Sunteți pe pagina 1din 11

Cap. 1.

Aspecte conceptuale i metodologice prinvind teoriile motivaionale la nivel de organizaie

1.1.

Managementul motivrii resurselor umane

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale. O asemenea definiie exclude comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Obiectivele individuale pot fi stimulate prin recompense materiale sau promovare, n schimb respectul de sine sau satisfacia n munc, nu. Recompensele sunt clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci. Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional. Deoarece motivaia este o experien personal, managerii, n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt, de asemenea, interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i personale s poat fi armonizate. Dwight Eisenhower afirma: Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac. O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc.
1

Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plcere). Motivarea personalului este una din problemele de cea mai mare importan cu care se confrunta managerii de la toate nivele i din orice tip de organizaii. Din pcate, la fel ca i alte domenii ale competentelor manageriale, acesta este influenat de o serie de mituri i preri preconcepute ce influeneaz n mod negativ performanta managerilor i, n general, performanta organizaional. Probabil tim toi ce nseamn s fim motivai sau demotivai n munca noastr. Un manager nsa este n situaia de a influena starea de motivare a altor persoane, de aceea este important s nelegem diferiii factori care i motiveaz pe oameni, astfel nct s putem exercita influena asupra lor cu ndemnare i nelepciune. Conceptul motivrii abordeaz aspectele care i determin pe oameni s munceasc mai bine i mai mult; s fie persevereni i s depeasc obstacolele; s se dedice muncii i s fie entuziati cu privire la activitatea pe care o desfoar. O component a rolului managerial este de a oferi oamenilor motivaii, fcndu -i s se dedice muncii, dar reuita va fi puin probabil dac nu nelegem pe deplin ce i doresc oamenii de la locul lor de munc. Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i McGregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam reprezentani ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom. Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute la angajai un rol important joac numeroi ali factori, c de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional.
2

Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determina msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, oamenii urmrind satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere cai ctre mplinirea de sine. n caz contrar, angajaii lor vor rmne nemotivai.

1.2. Teorii ale satisfaciei centrate pe studiul nevoilor


1.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow. Conform acesteia exist apte categorii de nevoi care au urmtoarea ordine: nevoi fiziologice (hran, mbrcminte, ap, aer, sex), nevoi de securitate (sigurana locului de munc, un mediu stabil i previzibil), nevoi sociale (prietenie, dragoste, de a aparine unui grup i de a fi mpreun cu alii ntr-o organizaie i ntr-o categorie social), nevoi de stim i apreciere (prin sine i prin alii), nevoi de cunoatere (de a nelege, a ti, a explica i a explora); nevoi estetice (de frumos, de ordine) i nevoi de autoactualizare (cele privitoare la dezvoltarea i utilizarea abilitilor i potenialului propriu pentru rezolvarea problemelor organizaiei). Maslow pleac de la cteva ipoteze: o nevoie satisfacut nu mai constituie un factor motivant, dar este substituit imediat de o alt nevoie, ceea ce face ca individul s se afle permanent sub presiunea satisfacerii nevoilor. Maslow nsui noteaz n lucrrile lui c cei mai muli membri ai societii sunt parial satisfcui n toate nevoile de baz i parial nesatisfcui n nevoile superioare, aceasta ntmplndu -se n acelai timp. De aceea, este important ca managerul s recunoasc simultan toate nevoile angajatului i s acioneze, n consecin, pentru modificarea comportamentului su.

1. Nevoi de realizare (dezvoltare profesional)


2. Nevoi de stim (reuit, recunoatere) 3. Nevoi sociale (apartenen la grup) 4. Nevoi de securitate (protecie, ordine) 5. Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Fig.1.2.1. Piramida lui Maslow

1.2.2. Teoria ERG a fost elaborat de Clayton P. Alderfer, care a redus cele apte grupe concepute de Maslow la doar trei grupe: - nevoi existeniale (existence needs), care se refer la susinerea existenei umane, la supravieuire. Sunt incluse n acest nivel, nevoile materiale, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran, aer, ap, salariu, locuin, condiii de munc, ce trebuie satisfcute primele; - nevoi relaionale (relatedness needs) care privesc legturile cu mediul social i vizeaz relaiile interpersonale cu efii, colegii, subordonaii, prietenii i familia. Prin ele se urmrete obinerea dragostei, a apartenenei i afilierii la grup, precum i a stimei. Aceste nevoi sunt

mplinite prin relaii interpersonale, satisfacerea lor depinznd de relaiile amicale sau ostile cu ceilali; - nevoi de dezvoltare (growth needs), care se exprim prin preocuparea persoanei pentru amplificarea potenialului i abilitilor proprii, cuprind autoaprecierea i autoactualizarea i sunt satisfcute printr-o activitate creativ sau productiv. Aceast teorie susine c procesul satisfacerii nevoilor nu are o evoluie obligato riu progresiv, putnd s apar frustrri n activitatea uman. Ea ofer managerilor variante pentru a motiva personalul. Modelul lui Adlerfer mbogete modelul lui Maslow prin dou idei: la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi ( salariu, ptrunderea ntr-un grup elitist i valorizarea experienei profesionale sau salariu, locuin, stim etc.); dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia n contrast cu teoria lui Maslow, care susine satisfacerea progresiv a nevoilor, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugereaz c acest proces nu are o evoluie neaprat progresiv. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relaionare sau de existen se reactiveaz devenind fore motivaionale majore. Teoria ofer cadrelor de conducere dintr-o organizaie o sugestie important privind comportamentul subordonailor: cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite persoanelor s trateze n acelai timp dou grupe de nevoi i, de asemenea, face distincia ntre nevoi de lung durate i nevoi ocazionale. 1.2.3. Teoria lui Frederick Herzberg i colaboratorii si (motivaional igienic). Aceast teorie pune n eviden existena unor factori care produc satisfacia n munc: realizarea, recunoaterea, atracia fa de munc, responsabilitatea i avansarea, dar i a unor factori de insatisfacie: strategia i conducerea organizaiei, relaiile cu eful de echip, salariul, relaiile interpersonale i condiiile de munc. Cele dou categorii de factori au fost denumite: factori de igien, extrinseci, care stabilesc relaia cu mediul organizaional i
5

de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.

a cror prezen nu aduce satisfacie, dar n absena lor apare insatisfacia i factori de motivaie (de cretere), intrinseci, care stabilesc relaia individului cu sine i cu ceilali. Prezena factorilor intrinseci produce satisfacie, dar absena lor nu duce la insatisfacie. n procesul de management, teoria ofer posibilitatea legrii motivaiei de specificul mediului de munc, permite identificarea i evaluarea factorilor pentru crearea unui model motivaional adecvat i pune n eviden necesitatea accenturii asupra nivelului calitii factorilor. Modelul reia teoria lui Maslow i pune n eviden contribuia diferit a satisfaciei sau insatisfaciei asupra muncii indivizilor, asupra relaiilor cu alii i cu sine. Interpretarea rezultatelor l-a condus pe Frederick Herzberg la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motivaional - igienice". Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns; unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie. Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute n principal pe baza faptului c nu exist nicio dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s -ar putea numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

Nevoi realizare Nevoi de stim

Nevoi
sociale

FACTORI MOTORI

Nevoi de securitate FACTORI DE IGIENA Nevoi fiziologice


Fig.1.2.2. Maslow comparat cu Herzberg

1.2.4. Teoria motivaia realizrii, numit i teoria succesului a fost elaborat de David C. McClelland i colegii sau de la Universitatea Harvard i pune n discuie nevoile pe care le dezvolt oamenii prin nvare ntr-un anumit mediu cultural. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei categorii de nevoi: nevoi de afiliere (exprim dorina de prietenie, colaborare, relaii interpersonale) ; nevoi de putere (relev dorina de a-i controla pe alii i de a exercita influen asupra lor); nevoi de realizare (sau nevoi de succes, care arat dorina de a excela, de a realiza obiective). n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului.

Dac la o anumit persoan se manifest o anumit nevoie cu o intensitate mrit, atunci aceasta va fi motivat s-i formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective. Adoptarea unui astfel de model motivaional n management nseamn identificarea i selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivaional prin succese sau realizri, n vederea valorificrii calitilor lor n cadrul organizaiei, n principal prin delegare i lrgirea sarcinilor postului. McClelland a descoperit c persoanele caracterizate prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici: nevoia de realizare era constant; cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea ; preferau sarcinile care reprezentau o ncercare; erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.

Acesta a concluzionat c nevoiele de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoria lui D. McClelland este strns legat de conceptele nvare i cultur. Trind ntr-un anumit mediu cultural, o persoan dobndete, prin nvare o serie de nevoi. Atunci cnd o persoan are o nevoie puternic, efectul nevoii este de a motiva persoana, folosindu se de comportamentele nvate pentru satisfacerea ei. Cercetrile lui McClelland au ncercat s identifice i s explice caracteristicile performanelor ridicate. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s -i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. ncercnd s-i operaionalizeze teoria, el sugereaz cadrelor de conducere patru etape ce pot fi utilizate n direcionarea personalului ctre performan: - perseverena n asigurarea feed-back-lui; - promovarea modelelor de performan;
8

- modificarea imaginii a personalului; - urmrirea sentimentelor i comportamentelor personalului.

1.2.5. Teoria ateptrii (expectanei) a fost elaborat de Victor H. Vroom plecnd de la unele cercetri anterioare, care au pus n eviden faptul c participarea la luarea deciziilor are efecte pozitive asupra atitudinilor i motivaiilor personalului i de la lucrrile lui Maslow i Herzberg. Drept urmare, teoria se bazeaz pe premisa c percepia nevoilor va determina comportamentul uman, intensitatea motivrii depinznd de gradul n care un anumit individ va dori s adopte un anumit comportament. Dorina individului poate crete sau descrete, ceea ce va face ca intensitatea motivrii s fluctueze. Vroom aeaz la baza teoriei patru ipoteze care ar influena comportamentul membrilor unei organizaii: comportamentul unei persoane este determinat de o combinaie de factori individuali (nevoi, abilitate, calificare) i de mediu su organizaional (reglementrile, sistemul de recompense, controlul etc.); comportamentul membrilor unei organizaii este decis chiar de ctre ei; oameni diferii au nevoi i obiective diferite; comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de ctre membrii organizaiei pe baza percepiei lor, n mod individual, dintre mai multe variante posibile. Esena teoriei expectanei o constituie ideea confirm creia comportamentul motivat este produsul a doua variabile cheie: Valenta unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil. Valenta este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezenta. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate. n concepia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt:

supravegherea; grupul de munc;


9

coninutul muncii; recompensele materiale; posibilitile de promovare; timpul de munc.

n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom spunea: " Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Teoria ateptrilor a lui Vroom a fost dezvoltat de L.W. Porter i E.E. Lawler obinndu-se modelul ateptrilor al lui Porter i Lawler i modelul ateptrilor revizuit de Lawler.

1.2.6. Edgar Schein [1970] indentifica un set de prezumptii intr-o analiza a stiintelor comportamentale,care au fost facute in legatura cu motivatia, acestea fiind:

omul rational economic; omul social; omul motivat prin autorealizare; omul complex.

1.2.7. Alte teorii motivaionale Teoria obiectivelor - Lucke [1976] sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de abiective specifice speciale dificile, care reprezentau o ncercare, dect cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor.

10

O alt teorie motivaionala recent este Teoria echitaii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii n procesul muncii se compar cu alii care efectueaz activiti similar, n condiii similar i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect. Teoria echitii, elaborat de J.S. Adams, se concentreaz asupra sentimentelor angajailor cu privire la corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu alii. Conform acestei teorii, motivaia se afl sub influena dorinei individului de a fi tratat echitabil i a percepiei asupra echitii funcie de rezultatele dublei comparaii: contribuie/recompens, sine/ceilali. n urma acestor comparaii apar n plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate, nsoite de satisfacie i respectiv, insatisfacie. Sentimentul de inechitate pr oduce tensiuni, fiind o experien neplacut att pentru individ, ct i pentru grup. Inechitatea motiveaz indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creat determin fora motivaiei.

1.3.

Motivarea n coal

Satisfacia muncii este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Ea apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin c recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Cu ct contrubutia oamenilor n munca este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecionare, importan social), cu att compensaia ateptat va fi mai ridicat. Profesorii au ca satisfacie relaiile cu colegii, cu elevii, performanele acestora, atmosfera general din coal, dotararea material a colii, prestigiul social al profesiunii.

11