Sunteți pe pagina 1din 31

students_ucb@yahoo.com ap_416@yahoo.com risebrancusi@yahoo.com Subiectul nr. 1. Managementul public.

Concept, rol i importan Managementul public a aprut ca o necesitate i se dezvolt permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale tiinei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra mbuntirii modului de via al cetenilor dintr-o ar. Structurile rigide, bazate pe ierarhie i forme birocratice diversificate, care au dominat instituiile din administraia public n cea mai mare parte a secolului douzeci, nu mai puteau rspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administraia. n acest context a aprut managementul public, ca un nou mod de percepie asupra conducerii instituiilor publice i asupra misiunii acestora n sectorul public. La nceputul anilor 1990, un nou model de management pentru instituiile publice a fost conturat i promovat n rile dezvoltate (Farnham i Horton, 1996). Acesta reunea cteva concepte i abordri moderne formulate de cercettori: Managerialism (Pollitt, 1993), Noul management public (Hood, 1991), Administraia public orientat ctre pia (Lan, Zhizoung i Rosenbloom, 1992), Paradigmele post-birocraiei (Barzelay, 1992), Guvern antreprenorial (Osborn i Gaebler, 1992). Dincolo ns de terminologia divers folosit, principiile i legitile de baz erau aceleai. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetrilor lui Hood (1991), considera c managerialismul n Marea Britanie trebuie s se concretizeze n crearea n instituiile publice a capacitii manageriale de a integra cei 3E, respectiv, economie, eficien i eficacitate. Specialistul englez argumenta aceast schimbare major prin faptul c Noul management public se fundamenteaz pe urmtoarele valori de baz: - orientarea asupra managementului n instituiile publice, nu asupra politicii generale promovate de politicieni; - centrarea pe evaluarea performanelor din instituiile publice i considerarea eficienei economice ca forma final de reflectare a acesteia; - divizarea aparatului birocratic i gestiunii financiare; - orientarea instituiilor publice ctre pia; - reducerea costurilor cu ntreinerea i funcionarea aparatului administrativ, n general i al instituiilor publice, n special; - remodelarea stilului de management din instituiile publice punndu-se accent pe rezultatele obinute, respectarea termenelor nscrise n strategii, politici, programe, motivarea material i libertatea de a conduce. O alt accepiune, de asemenea interesant, aparine specialitilor americani Osborn i Gaebler. Autorii au pornit de la premisa c administraia guvernamental trebuie s fie reinventat. Ei au artat c, dei cred n administraia guvernamental i consider c guvernul poate avea iniiative interesante, totui societatea civil, perceput ca o imens pia este ntotdeauna aceea care determin coninutul activitilor n cadrul unor astfel de structuri. Cei doi specialiti au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorial (Osborn i Gaebler, 1992, p.20). Managementul public include administraia public (Mullins, 1996) i, n plus, urmrete crearea sistemului de management n cadrul instituiei publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficien, n condiiile asumrii responsabilitii pentru rezultatele obinute. Aceste dou elemente de baz nu au fost n mod necesar integrate n sistemul administrativ tradiional.

Administraia public este orientat asupra proceselor, procedurilor i proprietii, n timp ce managementul public implic mult mai mult dect instruciuni, managerul public i orienteaz activitatea pe obinerea de rezultate i preia toate responsabilitile derivate din propria misiune. tiina managementul public studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele sistemului administrativ dar i n cadrul acestora n vederea descoperirii de principii i legiti generale, de metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii, administrrii resurselor i control-evaluarii activitilor cu scopul creterii gradului de satisfacere a interesului public. Dei exist importante similariti de coninut cu tiina managementului general, fapt de altfel absolut normal, managementul public are coordonate de coninut clar definite prin care se distinge semnificativ de acesta i de alte domenii ale tiinelor economice i sociale. De asemenea, este important de remarcat c la o analiz atent se pot identifica importante interdependene ntre managementul public i alte domenii ale tiinelor economice i sociale, cum ar fi managementul general, marketingul public, dreptul administrativ, administraia public, informatica administrativ, psihologia social etc. Pentru o delimitare corect a coninutului managementului public, sunt prezentate n continuare cteva coordonate eseniale. tiina managementului public urmrete identificarea principiilor i legitilor generale i specifice, pentru sectorul public n general i pentru instituiile publice n special, care, prin coninutul lor, s asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public. Obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale i specifice. Subiectul nr. 2. Abordri majore ale managementului public Abordrile fundamentale, care practic au aprut nc din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ n timp coninutul managementului public. Cunoaterea lor asigur suportul necesar analizei i faciliteaz identificarea cauzelor care au generat decalajele ntre diferite state ale lumii. Principalele abordri fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit n ultimii o sut de ani asupra coninutului acestuia, sunt urmtoarele: 1. abordarea tradiionalist-birocratic, 2. abordarea raionalist, 3. abordarea politic, 4. abordarea din punct de vedere legislativ, 5. abordarea managementului tiinific, 6. abordarea noului management public. Fiecare din aceste abordri prezint o importan deosebit deoarece, aa cum se va observa, ele au marcat semnificativ n timp, att evoluia tiinei managementului public, ct i a managementului public tiinific. 1 Abordarea tradiionalist-birocratic Aceast abordare a aprut cu aproape o sut de ani n urm, cnd exista percepia, de altfel meninut n unele state pn astzi, c sectorul public, n general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal. Dei abordarea tradiionalist birocratic a marcat nceputul unor schimbri majore la nivelul managementului din organizaiile administrative, totui au existat numeroase limite care, n timp, au generat i genereaz nc efecte negative n multe sisteme administrative. 2 Abordarea politic Necesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de la numeroasele disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate de relaia ntre politic i

administrativ, n general i managementul public n special. n timp aceste influene au avut un rol deosebit, marcnd semnificativ coninutul proceselor de management i de execuie din instituiile publice, obiectivele i modul de realizare a lor. n cadrul acestei abordri s-au dezvoltat cteva orientri: - o prima potrivit creia aparatul administrativ reprezint executivul, n timp ce politicul, prin reprezentanii lui, stabilete coordonatele de desfurare a activitii n instituiile publice, - o a doua potrivit creia exist o separaie clar ntre politic i instituiile publice din administraie, prin urmare, indiferent de schimbrile intervenite n sfera politic sistemul administrativ funcioneaz n continuare potrivit regulilor i regulamentelor proprii, - o a treia potrivit creia reprezentanii politicului sunt i reprezentanii comunitilor i, prin urmare, este normal s determine coordonatele politicilor pentru instituiile publice din administraie, deoarece cunosc nevoile generale i specifice i au i competena s intervin pentru implementarea acestora. Ca o concluzie referitoare la aceast abordare, nc din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administraie public la Universitatea Princetown din SUA, cu muli ani nainte de a deveni preedinte al SUA, afirma: Administraia se afl dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar dac politicul stabilete sarcini pentru administraie, nu trebuie lsat s-i manipuleze acesteia din urm funcionarii. 3 Abordarea legal Dei, n literatura de specialitate, specialitii, majoritatea adepi ai abordrii birocratice, nu i-au acordat atenia cuvenit, totui trebuie sesizat faptul c, n diferite state a existat i nc se mai menine ideologia abordrii legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate i transmise n sistemul administrativ justific practic existena unui sistem administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea i urmrirea aplicrii legilor generale i specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordrii legale. Aceast abordare se fundamenteaz pe urmtoarele premise: - aparatul administrativ ntr-o ar se constituie i funcioneaz pentru a pune n aplicare pachete de legi; - activitatea funcionarilor publici este determinat de cadrul legislativ; - reprezentanii politici elaboreaz legile care, ulterior, sunt aplicate i urmrite prin intermediul instituiilor publice din administraie; - organizarea i conducerea instituiilor administrative se realizeaz potrivit coninutului legilor elaborate i transmise spre aplicare. Valorile fundamentale promovate de abordarea legal sunt: autoritatea, procedura desfurrii proceselor administrative, drepturile i responsabilitile funcionarilor publici i aspectele juridice care influeneaz rezultatele conflictelor aprute ntre funcionari i administraie, ntre ceteni i administraie, ntre autoritile administrative i legislative. n timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar n multe state se menin nc elemente importante ale vechii abordri, care devin incompatibile cu noile condiii n care instituiile publice din administraie trebuie s i ndeplineasc misiunea social, derivat din sistemul de nevoi generale i specifice. Cadrul legislativ devine baza permanent de raportare a sistemului administrativ i nu scopul fundamental pentru aplicarea cruia acesta exist. S-a conturat i s-a argumentat tot mai mult aceast nou orientare. O instituie public n administraie se nfiineaz i funcioneaz pentru a realiza obiective de interes general i specific, fie asigurnd cadrul instituional de elaborare a legilor, fie aplicnd coninutul altora, fie urmrind aplicarea regulamentelor i normelor prin care drepturile i libertile cetenilor sunt satisfcute i respectate.

4 Abordarea managementului tiinific nceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerent, cu larg aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Desigur, cercetrile lui au fost determinate de situaia foarte delicat n care se aflau SUA n acea perioad. Pentru prima dat Taylor poziioneaz n prim plan managementul organizaiei. El a elaborat teoria cunoscut sub numele de abordarea managementului tiinific. Dou au fost coordonatele majore ale acestei accepiuni: 1. standardizarea muncii, ceea ce nsemn c ntotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate, 2. urmrirea i controlul pentru ncadrarea n anumite standarde. Potrivit abordrii, managementul tiinific implica urmtoarele aspecte: studierea micrilor i timpul necesar desfurrii diferitelor activiti, introducerea unor sisteme de stimulente, schimbarea organizrii procesuale. Ceea ce practic a revoluionat gndirea nceputului secolului al XX-lea a fost faptul c Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze tiinifice i n funcie de criteriul eficienei. El a artat cum, prin managementul tiinific, interesele angajatorilor i angajailor pot fi aceleai dac n prealabil se produce o aa numit revoluie mental n gndirea reprezentanilor ambelor pri. Abordarea managementului tiinific a dominat sectorul public n general i administraia public n special, aa cum aprecia Bozeman, n 1979, n perioada 1910-1940 susinnd cristalizarea administraiei publice ca domeniu tiinific integrat n mediul academic. Dei unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totui majoritatea specialitilor consider semnificativ noua ideologie. n aceeai perioad, s-a conturat o alt teorie integrat tot de abordarea managementului tiinific. Iniiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, dei sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaiilor umane privite ntr-un cadru mai larg, cel social, n care i desfoar activitatea angajatul. n urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat n anii 1930, a descoperit c acest context social, n care i desfoar activitatea angajatul, determin formarea unui climat social de grup, care practic reprezint cel mai important factor care influeneaz managementul. Mayo a argumentat c exist trei probleme ale managementului care continu s rmn n actualitate: - valorificarea tiinific a abilitilor tehnice, - ordonarea sistematic a operaiilor pe care le implic diferite activiti, - organizarea echipelor de lucru i cooperarea n cadrul grupurilor. Mayo a demonstrat c, fr un mediu social corespunztor, atrgtor angajaii dintr-o organizaie devin preocupai de problemele lor personale i au un comportament nepotrivit n anumite situaii. De altfel, n 1989, dup mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut c foarte importante sunt relaiile informale ntre indivizi n cadrul i n afara organizaiei. El a artat, mbinnd valori ale celor dou teorii, c nu numai structura organizatoric i repartizarea angajailor pe posturi i funcii sunt importante ,dar la fel de importante sunt sentimentele, valorile, normele informale, familia i apartenena social, deoarece ele influeneaz semnificativ performanele organizaionale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor dezvoltate n cadrul colii comportiste. Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat n organizaiile din sectorul public ncepnd cu anii 1960-1970.

Subiectul nr. 3. Funciile managementului public Pentru a nelege coninutul funciilor managementului public, este important s lum n considerare cel puin dou aspecte. Primul este determinat de faptul c managementul public, dei un domeniu distinct al tiinei managementului, este puternic influenat de acesta, din al crui trunchi comun s-a desprins i particularizat n instituiile din sectorul public . Argumentele pe care se bazeaz astfel de similariti sunt destul de uor de identificat i neles. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare: - o instituia public este tot o organizaie care se supune unor reguli de baz asemntoare pentru constituire i pentru funcionare, - o instituia public are o misiune i un sistem de obiective clar determinate de nevoi specifice, identificate n domeniul din care face parte, - o conducerea instituiei publice este asigurat de o persoan sau un grup de persoane, - o n orice instituie public exist un sistem de management format din cele patru subsisteme de baz: organizaional, decizional, informaional i metodologic, - o fiecare instituie public dispune de toate categoriile de resurse proprii i atrase, pe care le utilizeaz n procesele de management i de execuie pentru realizarea obiectivelor, - o n fiecare instituie public modern pot fi identificate, cu ponderi diferite ns, cele cinci domenii de activitate din organizaiile sectorului privat, respectiv: cercetare-dezvoltare, comercial, producie de bunuri i servicii, resurse umane i financiar-contabil. Al doilea aspect, cel puin la fel de important ca i primul, deriv din particularitile sectorului public, care influeneaz semnificativ coninutul funciilor managementului public i modul de exercitare a acestora. Cteva aspecte sunt eseniale: obiectivul fundamental al managementului public este creterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale i specifice, exercitarea funciilor publice de conducere i de execuie se face de ctre membri ai corpului funcionarilor publici i reprezentani ai partidelor politice ctigtoare n scrutinul electoral, influena major a cadrului legislativ asupra coninutului proceselor de management i de execuie i asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituiile publice, existena unui cadru legislativ unic care precizeaz drepturile i obligaiile funcionarilor publici de carier ntr-o ar, indiferent de domeniul n care acetia activeaz, existena unei ierarhii bine determinate pentru funcionarii publici integrai n sistemul carierei etc. Exist dou categorii de funcii ale managementului n instituiile din sectorul public: funcii ale managementului public general valabile i funcii specifice pentru fiecare domeniu distinct al sectorului public: administraie, sntate, nvmnt, asisten social, cultur etc. Desigur c ntre cele dou categorii de funcii exist interdependene i compatibilitate de coninut absolut necesare. Funciile generale ale managementului public se regsesc n mod evident n procesele de management i de execuie din toate instituiile publice. Realizarea misiunii acestora determin exercitarea unor funcii specifice, n deplin compatibilitate de coninut cu primele. 1 Funcia de previziune Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective ale acestora n strns interdependen cu cele ale altor instituii din sectorul public i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de realizare i resursele necesare.

n ceea ce privete funcia de previziune, specialitii n domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toi consider aceast funcie ca una din cele mai importante funcii ale managementului public. Argumentul este unul ct se poate de clar i de simplu. Orice instituie public, ca parte a unui macrosistem, trebuie s aib definite obiective. Prin coninutul lor, managerii publici exprim de fapt ce trebuie s realizeze instituiile publice ntr-o perioad determinat. Specificul sectorului public imprim procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particulariti, considerate adesea drept constrngeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem. Obiectivele instituiei publice i ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia: se determin i n funcie de cadrul legislativ existent pentru instituia public, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public, se fundamenteaz pe sistemul de nevoi generale i specifice ale clienilor, persoane fizice sau juridice, se armonizeaz, din punctul de vedere al coninutului, cu obiectivele celorlalte instituii publice care desfoar activiti n acelai domeniu de activitate n sectorul public, se integreaz pe vertical cu obiectivele determinate ale instituiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare crora li se subordoneaz direct sau indirect, se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro n cadrul politicilor i strategiilor globale pentru sectorul public, n general i pentru domeniile de activitate ale instituiilor publice, n particular. Exercitarea funciei de previziune nu trebuie redus la determinarea obiectivelor, cum nc se ntmpl adesea n unele instituii publice. Procesul trebuie s continue cu stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor previzionate. Coninutul lor este puternic determinat de aceleai condiii care au marcat i procesul de stabilire a obiectivelor instituiilor publice. Dac obiectivele odat stabilite descriu ntr-un mod suficient de clar ce are de realizat instituia public ca entitate distinct parte a sectorului public, stabilirea modalitilor de realizare a lor necesit un plus de atenie, tocmai pentru c managerii publici trebuie s stabileasc n mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv n parte. n acest proces trebuie s se in seama, desigur, de toate condiionrile descrise la procesul de stabilire a obiectivelor i, n plus ,i de urmtoarele: potenialul instituiei publice: uman, material, informaional i financiar, gradul de profesionalizare a managerilor publici i funcionarilor de execuie, valorile culturii organizaionale specifice instituiilor din sectorul public, sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de implicare n identificarea modalitilor etc. Prin urmare, pentru fiecare obiectiv fundamentat se identific mai multe modaliti de realizare. Desigur c exercitarea funciei de previziune a managementului public nu se ncheie aici; aceasta implic i cel de al treilea pas important prin care managerii publici i reprezentanii alei trebuie s precizeze pentru fiecare modalitate de aciune propus i resursele umane, materiale, financiare i informaionale necesare realizrii obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase n procesul de realizare a obiectivelor confer finalitate funciei de previziune. Fr resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma c i reciproca, abordat dintr-o perspectiv economico-managerial, este la fel de valabil. Existena resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituiei publice dac n prealabil nu au fost determinate obiective i modaliti de aciune clare.

Se poate afirma c raionamentul managerial elementar pentru exercitarea funciei de previziune a managementului public ncepe cu identificarea sistemului de nevoi generale i specifice i continu cu stabilirea obiectivelor, modalitilor de aciune i resurselor necesare. Funcia de previziune a managementului public se concretizeaz n elaborarea de prognoze, planuri i programe pentru fiecare instituie public integrat n sectorul public. Prognozele se fundamenteaz pentru un orizont de timp de cel puin 10 ani, n special n domeniile de activitate care au reprezentare direct n structura sistemului administrativ dintr-o ar. Pentru sectorul public se elaboreaz la iniiativa reprezentanilor unor instituii i autoriti administrative, n special din administraia central a unui stat (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanelor n domeniile: economic, sntate, cercetare fundamental i aplicativ etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaiei, a cererii de servicii publice etc.). Planurile se elaboreaz pe perioade cuprinse ntre unu i cinci ani i se utilizeaz pe scar larg n toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezint instrumentul cu care opereaz managerii publici n exercitarea funciei de previziune. n sectorul public se identific, alturi de planurile instituiilor publice, i planurile elaborate de partidele politice, care, prin reprezentanii lor, sunt implicate n procesele de management n, general i de previziune, n special, din diferite instituii publice. De altfel n multe ri coordonatele politicii partidelor ctigtoare n alegeri marcheaz semnificativ coninutul planurilor i programelor guvernamentale i, implicit, ale instituiilor publice care desfoar activiti n toate domeniile de activitate reprezentate n sistemul administrativ. Programele reprezint o alt modalitate de concretizare a funciei de previziune i au un grad mare de detaliere n funcie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv cteva luni pn la o or. n instituiile publice moderne a fost redefinit semnificativ coninutul funciei de previziune ca funcie a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazeaz tot mai mult pe rezultatele cercetrilor de marketing public, pe nevoile generale i specifice ale consumatorilor de servicii publice i administrative mai degrab dect pe structura politicilor promovate de partidele politice. 2 Funcia de organizare-coordonare Funcia de organizare-coordonare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz i se armonizeaz componentele cadrului organizatoric intern necesar realizrii obiectivelor previzionate n instituia public i n domeniul n care aceasta se ncadreaz. Pentru a facilita nelegerea coninutului funciei de organizare, este necesar explicarea ctorva concepte integrate n enunul de mai sus. Cadrul organizatoric intern al instituiei publice reunete urmtoarele elemente: - domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei publice, - subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu, - volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte, - procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric, - activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate, - posturile i funciile publice de conducere i de execuie, - relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funcii publice de conducere i execuie, - ponderile ierarhice pentru posturile i funciile publice de conducere, - nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei publice,

- climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale. Prin funcia de organizare-coordonare a managementului public se proiecteaz i reproiecteaz, ori de cte ori managerii publici consider necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus. Proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza, determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente. Exercitarea funciei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continu cu armonizarea, din punct de vedere teoretic i practic, a tuturor componentelor prezentate. Armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblul proceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanelor n orice sistem, deci i n cel proiectat ntr-o instituie public, este influenat n mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia. Afirmaia este perfect valabil i pentru macrosistemul n care sunt integrate toate instituiile publice, alturi de cele din sectorul privat. Este foarte important de precizat c esena funciei de organizare-coordonare a managementului public const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relaii stabilite. Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de complex, a crui finalitate influeneaz n mare parte gradul de realizare a misiunii i obiectivelor instituiei publice. Practic, acest proces const n: - stabilirea implicaiilor pe care le are coninutul sistemului de obiective din cadrul instituiei publice, domeniului i sectorului public, asupra cadrului organizaional intern, - identificarea schimbrilor n cadrul organizaional intern pentru a asigura o coeziune i o integrare corespunztoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numrul de funcionari publici, numrul posturilor i funciilor publice, repartizarea pe posturi i funcii publice a personalului, stabilirea coninutului posturilor i funciilor publice etc., - adaptarea permanent a coninutului componentelor cadrului organizatoric intern. Particularitile domeniului managementului public ne determin s extindem sfera de aciune a acesteia. Prin urmare, procesele de proiectare i armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern, aa cum se procedeaz pentru o organizaie privat, ci au o conotaie mai ampl, determinat de nsui coninutul obiectivului fundamental al managementului public, satisfacerea interesului public general i specific. Astfel coninutul funciei de organizarecoordonare a managementului public se dezvolt semnificativ, deoarece managerii publici trebuie s ia n considerare n procesele de management att obiectivele previzionate pentru instituia public, dar, n egal msur, i obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate n care aceasta este direct i/sau indirect implicat. Prin urmare, potrivit funciei de organizare-coordonare a managementului public, att proiectarea cadrului organizatoric intern ct i armonizarea componentelor acestuia au acelai punct comun, respectiv sistemul de obiective previzionat n instituia public, n special, dar i n domeniul i sectorul din care face parte fiecare. Este important s accentum un aspect care aparine unei logici elementare: coeziunea componentelor unei instituii publice este determinat n mare parte de calitatea relaiilor organizatorice formale i informale, interne i externe, stabilite i exercitate de titularii posturilor i funciilor publice de conducere. ntr-un sistem modern de management public, funcia de organizare-coordonare dobndete un plus de valoare, fiind cotat ca una din cele mai importante i mai complexe. Argumentele unei astfel de aprecieri deriv din implicaiile majore pe care le are coninutul funciei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.

Funcia de organizare-coordonare combin cel mai bine procesele de munc intelectual, teoretice, respectiv analiz, concepie, proiectare n funcie de obiective i prioriti, cu cele operaionale, care pun de fapt n micare componentele sistemului i influeneaz semnificativ nivelul performanelor i viabilitatea lui. 3 Funcia de administrare Funcia de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale existente i atrase n instituia public n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, funcia de administrare a managementului public rspunde la ntrebarea: cum sunt gestionate i utilizate toate resursele dintr-o instituie public , n general i cele alocate obiectivelor previzionate, n special. Particularitile domeniului n care funcioneaz instituiile publice arat c funcia de administrare a managementului public este una din cele mai importante i complexe. Importana i complexitatea pot s fie explicate analiznd urmtoarele patru dimensiuni i implicaiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management i de execuie din instituiile publice. 1. Dimensiunea material, patrimonial Instituia public este acea entitate distinct din macrosistem care reunete n patrimoniu bunuri materiale aflate n proprietate public. Proprietatea public aparine statului sau unitilor administrativ teritoriale. n ceea ce privete bunurile proprietate public, acestea pot fi date n administrare instituiilor publice sau pot fi concesionate ori nchiriate. Prin urmare, managerii publici i funcionarii publici de execuie au o dubl responsabilitate, derivat din faptul c trebuie s gestioneze bunuri care nu le aparin n mod direct, al cror proprietar este, aa cum s-a artat mai sus, statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unitile administrativ teritoriale. Misiunea lor principal este de a le valorifica n procesele de management i de execuie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care rspund direct sau indirect. n acest proces, se identific o responsabilitate public de grup, care implic rspunderea corpului funcionarilor publici, ca reprezentani ai statului, pentru modul n care sunt utilizate bunurile proprietate public, pentru aceasta raportndu-se permanent la obiectivele sectorului public. Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcia de administrare a managementului public const n identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. 2. Dimensiunea uman a funciei de administrare a managementului public vizeaz modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituiilor i autoritilor publice. Exercitarea funciei de administrare a managementului public abordat prin prisma acestei dimensiuni dobndete un plus de complexitate, datorit particularitilor pe care domeniul resurselor umane le are n unele ri n sectorul public. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare: precizarea prin lege a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a putea ocupa o funcie public, stabilirea prin lege a funciilor publice de conducere i de execuie, definirea prin lege a structurii carierei funcionarilor publici: clase, grade, trepte, stabilirea unor prevederi clare pentru funcionarii publici care au statute proprii, aprobate prin legi speciale, titularizarea pe funcii publice i de demnitate public a unor persoane numite sau alese,

precizarea prin lege a drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici etc. Dimensiunea uman a funciei de administrare este puternic marcat de cadrul legislativ, care limiteaz semnificativ libertatea de decizie i aciune a managerilor publici n ceea ce privete gestionarea resurselor umane. Totui, n acest context, managerii publici trebuie s identifice modalitile legale, concrete, oportune, raionale i eficiente de: dispunere a resurselor umane pe posturi i funcii publice de conducere i de execuie, corelare a potenialului funcionarilor publici cu coninutul posturilor i funciilor publice, evaluare a titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor i de nivelul performanelor individuale obinute, repartizare, transfer i rotaie a resurselor umane pe posturi i funcii n cadrul instituiei publice i/sau domeniului de activitate n care aceasta i desfoar activitatea. Se poate sintetiza c funcia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, const n identificarea celui mai eficient i raional mod de gestionare a resurselor umane din autoritile i instituiile publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate. 3. Dimensiunea financiar a funciei de administrare a managementului public. Potrivit acestei dimensiuni, funcia de administrare const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituia public prin care se realizeaz gestionarea riguroas a resurselor financiare. Managerii publici gestioneaz resurse financiare publice , iar multipla responsabilitate de care trebuie s fie contieni fiecare nainte de numirea pe astfel de posturi i funcii publice de conducere implic nu numai profesionalism, dar i principii de etic i moral. Aceste principii oblig la un plus de raionalitate pentru gestionarea unor resurse financiare constituite din contribuia tuturor clienilor instituiilor publice i care, potrivit unui elementar raionament managerial, trebuie sporite i integrate n sistem pentru satisfacerea intereselor publice generale i specifice, deci pentru realizarea obiectivului fundamental al managementului public. Exist necesitatea crerii i perfecionrii unui sistem economico-financiar i managerial foarte bine structurat i reglat pentru: - o stabilirea surselor de finanare pentru realizarea obiectivelor previzionate, - o nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv i modalitate de aciune previzionate, - o atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite i taxe, proiecte finanate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaionale, - o urmrirea modului cum acestea sunt repartizate n cadrul sistemului, - o transferul resurselor financiare de la bugetele centrale ctre cele locale i apoi ctre instituiile publice, o creterea valorii acestora etc. Funcia capt un plus de importan n rile n care sistemul legislativ permite nfiinarea unor bnci specializate n gestionarea resurselor financiare ale instituiilor publice. 4. Dimensiunea informaional a funciei de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz toate resursele informaionale din cadrul unei instituii publice , respectiv: date, informaii, mijloace de tratare a informaiilor, procedurile informaionale, implicate n realizarea obiectivelor previzionate.

10

Prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public influeneaz semnificativ, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ procesele de management i de execuie din instituiile i autoritile publice. Se poate afirma c funcia de administrare a managementului public, abordat din perspectiva acestei dimensiuni, este condiionat i condiioneaz semnificativ celelalte aspecte generate de precedentele trei dimensiuni. Aceast dimensiune a funciei de administrare a managementului public are, n practic, cel puin dou conotaii importante care i confer relevan i consisten valoric. Prima const n formarea n cadrul instituiei publice a unei baze informaionale corespunztoare, care s serveasc realizrii obiectivelor instituiei. A doua const tocmai n identificare a unui mod raional i eficient de alocare corespunztoare a acestei baze, pentru a servi implementrii modalitilor de aciune previzionate pentru realizarea obiectivelor. Cteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunztoare a resurselor informaionale n instituiile i autoritile publice, sunt urmtoarele: reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management i de execuie din instituiile publice, mbuntirea calitii deciziilor administrative i a deciziilor de management, reducerea timpului necesar fundamentrii i aplicrii deciziilor, mbuntirea procesului de comunicare intra i extraorganizaional, reducerea costurilor sistemului informaional n instituia public, creterea ponderii timpului alocat activitilor de analiz i concepie n cadrul proceselor de management i de execuie, crearea unui sistem informaional coerent care s permit urmrirea i gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse existente ntr-o instituie public. i prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public dobndete, ntr-un sistem modern de management public, un plus de relevan. Aceasta dac lum n considerare i faptul c actualul secol a fost numit n mod generic i deloc ntmpltor Secolul Tehnologiei Informaionale. Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra i a utiliza, n procesele de management i de execuie din instituiile publice, n special i din ntreg sectorul public, acele mijloace de culegere, nregistrare, prelucrare i analiz a datelor i informaiilor, astfel ca s se poat concretiza previziunea specialitilor referitoare la crearea instituiilor publice virtuale i, n cadrul acestora, a unor reele neuronale interne, context n care va continua s se amplifice rolul dimensiunii informaionale a funciei de administrare a managementului public. Cele patru dimensiuni ale funciei de administrare au o contribuie semnificativ la clarificarea coninutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic.. Aceast funcie reflect cel mai bine, clar i fr nici un fel de echivoc, de o manier explicit, att misiunea managementului public n sectorul n care acesta se aplic, ct i rolul managerului public n instituia public modern. 4 Funcia de motivare Funcia de motivare const n ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituiile publice sunt stimulate s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate. Prin exercitarea funciei de motivare, managerii publici urmresc realizarea unor obiective dintre care enumerm: identificarea factorilor motivaionali care s-i stimuleze pe funcionarii publici s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,

11

crearea unui sistem clar, coerent i complet de motivare a funcionarilor publici i reprezentanilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcii de demnitate public, pentru a participa la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, informarea funcionarilor publici cu privire la recompensele i sanciunile aplicate n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, diferenierea resurselor umane din instituia public n funcie de nivelul performanelor obinute, crearea unui climat organizaional competitiv n cadrul instituiei publice, dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public. Realizarea obiectivelor enumerate implic parcurgerea cel puin a urmtoarelor etape de ctre managerii publici: 1. identificarea factorilor motivaionali; 2. analiza coninutului factorilor motivaionali i stabilirea pe o scal valoric a intensitii acestora i a unei ordini a prioritilor; 3. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetri ntreprinse n domeniul resurselor umane n instituiile publice; 4. determinarea nivelului performanelor resurselor umane i compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate; 5. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite; 6. analiza cauzal a abaterilor pozitive i negative constatate; 7. administrarea de recompense sau sanciuni persoanelor implicate n procesele de management i de execuie desfurate n instituia public; 8. analiza gradului de influenare a resurselor umane ca urmare a sistemului de motivare aplicat; 9. ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor elemente din sistemul de motivare aplicat; 10. proiectarea i popularizarea n cadrul instituiei publice a noului sistem de motivare; 11. pregtirea instituiei publice pentru implementarea noului sistem motivaional; 12. implementarea, monitorizarea i adaptarea permanent a sistemului de motivare n instituia public. Un sistem modern de management public impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice. 5 Funcia de control-evaluare Funcia de control-evaluare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate, se verific legalitatea activitilor desfurate n cadrul i n afara instituiei publice, se msoar i analizeaz abaterile i se identific modalitile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat. Prin exercitarea funciei de control-evaluare se determin finalitatea proceselor de management i de execuie desfurate n instituiile publice, deoarece marcheaz ncheierea unei etape, oferind informaiile pentru analiz n vederea continurii ciclului managerial. Dincolo de aspectele particulare de form i coninut pe care le are controlul n diferite domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funciei de control-evaluare de ctre reprezentanii managementului unei instituii sau autoriti publice implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape: compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ existent, determinarea abaterilor pozitive sau negative, analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct i din cea legal,

12

formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat abaterile pozitive, fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lung, adaptarea permanent a instituiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate. Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general i n instituiile publice, n special, sunt: - controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei publice, - controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante, - controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii publice i n domeniul legislaiei, - controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor previzionate sau apariia unor disfuncionaliti, - controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat, - controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i informaii reale, rezultate din observri i analize directe, - controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime. Cea de a doua parte a funciei se refer la evaluare. Evaluarea vizeaz cel mai adesea categoriile de resurse existente n instituia sau autoritatea public, respectiv: resurse materiale, umane, financiare i informaionale. Evaluarea resurselor materiale implic: determinarea structurii i valorii patrimoniului instituiei publice, nregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu, stabilirea gradului de uzur fizic i moral a bunurilor materiale aflate n proprietate public, formularea propunerilor de achiziii de bunuri materiale, respectiv resurse materiale etc. Evaluarea resurselor financiare implic: analiza poziiilor din structura bugetului public, stabilirea necesarului de resurse financiare i a surselor de finanare a acestuia, analiza cost-beneficiu pentru diferite investiii previzionate, analiza viabilitii economico-financiare a instituiei sau autoritii publice, elaborarea unor antecalculaii pentru diferite proiecte de investiii de interes pentru clienii instituiilor publice, formularea propunerilor de buget ale instituiilor i autoritilor publice etc. Evaluarea resurselor informaionale implic: determinarea cantitii i calitii de date, informaii, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor n funcie de coninutul obiectivelor i situaia existent constatat n instituia public, stabilirea necesarului de know-how pentru instituia public, determinarea gradului i formei de prelucrare a unor categorii de date i informaii,

13

stabilirea categoriilor de informaii cotate ca informaii clasificate i de interes strict profesional, determinarea necesarului de date i informaii care s fie integrate n bnci de date cu acces selectiv etc. Evaluarea resurselor umane implic, de asemenea, o gam variat de activiti desfurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici. Procedura de evaluare se realizeaz n trei etape: 1 completarea raportului de evaluare de ctre evaluator, 2 interviul, 3 contrasemnarea raportului de evaluare. n vederea completrii raportului de evaluare, evaluatorul desfoar urmtoarele activiti: analizeaz ndeplinirea obiectivelor individuale fixate, noteaz criteriile de performan n funcie de importana acestora, stabilete calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale, consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului public, stabilete obiectivele individuale, termenele de realizare precum i nevoile de instruire pentru urmtoarea perioad de timp pentru care se va face evaluarea etc. Interviul reprezint un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator i funcionarul public. Raportul de evaluare elaborat se nainteaz funcionarului public ierarhic superior evaluatorului n vederea contrasemnrii. Evaluarea funcionarilor publici se deruleaz anual i rezultatele obinute confer funcionarilor publici dreptul de a avansa n grad i n clas sau le ofer recompense morale i materiale pentru rezultatele deosebite ale activitii lor. Dup cum se poate constata, i funcia de control-evaluare a managementului public este concomitent deosebit de ampl i complex n privina coninutului. n instituiile publice moderne, prin exercitarea funciei de controlevaluare a managementului public se urmrete realizarea unui echilibru care s mbunteasc funcionalitatea instituiei publice, crend astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar i s amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru mbuntirea nivelului performanelor individuale i organizaionale. Subiectul nr. 4. Principiile managementului public tiina managementului public reunete o serie de principii considerate fundamentale pentru ca procesele de management i de execuie din instituiile publice s aib clar precizate coordonatele de baz i s se poat realiza o coeziune ntre concepie, decizie i aciune. Coninutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public i adaptat la acesta, motiv pentru care cunoaterea i integrarea lor n managementul public de ctre managerii publici i de reprezentanii politici n acelai timp devine o necesitate care trebuie susinut de toi factorii de decizie. n contextul definit de noul management public, integrarea principiilor reprezint nu numai o premis esenial dar i o necesitate stringent pentru realizarea unei reforme reale n sectorul public. Sunt cteva principii fundamentale ale managementului public. 1. Principiul conducerii unitare Principiul conducerii unitare const n definirea i aplicarea de ctre toi factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeai percepie

14

reflectat ntr-o viziune comun, unitar, clar asupra sectorului public, asupra fiecrui domeniu i fiecrei entiti organizaionale distincte n parte. Bunstarea unui popor, funcionalitatea unui sistem administrativ i viabilitatea unei instituii publice sunt puternic influenate de respectarea acestui principiu. Este absolut necesar ca, n acelai context naional, s se precizeze clar misiunea i rolul managementului public, tipul de abordare managerial, stilul de management etc. conceptele, metodele i tehnicile universale i specifice a cror aplicare, ntr-o viziune unitar, s confere coeziune i armonie n cadrul fiecrei componente structurale, fiecrui sector i sistemului n ansamblul lui, permind astfel realizarea obiectivelor pentru care a fost creat. Dac abordm ntr-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de baz al managementului public, nsui procesul integrrii statelor n Uniunea European presupune cunoaterea, acceptarea i integrarea fiecruia ntr-un sistem comun de valori, ntr-o viziune comun asupra sectorului public n general i asupra rolului managementului public, n contextul intern i internaional, n special. Exist o logic elementar potrivit creia un sistem nu poate s funcioneze eficient dect dac prile sunt armonios integrate i coordonate i n acest spirit trebuie perceput i implementat principiul conducerii unitare. Prin urmare, cunoaterea de ctre toi factorii de decizie a coninutului principiului conducerii unitare i implementarea corect a acestuia nu este doar necesar, ci devine, n contextul noului management public, absolut esenial. 2 Principiul conducerii autonome Principiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, pornete de la dou premise eseniale. Una este dat de diversitatea domeniilor n care opereaz managementul public, iar cealalt de multitudinea variabilelor intra i extra organizaionale specifice, care imprim un caracter distinct managementului public, conferindu-le managerilor publici libertatea de decizie i aciune, dar i responsabilitatea pentru nivelul performanelor obinute. Principiul conducerii autonome const n particularizarea coninutului managementului public, n funcie de domeniile n care se aplic i de diversitatea intereselor publice generale i specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome const n acordarea unui grad corespunztor de autonomie managerial i financiar instituiilor publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale i specifice. Dac n cele mai multe ri autonomia legislativ nu este considerat ca oportun ntrun stat unitar, n ceea ce privete autonomia managerial, practica din toate rile democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringent de a conferi reprezentanilor managementului public acea independen de aciune stimulativ pentru a obine performane i a deveni responsabili pentru nivelul acestora. Realitatea a demonstrat c nu exist modele de management public universal valabile de succes, care s fie impuse de la nivel central n sectorul public, ci performanele managementului public, ntr-un sistem i n cadrul fiecrei componente a acestuia, pot fi realizate doar printr-o adaptare adecvat a principiilor generale la realitatea specific existent n sectorul public, la nevoile sociale generale i specifice, identificate att la nivel central, n administraia de stat, dar n special n sectorul public, la nivelul comunitilor locale. Eficiena managerial n sectorul public depinde, fr ndoial, de abilitatea i profesionalismul reprezentanilor managementului public de a crea un sistem de management public autonom, fundamentat pe o viziune comun asupra rolului fiecrei componente a sistemului, ca parte a unui ntreg bine definit. Dei, aparent, primele dou principii par c se exclud reciproc, se poate afirma cu certitudine confirmat de practic faptul c fiecare are un coninut distinct, clar delimitat.

15

Valoarea fiecruia din cele dou principii, reflectat n rezultate, este predeterminat de capacitatea reprezentanilor managementului public de a combina i implementa, ntr-un echilibru permanent, valorile de baz promovate de fiecare. 3 Principiul perfecionrii continue Principiul perfecionrii continue ca principiu al managementului public, const n abordarea ntr-o dinamic permanent a sistemului de management public, n funcie de schimbrile aprute n mediul intern i internaional dar i n sistemul de interese publice generale i specifice. Dei acest principiu are la baz o logic absolut elementar, potrivit creia coninutul managementului public trebuie mbuntit n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, dar i de schimbrile interne i internaionale aprute, practic implementarea lui ntmpin frecvent numeroase probleme. n statele unde acestea apar, problemele sunt de cele mai multe ori cauzate fie de structurile destul de rigide ale sistemelor administrative, orientate dup abordarea birocratic tradiionalist, fie de cultura organizaional i managerial deficitare din cadrul lor, ambele fiind o consecin direct a lipsei de profesionalism a managerilor publici. Principiul perfecionrii continue presupune desfurarea de ctre reprezentanii managementului public a unui proces amplu de analiz, care ar trebui s nceap cu sesizarea diferenelor ntre obiectivele previzionate i rezultatele obinute. Doar aspectul constatativ nu poate conduce automat la respectarea principiului. n mod obligatoriu se va declana o analiz cauzal a abaterilor, sesizndu-se cauzele care au avut o influen mai mare. De altfel, perfecionarea nseamn un salt cantitativ i/sau calitativ exprimat i obinut tocmai ca o consecin direct a profesionalismului managerilor publici de a identifica i implementa n instituiile publice schimbrile necesare i oportune de concepie managerial i de stil de management. 4 Principiul administrrii eficiente Principiul administrrii eficiente const n realizarea, prin intermediul proceselor i relaiilor de management din sectorul public, a gestionrii eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase i destinate realizrii obiectivelor previzionate, astfel nct s se poat respecta o concordan esenial i necesar ntre nivelul performanelor economice i sociale obinute n instituiile publice de titularii posturilor i funciilor publice de conducere i de execuie i cheltuiala cu care acestea sunt oferite. Potrivit acestui principiu, este necesar acceptarea unui raionament economic elementar referitor la cheltuiala perceput pentru ntreinerea sistemului de management public prin care se asigur realizarea intereselor generale, ca urmare a serviciilor publice furnizate. n ceea ce privete managementul public, respectarea acestui principiu implic proiectarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale astfel nct s se obin maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite n condiiile minimizrii costului atras, ca urmare a unei gestionri corespunztoare a tuturor categoriilor de resurse antrenate. 5 Principiul legalitii Principiul legalitii const n dimensionarea, structurarea i combinarea proceselor i relaiilor manageriale, prevederile legislative considerndu-se ca o baz legal de luat n considerare i nu ca un scop n sine. Fr ndoial c n managementul public influena factorului legislativ este semnificativ mai mare dect n sectorul privat. Ceea ce este esenial de neles i acceptat de ctre reprezentanii conducerii din instituiile publice, este c managementul public nu exist

16

pentru a pune n aplicare legi, hotrri, regulamente etc., ci pentru a satisface interesul public general i nevoile sociale specifice. Pentru realizarea acestui scop managerii publici desfoar procese i relaii de management, n condiii de legalitate. Prin urmare, aplicarea actelor normative nu trebuie perceput de managerii publici ca un scop n sine, o instituie public are nti de toate o misiune social aceea de a satisface interesele publice, n condiiile respectrii cadrului legislativ. n unele state, nc orientate pe tradiionalismul birocratic i centralismul excesiv, componentele sistemului de management public sunt puternic influenate de prevederile cadrului legislativ; chiar prin coninutul unor acte normative se aprob unele documente de formalizare a structurii instituiilor publice, se precizeaz formele de organizare, n timp ce pentru alte instituii nu exist cadrul legislativ elementar. Acestea sunt consecine directe ale unei abordri limitative a rolului instituiilor publice din sectorul administrativ i se datoreaz unor serioase rmneri n urm att n ceea ce privete concepia, ct i pregtirea managerial, incompatibile de altfel cu principiile unui management public modern. n practic se ntlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, ns, ceea ce n accepiunea noastr devine cel mai important pentru reprezentanii managementului public, este perceperea corect a misiunii instituiilor publice pe care le conduc i crearea, n cadrul legislativ definit, a unui sistem de management public care s serveasc realizrii acesteia. Dup cum se poate destul de uor constata din prezentarea de mai sus ntre principiile noului management public exist o interdependen permanent, fiecare determinnd semnificativ, se poate afirma cu toat certitudinea, calitatea proceselor de management din instituiile publice. Cunoaterea principiilor noului management public nu reprezint doar o baz teoretic de raportare i considerare n proiectarea, dimensionarea i combinarea proceselor i relaiilor de management, dar i un instrument practic de analiz. Utiliznd principiile noului management public, se pot identifica, printr-o analiz atent, cauzele pentru care un sistem de management public dintr-o ar este mai performant dect altul, se poate rspunde la ntrebarea: cum, n unele ri, este posibil furnizarea de ctre instituiile publice de servicii publice mai bune n condiii optime pre-calitate, iar n sens mai larg, de ce nu, cum este posibil ca cetenii dintr-o ar s aib un nivel de trai mai bun dect alii din alt ar. Subiectul nr. 5. Particularitile managementului public Multidimensionalitatea i specificul managementului public atrag, n mod evident, o serie de caracteristici, care, prin coninutul lor, faciliteaz nelegerea i asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al tiinei managementului. Caracteristicile managementului public trebuie abordate n interdependena lor, pornind de la premisa c ceea ce determin coninutul managementului public este tocmai efectul sinergic rezultat din combinarea optim a acestora. Caracterul integrator, de sintez, al managementului public rezult din sfera foarte larg de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public. Astfel, principiile i legitile generale ale managementului public se aplic n toate instituiile publice din administraie, nvmnt, cultur, sntate etc. Specificul domeniilor care compun sectorul public unde se desfoar procese de management necesit adaptarea coninutului managementului public prin integrarea elementelor specifice. De altfel efectul este diversificarea coninutului managementului public prin delimitarea clar a acestuia n diferite instituii: de nvmnt, de cultur, administrative etc.

17

Este de asemenea evident i absolut normal faptul c managementul public identific, adapteaz i integreaz n coninutul su principii, metode, tehnici etc. specifice altor domenii, de exemplu: management general, drept administrativ, statistic, administraie public etc., cu care se afl ntr-o interdependen continu, deoarece multe din conceptele specifice acestor domenii sunt aplicate n instituiile publice din sectorul public. Dei unii specialiti apreciaz c este vorba de o pierdere a identitii managementului public tocmai datorit acestor preluri i adaptri de concepte, putem spune c, dimpotriv, este vorba de interdependene absolut obligatorii care in de o logic elementar n baza creia managementul public i identific i mai clar poziia n relaie cu celelalte domenii ale tiinei managementului. Caracterul politic al managementului public este determinat de influena pe care reprezentanii politicului, integrai n structura organizatoric a instituiilor publice, o au asupra coninutului proceselor de management i de execuie. Este absolut evident faptul c strategiile, politicile i programele elaborate i avizate la nivel macro de ctre reprezentanii instituiilor din administraia de stat influeneaz la nivel micro coninutul strategiilor instituiilor publice care desfoar activiti n diferite domenii din sectorul public. Coninutul acestora influeneaz n continuare semnificativ coninutul programelor de aciune din instituiile publice. Managerii publici urmresc s realizeze un echilibru ntre ceea ce de la nivel central se definete prin strategiile globale i pentru domenii reprezentate n sectorul public i interesul public general i particular desprins din nevoile sociale reale, identificate ntr-un domeniu al sectorului public pe segmentul de pia pe care instituia public l deservete. Managerii publici fundamenteaz sistemul de obiective, organizeaz i coordoneaz activitatea, administreaz resursele i urmresc o ct mai bun satisfacere a nevoilor sociale pentru segmentul social pe care l deservesc. Eficiena managementului public n general i a unei instituii publice este o rezultant direct a profesionalismului cu care managerii publici reuesc s armonizeze n procesele de management i de execuie coordonatele generale ale gndirii reprezentanilor politici din administraie, transmise pentru a fi aplicate n sectorul public i misiunea social a instituiei publice care activeaz ntr-un domeniu social a crui specificitate este dat de coninutul nevoilor identificate la nivelul colectivitilor locale pe care instituiile le deservesc i pentru satisfacerea crora au fost nfiinate de fapt. Domeniul administraiei publice este cel n care se identific cel mai bine i cel mai pregnant caracterul politic al managementului public, deoarece un numr important de posturi i funcii publice de conducere i de execuie sunt ocupate de persoane numite sau alese, n unele ri destul de frecvent, pe criterii politice, rmnnd n planul secund aspectele ce in de competena profesional i managerial a titularilor. Mai mult dect att, instituii publice din administraia central, cu atribuii i competene bine delimitate n cadrul legislativ, reunesc persoane alese pe criterii politice, care trebuie s exercite funciile n regim de putere public i s elaboreze decizii administrative cu caracter general pentru domenii specifice. Frecvent se nregistreaz schimbri n strategiile i politicile naionale, ca urmare a mutaiilor aprute n managementul public internaional, dar i n structurile organizatorice ale instituiilor publice, n modul de administrare a resurselor, n politicile de motivare i n exercitarea controlului n cadrul sistemului, ca urmare a influenei factorului politic. n unele state, influenele factorului politic asupra managementului public genereaz deficiene majore, care declaneaz dezechilibre importante i amplific efectele unei crize sistemice. Caracterul complex al managementului public poate fi explicat lund n considerare mai multe aspecte i apare, fr ndoial, ca un corolar al precedentelor caracteristici. Managementul public are un caracter complex datorit sferei foarte largi de delimitare a sectorului public. Managementul public este practicat n toate instituiile din sectorul public,

18

care reunete n structura sa domenii distincte. Prin urmare, complexitatea este dat de varietatea nevoilor sociale din fiecare domeniu i a variabilelor organizaionale specifice instituiilor publice n care managerii publici i exercit funciile de conducere. Complexitatea managementului public este generat de asemenea i de influena important pe care o are cadrul legislativ asupra proceselor i relaiilor de management din instituiile publice. Frecvent, coninutul actelor normative limiteaz iniiativele managerilor publici, acestea manifestndu-se adesea ca nite constrngeri, n special atunci cnd coninutul lor corespunde n mai mic msur nevoilor sociale. Este important de menionat c, prin diferite acte normative, se precizeaz aspecte importante pentru managementul public din instituiile publice, pornind de la tipul de organizaie, obiectul de activitate, limitele de competen pentru titularii posturilor i funciilor publice, pn la drepturile i obligaiile funcionarilor publici care activeaz n domenii diverse din sectorul public. Domeniul administraiei publice este cel n care caracterul complex al managementului public este cel mai evident. Schimbrile n cadrul legislativ determin schimbri uneori majore n componentele sistemului de management public i n coninutul activitilor desfurate n instituiile publice. Complexitatea managementului public este determinat chiar de coninutul sistemului de obiective pe care managerii publici l au de fundamentat, de dificultile n ceea ce privete urmrirea i aprecierea nivelului performanelor resurselor umane din administraie, n cuantificarea rezultatelor obinute i, nu n ultimul rnd, n determinarea gradului de realizare a obiectivelor previzionate, dac se ia n considerare faptul c nevoile sociale se schimb pentru c ateptrile cetenilor sunt ntotdeauna altele, de vreme ce precedentele au fost satisfcute. Chiar obiectivul fundamental al managementului public imprim un grad de complexitate. Interesul public prin definiie are un sens foarte larg. Este important ca obiectivul fundamental al managementului public s fie general, deoarece reflect nevoi sociale cu caracter de generalitate, dar, n acelai timp, i suficient de detaliat i clar delimitat n privina coninutului pentru a concretiza sensul larg al misiunii managementului instituiei publice, n special i al sistemului administrativ ntr-o ar, n general. Gradul de complexitate determin, n mod automat, o cretere a flexibilitii sistemului de management public tocmai pentru a mplini nevoile att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ la nivelul ateptrilor clienilor. Caracterul de diversitate al managementului public este o consecin direct a numrului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleai legiti generale i principii a cror aplicare este puternic influenat de specificul lor. Datorit acestui fapt, din tiina managementului public s-au desprins alte domenii distincte cum ar fi: managementul organizaiilor de servicii de sntate, managementul pentru organizaiile de cultur i art, managementul pentru instituiile care reprezint autoriti ale statului, managementul pentru organizaiile de educaie fizic i sport, pentru instituiile de nvmnt etc. Pornind de la afirmaia c generalul determin particularul, se poate spune c managementul public ofer, alturi de principii, concepte, abordri, metode generale care urmeaz a fi aplicate n domenii particulare din sectorul public. Reciproca rmne la fel de valabil, deoarece managementul public preia, integreaz i asimileaz cerinele specifice aprute n domeniile din sectorul public care, adesea, i redefinesc semnificativ coninutul. Subiectul nr. 6. Abordarea noului management public Hood, specialistul englez care a denumit Noul management public, reunea n coninutul lui urmtoarele puncte de vedere: 1. Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul public Aceasta nseamn promovarea pe funcii de conducere a unor manageri care au fost pregtii pentru a

19

conduce organizaiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de acestea. Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor i, n cazul n care rezultatele obinute nu sunt cele ateptate, ei pot fi demii pentru incompeten profesional i managerial. Interesant este percepia asupra relaiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesioniti, pe care i numesc efi de departamente i agenii pe perioade determinate, pentru a susine aplicarea programelor partidelor politice. Pe urmtorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajai sau transferai manageri care n timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti profesionale i manageriale dect o experien dobndit prin exercitarea efectiv de sarcini. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice, ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii publice, n realizarea i furnizarea serviciilor. n acest context, se consider c managerii generali n organizaiile de servicii nu trebuie s fie specialiti, ingineri, medici, economiti sau juriti, ci manageri publici, capabili de performane. 2. Determinarea i urmrirea unor standarde i a unui sistem de indicatori de performan pentru fiecare organizaie din sectorul public orientat asupra realizrii unor obiective Procesul reformelor n sectorul public implic obinerea de performane att de ctre fiecare angajat ct i de fiecare organizaie public. n acest scop, fiecare instituie public determin indicatori de performan pentru a se putea msura progresele fcute de fiecare n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni. Se consider c metodele informale de evaluare sunt ineficiente i conduc la scderea veniturilor instituiilor publice. Organizaiile guvernamentale urmresc s mbunteasc metodele de planificare pe termen lung i s extind sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implic determinarea misiunii organizaiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul n care evolueaz, a capacitii de a valorifica punctele forte i de a soluiona problemele pe care le au, a disponibilitii de a prentmpina constrngerile din mediul n care i desfoar activitatea. Se consider c reprezentanii politici pot interveni, dac au aceste informaii, tocmai pentru a susine procesul de realizare a obiectivelor de ctre instituiile publice. 3. Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale proceselor prin intermediul crora instituiile publice i realizeaz misiunea i intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor. 4. Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile publice Acest proces a nceput efectiv n Marea Britanie n perioada guvernrii Thatcher prin programul Next Step i a urmat n Noua Zeeland i Olanda, pentru ca, treptat, s se generalizeze n toate rile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenii separate, responsabile pentru realizarea i furnizarea de servicii n baza ncheierii unui contract cu un departament de politic specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmrit prin aceast schimbare a fost reducerea numrului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcii importante n urmrirea modului n care sunt conduse i monitorizate ministerele i departamentele. 5. Accelerarea concurenei n sectorul public Aceast caracteristic se refer n principal la serviciile guvernamentale i avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa c, dac anumite servicii sunt nesatisfctoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaie. n acest context, privatizarea accelerat era considerat parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientri apar o

20

serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea costului i calitii serviciilor realizate. 6. Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul autoritar. n acest context, se pune accentul pe dou corelaii de baz: ntre profilul pregtirii personalului i poziia ocupat n structur i ntre performanele obinute i sistemul de salarizare practicat, pe baz de merit. Accentul pus pe obinerea de performane face ca numirea pe posturi i funcii pe baz de contract s se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru c managerii publici respectivi nu sunt capabili de performane. 7. Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din organizaiile publice Noul management public implic un plus de atenie n privina gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i informaionale. n prezent, n majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate att elemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului management public. Realitatea demonstreaz c NMP este mult mai aproape din punctul de vedere al coninutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare i furnizare a serviciilor fr a se insista n mod deosebit asupra modalitilor utilizate. Reiese suficient de clar din aceast prezentare faptul c serviciile publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a crete gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbrile manageriale prezentate urmresc realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil i furnizarea de informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de ctre politicienii care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui proces de management desfurat n manier interactiv. Datorit dezvoltrii dimensiunii manageriale a activitilor desfurate n organizaiile din sectorul public, managerii publici i ceilali funcionari publici vor deveni ntreprinztori i vor descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a serviciilor publice, astfel nct cele mai multe din valorile promovate n cadrul NMP s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice i creterea ponderii resurselor alocate eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din sectorul privat. Rmne ca viitorul s demonstreze dac organizaiile din sectorul public vor reui s pstreze cteva din valorile fundamentale ale modelului tradiionalist, respectiv: profesionalism, imparialitate, nalte standarde etice, absena corupiei i s integreze totui o parte din valorile fundamentale ale NMP. Subiectul nr. 7. Sistemul informaional al managementului public. Conceptul i tipologia componentelor Sistemul informational cuprinde ansamblul de date, informatii continute n documente, circuite informationale, fluxuri informationale i mijloace de tratare a informatiilor, implicate n procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administratiei publice i care contribuie, prin continutul lor, la satisfacerea necesitatilor generale ale populatiei. Exist o clasificare a informaiilor, care circul n sfera administraiei publice, lunduse n considerare mai multe criterii: 1. Modul de exprimare:

21

- Orale, - Scrise, - Audiovizuale. 2. Gradul de prelucrare: - Primare, - Intermediare, - Finale. 3. Direcia vehiculrii - Descendente, - Ascendente, - Orizontale. 4. Destinaie - Interne, - Externe. 5. Obligativitatea pentru beneficiar: - Imperative, - Nonimperative. 6. Natura proceselor reflectate: - Financiare, - Comerciale, - Culturale, - Turistice, - Sportive. 7. Modul de eviden a informaiilor - Eviden curent - Statistice. Circuitul informational reprezint traiectul pe care l parcurge informatia de la emitor pn la beneficiarul de informaii. Fluxul informational reprezint cantitatea de informaie vehiculat intre emitor si beneficiarul de informatie. Caracteristicile fluxului informational sunt: -lungime -viteza de deplasare -fiabilitate -cost Procedurile informationale reprezint un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitatile de culegere, inregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informatii cu precizarea operatiilor de efectuat i succesiunea lor, a suportilor i mijloacelor de tratare a informatiilor. Subiectul nr. 8. Funciile sistemului informaional Sistemul informational indeplineste trei functii: 1)Functia decizionala-consta n faptul ca sistemul informational trebuie sa asigure elementele informationale necesare fundamentarii actelor administrative la nivelul Parlamentului, Guvernului i tuturor categoriilor de decizii administrative. 2)Functia operationala este cea prin care sistemul informational asigura operationaliarea actelor administrative: legi, decrete, hotarari, decizii administrative etc. 3)Functia de documentare a sistemului informational asigura informatiile necesare personalului angajat n sistemul public pentru a fundamenta sistemul de obiective i decizii.

22

Subiectul nr. 9. Abordarea managerial a procesului decizional

23

In literatura americana de specialitate exista o serie de lucrari n care se afirma ca procesul de fundamentare a deciziilor administrative este complex, n primul rand pentru faptul ca ia n considerare trei perspective : manageriale, politica i legala. Abordarea manageriala a procesului decizional Abordarea manageriala a procesului decizional din administratia public accentueaza necesitatea permanentei rationalizari a acestuia i ofera posibilitatea managerilor publici de a fundamenta decizii rationale lund n considerare aspectele de eficienta i eficacitate. Decizia administrativa poate fi definita i ca o manifestare de vointa a conducerii unei institutii a administratiei de stat, constand intr-o optiune, n vederea realizarii unui scop. Particulariti ale deciziei administrative : - Este determinata de obiectivele managementului public i de cadrul normativ; - Este rezultatul colaborarii intre functionari publici de conducere i executie reprezentanti alesi si/sau numiti din institutiile publice i cetateni ; - Implica un volum mare de munca ; - Presupune derularea unui proces decizional care cuprinde mai multe etape ; - Este avizata de una sau mai multe persoane fizice si/sau juridice ; - Este rezultatul colaborarii mai multor persoane (titulari de posturi/functii publice de conducere/executie, reprezentanti numiti si/sau alesi i cetateni) ; - Implica responsabilitatea uneia si/sau mai multor persoane titulare ale unor posturi/functii publice n administratie ; a reprezentantilor alesi si/sau numiti i a cetatenilor. Orice decizie administrativa trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte : 1. Sa fie fundamentata stiintific In procesul decizional din cadrul institutiei publice, pentru a asigura integrarea eficienta a activitilor, este necesara luarea n considerare a intereselor cetenilor i influenta celorlalte categorii de factori, pe baza studierii modalitatilor concret-istorice de manifestare n perioada actuala i n viitor. 2. Sa fie fundamentata din punct de vedere legislativ O decizie administrativa este determinata i determina cadrul legislativ. 3. Sa aib caracter realist Aceasta presupune rezolvarea unor situatii prin fundamentarea unei decizii administrative care implica n prealabil o evaluare cat mai completa a situatiei de fapt, respectiv a contextului national i/sau a particularitatilor inregistrate n unitatea administrativteritoriala unde urmeaza a fi aplicata. n acest sens, se recomanda luarea n considerare a problemelor specifice zonei i prin urmare a intereselor sociale generale locale. 4. Sa intervina n timp util Pentru fiecare decizie administrativa exista o anumita perioada determinata n care decizia trebuie fundamentata i aplicata pentru a putea fi satisfacute anumite interese sociale, generale i/sau specifice. Pentru ca deciziile sa poata fi adoptate n perioada optima de timp, este necesara o previzionare a schimbarilor sociale, a mutatiilor care pot interveni n timp n sistemul nevoilor sociale dar i n mediul international. 5. Sa fie integrata n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior Presupune luarea n considerare de catre decidenti a continutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotriv, contradictii. 6. Sa fie oportun Pentru ca o decizie administrativa sa contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a fost emisa este necesar ca managerul public si/sau reprezentantul ales/numit sa cunoasca situatia, respectiv conjunctura care a declansat procesul decizional i perioada propice pentru fundamentarea i executarea acesteia. Aceasta conditie de baza a oportunitii deciziei administrative ridica o problema de cea mai mare insemnatate, anume, cine este cel mai competent sa sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative.

24

In ceea ce priveste competenta pentru adoptarea unei decizii administrative, dupa parerea noastra, este recomandabil ca problemele diferitelor colectivitati sa fie rezolvate de catre organele administratiei locale prin adoptarea deciziilor administrative corespunzatoare, iar cadrul general, format din acte normative generale i specifice, sa fie fundamentat la nivelul administratiei centrale, n urma consultarilor directe cu reprezentantii de la nivel local. 7. Sa fie finalizat Implica trecerea imediata la executarea deciziei administrative i urmarirea aplicarii acesteia. Subiectul nr. 10. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative Orice activitate umana, presupune n mod prealabil fundamentarea, n luarea unei decizii. Fiecare actiune serveste la realizarea unui scop bine determinat. Pentru atingerea scopului exista mai multe modalitati de actiune, care descriu diferite variante decizionale. In managementul public, deciziile administrative sunt adoptate atat de catre reprezentanti numiti si/sau alesi din institutiile administratiei de stat, cat i de catre functionari publici de conducere si/sau executie din institutiile publice. Decizia administrativa poate fi definita ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice si/sau institutiilor publice care influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane fizice sau juridice din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societatii, n general. Procesul de fundamentare a deciziei administrative este diferentiat n functie de tipul deciziilor n care sunt implicate mai multe persoane. De exemplu pentru fundamentarea deciziilor normative, pe termen nelimitat, mediu, lung, periodice, de grup, generale, determinate de cererea de servicii etc. procesul decizional cuprinde mai multe etape. Etapele procesului decizional n managementul public: 1. Initierea deciziei administrative Aceasta etapa consta n crearea unui cadru care sa determine formularea unei decizii. Cadrul este constituit din initiativele decizionale. 2. Definirea obiectivului decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia Mai intai este necesar sa se stabileasca n mod precis, nevoia sociala care trebuie satisfacuta, modalitatile i mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidenta determinarea obiectivului de infaptuit, a scopului, a modalitatilor i mijloacelor corespunzatoare. Pe parcursul procesului se va avea n vedere gradul de prioritate, adic urgena satisfacerii unei anumite nevoi sociale. 3. Documentarea n vederea formulrii deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informatii realiste. Cu cat acest proces este mai riguros i mai detaliat cu atat va creste i calitatea deciziei. 4. Selectarea i analiza informatiilor culese Dupa ce s-a incheiat procesul de culegere a informatiilor urmeaza doua activitati la fel de importante: selectarea doar a informatiilorstrict corelate cu obiectivul decizional i analiza acestora. 5. Conturarea i analiza alternativelor decizionale Esentiala n aceasta etapa este conturarea unor solutii, variante clare bine fundamentate pentru problema analizata. Aceste alternative trebuie sa fie orientate asupra obiectivelor la realizarea carora participa. De asemenea, se precizeaza resursele umane,

25

materiale, financiare, informationale atrase n aplicarea fiecarei alternative decizionale, daca decizia implica elemente de cost. 6. Adoptarea deciziei Cunoscut fiind obiectivul decizional, n continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex i presupune transmiterea propunerilor formulate-alternativelor decizionale-in timp util decidentilor pentru ca acestia sa le poata analiza i sa formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate n urma sedintelor de dezbatere atunci cand acestea sunt discutate. Pentru ca decizia sa aiba eficienta dorita, este necesar ca la adoptarea ei sa se ia n considerare un numar cat mai mare de variabile implicate n situatia-problema care trebuie rezolvata. 7. Urmrirea aplicrii i respectarii deciziei administrative Aceasta se face de catre persoane specializate sau de reprezentantii institutiilor publice, care exercita functia de control n cadrul sistemului administratiei de stat la nivel central i local. Ele urmaresc n mod expres modul n care se deruleaza procesele de aplicare a continutului deciziei adoptate. 8. Formularea concluziilor rezultate dupa aplicarea deciziei administrative In procesul executarii deciziilor administrative, este posibil sa se constate ca o decizie nu reuseste sa ofere cea mai buna rezolvare a nevoilor sociale sau obiectivelor institutiilor care au initiat-o. Astfel, organul administratiei de stat poate modifica sau chiar anula decizia printr-o alta decizie care sa corespunda noilor conditii. Situatiile de acest fel atrag insa costuri suplimentare, pe care societatea le suporta foarte greu. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative este deosebit de complex i de durata, necesitnd o permanent legtur cu realitatea sociala, cu obiectivele economice, sociale i politice ale societii n perioade distincte de timp. Subiectul nr. 11. Evaluarea activitii funcionarilor publici Aspectele privind promovarea, precum i cele referitoare la aprecierea anuala a functionarilor, deoarece produc uneori efecte juridice asupra situatiei acestora sunt reglementate obiectiv n Statutul functionarilor publici. De regul, pentru evaluarea activitatii functionarilor publici presupune luarea n considerare a urmatoarelor aspecte: 1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor publici; 2. Determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta activitatea de evaluare; 3. Precizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare; 4. Identificarea eficientei activitii de evaluare a contributiei functionarilor publici la obiectivul final. Exist patru dimensiuni ale activitii de evaluare n instituiile publice: 1. evaluarea cunotinelor candidailor la posturile i funciile publice, 2. evaluarea funcionarilor publici debutani, 3. evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n vederea acordrii calificativelor, 4. evaluarea structurii posturilor pe care le ocup funcionarii publici. Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice se face n cadrul concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice. Cadrul legislativ necesar desfurrii acestor activiti este reglementat de H.G. privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea funciilor publice.

26

Principiile fundamentale pentru organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor sunt: - competiia deschis, ceea ce implic accesul liber al oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea funciei publice la concurs sau examen; - selecia se face exclusiv pe baza rezultatelor obinute n urma examenului sau concursului; - transparena procesului de evaluare; - confidenialitatea prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor. Evaluarea candidailor la posturile i funciile publice se face de ctre comisiile de concurs i, dac este cazul, de ctre comisiile de soluionare a contestaiilor. Comisiile de concurs constituite pentru ocuparea funciilor publice de execuie din cadrul autoritilor i instituiilor publice sunt compuse din 3-5 membri astfel: 2-3 funcionari publici care s aib cel puin categoria, clasa i gradul funciilor publice vacante pentru care se organizeaz concursuri, 1-2 persoane din afara autoritii sau instituiei publice care organizeaz concursul, de regul specialiti din nvmntul superior de specialitate sau reprezentani desemnai prin ordin sau dispoziie a conductorului autoritii sau instituiei publice coordonatoare sau ierarhic superioare. Exist o serie de diferenieri de procedur pentru cei care ocup funcii publice de conducere din cadrul autoritilor i instituiilor publice ale administraiei publice centrale, cnd comisiile de concurs sunt compuse din doi membri desemnai de conductorul autoritii sau instituiei publice respective, un membru al Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, un membru desemnat al Ministerului Administraiei i Internelor i o persoan din afara instituiei, de regul specialiti din nvmntul superior de specialitate. Pentru funciile publice de conducere din cadrul aparatului propriu al prefectului, instituiilor subordonate acesteia sau celor din administraia central, ca de altfel i n cazul serviciilor descentralizate ale ministerelor la nivel local. Evaluarea se face de ctre o comisie format din doi membri desemnai de conductorul autoritii sau instituiei publice respective, unul desemnat de autoritatea ierarhic superioar i altul de ANFP i o persoan din afara instituiei, de regul un specialist din nvmntul superior de specialitate. n cadrul Consiliilor judeene evaluarea candidailor la funciile publice se face de ctre comisii formate din doi membri desemnai de preedintele consiliului sau, pentru Consiliul general al municipiului Bucureti, desemnai de primarul general, un membru desemnat de Ministerul Administraiei i Internelor i unul desemnat de ANFP i un reprezentant al prefectului. n cadrul Consiliilor locale, evaluarea candidailor la funciile publice de conducere din cadrul aparatului propriu se face de ctre comisii de concurs formate din 2-4 membri desemnai de primar i un membru desemnat de prefect. n ceea ce privete evaluarea candidailor la concursurile organizate pentru ocuparea funciilor publice de execuie i de conducere din cadrul instituiilor subordonate autoritilor sau instituiilor publice centrale, serviciilor descentralizate ale ministerelor i ale altor organe ale administraiei publice centrale de specialitate din unitile administrativ teritoriale, aceasta se face de ctre o comisie format din: un membru desemnat de conductorul autoritii sau instituiei publice, un membru desemnat de prefect i un reprezentant al autoritii sau instituiei publice ierarhic superioare. Evaluarea se ncheie doar dup ce a fost finalizat procesul de analiz a contestaiilor formulate de candidai. Pentru aceasta se formeaz alte comisii speciale de soluionare a contestaiilor. Un caz special l reprezint evaluarea funcionarilor publici, care, din motive neimputabile lor, au ntrerupt cariera de funcionar public i doresc s revin n corpul

27

funcionarilor publici. Pentru acetia, evaluarea se face de ctre o comisie format din: doi reprezentani ANFP, un reprezentant Ministerul Administraiei i Internelor, un reprezentant Ministerul Finanelor Publice,un reprezentant Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei. Soluionarea contestaiilor, n urma acestor evaluri, se face de ctre comisia de soluionare a contestaiilor format dintr-un reprezentant al Ministerului Administraiei i Internelor, unul al ANFP i unul al Ministerului Finanelor Publice. Evaluarea funcionarilor publici debutani Funcionarul public debutant este o persoan care a promovat concursul de intrare n corpul funcionarilor publici de carier, direct sau dup absolvirea studiilor, dar nu ndeplinete condiiile de vechime necesar numirii ntr-o funcie public definitiv, n condiiile legii. Evaluarea activitii funcionarului public debutant se face n termen de cinci zile de la terminarea perioadei de stagiu de ctre conductorul compartimentului n care i desfoar activitatea. Evaluarea acestuia se face de ctre un evaluator, respectiv de un funcionar public definitiv cu cea mai nalt funcie de conducere, desemnat de conductorul autoritii sau instituiei publice. Evaluarea activitii funcionarului public debutant const n aprecierea modului de dobndire a cunotinelor teoretice i a deprinderilor practice necesare pentru ndeplinirea sarcinilor aferente funciei publice, a cunoaterii specificului activitii autoritii sau instituiei publice i a exigenelor administraiei publice. Evaluatorul completeaz un raport de evaluare a perioadei de stagiu n funcie de urmtoarele: coninutul referatului ntocmit de ndrumtorul funcionarului debutant, raportul de stagiu completat de funcionarul public debutant, criteriile de evaluare. Funcie de acestea evaluatorul stabilete calificativul de evaluare i formuleaz propuneri cu privire la ncheierea sau repetarea perioadei de stagiu. Principalele criterii de evaluare a funcionarilor publici debutani sunt: capacitatea de ndeplinire a sarcinilor de serviciu, adaptabilitatea i flexibilitatea n ndeplinirea sarcinilor, capacitatea de raionament, respectiv capacitatea de a distinge corect ntre diverse opiuni n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, abiliti n comunicarea scris i oral, capacitatea de a lucra n echip, conduita n timpul serviciului. Potrivit procedurii prevzute de lege, notarea criteriilor de evaluare i stabilirea calificativului de evaluare se face astfel: criteriile de evaluare se noteaz de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mic, iar nota 5 fiind cea mai mare. Nota exprim aprecierea ndeplinirii fiecrui criteriu de evaluare n realizarea sarcinilor de serviciu; se face media aritmetic a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare i se obine nota final; calificativul de evaluare se obine transformnd nota final, dup cum urmeaz: ntre 1,00 i 3,00 = necorespunztor, ntre 3,00 i 5,00 = corespunztor Dac n urma evalurii, calificativul este corespunztor, evaluatorul poate recomanda numirea funcionarului public debutant ntr-o funcie public definitiv sau schimbarea compartimentului n care urmeaz a se repeta perioada de stagiu. Rezultatul evalurii poate fi contestat n termen de trei zile de la data lurii la cunotin de ctre funcionarul public ierarhic superior evaluatorului. Dac n continuare exist nemulumire din partea funcionarului public, acesta se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.

28

Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici Evaluarea activitii funcionarilor publici se face n scopul acordrii drepturilor salariale corespunztoare performanelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performan i pe baza lor se definesc i gradele existente n interiorul aceleiai categorii. n fiecare an, conductorii compartimentelor din cadrul unei autoriti sau instituii publice completeaz i noteaz n fia de evaluare performanele profesionale individuale, obinute n ultimele 12 luni de ctre funcionarii publici din subordine. n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Aceste rezultate condiioneaz rmnerea pe post, avansarea sau retrogradarea funcionarului public. De asemenea, n cazul restrngerii numrului de posturi la o autoritate sau la o instituie public, conductorul acesteia va avea n vedere rezultatele obinute de funcionarii publici la evaluarea anual a activitii. Cadrul legislativ conine o metodologie de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici, care practic reunete coordonatele fundamentale pentru desfurarea acestei activiti de ctre reprezentanii compartimentelor de resurse umane din instituiile i autoritile publice. Metodologia stabilete cadrul general pentru: - aprecierea obiectiv a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obinute n mod efectiv, - corelarea obiectiv ntre cerinele funciei publice i activitatea funcionarului public, - asigurarea unui sistem motivaional, prin recompensarea funcionarilor publici care au obinut rezultate deosebite, care s determine creterea performanelor profesionale individuale, - identificarea necesitilor de instruire a funcionarilor publici pentru mbuntirea rezultatelor activitii desfurate n scopul ndeplinirii obiectivelor stabilite. n acest scop n cadrul metodologiei de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici sunt prevzute mai multe activiti: determinarea n fiecare an de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici a criteriilor de performan profesionale pentru funcionarii publici, evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Criteriile de performan se aprob prin Ordin al Ministrului Administraiei Publice, pn la data de 15 decembrie a fiecrui an pentru anul urmtor. Acestea se public n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I. Evaluarea performanelor funcionarilor publici se face potrivit unei proceduri care implic raportarea permanent a evaluatorului la fia postului funcionarului public. Subiectul nr. 12. Mutaii semnificative n managementul public n Romnia i pe plan mondial n managementul public s-au conturat cteva mutaii importante, dintre acestea se pot enumera: 1) Privatizarea serviciilor publice; 2) Transformarea functiunii de personal intr-o componenta a strategiei institutiei publice; 3) Schimbarea stilului de management; 4) Schimbarea rolului functionarului public;

29

5) Accentuarea preocuparii functionarilor publici pentru un management public de tip rationalist; 6) Transformarea serviciilor publice n afaceri publice; 7) Introducerea managerilor profesionisti; 8) Informatizarea institutiilor publice; 9) Flexibilizarea structurilor institutiilor publice; 10) Accentuarea laturii creative a managementului public; 11) Eficientizarea activitatii din sectorul public; 12) Altele.

30

31