Sunteți pe pagina 1din 10

III.

Abordri culturale relevante n managementului internaional


Cultura joac un rol foarte important din punctul de vedere al modului n care angajaii unei companii comunic, se comport, relaioneaz, muncesc n echip sau sunt performani. O dat cu internaionalizarea afacerilor managerii sunt obligai s neleag diferenele culturale ale angajailor i s capitalizeze avantajele acestei diversiti. Cultura reprezint cea mai bun modalitate de a conduce1, deoarece managerii se confrunt cu un mediu global al afacerilor, n care este important omogenizarea valorilor culturale. Importana diferenelor culturale ncepe s se diminueze, cptnd o mai mare greutate crearea unei culturi globale, ca rezultat al amplificrii interdependenelor (conexiunilor) dintre culturile specifice diferitelor regiuni geografice. Cauzele apariiei culturii globale sunt: industrializarea, urbanizarea i educaia2. Ca definiii aducem spre exemplificare dou accepiuni: Cultura este un mod de via al unui grup de persoane3. Cultura este programarea mental a gndirii, care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul 4. O categorie de persoane poate s fie o naiune, o regiune sau o grupare etnic, o categorie de vrst, o clas social, un sector de activitate, o organizaie. Prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei. Diferenele dintre culturi pot fi grupate pe dou niveluri: nivelul exterior (superficial), care nglobeaz toate diferenele observabile, i nivelul interior, care include nevoile, dorinele i ateptrile indivizilor. La nivelul organizaiilor practicile manageriale sunt influenate n cea mai mare msur de aspiraiile, nevoile, dorinele i ateptrile angajailor (nivelul interior, mai puin vizibil). Numeroi specialiti au dezvoltat modele cu ajutorul crora au studiat i analizat influenele diferenelor culturale asupra managementului. Cele mai importante asemenea abordri sunt schiate n figura 1. Trebuie remarcat faptul c orice model managerial nglobeaz anumite elemente specifice unei culturi, ntruct nu doar organizaiile pot fi ncadrate n anumite culturi, ci i autorii respectivelor modele. Teoriile pe care ei le dezvolt nu reprezint dect materializarea tiparului propriu de gndire. n consecin, Hofstede sugereaz c nu exist nici o garanie c un model de management dezvoltat ntr-o anumit cultur poate fi aplicat cu succes ntr-o alt cultur. Este motivul pentru care specialitii recomand nelegerea i aplicarea unor modele care s reflecte ct mai bine cultura respectiv. O cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s aplice acest criteriu propriilor activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i observatori5. Relativismul cultural nseamn prin urmare c nu sunt aplicabile standarde nici la nivel individual i nici pentru societatea creia i aparine. El cere ignorarea prejudecilor atunci cnd se abordeaz grupuri sau societi diferite de cea proprie.

1 2

E. Burdu, Harrenz U. (1998), Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity, Sage Public., Londra, p.295-310; 3 Van Ruyssveldt J., International Human Resources Management, Sage Publication, Londra, p.142; 4 Hofstede G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti; 5 Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.146;

Hofstede Evitarea incetitudinii Distana fa de putere Individualism/colectivism Masculinitate/feminitate Orientare pe termen lung/scurt

Trompenaars Relaiile cu natura Relaiile cu oamenii Universalism/particularism Individualism/colectivism Afectiv/neutru Difuz/specific Statut ctigat/statut impus Relaiile cu timpul

Schein Relaiile cu natura Activitatea uman Natura uman Relaiile cu oamenii Timpul Adevr i realitate

Abordri culturale consacrate

Adler Natura uman Relaiile cu natura Individualist/colectivist Activitatea uman( afi/a face) Spaiul (privat/public) Timpul (trecut/prezent/viitor)

Hall Spaiul (redus/mare) Timpul (monocronic/policronic) Comunicarea (high context/low context) Relaiile n cadrul societii

Figura 1. Abordri i dimensiuni culturale relevante n MI

Diferitele modele i abordri ale culturii permit o mai bun nelegere a influenelor acesteia asupra practicilor manageriale aplicate la nivelul organizaiilor. Prezentm n continuare spre explicitare dou dintre aceste abordri, ale lui Eduard Hall i Geert Hofstede. Abordarea lui Hall Eduard Hall a realizat un studiu cultural bazndu-se pe cercetrile anterioare ale lui R.D. Lewis i F. Fukuyama. Acetia au dezvoltat fiecare modele culturale unidimensionale: Lewis a studiat diferenele culturale prin prisma dimensiunii timp, iar Fukuyama a studiat relaiile din cadrul societii (ncredere/nencredere). Eduard Hall a completat aceste abordri, analiznd influenele culturii la nivelul practicilor manageriale prin prisma urmtoarelor patru dimensiuni: Spaiul redus/mare Comunicarea: high context/low context Timpul: monocronic/policronic Relaiile din cadrul societii: ncredere/nencredere Spaiul redus mare Aspecte: Spaiul ca teritoriu de influen a fiecruia. Spaiul personal reprezint principala component a teritoriului unei persoane, evideniind distana dintre aceasta i ali indivizi. Exemplu: japonezii au nevoie de spaiu foarte redus (birouri mici, aezarea la negocieri foarte aproape de parteneri, etc); americanii n schimb sunt cunoscui prin nevoia de spaiu mare (birouri spaioase, distan fa de ceilali suficient pentru a putea gesticula amplu, etc). 2

Spaiul - ca expresie a nevoii de putere: unii oameni simt nevoia s controleze un teritoriu mai mare, iar alii unul mai mic. Spaiul ca expresie a nevoii de proprietate. Tendina de extindere a spaiului exist de foarte mult timp st la baza a numeroase rzboaie ntre popoare. Principalul scop l-a reprezentat extinderea dominaiei asupra unor teritorii mai vaste. Similar, extinderea activitilor companiilor la nivel global este o expresie a nevoii de a cuceri noi teritorii (piee). Low context/high context n viziunea lui Hall comunicarea este una din cele mai importante componente ale unei culturi. Exit n opinia sa dou tipuri de comunicare: high context i low context. Sintagma high context caracterizeaz n general grupurile restrnse de indivizi, unde legturile sunt foarte apropiate i de durat. Comportamentele sunt influenate de legturile din cadrul grupului i nu de reguli formale. n culturile de tip high context comunicarea este intens i informal. Familia, gruprile religioase, clientela fidel a unui restaurant sau gospodriile sunt exemple de societi n care predomin cultura high context. ri cu o asemenea cultur sunt: Frana, Japonia, Europa Central i de Est, Spania, Italia, Portugalia, Coreea. Trsturi: Predomin comunicarea verbal; Relaiile dintre membrii grupului influeneaz perceperea semnificaiei mesajelor; Acceptarea noilor membrii este dificil; Cunoaterea reciproc a membrilor grupului; Deciziile adoptate n manier participativ. Sintagma low context semnific faptul c legturile dintre membrii unei culturi sunt de scurt durat, fiind impuse de anumite situaii conjuncturale. Comportamentele sunt adaptate situaiilor specifice, i au la baz o serie de reguli. Relaiile dintre indivizi sunt formale iar informaiile sunt specializate. Fluxul de informaii dintre membrii culturilor low context este redus, impus doar de realizarea anumitor sarcini sau obiective. Predomin comunicaiile prin e-mail, telefon, intranet i documente scrise. Trsturi: Reguli clare cunoscute i respectate de toi; Informaii specializate; Spaiul i activitile sunt bine delimitate pentru membrii grupului; Relaiile interpersonale sunt dezvoltate pe termen scurt; Transferul cunotinelor se realizeaz uor; Acceptarea outsiderilor este mult simpificat; Orientarea preponderent asupra sarcinilor. ri cu o cultur low-context sunt: Statele Unite ale Americii, Germania i Marea Britanie, Suedia, Finlanda, Noua Zeeland, Africa de Sud, Elveia, Austria, Australia, Olanda, Belgia, Luxemburg. Monocronic/policronic

Hall confer dimensiunii culturale timp dou valene: monocronic i policronic. Potrivit modelului dezvoltat de Trompenaars, pot fi delimitate dou tipuri de culturi: culturi n care timpul este abordat secvenial i culturi n care timpul este perceput sincron. n culturile monocronice activitile indivizilor sunt orientate ctre realizarea de sarcini i obiective precise, cu delimitri temporale stabilite. Activitile se succed conform unor planificri, punctualitatea este esenial, tolerana fa de cei care nu se conformeaz este nul. Caracteristici: Orientarea asupra sarcinilor i rezultatelor cuantificabile; Planificarea detaliat a activitilor; Punctualitatea; Organizarea activitilor pe specializri; Obiective clare i exacte; Repartizarea sarcinilor pe compartimente; Relaiile dintre oameni sunt determinate de natura activitilor comune; n companii predomin organizarea activitilor pe proiecte; Rolurile membrilor n echipe sunt bine delimitate; Indivizii din culturile monocronice sunt n general introvertii; Oamenii prefer intimitatea; Sarcinile sunt delegate doar de persoane competente; Activitile sunt documentate temeinic, pe baza rapoartelor, bazelor de date, informaiilor statistice, analizelor etc; Comunicarea este preponderent scris, oficial. Cultura de tip monocronic caracterizeaz ri precum: Germania, Elveia, Austria, SUA, Marea Britanie, Suedia, Finlanda, Canada, Noua Zeeland, Australia, Japonia, Olanda, Belgia etc. Termenul policronic caracterizeaz culturile n care se pune accentul pe flexibilitate i lipsa constrngerilor legate de timp. Nu sunt necesare respectarea unor reguli, norme i planuri stricte, principiul de baz acional este acioneaz n funcie de moment; indivizii demareaz simultan mai multe activiti, fr a fi obligai s finalizeze o aciune sau etap nainte de a trece la faza superioar. Adaptarea activitilor la influenele mediului extern este mai uor de realizat. Trsturi: Indivizi extrovertii i foarte vorbrei; Relaii informale la nivelul grupurilor; Lipsa punctualitii; Activitile se desfoar n funcie de necesiti, fr a avea la baz o planificare pe termen lung; Dac sunt elaborate planuri, ele pot fi modificate pe parcurs; Indivizii pot ndeplini mai multe roluri simultan, n cadrul grupului; Delegarea are la baz relaiile dintre angajai; Angajaii muncesc att ct este necesar, nu sunt obligai s respecte durata normal a muncii; Comunicarea este predominant oral, sursele de informaii fiind ceilali indivizi; Indivizii se ajut reciproc i n afara organizaiei; Oamenii sunt sociabili. 4

n cultura de tip policronic pot fi ncadrate ri sau regiuni precum: America Latin, Polinezia, India, Italia, Spania, Romnia, Portugalia, Slovacia, Cehia, Rusia, Chile etc. Relaiile n cadrul societii Eduard Hall identific din acest punct de vedere dou tipuri de culturi: cultura n care domin ncrederea i cultura n care domin nencrederea. Aceast delimitare are la baz modelul unidimensional al culturii dezvoltat de Francis Fukuyama, care a studiat raporturile ntre oameni la nivelul unei comuniti, pe baza a trei criterii: ncrederea, capitalul social i dezvoltarea organizaional i managerial. n cultura n care predomin ncrederea redus, societatea este dominat de birocraie. Angajaii companiilor sunt considerai simple componente ale sistemelor de producie; acest lucru genereaz insatisfacie n rndul acestora. Ei ar dori s se implice n organizarea sistematic a locului de munc. Principala form de organizare a societii o reprezint familia, iar de aici, ponderea important a afacerilor de tip familial. Spania, Frana, Italia, China, Hong Kong, Taiwan reprezint exemple clasice de culturi n care predomin ncrederea redus ntre oameni. Statul are un rol important n aceste ri, intervenind n mecanismul economiei. Caracteristica principal a culturilor n care predomin ncrederea sporit ntre membrii societii o reprezint oaganizarea oamenilor n asociaii caritabile, organizaii non-profit, asociaii profesionale, n scopul de a dezvolta un sector economic privat extrem de puternic, dincolo de cadrul familial. n aceste culturi intervenia statului n economie este redus, sectorul privat avnd un rol important. Inovaia i progresul tehnic sunt mai uor asimilate; managementul este mai eficient, avnd la baz solidaritatea ntre angajai. De asemenea, culturile dominate de ncredere se caracterizeaz printr-o organizare eficient a locurilor de munc, flexibilitate n munc i delegarea frecvent a sarcinilor i responsabilitilor. Japonia, Germania i Statele Unite sunt exemple elocvente de ri n care predomin ncrederea ntre indivizi. n Japonia ncrederea are la baz doi factori importani: primul este managementul participativ i ideea de bine la nivelul ntregului grup, iar al doilea este filosofia de via a poporului japonez, respectiv aceea c oamenii nu aparin doar structurilor familiale ci i grupurilor n care muncesc, triesc i se distreaz. n Germania ncrederea s-a consolidat pe unitatea naional i pe constituirea unor asociaii profesionale pe baz de voluntariat. Afacerile de familie au fost organizate n asemenea asociaii, ce promovau principiul reciprocitii ntre membrii, i care au dobndit putere economic, social, politic mult mai mare comparativ cu afacerile de familie individuale. n SUA dezvoltarea relaiilor de ncredere a avut la baz orientarea spre performan. Dei cultura american este puternic individualist, dezvoltarea economic a impus asumarea responsabilitilor i ndeplinirea obligaiilor de ctre fiecare partener pentru finalizarea contractelor. Modelul lui Hofstede Profesorul olandez Geert Hofstede este unul din pionierii care a introdus conceptul de cultur n organizaii. Impresionanta sa cercetare realizat asupra angajailor, supraveghetorilor i managerilor de la IBM, din 53 de ri ale lumii, s-a materializat n conceperea unei hri culturale globale. Hofstede a identificat patru dimensiuni semnificative, care scot n eviden diferitele sisteme valorice naionale i organizaionale: 1. distana fa de putere sau autoritate : msur ce 5

reflect inegalitatea social i modul de raportare a indivizilor la relaiile de putere; 2. individualism-colectivism: o dimensiune care arat echilibrul unei societi ntre libertatea individual i legturile definite social; 3. masculinitate-feminitate: cu trimitere la tipul de valori promovate n respectiva societate performan economic sau ntrajutorare, negociere/compromis sau conflicte, simpatie pentru cei puternici sau simpatie pentru cei vulnerabili etc; 4. gradul de evitare a incertitudinii : acceptarea incertitudinii drept o caracteristic normal sau perceperea acesteia drept o ameninare a vieii. Distana fa de putere n legtur cu prima dimensiune, distana mic fa de putere exist acolo unde oamenii vor o mprire egal a puterii i vor justificri atunci cnd nu exist egalitate; distana mare este caracteristic societilor care accept ierarhiile, adic mprirea inegal a puterii. n rile cu distan mic fa de putere salariaii prefer stilul de conducere consultativ. Asemenea societi favorizeaz apariia i dezvoltarea clasei de mijloc, situat ntre cei cu poziii sociale de vrf n toate domeniile i cei care, dup statut, se situeaz pe treapta de jos a scrii sociale. Austria, Danemarca, Elveia, Norvegia, Italia sunt exemple de ri cu distan mic fa de putere. Prin comparaie cu aceste ri, n culturile cu distan mare predomin stilul autoritar de conducere. n ri precum Malaezia, Mexic, Ecuador, India, Frana, Turcia, Belgia este evident inegalitatea dintre membrii societii. Discordana ntre statutul obinut de o persoan ntr-un anumit domeniu i statutul din alte domenii i-a determinat pe acetia s ncerce s obin succese similare n celelalte domenii. De pild, succesul n afaceri i determin pe oameni s se implice n viaa social sau politic a rii, tocmai pentru c sunt bogai dar nu dispun de statut social i putere politic. Din punct de vedere managerial, distana fa de putere implic luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: Tabelul 1. Distana fa de putere i practica managerial
Distana mic fa de putere Distana mare fa de putere Tendina de descentralizare Tendina de centralizare Structuri organizatorice plate Structuri cu numr mare de niveluri ierarhice Personal redus ca numr Personal numeros Grile de salarizare cu numr de intervale Numr mare de intervale ale grilei de redus salarizare Muncitorii i funcionarii au statut egal Funcionarii au un statut superior fa de muncitori Salariaii de pe nivelurile ierarhice Salariaii de pe niveluri ierarhice inferioare inferioare dispun de un nivel ridicat de calificare au, n general, o calificare redus Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p.110;

Individualism/Colectivism Aceas dimensiune a culturii a fost definit de Hofstede astfel: individualismul aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse,

care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale6. n societile n care predomin individualismul, implicarea oamenilor n activitile companiilor au la baz interesele lor personale, existnd o independen important fa de companii. Accentul este pus pe iniiativa individual i pe reuita acestuia. Munca trebuie organizat astfel nct interesul angajatului s fie identic cu cel al patronului, pentru c nivelul de motivare al angajatului este direct proporional cu performanele pe care le realizeaz (exemple tipice: SUA, Australia, Marea Britanie, Frana, Germania). La polul opus predomin abordarea global, colectiv. Salariaii manifest un ataament afectiv fa de organizaiile lor iar accentul este pus pe apartenena indivizilor la grupuri. Angajarea se face din rndurile unor subgrupuri cu interese comune cu ale angajatorului. De aici predispoziia patronilor de a-i angaja rudele sau cunoscuii (n societile individualiste aceast practic este evitat, considerndu-se c este o surs a conflictelor de interese). Implicaiile n plan managerial pe care le genereaz dimensiunea individualism/colectivism pot fi sintetizate astfel (tabel): Tabelul 2. Dimensiunea colectivism / individualism i practica managerial
Individualism Colectivism Predomin interesele individuale Interesele de grup predomin Este promovat iniiativa Relaiile dintre indivizi sunt de natur Deciziile au caracter unitar afectiv Promovarea n interior este primordial Managerii promoveaz ideile inovatoare Deciziile se iau prin consens Performana st la baza promovrii Promovarea are la baz vechimea n Aplicarea unor metode i tehnici moderne de munc management Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p.112;

Societatea japonez a demonstrat o imagine tipic de societate colectivist, cu referiri speciale la practicile de management. Spre deosebire de Australia de pild, n societatea japonez accentul se pune pe grupuri i munca de grup, pe consens n luarea deciziilor, pe acumularea de idei noi i sugestii din rndul angajailor. Culturile africane, similar celor asiatice i latine, afieaz modele culturale atribuite colectivismului: un sentiment puternic de apartenen la grupul din care fac parte, conformarea la normele grupului, obedien fa de autoritate, respectul pentru cei n vrst, etc. Orice schimbare care ar putea submina orientarea colectivist trebuie evitat7. Exemple de ri cu asemenea cultur sunt: Guatemala, Ecuador, Coreea de Sud, Mexic, Grecia. Masculinitate/feminitate Hofstede a construit dimensiunea masculinitate-feminitate pornind de la urmtoarele premise: toate societile umane sunt alctuite din femei i brbai, de obicei n numr aproximativ egal; diferena semnificativ dintre ei este de natur biologic, iar rolurile lor n procrearea natural sunt absolute; toate celelalte diferene dintre brbai i femei, care nu sunt legate de procrearea i naterea copiilor, nu sunt absolute ci doar statistice.
6 7

Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.69; Beugre C., Ofodile O. (2001), Managing for organizational effectiveness in sub-Sahara Africa: A cultural fit model, International Human Resource Management, 12(4), p.535;

Masculinitatea este asociat comportamentelor agresive i posesive. O societate masculin este aceea n care rolurile de gen sunt clar definite i difereniate iar o societate feminizat este cea n care domin grija fa de ceilali i nu acumularea de bogii materiale; simpatia pentru cei defavorizai, etc. Dimensiunea masculinitate-feminitate, din cercetarea lui Hofstede, a scos n eviden asocierile privind importana acordat urmtoarelor elemente: Tabelul 3. Caracteristici ale extremelor masculin/feminin
Pentru polul feminin: Manager. Relaii bune cu superiorul direct la Ctiguri. Posibilitatea de a ctiga mai mult; locul de munc; Recunoatere. Aprecierea corect atunci cnd Cooperare. S lucrezi cu oameni care faci o treab bun; coopereaz bine unii cu alii; Avansare. S poi avansa ctre o slujb mai Mediul de via. S trieti ntr-un mediu bun; potrivit pentru tine i familia ta; Provocare. S ai o ndeletnicire care s te Sigurana locului de munc. Garania c poi stimuleze, s te determine s te auto-realizezi. lucra pentru companie ct vei dori. Sursa: Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.102; Pentru polul masculin:

Mentalitatea specific societilor masculine este de a tri pentru a munci; managerii sunt autoritari; accentul este pus pe performan i echitate; soluionarea conflictelor se face prin confruntare direct, deschis. Spiritul competiional, chiar arogana, le sunt insuflate copiilor de la vrste fragede; brbaii sunt cei care aspir de regul la posturi nalte; managerii sunt autoritari, agresivi, iau decizii n manier unilateral. Culturi masculine tipice sunt cele din Japonia, SUA, Germania, Marea Britanie, Austria, Italia etc. La polul opus, n societile feminine managerii pun n valoare intuiia n obinerea succesului; solidaritatea i calitatea condiiilor de munc sunt extrem de importante pentru obinerea performanelor; raiunea dominant este de a munci pentru a tri iar conflictele se soluioneaz doar prin negociere. Femeile au aceleai anse ca i brbaii n avansarea n carier; munca de grup este preponderent iar deciziile se iau n manier participativ. Culturile feminine domin, n general sfera serviciilor, spre deosebire de cele masculine, care reprezint n special ramura industrial. ri precum Suedia, Norvegia, Olanda sau Danemarca sunt exemple tipice de culturi feminine, n care rolurile celor dou genuri n societate se suprapun. Sintetic, la nivelul practicilor manageriale, influenele valorilor masculine/feminine sunt: Tabelul 4. Dimensiunea masculin/feminin i practica managerial
Masculinitate Confruntarea direct ca metod de soluionare a conflictelor Reuita, competitivitatea i performana sunt valori eseniale Este apreciat independena Triesc pentru a munci Feminitate Negocierea este metoda de rezolvare a conflictelor Solidaritate i modestia sunt valori eseniale Sprijin pentru cei neajutorai Muncesc pentru a tri

Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p.115;

Gradul de evitare a incertitudinii 8

Cercettorul olandez a definit aceast dimensiune prin msura n care membrii unei societi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Percepiile indivizilor sunt cele care dau natere la comportamente de evitare contient a ambiguitii i situaiilor potenial periculoase. Din aceast perspectiv culturile se mpart n culturi n care evitarea incertitudinii este slab i culturi n care incertitudinea este puternic evitat. n societile cu evitarea puternic a incertitudinii, nu sunt tolerate ideile i comportamentele care deviaz de la norm; ncrederea este investit n experi i n cunotinele lor; credina general este c situaiile trebuie s fie dublate totdeauna de reguli formale i regulamente. ntre rile caracterizate de o astfel de cultur pot fi menionate: Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Frana, Spania, Argentina, Mexic etc. Tabelul 5. Dimensiunea evitarea incertitudinii pentru practica managerial
Evitarea puternic a incertitudinii Salariaii prefer companiile mari Criteriul de promovare este vechimea n munc Ierarhia trebuie respectat Conflictele ntre salariai sunt evitate Evitarea slab a incertitudinii Flexibilitate i mobilitate sporit a forei de munc Fidelitatea angajailor este considerat o virtute Toleran mai mare fa de erori Salariaii prefer companiile mici Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p.117.

n rile n care evitarea incertitudinii este redus, exist o respingere emoional a regulilor. Incertitudinea este perceput ca un aspect normal al vieii. Salariaii manifest tendina de a munci la un nivel constant, fr a fi dispui la munc suplimentar (munca intens nu este considerat o virtute). Organizaiile stimuleaz inovaiile i manifest o toleran mai mare fa de abateri. Aceast cultur este specific unor ri precum: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, SUA, Canada, Norvegia, Olanda etc. Orientarea pe termen scurt/lung Aceast ultim dimensiune a culturii a fost identificat de G. Hofstede dup ncheierea cercetrilor realizate la nivelul companiei IBM, avnd o semnificaie important din punctul de vedere al modului n care oamenii se raporteaz la viitor, pornind de la trecutul i prezentul lor. Culturile n care predomin orientarea pe termen lung sunt caracterizate prin perseveren; aciunile au la baz o serie ntreag de planuri i strategii. Trecutul i prezentul sunt exploatate pentru obinerea unor avantaje viitoare. Se investete mult n tineri, considerndu-se c ei reprezint garania unor rezultate pe termen lung. Acest tip de cultur caracterizeaz China, Japonia, Coreea de Sud, Olanda, Suedia, Australia, Germania, SUA etc. Orientarea pe termen scurt caracterizeaz societile n care sunt respectate tradiiile i precedesorii; unde planificarea i strategiile sunt rar puse n aplicare; unde sunt importante statutul i imaginea persoanelor, iar din punct de vedere economic, economisirea i investiiile sunt reduse. Acest tip de orientare caracterizeaz ri precum: Pakistan, Nigeria, Filipine, Canada, Marea Britanie etc. Importana abordrii multiculturale a lui Hofstede const n faptul c permite realizarea unor studii amnunite la nivelul organizaiilor privind influena culturii asupra practicilor manageriale. Mai mult, aceast influen nu se limiteaz doar la nivelul rilor respective ci are 9

un impact decisiv asupra mecanismelor de transfer al cunotinelor i practicilor de management ntre ri.

10