n capacitile lor de a atinge ctiguri mari i considerarea ctigurilor mari ca principala surs pentru respectul de sine. Personalitatea omului din vnzri se potrivete perfect cu profilul locului su de munc i, bineneles, motiveaz prezena acestuia n domeniul respectiv. De aceea, ei sunt atrai de un program de remuneraii bazat pe recompense individuale (sistemul de salarizare cu comisioane). Pentru majoritatea dintre acetia ar fi frustrant s lucreze n orice alt mediu i, cu cteva excepii - cum ar fi cazul n care lucrul n echip devine absolut esenial pentru performan - acesta este planul de stimulente cel mai recomandat pentru ei. Stimulentele individuale din domeniul vnzrilor nu sunt lipsite de probleme, unele dintre acestea similare celor din producie. Pot aprea nenelegeri acute legate de corectitudinea obiectivelor i comisioanelor, de diferena dintre salariile aferente vnzrii unor produse diferite i de sumele returnate cumprtorilor. Una dintre problemele majore i frecvente o reprezint modul n care sunt tratate productivitatea crescut i ctigurile. Ca i n cazul angajailor din fabrici, oamenii din vnzri se confrunt cu descurajarea de a obine

performan la nivel nalt, deoarece, dac produc i ctig mult, cresc intele sau li se reduce spaiul de manevr. De aceea, personalul din vnzri negociaz permanent cu managementul condiiile de acordare a comisioanelor. n ciuda problemelor, datele cercetrilor noastre arat c profesionitii din vnzri sunt mai mulumii de remuneraiile primite dect personalul far funcii de conducere, n general. Aceasta se ntmpl deoarece sistemul individual de remunerare se potrivete cu personalitatea i obiectivele lor. n al doilea rnd, ei sunt printre cei mai bine pltii indivizi dintre toi angajaii. Aceasta se datoreaz faptului c performana lor este vital pentru succesul afacerii: ei sunt cei care aduc banii! Totodat, sunt att de importani i dein o putere att de mare de negociere - n special cei mai nzestrai dintre ei - nct managementul este dispus s fac concesii pentru a-i face fericii. n afara problemelor legate de echitate, sistemele de remunerare din vnzri pot genera i probleme organizaionale, cum ar fi efectul distrugtor pe care comisioanele individuale le pot avea asupra lucrului n echip i relaiile sinuoase pe care oamenii du vnzri le au cu propriile organizaii, n condiiile n care o mare parte din remuneraiile lor este reprezentat de comisioane (mai degrab dect de salarii. Aceste probleme au fost identificate de-a lungul anilor i, din ce n ce mai mult, atunci cnd lucrul ir echip este esenial, remuneraiile la nivelul grupului au devenit regula. n zilele noastre, majoritatea oamenilor din vnzri primesc un salariu de baz i comisioane de 10-35 % din remuneraia total. Sistemul de salarizare bazat pe performana individual Marea majoritate a angajailor salariai din Statele Unite (spre deosebire de cei pltii cu ora) lucreaz pe baza unui sistem de salarizare bazat pe performana individual. Una dintre diferenele majore ntre salarizarea bazat pe performana individual i salarizarea la bucat const n faptul c n cazul primeia ajustrile salariale nu se fac n legtur direct i imediat cu producia, ci sunt bazate pe evaluarea subiectiv a performanei de-a lungul unei perioade de timp (de obicei un an), de ctre superiori. Datele care ilustreaz un procent semnificativ de angajai nemulumii de relaia dintre creterile salariale i performanele lor au fost, aproape n ntregime, colectate din organizaii care utilizeaz sisteme de salarizare bazate pe performana individual.

Problema este cauzat, parial, de evaluarea pe care superiorul o face performanei angajatului. Angajaii nu dezaprob evalurile, ba chiar le susin, dup cum arat i cercetrile noastre. Evalurile conin prejudeci, dar n sens invers. Este motivul pentru care att de muli angajai sunt de acord cu acestea! Cu puin ironie, putem afirma c, de fapt, sistemul de creteri bazat pe performana individual determin evalurile performanei, mai degrab dect invers. Pentru a evita neplcerile datorate sesiunilor de evaluri, muli manageri au tendina de a face evaluri bune tuturor (sau cel puin s dea calificativul satisfctor sau ceva echivalent). O astfel de tendin ar fi mai puin pronunat dac majorrile salariale nu ar fi determinate de evaluri, ns, cum acestea nseamn bani, subiectivismul pozitiv crete. Problema evalurilor subiective este amplificat de sistemele prin care creterile salariale ar trebui corelate cu performana individual. O abordare frecvent este cea a utilizrii unei grile. Figura 4-1 ilustreaz un exemplu de o astfel de gril. Performan sczut Performan moderat Performan ridicat Performan de top Exemplu de gril salarial bazat pe performana individual Axa vertical a grilei definete limitele salariale ale poziiei (de la minim la maxim. Liniile orizontale din grafic reprezint stadiul angajailor n diferite nivele ale performanei evaluate. Grila i propune s diferenieze creterile primite de angajaii cu diferite niveluri de performan, lund n calcul i costurile implicate de creterile salariale. Aceste obiective pot fi contradictorii n practic. De exemplu, angajaii noi se vor afla ntotdeauna la limita inferioar, indiferent care ar fi performana lor. n acelai fel creterile salariale ale angajailor de la limita superioar a grilei de salarizare se opresc, indiferent de performana lor. Ambele elemente contribuie la inerea sub control a costurilor, dar contribuie la diminuarea relaiei dintre creterile salariale i performan. Tehnic, organizaia pltete performana individual prin acest sistem, dar menine poziionarea ntre limitele funciei. Din pcate, angajaii nu i bat capul s neleag c performana le-a fost rspltit. Un angajat nu va spune: E bine c am primit o mrire mai mic dect anul trecut, dei performana mea a fost aceeai. La urma

urmei, acum "i situez pe o gril salarial mai ridicat. Numai un sfnt ar raiona astfel - i pe deasupra i clarvztor, deoarece, n multe companii, angajailor li se comunic foarte puin despre niveluri, grile .a.m.d. Urmtoarele elementele complic i mai mult problema: Bugetele. n ultimii ani, bugetele organizaiilor pentru creteri salariale au fost de aproximativ 4 %. Este foarte important ca aceste bugete s fie inute sub control, deoarece nu sunt costuri pltite ntr-o singur tran: o cretere salarial devine parte integrant a salariului de baz al angajatului i devine astfel o cheltuial atta timp ct angajatul rmne n companie. Totui, managerii care au la dispoziie un buget de 4 % nu pot diferenia foarte mult angajaii fr a-i mnia pe cei care nu au rezultate deosebite, dar care au o performan satisfctoare.

Schimbarea. Bugetele pentru creterile salariale se schimb de la an la an, n funcie

de ct de mult consider organizaia c poate plti. Astfel, cuantumul creterii pentru un anumit nivel de performan se va modifica odat cu bugetul, amplificnd totodat i percepia caracterului arbitrar al relaiei dintre performana angajatului i cuantumul creterii salariale.

Inflaia. Dup cum am mai spus, dac o cretere salarial nu depete rata inflaiei,

aceasta nu este perceput ca fiind o cretere; dac se situeaz sub nivelul inflaiei, poate fi resimit ca o scdere. Astfel, dac inflaia este de 4 %, iar managerii - care dispun de un buget de 4 % pentru creteri salariale - trebuie s diferenieze creterile n funcie de performana individual, uni angajai (poate jumtate dintre ei) vor resimi c li s-au micorat salariile Majoritatea dintre aceti angajai au performane complet satisfctoare. Mai mult, companiile nu disting aproape niciodat procentul din creterea salarial care se datoreaz creterii costului vieii, ceea ce face i mai ambigu relaii dintre salariu i performana individual a angajailor. Problema devine i mai complex datorit creterilor salariale determinate de nivelul pieei, necesare pentru a ine pasul cu competitorii, care nu sunt difereniate aproape niciodat de creterile pentru performana individual. Acum este mai uor de neles de ce angajailor le este att de greu s perceap corelaia dintre remuneraia i performana lor. Totul se reduce de fapt la tendina managerilor de a minimiza nemulumirea angajailor, dei i doresc s remunereze performana individual.

Sistemul de remunerare a performanei individuale, combina: cu propria nemulumire pentru c trebuie s comunice veti neplcute, i mpiedic s recompenseze aa cum cred c ar trebui s o fac. Aadar, managerii se strduiesc s hotrasc cuantumul creterii salariale pentru fiecare angajat, astfel nct s nu le cauzeze prea multe probleme. Acetia tiu, de exemplu, cine se va plnge i cine le va accepta scuza: A fost un an greu pentru companie, nu dispun de fonduri prea mari pe care s le pot distrbui; fac tot ce mi st n putin. Ei ncearc s se asigure c toi - sau aproape toi - angajaii lor primesc o cretere salarial n limita bugetului i apoi mai adaug ceva pentru cei care - cu siguran - le vor crea probleme din acest motiv. Astfel sunt minimizate diferenierile dintre angajai, cu excepia celor recalcitrani i, uneori, a celor care nu ating nivelul de performan potrivit. Managerii caut i moduri de a nela sistemul: pentru cei care ar putea prsi compania, care ar strni adevrate revolte sau care au ntr-adevr performane incredibile, ar putea s fac nite excepii (o cretere mai mare dect sugereaz grila) sau promovm n funcia respectiv, ori reevaluri ale postului pentru promovarea funciei la un nivel superior. Toate acestea depind de ceea ce este posibil i i-ar frustra cel mai puin pe ceilali angajai i pe cei din poziiile de conducere. Rezultatul este o aplicare pe jumtate a sistemului de salarizare bazat pe performana individual, care i nemulumete pe muli, dar care, nu are n mod normal repercusiuni grave: oamenii se obinuiesc. Studiile noastre statistice asupra salarizrii bazate pe performana individual demonstreaz c vechimea, nu performana, este primordial n corelarea unui angajat cu un anumit nivel al grilei de salarizare. Astfel, efectul imediat al sistemului i toate artificiile care l nconjoar nu difer att de mult de abordrile care fundamenteaz remuneraia exclusiv pe vechime. Numai c este mai puin explicit.

PROCESUL DE IMPLEMENTARE A ACIUNILOR Am discutat despre ceea ce este parteneriatul, este timpul s discutm despre cum poate fi implementat i meninut. Nu exist o reet; schimbrile culturale pot fi fcute n multe feluri i nu este vorba niciodat de un proces n totalitate previzibil. Cu toate acestea, anumite abordri par a avea mai mult succes dect altele (vom descrie o serie de pai mai trziu n acest capitol); dac le cunoatem i dac sunt adaptate la circumstanele individuale, vom putea - ca organizaie - s ntreprindem msurile necesare, asumndu-ne cele mai mici riscuri. Aceast carte poate genera patru tipuri de reacii: este o prostie; noi facem deja aceste lucruri; pare interesant, s vedem mai departe; este chiar ce ne trebuia, s-i dm drumul!. Bineneles, pot exista o serie ntreag de reacii intermediare, cum ar fi s facem cte ceva din lucrurile acestea, dar celelalte mi se par o prostie sau prea radicale, dar s ne limitm la cele patru direcii principale n descrierea procesului de luare a deciziilor i de implementare a aciunilor. Dac simii c aa se petrec deja lucrurile n organizaia dumneavoastr, avei puin rbdare. S-ar putea s avei dreptate n totalitate sau doar parial ori deloc. Unii directori cred c organizaiile pe care le conduc sunt bazate pe colaborare, deoarece comunic frecvent cu angajaii, au programe de sugestii, adopt politica uilor deschise, i numesc angajaii asociai sau membrii ai echipei .a.m.d. ns folosind metodele de diagnostic pe care le propunem n acest capitol, aceti directori ar putea afla c realitatea este diferit. Singura realitate care conteaz este cea a angajatului, nu cea a managementului de top. Dac simii c ideile i practicile pe care le-am expus ar putea fi utile pentru organizaia dumneavoastr, ai putea fi nclinai s le implementai imediat. Totui, sugerm ca primul pas s nu fie implementarea, ci evaluarea gradului de pregtire al organizaiei - n special al managementului de top i mai ales al directorilor generali - pentru parteneriat. Vom discuta mai trziu despre chestionarul de oportunitate, pe care l completeaz managementul de top pentru a exprima deschis aceste perspective n vederea lurii decizei corespunztoare. Iat un proces prin care parteneriatul poate fi introdus n organizaie. Paii recomandai sunt potrivii pentru a fi aplicai ntr-o organizaie care dorete s se schimbe n ntregime (fie c organizaia este o companie ntreag sau o unitate autonom). Pot fi aplicai i unor anumite segmente din organizaie, cum ar fi departamente individuale, dar n acest caz rezultatele pot fi mai puin importante deoarece, de obicei, ceea ce se ntmpl n aceste departamente este influenat ntr-o mare msur de cultura ntregii organizaii i de relaia cu celelalte departamente. Paii recomandai pentru introducerea parteneriatului sunt definii de urmtoarele ntrebri: Pasul 1 Care este obiectivul companiei noastre? Pasul 2 Suntem pregtii pentru acest lucru?

Pasul 3 Ce vrei s spunei exact? Pasul 4 Unde ne aflm acum? Pasul 5 Care sunt aspectele principale ale organizaiei, ce trebuie schimbat ca s ajungem din poziia n care ne situm n cea n care vrem s fim? Pasul 6 Cum ar trebui informai angajaii despre planul de aciune? Pasul 7 Cum putem stabili care sunt schimbrile specifice ce trebuie fcute i cum ar trebui implementate? Pasul 8 Cum ar trebui pregtii managerii pentru a implementa parteneriatul? Pasul 9 Cum evalum progresele nregistrate? Aceti pai au fost extrai din experiena proprie, dar i din experiena altor profesioniti privitoare la care ar fi cel mai eficient mod de a implementa o astfel de schimbare. Dei paii par clari i nlnuii, n practic vor exista suprapuneri i devansri sau ntrzieri n funcie de situaie. nainte de a descrie paii, iat care sunt cele patru principii care ar trebui s guverneze aplicarea lor: Nu pierdei din vedere obiectivul afacerii. Acest capitol se axeaz pe proces din dou perspective: parteneriatul n sine este un proces, deoarece definete cum pot lucra cel mai bine mpreun oamenii ntr-o organizaie; acum vom descrie cum poate fi implementat i meninut cel mai bine acel proces (cu alte cuvinte, este vorba de un alt proces). n toate aceste discuii despre cum ar trebui fcute lucrurile, este posibil s pierdem din vedere de ce le facem. Iniiativa se poate transforma ntr-o colaborare de dragul colaborrii, care este o parodie a conceptului. O astfel de exagerare a procesului nu difer deloc de atenia pe care o acord un funcionar metodelor (ce cuprind proceduri i reguli) i scopurilor pe care trebuie s le ndeplineasc acele metode. Existena unui scop bine definit de afaceri pentru aceast iniiativ nu garanteaz totui succesul parteneriatului; dac nu avem n vedere acest lucru, va fi un eec cu siguran. Pentru o perioad scurt de timp, organizaia i va ndrepta atenia asupra obiectivelor afacerii i asupra mijloacelor cunoscute de ndeplinire a acestora, ceea ce nu va conduce la parteneriat. Parteneriatul se atrofiaz astfel i devine un spectacol de duzin. Scopul afacerii trebuie s fie o parte integrant a modului n care organizaia definete parteneriatul i a felului n care i va evalua utilitatea dup ce va fi implementat. Acolo unde parteneriatul a dat cele mai bune roade, principalul obiectiv al companiei a fost mbuntirea produselor i a serviciilor oferite clienilor. Colaborarea - n toate sensurile - este conceput pentru a ndeplini nevoile clienilor i pentru a le face plcere. Acest obiectiv face minuni deoarece servete direct compania, iar angajaii pot fi foarte entuziati n ncercarea de a-l ndeplini. Implementai schimbarea folosind principiile parteneriatului. Utilizarea principiilor parteneriatului nu ar trebui s se limiteze la obiectivul iniiative: (organizaia bazat pe parteneriat), dar ar trebui s determine i modul n care este ndeplinit acel obiectiv. Existena contradiciilor dintre scopuri i mijloace pune la ndoial ntreaga iniiativ. Conducerea chiar crede n lucrurile acestea? Mai mult, o schimbare care s aib doar efecte pozitive i care afecteaz muli oameni este cel mai bine realizat prin colaborare. Nu trebuie planificat n secret i impus angajailor. Dup cum oamenii ntmpin cu braele deschise parteneriatul, la fel vorproceda i cu oportunitatea de a participa la dezvoltarea i implementarea acestuia, atta timp ct simt c este un lucru serios, nu doar un alt exerciiu.

Structura de baz a procesului pe care l vom recomanda este c managementul de top trebuie s fie responsabilul principal pentru stabilirea obiectivelor generale i pentru motivarea iniiativei. Aceasta este o cerin pentru lideri, iar angajaii vor s cunoasc obiectivele principale care vin de sus. ns transformarea acelei teorii n politici i practici care s fie implementate este responsabilitatea echipelor desemnate, compuse din angajaii ntregii organizaii. n general, pentru majoritatea problemelor, cea mai bun soluie pentru a forma echipele desemnate o reprezint feliile pe diagonal - oameni alei din diferite niveluri i poziii. Pentru a se asigura c aceste echipe desemnate primesc tot sprijinul i atenia de care au nevoie, ele trebuie conduse de un membru al managementului de top. Dac n companie exist o asociaie sindical, trebuie urmrit i participarea activ a acesteia. Iniiativele de colaborare dintre fora de munc i conducere au fost aproape ntotdeauna conduse de o comisie mixt, format din membri ai celor dou tabere. Trebuie s se renune la prejudecata conform creia oamenii se opun schimbrilor, prin natura lor. Aceast presupunere despre rezistena la schimbare este o alt presupunere pesimist cu privire la oameni despre care discutm n aceast carte - asemenea celei c oamenii sunt prin natura lor lenei. Oamenii se opun schimbrilor pe care le consider duntoare pentru organizaie i primesc bucuroi schimbrile pe care le consider folositoare. Cnd ai vzut ultima dat un angajat care s refuze o mrire salarial? Sau un angajat suprat c managerul su actual l-a tratat cu mai mult respect dect o fcea managerul anterior? Sau care s se plng c managerul a transformat condiiile de lucru astfel nct s poat obine o calitate mai bun a produselor? Toate acestea sunt schimbri i dac angajaii s-ar opune schimbrilor n general, s-ar opune i la acestea, nu? Ideea c oamenii accept cu greu schimbarea este un mod psihologic de a explica de ce angajaii nu vor s fac ceea ce le spune conducerea. Nu vor s fac acele lucruri pentru c le consider duntoare! Se va opune un angajat implementrii unei tehnologii care l va nlocui, pentru c nu-i place schimbarea n general? Este suprat c a fost transferat pe un post mai puin interesant pentru c se opune schimbrii? Se opune de fapt suferinei. Convingerea c oamenii se opun prin natura lor schimbrii i determin pe manageri s acioneze n moduri contraproductive, cum ar fi: dezvoltarea unor planuri secrete pe care le dezvluie angajailor n ultimul minut; indiferena fa de ngrijorrile specifice pe care le au oamenii fa de schimbri (la urma urmei, ce rost are s asculi, dac ei oricum se opun oricrei schimbri?); exagerarea inutil a promovrii schimbrii fa de angajai; neaplicarea msurilor necesare pentru atenuarea efectelor pe care le-ar putea produce schimbrile (oricum se vor plnge, indiferent de ce am face). Din cauza unor astfel de comportamente, oamenii chiar se poart ca i cum s-ar opune oricrei schimbri. Aadar, recomandarea noastr este s renunm la prejudecata legat de rezistena natural i s presupunem c majoritatea angajailor primesc cu braele deschise schimbrile pe care le va aduce parteneriatul. Demararea dezvoltrii i implementrii trebuie s se fac n acord cu aceste convingeri. Meninei atenia i implicarea continu a managementului de top. Nu putem evidenia ndeajuns importana angajamentului vizibil al managementului de top n procesul de schimbare. Schimbarea trebuie s vin de la vrf i s fie n permanen susinut de conducerea de la vrf. Toi membrii unei organizaii vor s tie ce vrea managementul de top, mai ales ntr-un mediu att de puin tradiionalist i inovator ca cel al culturii parteneriatului. Forele care tind s se opun parteneriatului - frustrarea inevitabil a forei de

munc i tendina organizaiilor de a diviza oamenii i departamentele, ct vreme acestea se axeaz numai pe obiectivele proprii - readuc n discuie importana parteneriatului cu cei aflai la putere. Sprijinul trebuie comunicat prin cuvinte, dar mai ales prin fapte, inclusiv prin modul de distribuie al recompenselor i recunoaterii meritelor. Dac recunoaterea este acordat indiferent de performana oamenilor ca parteneri, valorile parteneriatului vor deveni superficiale. Iat care sunt paii de implementare recomandai pentru parteneriat: Pasul 1. Care este obiectivul afacerii? Motivul principal pentru care parteneriatul ar trebui introdus i implementat ntr-o organizaie trebuie s fie ndeplinirea obiectivelor acelei companii. Nu poate fi introdus doar pentru c lucrurile vor fi mai bine aa sau pentru c angajaii vor fi mai fericii. Dup cum am mai afirmat, cele mai eficient iniiative de implementare a parteneriatului au fost cele care au avut drept obiect, principal mbuntirea calitii produselor i serviciilor oferite clienilor. Dar, indiferent care ar fi obiectivul, acesta trebuie s fie parte integrant a ideologiei organizaiei despre parteneriat i a modului de evaluare a efectelor sale. Pasul 2. Suntem pregtii pentru acest lucru? Decizia de a trece la o cultur: a parteneriatului pentru a ndeplini obiectivele afacerii trebuie s fie chibzuit i birj; gndit, contientiznd faptul c o schimbare cultural este un proces complex i de durat, iar cea mai mare tentaie este ca totul s se fac superficial. Cea mai uoari metod este de a evita lupta cu problemele i schimbrile minore i de a transformi aceast iniiativ ntr-un program cu sloganuri atrgtoare, comunicri ingenioas; i edine peste edine, toate fiind irelevante pentru scopul principal al organizaiei pentru realitatea cotidian a angajailor. n aceast etap iniial, managementul de top cere dou lucruri: o bun neleger: a ceea ce este parteneriatul i a ceea ce face acesta, respectiv o bun nelegere a tuturor managerilor. Prima etap se poate realiza prin documentare i discuii cu experi di: domeniu, cu manageri i angajai din organizaii care au deja o cultur a parteneriatulu. De asemenea, de un real folos sunt vizitele la aceste organizaii, cu scopul de a obsen parteneriatul n aciune i impactul acestuia asupra performanei. Din experienn noastr, putem spune c cel mai mare impact asupra mentalitii directorilor l au faptei observabile - s vezi ceva care funcioneaz cu adevrat - care s fi fost probate explicate de ali directori pe care i respect i n care au ncredere. Pasul 3. Ce vrem mai exact? Urmtorul pas, care este de preferat s fie abordat tot n cadrul acelei edine din afara organizaiei, este formularea clar, specific i uor de neles a declaraiei referitoare la ce vrea s fac organizaia i de ce. Cel mai binee este ca aceasta s fie integrat Declaraiei de scopuri i principii sau Declaraiei de viziune, dac exist vreuna. Aceasta ar trebui s includ definirea tipului de relaie pe care organizaia dorete s-l aib cu fora de munc i expunerea de mo::. e (ale parteneriatului), care s arate n ce msur va contribui parteneriatul la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Legtura public dintre parteneriat i afacere face declaraia - i chiar ntregul proces - mult mai credibil pentru angajai, iar credibilitatea este susinut i de caracterul specific i de evitarea platitudinilor. De exemplu, declaraia poate include afirmaii de genul: vom plti salarii competitive, ne vom organiza n echipe autonome crora li se va delega autoritatea necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor etc. Credibilitatea este crescut i prin impunerea unor limite din punct de vedere a ceea ce este pregtit organizaia s fac, cum ar fi: nu putem garanta locuri de munc pe via (dar prin sublinierea a ceea ce se va face - cum ar fi asigurarea

volumului de munc pentru surplusul de personal, pe ct posibil, printr-un grad normal de retragere din munc i prin organizarea reinstruirilor i replasrii angajailor). Este foarte important ca declaraia s fie elaborat de managementul de top, respectiv ca fora de munc s o identifice ca pe un produs al mentalitii i inteniilor acestuia. n aceast etap, declaraia este n form de schi, fiind definitivat n pasul 6. Pasul 4. Unde ne aflm acum? Dup ce s-a decis care este direcia principal, este necesar s fie interpretate corect condiiile din organizaie, n relaie cu obiectivele parteneriatului stabilite prin intermediul declaraiei. Nu e suficient s te bazezi doar pe opiniile managementului de top. Managerii de top ar putea crede c tiu la ce nivel se afl o organizaie, dar de multe ori se neal; prejudecile pot fi pozitive sau negative. Cel mai bun mod de a afla la ce nivel se afl o organizaie const ntr-o combinaie Je indicatori subiectivi, cum ar fi percepia angajailor asupra propriilor salarii prin comparaie cu cele din alte companii din domeniu. Pentru alte aspecte este imposibil s abii date altfel dect printr-un studiu asupra atitudinilor, care s analizeze, de pild, dac ngajaii simt sau nu c sunt tratai cu respect. Se pot aduce argumente n favoarea ideii c indicatorii obinui prin acest >tudiu sunt cei mai importani. Dac, de exemplu, datele din studiul asupra salariilor :emonstreaz c organizaia pltete salarii competitive, dar o mare parte a angajailor nu ?unt de acord, conteaz rezultatele cercetrii? Trebuie s ne amintim c studiile noastre nu confirm convingerea larg rspndit c angajaii vor fi ntotdeauna nemulumii de -alariile lor. Dac sunt nefericii, dei datele din studiile privind salarizarea susin c nu ir trebui s fie, putem fi siguri c principiile pe care le folosesc angajaii pentru a judeca corectitudinea salariului sunt diferite de cele folosite n studiul asupra salariilor. Angajaii s-ar putea raporta la nivelul de salarizare din alte companii (poate la nivel naional, i nu local). O astfel de discrepan ar trebui, cel puin, s determine conducerea s investigheze problema, nu s se bazeze - aa cum se ntmpl de multe ori - doar pe datele obiective ale studiilor de cercetare i apoi s-i nvee pe angajai de ce nu au dreptate. Studiul ar trebui s cuprind i date din chestionarul de oportunitate, pentru a se putea evalua i percepiile asupra politicilor i practicilor privind parteneriatul. Acest lucru este caracteristic ndeosebi managementului intermediar i de la nivelurile inferioare, n cazul crora atitudinile fa de anumite aspecte ale parteneriatului pot fi nefavorabile. Aceste perspective vor trebui discutate cu ei i vor trebui organizate cursuri de instruire. Am fcut referire la rezultatele globale ale organizaiei. ns din studiile organizate ar trebui s se poat obine informaii referitoare nu doar la prerile angajailor despre organizaie n general, ci i la cele despre anumite uniti, ocupaii sau niveluri. Astfel se obine o adevrat radiografie a organizaiei, aflnd nu doar care sunt prerile, ci i unde sunt, asigurndu-se astfel o precizie mai mare n dezvoltarea i aplicarea aciunii. Se poate, de exemplu, ca muncitorii necalificai s simt c sunt tratai cu mai puin respect dect specialitii sau ca angajaii dintr-un anumit departament s menioneze lipsa cooperrii cu alte departamente (ntr-un procent mai mare dect cei din orice alt departament). Astfel, datele pot oferi managerilor o evaluare a modului n care percep angajaii lor diferitele dimensiuni ale parteneriatului, inclusiv comportamentul managerului lor. Aceste date sunt extrem de folositoare pentru o atutoevaluare i pentru instruirea i ndrumarea managerilor. Utilizarea chestionarului de cercetare pentru a obine feedback referitor la fiecare manager va fi discutat mai trziu n acest capitol.

Metoda studiului, menit s ofere o direcie la nceputul procesului, este i un mijloc - n completarea datelor obiective - de a evalua impactul aciunilor ntreprinse i, la o scar mai larg, de a evalua progresul organizaiei de-a lungul timpului n trecerea la o organizaie bazat pe parteneriat. Pasul 5. Care sunt aspectele principale ale organizaiei, ce trebuie schimbate pentru a o plasa acolo unde se dorete a fi? Dup ce s-a stabilit tipul de parteneriat pe care l dorete compania, respectiv nivelul la care se afl organizaia, managerii de top pot fi mai explicii n legtur cu schimbrile care trebuie efectuate i stabilirea ordinii de implementare. Aceste decizii pot fi luate cu ajutorul a trei principii: O viziune asupra parteneriatului ca sistem total. Dup cum am vzut, multe dintre elementele unei culturi a parteneriatului sunt interdependente: schimbarea unui element fr a ine cont de celelalte poate reduce impactul asupra schimbrii i poate avea chiar consecine negative. Conducerea trebuie s fie extrem de precaut n legtur cu schimbarea aspectelor nefinanciare fr abordarea anterioar a deficienelor de echitate (cum ar fi salariul sau sigurana locului de munc), dac acestea exist, sau cel puin s-i declare intenia de a proceda astfel. n niciun caz, recunoaterea informal sau o mai mare responsabilitate a postului nu vor fi sustenabile sau nu vor avea efecte de durat dac oamenii vor considera c sunt nedreptii n privina aspectelor fundamentale ale echitii. Totodat, nu trebuie s v ateptai la o cretere a colaborrii dac aceasta va genera o productivitate crescut, ceea ce \a conduce la un surplus de angajai i la apariia pericolului disponibuizir. - Problema nu este care element este mai important, ci care primeazi F repede ceva vizibil. n ciuda bunelor intenii ale conducerii, este foarte probabil ca primele etape ale procesului de implementare a schimbrii s fie primite cu scepticism de muli angajai. Acest lucru se ntmpl deoarece acetia au mai trecut prin experiene similare cu programe care sunau bine. dar care nu au avut niciun rezultat. Aadar, ar fi foarte util ca dup contientizarea interdependenei dintre elementele parteneriatului s se decid implementarea uneia sau a dou aciuni semnificative i vizibile. De fapt, acestea sunt expresii ale bunvoinei conducerii. Studiul de diagnosticare ar putea oferi informaii foarte importante referitor la aceti pai. De exemplu, o companie a aflat prin intermediul acestui studiu c managementul de top era un obstacol n calea performanei i lurii deciziilor la timp, deoarece ngreuna interaciunea dintre angajai i liderii acelor uniti. (De fapt, managementul nici nu avea nevoie de respectivul studiu pentru a afla acest lucru; cunotea problema de ani de zile). S-a decis ca managerii s-i mute birourile mai aproape de angajaii lor - decizie care a fost primit cu bucurie de majoritatea managerilor. Este un bun exemplu pentru o aciune care este important, vizibil, n acord cu conceptul de parteneriat i relativ uor de implementat. O alt categorie de schimbri importante n cazul crora se pot ntreprinde implementri rapide sunt cele legate de relaiile dintre uniti. Majoritatea studiilor de cercetare dezvluie existena unor conflicte grave ntre anumite uniti care se vor a fi organizate conform tiparului de parteneriat descris n Capitolul 10 (Lucrul n echip). Ofer timpul necesar pentru stabilirea i implementarea schimbrilor. Unele schimbri pot fi implementate repede, dar altele au nevoie de timp pentru a fi analizate i implementate. S lum exemplul echipelor autonome. Este vorba despre schimbri

structurale fundamentale, care necesit timp ndelungat de gndire i care implic nu doar crearea echipelor, dar i stabilirea aciunilor - cum ar fi instruirea managerilor i a angajailor pentru a-i pregti pentru o astfel de schimbare. Echipele autonome i alte iniiative de acest fel sunt cel mai bine implementate experimental la nivelul unuia sau a dou segmente din cadrul organizaiei; astfel, ele pot fi observate c i atenie i modificate n funcie de necesiti, pentru a le aduce la forma dorra pentru organizaie i pentru angajaii si. Dei introducerea unei noi culn_- este o aciune care nu se sfrete niciodat, o organizaie ar trebui s ia ir considerare o perioad de trei sau patru ani ca fiind necesar pentru a realizi ceea ce vor privi cu toii ca o cultur participativ veritabil. Actualizeaz planul de aciuni odat cu trecerea timpului. Planul iniial ca aciuni nu este altceva dect un plan iniial. Acesta ns trebuie s fie un plar dinamic, la care se vor face adugiri, vor fi eliminate unele elemente, iar altei; vor fi modificate. Unele schimbri vor fi rezultatul unor omisiuni produse n faza de planificare, dar altele vor fi cauzate de schimbarea condiiilor afacen sau de apariia unor elemente noi datorit experienei. Caracterul evolutiv al planului trebuie adus la cunotina angajailor printr-un mecanism participatr. i prin sublinierea importanei mbuntirii continue. Lucrnd cu aceste principii, cu Declaraia de scop i obiective specifice organizaiei cu indicatori privind situaia actual a organizaiei, managementul de top poate identifica schimbrile iniiale pe care dorete s le fac. n acest stadiu, planul de aciuni nu ar trebui s fie prea detaliat. Iat cteva comentarii legate de acest tip de plan de aciuni dintr-o anumit companie. Obiectivul iniiativei acestei companii, care este o mare companie de servicii financiare - cu un numr mare de funcionari - era s mbunteasc semnificativ serviciile oferite clienilor: Aciuni pentru implementarea parteneriatului - plan iniial Sigurana locului de munc. Asigurarea angajailor c aciunile ntreprinse n cadrul acestui program nu vor conduce la concedieri; dezvoltarea unui sistem menit s diminueze numrul de concedieri, indiferent de motiv (exploatarea cercurilor de aprare). Remunerarea. Investigarea i corectarea inegalitilor salariale, acolo unde exist; studierea impactului ncadrrii cu norm ntreag a tuturor angajailor. Demararea organizrii pe clieni. Investigarea formrii de echipe acolo unde este fezabil, pentru a servi grupuri specifice de clieni (pe produs i domeniu); desfurarea msurtorilor la nivelul acestor echipe; luarea n considerare a bonusurilor de echip (prevenind, ns, inegalitile fa de restul companiei); instruirea managerilor - din punct de vedere al lucrului n echip i al managementului participativ - i a membrilor echipei, pentru a colabora unii cu ceilali; descoperirea obstacolelor din calea asigurrii celor mai bune servicii pentru clieni. Dezvoltarea spiritului de echip. Iniierea programului de dezvoltare a spiritului de echip ntre departamentele de suport i cele de baz, n special ntre anumite departamente. Comunicarea oficial. Iniierea unei comunicri regulate despre rezultatele afacerii (inclusiv satisfacia clienilor i indicatorii de msurare a satisfaciei) ctre ntreaga for de munc. Organizarea unor vizite ale managementului de top printre angajai. Dezvoltarea unor planuri i metode pentru ca toi membrii comitetului executiv s viziteze i s interacioneze informai cu toi angajaii din ntreaga companie.

Codul vestimentar. Instituirea codului vestimentar informai (cu excepia, cum este i normal, a ntlnirilor cu clienii). Distinciile de statut. Renunarea la locurile de parcare rezervate pentru directori, aplicarea regulii primul venit, primul servit pentru toi angajaii; eliminarea slilor de mese separate pentru membrii comitetului director. Condiiile de lucru. Corectarea problemelor din anumite departamente. Recunoaterea meritelor. Investigarea mijloacelor de oferire a recompenselor speciale pentru performana extraordinar a indivizilor i a echipei. Schimbrile pe care managementul de top le-a considerat urgente au fost eliminarea diferenierilor de statut i introducerea codului vestimentar informai. Acestea au fost considerate a fi schimbri importante i vizibile, care ar aduce credibilitatea angajailor. Din experiena noastr, paii de la 1 la 4 pot fi ndeplinii n decursul a dou edine n afara companiei, cu managementul de top - edine care trebuie s dureze fiecare de la dou la trei zile. n mod evident, va fi nevoie de sprijinul unui numr mare de angajai din departamentele de suport, pentru activiti cum ar fi pregtirea materialelor educative i a oratorilor, respectiv pentru organizarea i desfurarea studiilor de cercetare. Pn n acest moment, programul a fost pe teritoriul managementului de top. Acum este momentul ca ideile s fie mprtite - n cadrul unor edine - i cu alte niveluri de management, de obicei cu unul sau dou niveluri sub cel de top. Produsele refleciei managementului de top - paii i aciunile care vor fi ntreprinse i procesul prin care se vor implementa - sunt prezentate acestor manageri, pentru a se obine reaciile lor. In aceast etap ar trebui subliniat i msura n care acest efort i va afecta pe managerii nii (de exemplu, natura ocupaiilor lor ntr-o abordare ce pune accentul pe echip i cursurile de instruire pe care le vor primi). Unii ar putea fi recalcitrani fa de anumite schimbri, cum ar fi pierderea simbolurilor statutului - dup cum afirma un manager ntr-una dintre edine: Am muncit n toi aceti ani ca s le obin. Trebuie descris $ rolul pe care l vor avea n sprijinirea echipelor desemnate s transforme planul de msu* n aciuni specifice. Modul n care vor fi abordate aceste aspecte poate fi determinat e . ajutorul setului de ntrebri din Chestionarul de oportunitate al managementului. Este vital ca angajamentul managementului de top fa de parteneriat s fie cbr exprimat n cadrul acestor edine. La fel de important este ca managerii s aib ocazi: s-i exprime ngrijorrile, sugestiile i ideile despre nevoile pe care le vor avea pentr. a face programul s funcioneze n domeniile lor de lucru. Managementul de top trebui; s asculte i s reacioneze la ceea ce aud. Ei nu vor reaciona la sugestiile care pot slb: iniiativa (cum ar fi meninerea distinciilor de statut), dar majoritatea sugestiilor vor fi folositoare, iar planul ar trebui modificat n consecin. Pasul 6. Cum ar trebui comunicat planul? Planul ar trebui comunicat n totalitate tuturor angajailor; trebuie ns s existe un echilibru ntre speranele ridicate ale managementului fa de abordarea bazat pe parteneriat i realismul referitor la timpul i munca necesar pentru succesul procesului. De multe ori, n dorina de a atrage angajaii n proiect, organizaiile tind s exagereze beneficiile acestui tip de iniiativ; l trateaz ca pe un fel de miracol i uit s sublinieze eforturile care vor trebui depuse pe o perioad ndelungat pentru a-l duce la ndeplinire. Nu trebuie s-i convingi pe angajai c parteneriatul este un lucru bun; ei trebuie convini de sinceritatea conducerii, iar acest lucru poate fi realizat doar prin aciuni. Scopul comunicrii este s se explice oamenilor motivele adoptrii unei culturi a

parteneriatului i mai ales impactul pe care l va avea asupra succesului afacerii i asupra satisfaciei angajailor fa de locul de munc; de asemenea, trebuie precizate care sunt elementele sale principale, implicarea necesar din partea angajailor din ntreaga organizaie pentru ca lucrurile s funcioneze, precum i limitrile i eventualele capcane. Managerii trebuie s transmit entuziasmul lor i angajailor, dar s o fac ntr-un mod realist. Convingerea i credibilitatea sunt elementele-cheie, nu talentul de a vinde. Dup informarea angajailor, acetia nu trebuie s fie entuziasmai cu privire la nimic din ceea ce nu intenioneaz conducerea. Planul ar trebui comunicat att prin intermediul mijloacelor de comunicare formale ale organizaiei, ca un mesaj al directorului general, ct i n grupuri mici, n edinele dintre manageri i angajaii lor. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de ntlniri cu manageri de toate nivelurile, cu scopul de a-i informa pe scurt despre ceea ce este planificat, de a le rspunde la ntrebri i de a-i pregti pentru ntlnirile lor cu angajaii. Pasul 7. Cum hotrm care sunt schimbrile specifice ce trebuie realizate i cum ar trebui implementate acestea? Dup ce managementul de top dezvolt planul principal, ndeplinirea aciunilor specifice ar trebui s fie responsabilitatea echipelor de lucru desemnate, formate din reprezentani din ntreaga organizaie. Metoda feliilor pe diagonal este foarte util pentru selecia membrilor echipelor: membrii sunt alei de la diferite niveluri i din diferite funcii. Recomandarea noastr este ca fiecare echip desemnat s fie condus de un membru al managementului de top. O astfel de structur de leadership nu va fi respins de angajai; dimpotriv, va fi nc un semnal al seriozitii cu care organizaia trateaz acest subiect. Bineneles, dac unul dintre manageri nu are un stil de management care s se potriveasc cu o astfel de abordare, nu ar trebui ales n echip. Principalele excepii n cazul abordrii echipelor de lucru sunt cele cteva situaii n care problemele trebuie discutate cel mai bine la nivelul managementului de top. Salariul este un bun exemplu n acest sens. n cazul n care nu exist un sindicat sau un proces oficial de negociere, nu este potrivit - ci chiar ciudat - ca angajaii s fie implicai n stabilirea nivelului propriilor salarii. Ar trebui ntrebai care le sunt nemulumirile n privina salariului - de exemplu, de ce cred c salariile lor nu sunt competitive cnd de fapt studiul asupra salariilor arat c sunt, sau cum vd componenta variabil a salariului etc. - dar recomandarea aciunilor care trebuie ntreprinse trebuie s vin de la managementul de top. Pachetul de beneficii este un alt exemplu. ns, i n acest caz se pot obine informaii importante de la angajai, n ceea ce privete preferinele lor. Dup ce i cunoate foarte bine misiunea, fiecare echip de lucru este responsabil de urmtoarele aspecte: definirea exact a misiunii ncredinate; documentarea tuturor aspectelor pe care trebuie s le cunoasc despre subiect, inclusiv familiarizarea cu modul n care au procedat alte organizaii; elaborarea unui plan de aciuni adecvat; stabilirea responsabilitilor, resurselor necesare, planificrilor etc. pentru implementarea planului; sugerarea modului n care poate fi evaluat eficacitatea propunerilor. Toate echipele de lucru, precum i implementarea procesului trebuie coordonate de o comisie central care se va reuni probabil, n medie, o dat pe lun i creia echipele de lucru i vor raporta progresele nregistrate. Comisia va sugera modificrile care trebuie fcute la planurile

individuale ale echipelor de lucru i vor aproba sau vor cere aprobare pentru aciunile care sunt hotrte n final. Comisia central are i rolul de a risipi ngrijorrile forei de munc pe msur ce se dezvolt procesul. n opinia noastr, aceast comisie ar trebui prezidat de un oficial de rang nalt al organizaiei, de preferat directorul general sau directorul operaional executiv. S-ar prea c cerem foarte mult din timpul reprezentanilor managementului. Aa este; li se cer foarte multe. Dac acesta ar fi fost doar un alt program, ar fi necesitat foarte puin din timpul lor, probabil ar fi fost nevoie doar de aprobarea obiectivelor i planului, de ascultarea ocazional i formal a progreselor nregistrate, i de susinerea ocazional a unor discursuri. ns astfel nu ar fi fost o treab serioas. Vorbim astfel de o schimbare fundamental n cultura unei organizaii. Directorul general sau directorul operaional executiv ar trebui s se considere directorul executiv al schimbrii. Dac nu este ndeplinit acest nivel de seriozitate, organizaia ar trebui s se gndeasc dac vrea s mearg mai departe. Pasul 8. Cum ar trebui instruii managerii pentru implementarea partene- riatului? n afar de pregtirea managerilor n privina elementelor eseniale ale parte- neriatului i modului n care ar trebui s comunice angajailor implementarea planului (pasul 6), acetia au nevoie de instruire n privina implicaiilor pe care le are o cultur a parteneriatului asupra propriului comportament. Am recomandat, n aceast carte, politici i practici la un nivel general al organizaiei, cum ar fi politici legate de sigurana locului de munc i programe oficiale de recunoatere a meritelor. ns am discutat i despre probleme referitoare la manageri individuali, cum ar fi tratarea cu respect a angajailor i recunoaterea unei performane bune n activitatea cotidian. Acestea ar trebui s ajute orice manager care vrea s mbunteasc moralul i performana angajailor si. dar sunt folositoare mai ales pentru managerii care lucreaz ntr-o organizaie bazat pe parteneriat sau o organizaie care i dorete s devin astfel. Deoarece cultura i politicile unei organizaii au un impact profund asupra angajailor, este destul de dificil pentru managerii individuali s obin efectul pozitiv scontat atunci cnd lucreaz ntr-un mediu care nu este bazat pe parteneriat. Cu toate acestea, i reciproca este valabil: o cultur a parteneriatului nu va avea impactul dorit asupra angajailor dac managerii nu se comport n conformitate cu principiile parteneriatului. Exist un numr foarte mare de metode de instruire pentru management. Una care are o relevan foarte mare pentru scopurile noastre este cea a modelrii comportamentale, prin care managerii nva prin observaie i apoi ncearc s aplice modele de comportament managerial.2 Instruirea trebuie, bineneles, adaptat circumstanelor i obiectivelor organizaiei n care este aplicat, dar i nevoilor managerilor individuali. Adaptarea poate fi realizat n funcie de rezultatele studiului asupra punctelor forte i punctelor slabe ale managerilor organizaiei i n funcie de gradul lor de pregtire pentru parteneriat. Dac se analizeaz rezultatele cercetrii la nivelul unitilor din cadrul organizaiilor, se vor observa diferene foarte mari ntre manageri, dei exist i puncte comune. Datele cercetrii ofer astfel o direcie n privina coninutului instruirii necesare i, cnd atitudinile angajailor sunt raportate la cele ale unui manager, acestea pot fi un instrument foarte puternic pentru schimbare deoarece ofer o reflexie n oglind a comportamentului managerului (oglinda reprezentnd de fapt prerile angajailor). Combinaiile dintre feedbackul individual al datelor cercetrii i modelarea comportamental formeaz un instrument foarte util pentru adaptarea comportamentului managerilor la cultura parteneriatului dintr-o organizaie.3

Pasul 9. Cum evalum progresele nregistrate? Pe lng caracterul su complex, schimbarea culturii este o problem pe termen lung, deoarece nu este perfect chiar i dup o introducere experimental realizat cu mare atenie. La urma urmei, avem de-a face cu oameni i acetia sunt plini de surprize. Un manager al unei echipe autonome, la presiunea efului su preocupat de problemele serioase i urgente, revine la stilul su autocratic. Se poate ca o anumit funciune de suport s devin necooperant cu o echip. Un nou sistem de salarizare bazat pe performana echipei ar putea suscita probleme legate de validitatea indicatorilor folosii. n lumea real pot aprea tot felul de probleme i tot timpul trebuie s ne ntrebm Cum stm? i s fim pregtii s aplicm ceea ce am nvat. Trebuie organizate ntlniri regulate cu angajaii care se dedic abordrii acestor probleme. De asemenea, recomandm ca angajaii s fie intervievai periodic, pentru a obine date cantitative despre opiniile lor, care pot fi culese n timp i por fi revizuite n relaie cu rezultate performanei. La urma urmei, unul dintre scopurile principale ale parteneriatului este s creasc moralul angajailor, ceea ce va duce la creterea performanei; acesta ar trebui msurat la fel de sistematic ca i performana. Dac organizaia a fcut ntr-adevr schimbri semnificative i le-a fcut bine, impactul va fi vizibil imediat n chestionare. Schimbrile planificate sau implementate prost nu vor conduce la nicio schimbare a atitudinilor. Acest lucru este valabil att la nivelul organizaiei ca ntreg, ct i la nivelul managerilor individuali. Ironia este c printre cele mai satisfctoare aspecte ale existenei unei organizaii - ca i ale existenei n general - sunt cele care pot fi realizate numai prin efort susinut. Acest lucru este valabil mai ales n ncercrile de schimbare a relaiilor i a modului n care se comport oamenii unii cu alii, n ncercarea lor de a-i ctiga existena. Ne referim att la modul n care este folosit puterea difereniat, adic la relaiile verticale, ct i la relaiile laterale dintre indivizi i grupuri care dein un nivel de putere similar. 0 abordare central a acestei cri se refer la faptul c majoritatea oamenilor din orice organizaie caut echitatea, simul mplinirii (pentru ei i pentru organizaie) i colegialitatea. Nu vor s le provoace ru nici colegilor i nici organizaiei, dar acest lucru se poate ntmpla, la fel cum se poate ntmpla s fie indifereni fa de realizrile colegilor sau ale organizaiei. Acest lucru se ntmpl din cauza contextului pe care l ntlnesc oamenii cnd intr ntr-o organizaie - o combinaie ntre frustrrile zilnice ale locului de munc (care i determin pe oameni s se comporte ntrun fel care nu-i reprezint), modul n care i trateaz conducerea (ca surs de probleme, costuri i opoziie, nu ca resurse) i comportamentul micii minoriti de angajai crora nu le pas sau sunt ru intenionai. Toate acestea rentresc percepia pesimist a conducerii despre angajai. Organizaiile bazate pe parteneriat apar cnd managementul de top - n majoritatea cazurilor directorul general - are puterea de a vedea n perspectiv, nu doar n trecut. Este nevoie nu doar de o bun cunoatere a naturii umane (n special a dorinei oamenilor de a face o treab bun pentru organizaia lor) i de elocven n comunicarea filozofiei parteneriatului, dar i de perseveren i de efort susinut de-a lungul mai multor ani pentru a transforma filozofia n politici specifice i practici de management uzuale - de tipul celor pe care le-am descris n aceast carte. Este necesar ca angajaii s fie considerai adevrai aliai n realizarea acestei schimbri.

Autodiagnosticarea ar trebui s urmeze imediat; pentru acest scop, recomand.- folosirea unui chestionar de oportunitate (cum ar fi cel de la Anexa E - Chestionar c; oportunitate). Chestionarul ar trebui completat de ctre toi membrii managementului, b care sunt inclui, de obicei, preedintele comitetului executiv, preedintele i subordonat, lor direci. Este vital ca acetia s completeze chestionarele dup cum simt, nu dup cerce cred c ar fi rspunsul acceptabil sau n conformitate cu ceea ce ar dori efii lor si rspund. Rspunsurile individuale trebuie pstrate strict confideniale, astfel nct ce mai bine este ca aceste chestionare completate s fie trimise la un ter extern sau la : surs de ncredere, pentru a face calculul punctajelor. Anexa E conine i metoda Qt evaluare a acestui chestionar. Rezultatele acestei autodiagnosticri trebuie revizuite cu atenie de ctn managementul de top. Acest lucru se poate realiza cel mai bine ntr-un mediu din afan organizaiei, n care s fie ncurajate discuiile deschise. Rezultatele chestionarului c. reprezint msurtori exacte ale gradului de pregtire, dar stimuleaz discuii, astfc nct s se poat lua o decizie bine gndit n legtur cu demararea implementrii i ct direciile care trebuie urmate.

S vedem care sunt argumentele pe care ne ntemeiem afirmaiile despre motivaia man. In primul rnd, avem o experien de peste patru decenii n domeniul observrii cercetrii angajailor. Dup atta timp i dup zecile de mii de angajai cu care am intrat n contact direct, respectiv milioanele de respondeni pe care i-am intervievat, observm anurnite teme recurente. Acestea se repet, indiferent de ocupaie - de la muncitorii de pe mia de asamblare la cercettori tiinifici - indiferent de sex, ras sau vrst. Bineneles, cust i trsturi specifice care variaz, dar, oriunde am lucrat, oamenii vor s fie mndri munc. Colegii - dar i cooperarea i compatibilitatea cu acetia
'x.

munca pe

care o presteaz, vor s fie pltii echitabil pentru eforturile depuse i vor abilitatea locului de au o mare nsemntate pentru ei. Nu putem ignora aceste nevoi fundamentale ale i-

imenilor n privina locului de munc i nici entuziasmul pe care l manifest dac iceste nevoi sunt satisfcute (precum i frustrarea, n cazul n care nu sunt satisfcute). Avnd o pregtire de cercettori ai comportamentului uman, suntem contieni c rebuie s susinem aceste impresii - orict de convingtoare i impresionante ar fi pentru ici - prin dovezi obinute dintr-o cercetare sistematic. Dovezile de care dispunem sunt -ijultatul a numeroase analize a datelor din chestionare:

Analizele statistice ale rspunsurilor la ntrebrile cu mai multe variante de rspuns

din chestionarele noastre arat c ntrebrile corelate cel mai bine cu moralul i performana angajailor sunt cele care msoar cei trei factori (echitate, mplinire i colegialitate).

Atunci cnd sunt ntrebai direct ce vor de la locurile de munc i de la companiile n

care lucreaz, angajaii menioneaz cteva obiective, iar majoritatea rspunsurilor fac referire la cei trei factori.