Sunteți pe pagina 1din 79

PARTEA A III-A 20. ORGANIZAREA NTREPRINDERII 21. ORGANIZAREA INFORMAL 22. SISTEMUL INFORMAIONAL AL NTREPRINDERII 23.

ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL 24. UTILIZAREA RESURSELOR UMANE ALE NTREPRINDERII 25. MOTIVAREA PERSONALULUI 26. CAPITALUL NTREPRINDERII 27. FINANAREA NTREPRINDERII 28. ECHILIBRUL FINANCIAR AL NTREPRINDERII 29. PLANIFICAREA CIRCULAIEI NUMERARULUI 30. MRCILE CA RESURS A NTREPRINDERII

20. ORGANIZAREA NTREPRINDERII

1. 2. 3. 4. 5.

Sensurile conceptului de organizare Organizarea procesual Organizarea structural Etape i principii n proiectarea structurilor Modele de organizare a ntreprinderilor

1. Sensurile conceptului de organizare


A. Organizarea constituie o resurs a B. Organizarea desemneaz o anumit stare a ntreprinderii, un factor de producie care este sistemului ntreprindere, a componentelor acestuia i valorificat n activitatea economic. proceselor care se deruleaz n ntreprindere. Se Organizarea este imaterial fiind precizat prin vorbete despre un optim al organizrii situat ntre reguli, norme, principii, sarcini, atribuii, lipsa de organizare i excesul organizatoric. Buna competene, metode, relaii, obiceiuri dintre organizare nseamn ordine, disciplin asumat, care cele mai multe sunt pstrate n memoria reglementri raionale i respectarea acestora, efilor i executanilor iar unele mai importante structurare adecvat a obiectivelor ntreprinderii, sunt nscrise n regulamente, manuale ale climat motivant; toate acestea se traduc n ntreprinderii, fie ale posturilor, organigrame, productivitate ridicat, costuri sczute, competitivitate instruciuni, norme, grafice, reete, standarde, i eficien n plan economic nsoite de satisfacie n tehnologii de execuie etc. Organizarea plan uman. Excesul de organizare este semnalat de constituie o resurs neconvenional, birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, modern a ntreprinderii, considerat ca transformarea organizrii n scop n sine rupt de atare n contextul actual al dematerializrii obiectivele firmei. crescnde a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piaa, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de activ n cadrul fondului de comer.

1. Sensurile conceptului de organizare


C. Organizarea constituie o funcie a iar improvizarea guverneaz temporar activitile managementului ntreprinderii alturi de funciile din ntreprindere, regulile instituite prin organizare de previziune, planificare, coordonare, decizie, sunt generale i pe termen lung. Starea de control i reprezentare. Managementul de vrf este organizare reduce nevoia de dispoziii curente. angajat n principal n proiectarea structurii ntr-o ntreprindere bine organizat fiecare organizatorice de ansamblu i reproiectarea lucrtor tie cum trebuie s se comporte, ce i cum acesteia, n timp ce managementul de pe nivelele are de fcut, unde este locul lui. Rolul organizrii inferioare are sarcina ntreinerii acesteia, detalierii se afirm n procesele repetitive i complexe, att normelor la nivelele de competen atribuite i n munca de execuie ct i n cea administrativ i organizrii procesuale. Managementul este cel de conducere. care decide asupra mixului de tehnici i E. Organizarea este considerat ca un instrument instrumente de organizare ce se utilizeaz n de cretere a eficienei economice admindu-se ntreprindere. Pe de alt parte managementul premisa c procesele organizate sunt mai eficiente nsui trebuie organizat. dect cele dezorganizate. Interveniile de D. Organizarea ca proces nseamn instituirea organizare sunt instrumente predilecte pentru unor principii, reguli, norme de structurare i creterea productivitii muncii fr investiii de funcionare a ntreprinderii. n timp ce dispoziiile capital, fiind, de asemenea, situate n prim planul asigur cadrul de derulare a aciunilor singulare soluiilor utilizate pentru creterea competitivitii firmelor sau asanarea ntreprinderilor aflate n criz.

n mod tradiional se consider c organizarea ntreprinderii are dou componente:

organizarea procesual

organizarea structural.

2. Organizarea procesual
Organizarea procesual privete ordonarea n Organizarea proceselor din ntreprindere se spaiu i timp a proceselor din ntreprindere. Prin bazeaz pe urmtoarele tehnici specifice: aceasta se urmrete derularea eficient, la calitatea normat, n ritmul i termenele stabilite a coordonarea spontan, verbal sau nonverbal, proceselor de munc astfel nct s se asigure a aciunilor persoanelor implicate n aceeai ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. activitate; reglementarea calificrii profesionale (nivelul experiena etc) necesare; Organizarea procesual cuprinde organizarea studiilor, produciei i a muncii, alocarea resurselor, reglementarea proceselor i activitilor; organizarea fluxurilor de materiale, informaii, precizarea naturii, calitii i volumului energie, produse, personal. Ea stabilete unde, rezultatelor ateptate n special prin normarea cnd, n ce ordine, cum i cu ce mijloace se muncii; realizeaz fiecare activitate i componentele ei. reglementarea procedurilor de lucru, a operaiilor, mnuirilor i micrilor; Printre instrumentele cele mai frecvent folosite n reglementarea timpului de munc, a duratei, operaiilor i termenelor; organizarea proceselor se numr: planurile i succesiunii programele de desfurare, procedurile standard reglementarea amplasamentelor, spaiilor de (este tot mai mult folosit termenul din limba lucru, circuitelor i fluxurilor. englez Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfurare.

3. Organizarea structural
Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alctuind triunghiul magic al organizrii ntruct stau la baza oricrei structuri). Ea stabilete cine ce trebuie s fac n ntreprindere, cine i cui poate da dispoziii, cine i pentru ce anume rspunde. Dup cum, de exemplu, din perspectiv tehnic ntreprinderea este alctuit din terenuri, cldiri, maini, mobilier, din perspectiv organizatoric ntreprinderea este construit din posturi - acestea sunt crmida structurii organizatorice. Postul are o denumire i o descriere cuprins, de obicei n fia postului fr a fi ns exclus situaia n care descrierea postului este doar n mintea efului i a executantului. Mai multe posturi ce realizeaz activiti de acelai fel sau legate tehnologic se grupeaz n compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, secii, raioane, echipe, birouri, etc - dup obiectul de activitate al ntreprinderii i uzane) conduse de un ef. Compartimentele mai mici pot fi la rndul lor grupate n compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme, restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de ali efi. Se nate astfel o structur compartimental i o structur ierarhic. n structura ierarhic se evideniaz, pe nivele ierarhice, posturile care au 3

competene decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se poziioneaz posturile de conducere care au o competen decizional asemntoare ca ntindere.

3. Organizarea structural
Un numr mare de nivele ierarhice conduce la o structur nalt cu multe posturi de conducere, scump, dar care asigur decizii stricte i un control permanent; structura aplatizat, cu puine nivele ierarhice este mai ieftin ns poate fi util numai n condiii de autoimplicare n munc a executanilor. Numrul mediu de subordonai care revine la un post de conducere definete norma de subordonare (sau ponderea ierarhic). Exist o relaie invers ntre norma de subordonare i numrul de nivele ierarhice. Norma de subordonare condiioneaz eficiena i funcionalitatea structurii. Ea se stabilete n funcie de factori cum ar fi: dimensiunea ntreprinderi, obiectul de activitate, aria geografic, natura produselor i serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc. ntre elmentele structurii se instituie relaii formale (obligatorii) care pot fi, n esen, de dou tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare i de control) i funcionale (de cooperare, de informare, de consiliere). Pe lng aceste categorii clasice ale organizrii, n contextul actual al ntreprinderii de multe ori definit prin turbulen, criz, urgen, virtualizare i chiar haos organizarea recurge la soluii bazate pe externalizarea unor atribuii i generarea unor constelaii organizatorice care graviteaz n jurul structurii de baz, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitat (n care sarcinile sunt atribuite persoanelor de ctre grup disprnd conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporar, rotaia pe posturi i mbogairea sarcinilor de munc aferente postului (job enlargement i job enrichment). 3. Organizarea structural O abordare nou a problematicii organizrii ntreprinderii este prilejuit de contientizarea dependenei totale a firmei de clienii si. Organizarea ntreprinderii moderne este profund marcat de orientarea spre clieni. Viziuni tot mai larg acceptate de genul: clientul este cea mai important persoan din acest birou sau n vrful piramidei organizaionale se afl consumatorii, urmai n ordinea importanei de oamenii din linia nti care intr n contact direct cu clienii iar mai jos se afl conducerea executiv, a crei sarcin const n a-i sprijini pe cei din linia nti, determin soluii organizatorice n care clientul, funcia de marketing i structurile aferente dobndesc un rol central, toate departamentele avnd un rol de deservire a relaiei cu clientul.

4. Etape i principii n proiectarea structurilor

Organizarea ntreprinderii poate fi adecvat, se poate degrada sau poate deveni anacronic fiind necesare intervenii energice de reorganizare. Proiectarea structurii se deruleaz dup o metodologie consacrat n urmtoarele faze: analiza obiectivelor unitii, definirea activitilor i resurselor necesare, constituirea i definirea posturilor i gruparea acestora n compartimente, stabilirea relaiilor organizatorice formale, construirea unor variante de structuri i alegerea celei potrivite, transpunerea n practic a organizrii proiectate, evaluarea structurii i adoptarea coreciilor necesare. Organizarea este mai degrab o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, interveniile de reproiectare fiind periodice.

4. Etape i principii n proiectarea structurilor


Pentru proiectarea i reproiectarea structurii organizatorice sunt recomandate o serie de reguli i principii cum ar fi: asigurarea unui echilibru ntre stabilitatea i definirea armonizat a posturilor i a funciilor flexibilitatea structurii; (concordana sarcinilor stabilite pentru atingerea economia de personal i de legturi; unui obiectiv cu competenele i responsabilitile unitatea de comand (n sensul c este de asociate evitndu-se suprapunerile ntre posturi ca preferat ca un subordonat s primeasc dispoziii i suprancrcarea sau subutilizarea resursei de la un singur ef); umane); apropierea conducerii de execuie; supremaia obiectivelor (orice activitate delegarea autoritii; necesar ntreprinderii s fie ncredinat cuiva, proiectarea posturilor innd seama de pentru fiecare obiectiv de orice nivel s existe un caracteristicile umane (se vor evita posturile corespondent n structur); pentru supraoameni asigurndu-se condiiile simplificarea structurii i transparena pentru respectarea regulii omul potrivit la locul reglementrilor; potrivit); democratizarea organizrii, distribuia echitabil a permanena conducerii i controlului (n esen puterii i asigurarea condiiilor pentru pentru orice ef s existe un nlocuitor); reprezentarea salariailor n structurile de interdependena minim ntre posturi i conducere (care n mod tradiional erau rezervate compartimente (fiecare compartiment s fie dotat reprezentanilor capitalului); cu tot ce trebuie pentru realizarea subobiectivului atragerea clienilor, furnizorilor, susintorilor specific); ntreprinderii i chiar a publicului n structurile firmei; 5

adaptabilitatea i fluidizarea structurii.

5. Modele de organizare a ntreprinderilor

Cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice sunt: a) structura ierarhic-liniar (Line) - de tip militar, cu reglementarea precis a competenelor i rspunderilor, fiecare executant are un singur ef;

5. Modele de organizare a ntreprinderilor


b) structura funcional (Staff) efii de funcii acoper deficitul de competen profesional al efilor ierarhici dar se dilueaz rspunderea ajungndu-se ca un executant s aib mai muli efi;

Exemplu de structur funcional Structura liniar-funcional (Staff & Line) combin avantajele primelor dou tipuri.

5. Modele de organizare a ntreprinderilor

c) structura cu stat major - folosete experi consilieri pentru posturile de conducere;

d) structura cu grupuri parial suprapuse n care conductorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai departamentelor de pe nivelul superior;

e)

structura colegial n care grupuri de voluntari rezolv, n afara sarcinilor obinuite, probleme punctuale n cadrul unor comisii, sesiuni, comitete; structura pe proiecte utilizeaz grupuri de structura de tip Adhocracy bazat pe lucru temporare formate din specialiti din g) diferite compartimente i niveluri ierarhice care un cadru i module dinamice asemntoare i asum obiective determinate n timp i cu celei pe proiecte dar cu o marcat capacitate de reacie la neprevzut; bugete prestabilite;

f)

5. Modele de organizare a ntreprinderilor


j) structura matricial realizeaz combinarea structurii pe departamente sau produse cu cea pe funcii, n cadrul fiecrui departament fiind prezente toate funciile;

k) structura neuronal care se concentreaz pe interaciunile sistem-mediu i dintre elemente; l) structura fractal n care efectele de inovare, motivare i flexibilitate se obin prin meninerea sistemului de tip reea la marginea haosului.

5. Modele de organizare a ntreprinderilor

5. Modele de organizare a ntreprinderilor

21. ORGANIZAREA INFORMAL

1. Relaia dintre organizarea informal i cea formal 2. Grupul informal

1. Relaia dintre organizarea informal i cea formal


n orice ntreprindere organizarea formal coexist cu organizarea informal independent de voina managerilor. Un manager eficient favorizeaz un impact pozitiv al organizrii informale asupra celei formale. Organizarea informal (OI) - reprezint ansamblul persoanelor ce-i desfoar activitatea n cadrul aceleiai organizaii i a relaiilor ce se stabilesc spontan ntre acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeai vrst, etnie, eluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi.

ORGANIZARE INFORMAL (O.I.) versus ORGANIZAREA FORMAL (O.F.) Asemnri: ambele exist n orice organizaie; ambele urmresc atingerea unor eluri; ambele se modific n timp. Deosebiri: O.I. se caracterizeaz printr-o puternic instabilitate, iar O.F. are caracter relativ stabil; constituirea i funcionarea O.I. este subordonat satisfacerii unor obiective individuale sau de grup, iar O.F. urmrete realizarea obiectivelor organizaiei; o persoan poate fi membr ntr-unul sau mai multe grupuri informale, ns poate ocupa un singur post n O.F.

1. Relaia dintre organizarea informal i cea formal


Managerul poate evidenia caracteristicile organizrii informale cu ajutorul: sociogramei - o diagram a atraciei ntre membrii organizaiei, construit n baza rspunsurilor acestora privind cine cu cine dorete sau nu s lucreze, cine cu cine se simpatizeaz sau nu;

hrii interaciunilor - tot o diagram ce pune n eviden legturile informale dintre membrii organizaiei, dar care se construiete pe baz de observare direct a comunicrilor informale.

2. Grupul informal

10

Componenta de baz a O.I. o reprezint grupul informal, grup condus de unul sau mai muli lideri informali.

Grupul informal: conserv valorile sociale i culturale pe care membrii grupului le au n comun; ofer posibilitatea de interaciune social membrilor grupului, a ctigrii unui statut: furnizeaz informaii membrilor si, printr-un sistem propriu de canale de comunicaie; influeneaz mediul de lucru i managementul organizaiei.

Liderul informal este, n general, un membru respectat care: ajut grupul n atingerea scopurilor sale, fcnd posibil satisfacerea nevoilor membrilor grupului; ntruchipeaz valorile grupului, fiind, n esen personificarea aspiraiilor i valorilor membrilor; este reprezentantul grupului, n interaciunea cu liderii formali; este un mediator al conflictelor grupului.

2. Grupul informal

TIPOLOGIA GRUPURILOR INFORMALE (G.I.): Grup informal: orizontal Caracteristici: membrii sunt situai pe acelai nivel ierarhic; accesul n grup este facil; relaiile sunt de colaborare, iar comunicarea este eficient (membrii nu au interese fundamentale diferite); lider este, de obicei, cel mai n vrst membru, care mprtete celorlali din experiena sa, primind n schimb admiraia i respectul celorlali. 11

vertical

membrii se afl pe niveluri ierarhice diferite, dar din acelai sector(ex. director comercial/ef birou comercial/ef depozit) relaiile sunt, preponderent, de subordonare i rezult din interese comune fa de exterior; lider este, de regul, cel avnd funcia cea mai nalt n organizarea formal. reprezint o combinaie a dou sau mai multe persoane situate pe niveluri ierarhice diferite, din sectoare diferite; iau natere, adesea, datorit legturilor din afara serviciului; liderul informal al grupului se identific cel mai frecvent cu persoana de pe cel mai nalt nivel ierarhic

mixt

2. Grupul informal
Normele grupului informal - reprezint un ansamblu de reguli ce se dezvolt ca rezultat al interaciunii, n timp, intre membrii grupului i se stabilesc n legtur cu aspecte importante pentru grup. Normele: se nasc spontan si circula mai mult oral sunt, n general, acceptate de toi membrii dar n grade diferite servesc drept linii de conduit, spunndu-le ce pot i ce nu pot face n anumite circumstane se stabilesc prin consens de idei sau prin influena liderului i odat stabilite, acioneaz ca o prghie de control asupra membrilor grupului dupa impactul lor asupra organizarii formale, normele pot fi pozitive sau negative Coeziunea grupului informal - este o caracteristic ce msoar gradul n care membrii mprtesc elurile grupului i coopereaz unii cu alii; este un indicator al gradului de control al grupului asupra membrilor si.

2. Grupul informal
Coeziunea este un indicator al gradului de control al grupului asupra membrilor si. Pe msur ce crete, se mresc i ansele de reuit ale grupului pentru atingerea obiectivelor sale i controlul mediului. Nivelul coeziunii coroborat cu acordul sau dezacordul n raport cu obiectivele formale ale ntreprinderii poate conduce la urmtoarele 4 situaii distincte, ntr-o organizaie: coeziune ridicat i acord cu obiectivele formale , care antreneaz un comportament favorabil 12

din partea grupului i deci un impact pozitiv asupra organizaiei; coeziune ridicat i dezacord cu obiectivele formale - situaie care genereaz o intens activitate n plan informal, ce submineaz organizarea formal; coeziune sczut dar acord cu obiectivele formale - aceast situaie are efecte foarte probabil pozitive asupra organizaiei, dar comportamentul este bazat mai mult pe cel individual dect pe cel de grup; coeziune sczut i dezacord cu obiectivele formale - n acest caz, rezultatele risc s fie negative din punct de vedere al organizaiei iar comportamentul predominant este, de asemenea, cel individual. Apar situaii n care managerul, n funcie de interesele firmei, dorete s ncurajeze creterea coeziunii grupului, dac normele acestuia sunt pozitive. Astfel, el poate apela la una sau mai multe dintre urmtoarele metode: micorarea grupului; ncurajarea obiectivelor grupului; stimularea competiiei cu alte grupuri; oferirea de recompense, mai curnd grupului dect membrilor si; izolare fizic a grupului, atunci cnd este posibil. Pentru slbirea coeziunii grupului, managerul va aciona n sens invers.

Acionnd ca o veritabil supap de defulare pentru angajaii ntreprinderii, organizarea informal dezvolt la acetia sentimentul de acceptare i apartenen, sporind stabilitatea mediului i ncurajnd angajaii s rmn n mediul respectiv.

22. SISTEMUL INFORMAIONAL AL NTREPRINDERII

13

1. 2. 3. 4.

Resursele informaionale Componentele sistemului informaional Proiectarea unui sistem informaional eficient Informatizarea activitilor ntreprinderilor

1. Resursele informaionale
Sistemul informaional permite cunoaterea situaiei existente ntr-o ntreprindere, a situaiei trecute i anticiparea evoluiei viitoare a acesteia, contribuind astfel la elaborarea i ndeplinirea obiectivelor stabilite. Prin intermediul su se obin informaiile necesare fundamentrii deciziilor, implementrii acestora precum i cele necesare adaptrii continue a ntreprinderii comerciale la schimbrile interne i externe. Sistemul informaional cuprinde totalitatea elementelor (date, informaii, circuite i fluxuri informaionale, proceduri i mijloace de tratare a informaiilor) din cadrul firmei, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar ndeplinirii obiectivelor stabilite. Sistemul informaional afecteaz major att funciile ntreprinderii, ct i proiectarea structurilor pe care aceste funcii se bazeaz, prin urmare organizaia n ansamblul ei. Resursele informaionale ale ntreprinderilor cuprind ansamblul informaiilor disponibile (obinute i/sau generate) i refolosibile.

14

1. Resursele informaionale

Supravieuirea firmelor, adaptarea lor la un mediu tot mai dinamic i complex sunt condiionate de resursele informaionale de care dispun, de capacitatea de a le mbogi continuu. n consecin, ntreprinderile trebuie s-i organizeze un sistem eficient de captare, prelucrare, stocare i transmitere a informaiilor, transformndu-le n resurse disponibile i refolosibile, n vederea unei fundamentri corespunztoare a deciziilor privind activitatea curent i de perspectiv!

2. Componentele sistemului informaional

15

2. Componentele sistemului informaional


Devine de domeniul evidenei c acele firme care Activitatea firmei poate fi monitorizat prin reuesc s maximizeze oportunitile create de intermediul fluxurilor de comunicaii i de stpnirea capitalului informaional, pot crea o informaii. Prin urmare, este esenial cine?, oportunitate marginal care s le permit s se menin cum?, unde? i cnd? culege i nregistreaz naintea rivalilor lor. n acest context, problema informaiile. informaiilor trebuie abordat att din punct de vedere static, ct i dinamic. Decizia strategic de baz a firmei const n a extrage rapid, efectiv i la costuri ct mai n plan static, se pot decanta informaiile interne (din mici, valoarea cuprins n informaie. Devine cadrul ntreprinderii) i externe (din mediul de aciune). astfel un imperativ punerea informaiilor la Aceste dou categorii trebuie nelese n dinamica lor, ndemna angajailor potrivii, la locul potrivit favoriznd circulaia lor n ambele sensuri i permind astfel nct acestea s devin utilizabile i s poziionarea ntreprinderii n mediul ei de afaceri. creeze valoare. Aa cum afirma Peter Drucker, managerul are ca unealt Legtura direct, nemijlocit cu clienii specific informaia, el este un mnuitor de informaii. constituie un prilej favorabil de a culege i El nu manipuleaz oamenii dar i motiveaz, i transmite gratuit informaii. De aceea, 16

orienteaz s-i ndeplineasc sarcinile. Singurul vnztorii, ca "interfa" ntr-o ntreprindere instrument cu care poate realiza acest lucru este comercial, trebuie s fie instruii cuvntul scris, vorbit i limbajul cifrelor. corespunztor astfel nct s capteze un volum ct mai mare de informaii de la clieni.

2. Componentele sistemului informaional

Tot mai multe categorii de informaii devin mrfuri i ptrund pe piaa informaiilor fiind destinate vnzrii/cumprrii. Ele se gsesc "la liber" ntr-o proporie din ce n ce mai redus. Pe aceast pia, se consider c informaia are o valoare inclus, dar nu ntotdeauna este uor de decelat informaia bun de cea lipsit de credibilitate, iar verificarea ultimei poate fi costisitoare. Vnzarea de informaii nu poate oferi mostre ca n cazul bunurilor materiale, deoarece informaia este un bun saturat, odat oferit nu mai este necesar pentru c poate fi memorat. Exclusivitatea asupra unei informaii se poate cumpra. Dreptul de folosin asupra unei informaii poate face obiectul unei cumprri separate.

3. Proiectarea unui sistem informaional eficient


Proiectarea unui sistem informaional eficient se Proiectarea sau reproiectarea sistemului face avnd la baz o serie de principii, a cror informaional are ca obiective : respectare i condiioneaz funcionalitatea i eficiena. asigurarea calitii informaiilor n sistem, astfel a) subordonarea conceperii i funcionrii nct acestea s fie semnificative, corecte, actuale, sistemului informaional cerinelor conducerii; complete, oportune i precise; b) corelarea sistemului informaional cu sistemul o circulaie continu a informaiilor i generarea decizional i structura organizatoric a firmei; feed-back-ului; c) principiul asigurrii unitii metodologice a circulaia economicoas a informaiilor prin tratrii informaiilor; eliminarea fluxurilor neraionale, neeconomicoase d) principiul concentrrii asupra abaterilor sau inutile i evitarea redundanei; eseniale; construcia raional a suporilor de date astfel e) principiul asigurrii unui maximum de informaii nct s fie asigurate operativ informaiile, finale din fondul de informaii primare; succesiunea logic a acestora, gruparea lor pe f) asigurarea unui timp corespunztor de reacie tipuri, la costuri ct mai mici; 17

decizional i operaional pentru toi beneficiarii de informai; asigurarea numrului i calitii personalului g) asigurarea flexibilitii sistemului informaional, necesar; astfel nct s fie posibil modificarea, adaptarea asigurarea siguranei n funcionare, a stabilitii rapid i uoar a caracteristicilor sale n funcie de sistemului informaional; necesiti; informatizarea integrat a proceselor i operaiilor h) principiul eficienei. ntreprinderii.

4. Informatizarea activitilor ntreprinderilor


Resursele informaionale ale ntreprinderii, coninnd informaii legate de pia, furnizori, beneficiari, preuri, stocuri, sortimente etc., pot fi gestionate rapid i eficient cu ajutorul calculatorului, printr-o exploatare modular a diverselor sale aplicaii. Cele mai frecvent informatizate tipuri de activiti sunt cele specifice funciei financiar-contabile (A), celei de personal (B) i celei comerciale (C).
(A) poate cuprinde: recepii-intrri (inclusiv generarea documentelor primare operarea situaiilor contabile lunare respectiv: aferente): recepii prin factur de la furnizori; recepii prin introducerea operaiilor n registrul jurnal; aviz de nsoire furnizor; recepii n consignaie de la vizualizarea jurnalului; raportri contabile; populaie; plusuri de inventar; recepie prin factur la generarea automat a nregistrrilor de jurnal; amnuntul (pentru ntreprinderile comerciale cu activitate nregistrarea n sintetic a rulajelor din jurnal; mixt); recepii prin aviz la amnuntul; generarea stocurilor la schimbarea gestiunii pentru care se opereaz; zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte i vizualizri de schimbarea lunii contabile de operare; documente; operarea extraselor de cont prin: introducerea vnzri-ieiri (inclusiv generarea documentelor primare operaiilor de extras de cont; rapoarte extras de aferente): vnzarea prin factur; vnzarea prin aviz de cont i vizualizari; schimbarea indexului de expediie; minusuri de inventar; predare obiecte de inventar; operare; ajustarea automat a soldurilor iniiale; factur retur la furnizor; retur marf din consignaie; minus operarea registrului de cas prin: introducerea inventar la amnuntul (pentru ntreprinderile comerciale cu operaiilor de registru de cas; rapoarte registru de activitate integrat); bonuri de consum; generarea stocurilor la cas i vizualizri; schimbarea indexului de zi; schimbarea gestiunii de lucru; rapoarte i vizualizri de operare; ajustarea soldurilor iniiale automat; documente; preluarea chitanelor n cas; mijloace fixe-operaiuni de eviden a acestora.

4. Informatizarea activitilor ntreprinderilor


(B) poate cuprinde: operare stat de plat avans i respectiv lichidare; iniializarea statelor de plat; rapoarte i vizualizri de personal; calculul salariului brut din net i invers. (C) poate cuprinde: consultarea informativ a stocului disponibil; consultarea stocului i negocierea comenzilor; centralizarea notelor de comand n vederea lotizrii; listarea centralizatoarelor notelor de comand; editarea automat a avizelor de expediie; consultarea i modificarea cantitilor n boxpalete; listarea spaiilor de depozitare libere; preluarea recepiilor i actualizarea fiierelor. Elementelor componente prezentate li se adaug i o list a cataloagelor de sistem ce pot fi elaborate, consultate i totodat permanent reactualizate. ntre acestea, mai importante sunt: cataloagele de conturi-cuprinznd planul general de conturi; catalogul de tipuri de produse; catalogul de tipuri de documente de intrare/ieire; catalogul de parteneri actuali i poteniali 18

(inclusiv adresele acestora, utile pentru coresponden); catalogul de alte taxe pentru comer, servicii; catalogul cu numerele de facturi privind vnzrile; catalogul de comisioane i adaosuri comerciale practicate la vnzare; catalog pe tipurile de operaii prevzute la extrasul de cont i la registrul de cas; catalogul cu casele i conturile contabile aferente; catalogul cu tabela de personal etc.

4. Informatizarea activitilor ntreprinderilor


Lista principalelor documente tipizate utilizate n ntreprinderile comerciale: *Delegaia pentru ridicarea mrfurilor i ambalajelor *Proces-verbal de deschidere a vagonului *Proces-verbal preliminar (pentru sistarea recepiei) *Proces-verbal de diferene la recepie *Fia de recepie-calculaie *Nota de transfer *Dispoziie de livrare *Avizul de nsoire a mrfii *Factura *Chitana *Borderou de vnzare *Jurnal pentru vnzri *Jurnal pentru cumprri *Instrumente n operaii de decontare cu partenerii *Proces-verbal de scdere *Referat privind diferenele n distribuie *Proces-verbal de probe de laborator *Proces-verbal pentru propuneri de casare *Proces-verbal de clasare sau casare *Proces-verbal de punctaj *Bon colectiv de consum materiale *Bilet de inventar

4. Informatizarea activitilor ntreprinderilor

19

4. Informatizarea activitilor ntreprinderilor

23. ASIGURAREA NECESARULUI DE PERSONAL

20

1. 2. 3. 4. 5.

Estimarea necesarului de personal Analiza postului Recrutarea Selecia personalului Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor

1. Estimarea necesarului de personal


Resursele umane reprezint cea mai important Abordarea formal - care presupune categorie de resurse n toate ntreprinderile. Succesul determinarea necesarului de personal prin sau insuccesul unei ntreprinderi depinde n mod utilizarea instrumentarului statistico-matematic esenial de calitatea forei de munc din firm, de pentru prelucrarea datelor i informaiilor gradul de motivare al acesteia. referitoare la situaia pe piaa forei de munc, oferta principalelor surse de for de munc, Fiecare angajat are un impact deosebit asupra volumul de activitate previzionat din performanei firmei, creterea i dezvoltarea acesteia ntreprindere pe categorii i nivelul normat al fiind inevitabil legate de abilitatea managerilor de a se productivitii muncii, nivelul salariilor etc. nconjura de oameni potrivii. Teoretic, numrul de persoane necesar pentru Monitorizarea corespunztoare a activitilor de ndeplinirea unui volum de activitate rezult ca personal, ncepnd cu stabilirea necesarului de raport ntre volumul de activitate pentru o personal, recrutarea, selecia, evaluarea, anumit perioad i norma medie de munc pentru un salariat. recompensarea personalului, este vital. Estimarea necesarului de personal implic Abordarea informal - potrivit creia determinarea dimensiunilor i compoziiei potrivite pe estimarea necesarului de resurse umane se face un anumit orizont de timp, n corelaie cu prin consultarea mai mult sau mai puin dimensiunile firmei, cu specificul activitii sistematic a efilor de compartimente, sau pur comerciale (cu ridicata, cu amnuntul, sau mixt), cu i simplu a unor angajai, care fac propuneri, fiecare n funcie de necesitile concrete. caracteristicile pieei pe care acioneaz.

21

2. Analiza postului
Analiza postului reprezint o investigaie Elaborarea complet i corect a fielor posturilor curent i sistematic de culegere a n cadrul ntreprinderilor, cu specificarea principalelor informaiilor pertinente, n legtur cu sarcini, responsabiliti, caliti cerute prezint certe sarcinile pe care le presupune postul avantaje: respectiv. constituie punct de plecare n conceperea anunurilor Analiza trebuie s furnizeze informaii legate publicitare, n faza de recrutare a personalului; de: desfurarea interviului, a testrii din faza de selecie denumirea postului; are loc pe baza cerinelor prevzute n fia postului; compartimentul n care este situat i nivelul pregtirea i perfecionarea angajailor are ca reper ierarhic; fiele posturilor; descrierea postului; favorizeaz o mai bun coordonare a personalului din legturile cu alte posturi (inclusiv firm, fiecare angajat cunoscnd cu exactitate ce se posibilitile de promovare i transfer); ateapt de la el; echipament, materiale folosite; furniznd o perspectiv clar a cantitii i calificare, respectiv experiena necesar, complexitii muncii cerute de fiecare post, nlesnete nivelul de instruire, caliti fizice cerute. stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare; rigurozitatea ntocmirii fielor posturilor elimin n mare parte nenelegerile dintre angajai privitoare la sarcinile i responsabilitile diverselor posturi. Descrierile vagi ale posturilor, sau chiar lipsa lor contribuie la o inciden ridicat a ambiguitii i conflictului.

2. Analiza postului
Angajatul din comer indiferent de poziia deinut n ierarhia firmei, trebuie s posede pe lng pregtirea minim de specialitate, o serie de aptitudini: spirit de observaie, intuiie, bun gust, bun sim, gndire concret, dublate de caliti precum: rbdare, atenie, exactitate, tenacitate, perseveren, spirit de cooperare i capacitatea de a interaciona uor cu cei din jur. Cercetrile n domeniu au demonstrat c nu numai calitatea mrfurilor i serviciilor oferite, modul lor de expunere au impact direct asupra volumului desfacerilor, ci i calitatea personalului, aceasta fiind o component major a imaginii unei firme. ndeosebi pentru ntreprinderile care desfoar activitate de comer cu amnuntul, relaia vnztoricumprtori este extrem de important, de solicitudinea i amabilitatea vnztorilor depinznd bunul mers al firmei. 22

3. Recrutarea
Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidailor poteniali pentru posturile din ntreprindere. Pe piaa muncii ntreprinderile intr n competiie cu firmele din diverse sectoare, cu potenial diferit, pentru atragerea unor categorii de personal (directori, economiti, ingineri, efi de uniti, muncitori, vnztori, funcionari etc.) precum i cu diverse instituii. n cadrul acestei concurene ntreprinderile trebuie s-i valorifice ct mai bine atuurile pentru a capta candidai de o ct mai bun calitate. Pentru recrutare, in vederea ocuparii posturilor vacante rezultate fie din extinderea activitii (situaie ce reclam personal suplimentar), fie din migraia forei de munc, ntreprinderile pot apela fie numai la surse externe (ca de exemplu la constituirea firmei), fie numai la surse interne, fie la amandoua tipurile de surse. Opiunea pentru o categorie de surse sau alta (sau combinaia dintre ele) trebuie s in cont de avantajele i dezavantajele aferente fiecreia.

23

3. Recrutarea
SURSE INTERNE Avantajele utilizrii lor: contribuia la creterea moralului personalului existent n firm i la mbuntirea gradului de motivare al acestuia, prin oferirea posibilitii de promovare n cadrul firmei; perspectivele de promovare, care, la rndul lor, contribuie la o mai mare stabilitate a angajailor deci i a firmei; o mai just apreciere a candidailor n faza de selecie, acetia fiind observai i evaluai o perioad mai lung de timp dect pe durata limitat a interviului; economia de timp, efort i bani.

transferul dintr-un loc n altul al unui

angajat, fr s survin neaprat o modificare a numelui postului sau a salariului; promovarea, respectiv trecerea unui

angajat ntr-un post situat pe o treapt superioar sau chiar pe un nivel ierarhic superior; retrogradarea, presupune o aciune

invers promovrii i intervine atunci cnd un anagajat nu mai este capabil s-i realizeze munca n condiiile cerute; SURSE EXTERNE lista de foti angajai; Avantajele utilizrii lor: sunt familiarizai cu specificul activitilor din firm, cu cerinele aferente; prietenii, rudele, cunotinele; recomandrile angajailor existeni; pot fi recomandate persoane competente, de ncredere; reduce timpul de identificare a candidailor, deoarece personalul deja angajat cunoate cerinele postului; publicitatea, de obicei fcut la sediul firmei sau prin pres; ageniile publice de plasare a forei de munc; ageniile private instituiile de nvmnt (liceele, colegiile, facultile de profil etc.); omerii persoanele cu handicap pensionarii mrete baza de recrutare, amplificnd ansele de identificare a unor candidai potrivii; prezint avantajul serviciilor oferite gratuit ofer servicii profesionale surs important i relativ ieftin de tineri bine pregtii, promotori ai noului, uor modelabili; reprezint o surs relativ ieftin; permit obinerea unor faciliti legale; reprezint o surs cu experien i n acelai timp mai ieftin.

24

3. Recrutarea
Cercetrile au pus n eviden faptul c ntreprinderile O opinie abrupt n aceast privin este cea a recruteaz ndeosebi persoane tinere, cu calificare i englezului J.Beckhifer, care referindu-se la micul experien, cu domiciliul n localitatea n care este comer, l caracterizeaz ca pe o zon a economiei disponibil postul, cu locuin asigurat, cu telefon n ce atrage oameni sraci. Acetia, n opinia exclusivitate, cu permis de conducere auto i autorului, i ''trsc'' de obicei propria familie n experien n conducere, cunosctoare ale unor softuri afacere, pentru a lucra zi i noapte n sperana consacrate, vorbitori de englez i alte limbi strine, fidelizrii unor clieni. fr antecedente penale, care nu au fost niciodat n omaj, dispuse s lucreze peste program inclusiv n Barierele de intrare puine, cele financiare relativ zile de srbtoare, fr probleme personale i de reduse, la care se adaug lipsa unor cerine sntate, care nu au schimbat frecvent locurile de exprese privind pregtirea personalului conduce, munc. dup estimrile autorului, la prezena n mai mult Aceste concluzii, valabile i pentru economia noastr de jumtate din cazuri, a unor persoane care nu n tranziie, reflect tendina orientrii spre surse de cunosc problemele specifice comerului. personal cu un raport calitate/salariu ct mai favorabil ntreprinderii, n ideea protejrii resurselor financiare Situaia este asemntoare i n cazul limitate. (Este firesc ca ntreprinderea s cumpere ntreprinztorilor din comer, recrutai adesea din fora de munc cea mai bun la preul cel mai mic). rndurile omerilor, sau ale celor care vor s devin patroni dintr-o naiv atracie.

4. Selecia personalului
Selecia personalului reprezint un proces complex de determinare a msurii n care calitile unui candidat corespund cerinelor unui anumit post. Procesul n sine implic o suit de activiti, proiectate cu scopul de a obine date pertinente despre candidai, n vederea unei ct mai riguroase selecii. Totodat, informaiile privind trecutul profesional al unei persoane dau o msur relativ a potenialului acesteia n viitor. n practic, algoritmul seleciei conine un numr variabil de pai, difereniat dup: dimensiunea ntreprinderii (n cele mijlocii procesul de selecie este mai amplu, mai riguros n comparaie cu cele mici, unde acesta este adesea foarte sumar); numrul candidailor (un numr mare impune o selecie mai sever); natura postului ce urmeaz a fi ocupat (selecia pentru posturile de execuie este de regul mai superficial).

Etape n procesul de selecie


25

Denumirea etapei: 1. contactul preliminar; 2. obtinerea informaiilor biografice (Curriculum Vitae); 3. administrarea de teste: - de inteligen; - de aptitudini; - profesionale; - de personalitate. 4. interviu de profunzime; 5. verificarea datelor biografice; 6. examinarea strii de sntate; 7. judecata personal.

Caracteristici de urmrit: - comportamentul, prezena; - pregtire i performane adecvate; - standardul minim; - capacitatea de asimilare de noi cunotine i aptitudini; - capacitatea de a face munca respectiv; - vocaie n specialitate. - caracteristicile personale cerute de post; - calitile nnscute necesare; - absena elementelor negative n trecut; - potrivirea cu postul; - competena i abilitatea general, potrivirea cu firma.

4. Selecia personalului
Trsturi important a fi urmarite pentru evaluarea ntreprinderile sunt confruntate cu variaii foarte mari aptitudinilor de comerciant ale unui candidat sunt n timp ale cererii clienilor; n consecin sunt i urmatoarele: obligate la adaptarea capacitilor de producie iar un element al capacitii l constituie numrul de putere de convingere; personal angajat. ntreprinzatorul care nu are voie sociabilitate; (pentru c nu i permite legea sau sindicatul) s entuziasm; concedieze sau s angajeze personal n concordan capacitate organizatoric; cu evoluia cererii este condamnat la dispariie. ambiie manifest; capacitate de comunicare. Ansamblul activitilor de selecie este urmat de activitatea de socializare a noilor angajai la locurile Ierarhizarea lor i combinarea cu cele anterior de munc, de integrare i asimilare a lor. Studiile enumerate pot conferi o mai mare complexitate realizate n aceast privin, au evideniat ns clar procesului de selecie. Punctul terminal al declinul randamentului la locul de munc, imediat procesului de selecie este marcat de desemnarea dup angajare. candidatului cstigtor ce va fi efectiv angajat. Socializarea poate include, dup prerea unor Candidaii care au trecut de procesul seleciei specialiti prezentarea unei scurte istorii a firmei, a sunt angajai, de obicei prin contracte de munc filozofiei ei, a politicilor, procedurilor promovate de pe perioad nedeterminat. Contractele de aceasta, prezentarea noilor colegi, sprijinirea munc cu timp parial i cele pe perioad ndeaproape a noului angajat pentru o perioad de determinat ajut ntreprinderile s-i timp. ntocmirea unor ''cri ale angajailor'' sau completeze necesarul temporar de for de brouri, este o practic relativ extins n ntreprinderile din rile dezvoltate. munc (vezi Codul Muncii)

26

5. Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor


Principalele obiective urmrite, n general, de activitatea de dezvoltare i perfecionare a angajailor constau n esen n: mbuntirea performanei n munc, dezvoltarea salariailor pentru asumarea de noi responsabiliti i pregtirea n vederea unei promovri. Aceste activiti mbrac forme specifice domeniului comercial, fiind orientate pe de o parte ctre dezvoltarea aptitudinilor necesare, a comportamentului adecvat (orientat ctre client) i pe de alt parte, ctre nsuirea informaiilor corespunztoare despre tehnologii si produse. A. Pregtirea la locul de munc se realizeaz pe perioade variind de la cteva ore la cteva zile i are avantajul aplicrii direct la locul de desfurare a activitii, neimplicnd cheltuieli suplimentare. De asemenea, aceast tehnic furnizeaz feed-back imediat, existnd posibilitatea ncurajrii imediate a evoluiilor pozitive i respectiv a corectrii celor negative. Aplicarea acestei tehnici presupune n prima faz demonstraii i explicaii, urmate n faza a doua de ncercrile angajatului de a reda ntocmai demonstraia, ncheindu-se cu inspectarea muncii i evaluarea rezultatelor. Tehnica se aplic posturilor de execuie. Ea poate fi completat de tehnica rolurilor, prin care se simuleaz ntlnirea noilor angajai cu consumatorii, dup cteva edinte rolurile putndu-se inversa. Avantajul const n posibilitatea aplicrii chiar n timpul programului de lucru, pentru perioade scurte. B. Rotaia angajailor favorizeaz o dezvoltare plurivalent a angajailor, fiecare dintre ei avnd posibilitatea s-i formeze o vedere de ansamblu asupra firmei, s neleag coninutul, succesiunea i conexiunile dintre activitile desfurate n cadrul ntreprinderii. n acest fel se asigur i posibilitatea nlocuirii angajailor care lipsesc. Apare n acelai timp i avantajul combaterii monotoniei i plictiselii prin experiene de munc noi, cu efecte pozitive asupra moralului i al gradului de interes fa de munc.

5. Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor


C. Gama formelor de pregtire i perfecionare se poate extinde de obicei i la metode i tehnici ce antreneaz, uneori, cheltuieli suplimentare pentru firm, precum: perfecionarea n grup - prin edine ce pot avea loc la nceputul unei zile de lucru sau ntr-o scurt pauz; se favorizeaz astfel creterea cunotinelor personalului antrenat n procesul vnzrii, privind mrfurile i serviciile oferite; discuiile pot avea ca obiect produse noi, servicii adiionale, vnzri speciale, schimbri de politic etc.; n asemenea edine poate fi exprimat punctul de vedere propriu, mprtit experiena altora; tehnica nvrii aplicative - care combin tehnicile concrete deja menionate cu sistemul orelor de predare, fiind utilizat n comerul cu produse nalt finisate (electrice, electronice etc.); instrucia asistat de calculator este o tehnic relativ nou i puin utilizat n ntreprinderile comerciale mici i mijlocii; ea const n programe speciale de nvare interactiv, cu feed-back imediat, ce reduc ulterior riscul de eroare; simulrile sunt posibile n acest sistem, inclusiv n privina lurii deciziilor; participarea la cursuri organizate de instituii de nvmnt, firme de consulting, a unor angajai pe cheltuiala firmei, se utilizeaz de regul ca tehnic pentru domenii strict specializate 27

(contabilitate, informatic, management comercial, marketing); msura n care o ntreprindere comercial apeleaz la aceast tehnic este direct dependent de posibilitile ei financiare i nevoile acesteia; cursurile organizate de furnizori - tind s devin tot mai frecvente, pe msura creterii complexitii produselor nou propuse spre comercializare; tehnica filmelor instructive servete unor nevoi variate de instruire (proceduri de lucru, comunicare, edinte de lucru etc.). Coaching

5. Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor

24. UTILIZAREA RESURSELOR UMANE ALE NTREPRINDERII

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Strategiile ntreprinderii n domeniul personalului Diviziunea muncii i cooperarea n munc Postul i locul de munc Normarea i organizarea muncii Contractul de munc Msuri pentru creterea productivitii muncii

28

1. Strategiile ntreprinderii n domeniul personalului


Realizarea obiectivelor ntreprinderii se compune dintr-o infinitate de micri, mnuiri, raionamente, operaii, activiti de munc organizate i orientate ale oamenilor. Utilizarea eficient a resurselor umane presupune folosirea plenar a capacitii de munc a personalului, determinarea unui asemenea comportament al fiecrui lucrtor nct acesta s realizeze tot ce poate i cum poate mai bine n folosul ntreprinderii. Personalul este de departe cea mai important resurs a ntreprinderii. Aceasta constituie un potenial imens, adeseori neexplorat, pe de o parte, i atrage costuri importante pentru ntreprindere, pe de alt parte. Variabila calitativ capacitate de munc nici nu are o exprimare corespunztoare pentru a fi cuprins n determinrile de eficien; chiar ndeplinirea complet a tuturor sarcinilor de munc nu ofer garania antrenrii ntregii disponibiliti de munc i inovare a personalului din ntreprindere. Leciile practicii susin relaia ntre prosperitatea afacerii (ntreprinderii) i productivitatea muncii salariailor; aceasta constituie un argument n favoarea tezei c exist o relaie direct ntre bunstarea naiunilor i hrnicia oamenilor. 1. Strategiile ntreprinderii n domeniul personalului Opiunile strategice privind personalul: A. Din perspectiva sistemului de conducere se distinge: Se consider c omul este o inim n sistemul ntreprindere, fiind, n plus, motivat s se autorealizeze prin munc.

abordarea tehnicist bazat pe msurarea muncii, supremaia procedeelor i metodelor B. Din perspectiva atitudinii presupuse a raionale, considerarea omului ca roti n oamenilor fa de munc se distinge: mecanismul ntreprinderii care trebuie s funcioneze ireproabil; pentru aceasta se folosesc acceptarea teoriei X conform creia oamenii tehnici de control, recompense i sanciuni. Se nu vor s munceasc, munca este o corvoad, nu i consider c omul este un cap i o mn n asum responsabiliti, nu sunt creativi; n sistemul ntreprindere, are un comportament consecin se obin rezultate numai n condiii de exclusiv raional i interesat; control sever, sanciuni, autoritate;

constatarea c omul devine copleit de acceptarea teoriei Y conform creia munca sentimente de frustrare, nstrinare, ngrijorare i este o necesitate pentru oameni, chiar o plcere, ei nesiguran iar productivitatea lui scade n lipsa sunt creativi n nalt grad i caut responsabilitatea; controlului conduce la opiunea strategic pentru n consecin se obin rezultate bune prin asumarea conducerea bazat pe relaiile umane i tiinele sarcinilor, participarea la stabilirea obiectivelor, comportamentului. autocontrol, delegarea competenelor decizionale. 29

1. Strategiile ntreprinderii n domeniul personalului


C. Din perspectiva raportului ntre interesele i concedierea personalului cnd comenzile sunt ntreprinderii (proprietarilor) i ale reduse; (se opteaz pentru munca temporar i salariailor se contureaz urmtoarele serviciile unor agenii furnizoare de salariai abordri strategice: temporari); strategia de stabilitate i meninere n abordarea productivist n care aspiraiile ntreprindere a tuturor salariailor; echilibrarea salariailor sunt subordonate interesului de profit i volumului de munc cu numrul de salariai se face productivitate cu orice pre; prin msuri de cretere continu i constant a abordarea social cu orientarea spre comenzilor satisfacerea aspiraiilor i nevoilor salariailor n strategia combinat presupune segmentarea detrimentul profitului; salariailor n dou categorii: n prima categorie se abordarea echilibrat cu preocupare relativ includ salariaii de baz pentru firm (calificai, egal pentru interesele ambelor pri. cu experien, greu de gsit pe piaa muncii, n care s-a investit mult). Acetia sunt meninui chiar i atunci cnd volumul de activitate se reduce urmare D. Din perspectiva relaiei ntre resursele de a scderii cererii. n cea de-a doua categorie se munc existente i volumul produciei includ salariaii care sunt uor de nlocuit (determinat de cerere) sunt posibile (personal necalificat, noi venii fr experien, muncitori strini din zone slab dezvoltate). La urmtoarele abordri: reducerea volumului de activitate acetia sunt strategia adaptrii elastice bazat pe angajarea de primii concediai. personal suplimentar atunci cnd o cere volumul comenzilor

2. Diviziunea muncii i cooperarea n munc


Diviziunea muncii constituie un proces de difereniere i de separare a diferitelor feluri de munci concrete i de fixare a acestora ca activiti specializate de sine-stttoare. Se obine o economie de timp, de personal i de cheltuieli prin scurtarea proceselor tehnologice; mai muli lucrtori realizeaz simultan mai multe procese. Organizarea muncii la band rulant este modelul creterii productivitii prin accentuarea pn la limita suportabil de ctre om a diviziunii muncii. Diviziunea muncii determin apariia unor categorii profesionale. Nomenclatoarele cele mai detaliate din lume disting cca. 12000 de activiti profesionale diferite. Se consider c o meserie(ocupaie) difereniaz prin: poziia ntr-un ansamblu organizat pentru a permite ndeplinirea unei funcii; se

30

cunoaterea i aplicarea unor tehnici de baz pentru a rezolva problemele practice; condiiile materiale i psihologice n care se exercit.

2. Diviziunea muncii i cooperarea n munc


La nivelul unitilor mari formele diviziunii muncii se concretizeaz n: separarea muncii de conducere de celelalte activiti; separarea muncii calificate de cea necalificat; separarea muncii principale de cea auxiliar; mprirea i organizarea activitii globale pe operaii distincte, dup natura i nivelul calificrii, natura obiectului muncii i mijloacele de munc folosite; specializarea personalului n executarea unor activiti omogene.

Cooperarea n munc se realizeaz prin legturile ce iau natere ntre lucrtorii ocupai individual n cadrul procesului unitar de munc. Cooperarea se realizeaz, de obicei, pe linia succesiunii logice a proceselor operative sau a nfptuirii obiectivului comun. Pentru cooperarea n cadrul unui grup sunt deosebit de importante dimensiunea grupului (stabilit n aa fel nct fiecare s poat comunica direct cu fiecare) i structura grupului (relativ omogen n privina calificrii, vrstei i valorilor acceptate).

3. Postul i locul de munc Postul este un element n structura organizatoric , existent i recunoscut chiar n lipsa unui ocupant (persoan); el desemneaz o anumit poziie n respectiva structur i impune un anumit rol. Rolul desemneaz ansamblul activitilor pe care un individ care ocup o anumit poziie n sistemul organizat trebuie s le realizeze. Posturile din ntreprindere pot fi descrise prin fia postului care devine anex la contractul de munc preciznd n detaliu: ce, cum, la ce termene, cu ce mijloace i n cooperare cu cine trebuie s realizeze persoana care ocup un post. Locul de munc desemneaz ansamblul amenajrilor i mijloacelor necesare unei persoane (sau grup) pentru realizarea sarcinilor repartizate n ntreprindere. n timp ce postul este o categorie abstract, cu care se opereaz n organizare i care poate fi doar neleas, locul de munc este o categorie ce desemneaz un spaiu, echipamente, elemente fizice care se vd i se ating. Organizarea locului de munc trebuie s in seama de urmtoarele criterii: s existe o relaie optimizat ntre productivitatea muncii realizat i costurile 31

ocazionate de fiecare loc de munc (principiul rentabilitii); s se asigure condiii apreciate ca normale de ctre executant pentru desfurarea muncii (principiul umanizrii). Stabilirea numrului de locuri de munc, amplasarea, amenajarea i dotarea acestora fac obiectul unor preocupri ale organizrii produciei i a muncii i ale ergonomiei.

3. Postul i locul de munc

Dotarea i amenajarea locurilor de munc. Cerinele ergonomiei impun ca organizarea locului de munc, conceperea i dispunerea utilajelor, uneltelor i dispozitivelor s in seama de particularitile i posibilitile medii, normale ale omului. Locul de munc urmeaz a fi astfel amenajat nct solicitrile s nu depeasc posibilitile fizice ale omului n micare, permind o poziie comod a corpului. El va fi optim dimensionat pe cele trei planuri de proiecie. Factorii de ambian fizic (condiii de iluminat, culoare, zgomot, temperatur, aerisire i umiditate) i factorii de ambian psihologic (factori pozitivi recunoaterea, consideraia, colaborarea, interesul, buna dispoziie, variaia, ordinea sau factori negativi colaborarea defectuoas, slaba motivare, monotonia, dezordinea, tensiunile i strile conflictuale) se proiecteaz astfel nct s reduc gradul de oboseal n munc permind creterea productivitii.

4. Normarea i organizarea muncii


a) Normarea muncii presupune determinarea ct mai exact a sarcinilor de munc pentru fiecare lucrtor. Prin norma de munc se nelege, n general, sarcina ce se stabilete unui executant (individual sau colectiv) care are calificarea corespunztoare pentru executarea unei lucrri n anumite condiii tehnico-organizatorice. Norma de munc reprezint detalierea obiectivului general al ntreprinderii la nivelul fiecrui loc de munc. Mrimea normelor de munc se fundamenteaz pe determinri tiinifice; ele se revizuiesc periodic, stabilindu-se ca norme medii progresive, la un nivel situat ntre realizrile cele mai bune i cele mijlocii pentru o anumit activitate. Normele se pot stabili ca norme de timp (timpul fixat pentru executarea unei sarcini de munc de ctre un lucrtor cu o anumit calificare, n anumite condiii tehnico-organizatorice), norme de producie sau desfacere (cantitatea de bunuri sau echivalentul ei valoric, ce trebuie produs/vndut ntr-o unitate de timp), norme de personal (numrul de lucrtori cu o anumit calificare i specializare necesar i alocat unei diviziuni organizatorice din ntreprindere sau pentru ndeplinirea anumitor operaiuni). Normele se stabilesc de 32

ctre personalul de conducere pe baza rezultatelor studiului muncii, a comparaiilor cu alte ntreprinderi i a normativelor naionale sau internaionale. Normativele sunt mrimi stabilite prin generalizarea rezultatelor unor msurri ale muncii n cele mai diverse condiii pe eantioane reprezentative.

4. Normarea i organizarea muncii


b) Descrierea metodelor de lucru, a tehnologiilor i procedeelor obligatorii constituie activiti care condiioneaz calitatea rezultatelor. Fiecare lucrtor trebuie s cunoasc n detaliu aceste elemente de organizare a produciei i a muncii i s le respecte ntocmai. Un rol important revine controlului i autocontrolului. Unele firme ntocmesc manuale de calitate i proceduri de operare standard (SOP). n plan general, obiectivul economisirii efortului a condus la elaborarea unor reguli ale economiei de micri aplicabile, n special, la muncile fizice. c) Stabilirea duratei muncii, a schimburilor, a regimului de ntreruperi normale. n privina duratei programului de munc exist libertatea de stabilire prin negociere ntre angajator i salariat, cu precizarea c prin lege se stabilete sptmna de lucru de 5 zile, iar durata normal a zilei de lucru la 8 ore. Orele lucrate peste acest program se compenseaz cu timp liber corespunztor sau se pltesc cu salariu majorat. Rezultatele muncii depind i de organizarea muncii n schimburi, regimul ntreruperilor normate pentru mas i odihn n cursul zilei de munc, stabilirea orelor de ncepere i ncheiere a zilei de munc (schimbului), dispunerea sarcinilor de munc pe ore n cadrul zilei i pe zile n cadrul sptmnii. Se ine seama de faptul c randamentul n munc este mai redus n prima or i ultima jumtate de or de munc din fiecare zi, este redus n ziua de luni, crete mari i miercuri, se reduce joi i are o cretere paradoxal n ultima zi lucrtoare din sptmn. Un interes crescnd dobndete organizarea n program flexibil i glisant (nu este important s se lucreze 8 ore n fiecare zi i nici s se nceap programul la or fix, cu condiia s se ndeplineasc sarcinile de munc i s se realizeze numrul de ore de munc stabilit pe lun), acolo unde condiiile o permit.

5. Contractul de munc
Contractul de munc este definit drept nelegerea prin care o persoan se angajeaz s pun activitatea sa la dispoziia altei persoane, acionnd n subordinea acesteia n schimbul unei remuneraii. Trstura caracteristic fundamental a contractului de munc const faptul c salariatul este subordonat angajatorului n activitatea pe care s-a angajat s o desfoare. Subordonarea se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: Angajatorul stabilete programul i locul de munc al salariatului; Angajatorul ndrum salariatul n ce privete 33

executarea obligaiilor de munc; Angajatorul fixeaz regimul de lucru i regulile de disciplin. n contractul de munc se nscriu clauze privind obligaia salariatului de a-i ndeplini sarcinile ce-i revin i ndatorirea unitii de a asigura condiiile corespunztoare pentru buna desfurare a activitii, de a remunera salariatul n raport cu munca prestat i de a-i acorda drepturile legale i negociate.

6. Msuri pentru creterea productivitii muncii


a) Studiul muncii presupune att studiul Rspunznd la pachetul de ntrebri: metodelor de munc practicate ct i msurarea muncii. Consumul de munc pentru obinerea unui nivel proiectat al rezultatelor este direct De ce este necesar? determinat de metodele de munc, respectiv de modul n care sunt efectuate operaiile n anumite n ce scop se face? condiii tehnico-organizatorice. O metod optimizat de munc presupune stabilirea unei De ce aici? relaii optimizate ntre executant, obiectul muncii, mijloacele de munc, mediul de munc pe de o De ce acum? parte, i rezultatul muncii - pe de alt parte. n studiul metodelor se colecteaz informaii despre De ce n acest mod? fiecare din aceste elemente i relaiile dintre ele. Instrumentarul folosit pentru analiza metodelor de De ce aceast persoan? munc cuprinde: observarea direct, interviul, anchetele, reprezentrile grafice. (vezi i Se poate realiza altfel, n alt loc, n alt perioad, Assessment Center) de ctre alt persoan? Datele privind situaia existent se supun unei analize critice folosind metoda interogativ pentru determinarea cauzelor i stabilirea unor soluii de raionalizare. Cum? Cnd? Cine? Unde? Pentru ce ar fi mai bine? se pot gsi soluii de eliminare, simplificare, combinare, schimbare a metodei de realizare a fiecrei operaii.

6. Msuri pentru creterea productivitii muncii


34

Msurarea muncii ntr-o form simplificat i indirect se realizeaz prin msurarea timpului de munc i determinarea structurii acestuia. Prin tehnici precum fotografierea i cronometrarea muncii se stabilete timpul consumat pentru fiecare operaiune executat, durata ntreruperilor, raportul ntre timpul alocat diferitelor activiti, ntre acestea i munca efectiv, succesiunea operaiunilor, consumul mediu de timp pentru efectuarea unor operaii repetitive. b) Perfecionarea organizrii muncii. Printre soluiile mai noi de organizare a muncii se numr: integrarea unor sarcini de munc suplimentare pe orizontal (Job Enlargement); integrarea unor sarcini de munc pe vertical (Job Enrichment); rotaia posturilor (Job Rotation); divizarea sarcinilor de munc ale postului la dou persoane (Job-Sharing); organizarea activitii n cercuri de calitate; alocarea sarcinilor de munc unor grupuri cu autonomie parial. c) Adoptarea msurilor pentru creterea productivitii muncii i a satisfaciei personalului. Productivitatea muncii poate fi determinat ca raport ntre rezultatele obinute i consumul de munc ntr-o perioad de timp sau ca raport ntre un indicator de Output i un indicator de Input. Ambii indicatori, sau unul dintre ei, se pot exprima n uniti naturale sau valorice. Rezultatele muncii se pot cuantifica drept numr de produse realizate, valoarea produselor, greutatea bunurilor. Consumul de munc poate fi calculat ca numr de persoane, numr de ore-munc, valoarea salariilor pltite . O productivitate a muncii ridicat este condiie pentru realizarea unui nivel redus al costurilor unitare i asigurarea competitivitii. Nivelul productivitii muncii este determinat de factori direci i de factori indireci.

6. Msuri pentru creterea productivitii muncii


Printre cei mai importani factori generali (indireci) care determin nivelul productivitii muncii n afara voinei, controlului fiecrui lucrtor se numr: amplasarea ntreprinderii i unitilor operative; dimensiunea cererii clienilor; fora concurenei; proiectarea ofertei ntreprinderii; fora financiar i tehnologic a firmei; calitatea managementului. Factorii direci (care acioneaz prin efortul lucrtorilor) sunt: nivelul de calificare al personalului; experiena i ndemnarea personalului; inovarea; autoimplicarea n munc a lucrtorilor; cointeresarea personalului; gradul de mecanizare, automatizare, robotizare i informatizare a proceselor; organizarea produciei i a muncii; metodele de munc folosite; controlul muncii; disciplina muncii i respectarea tehnologiei. Creterea productivitii muncii nseamn fie realizarea volumului maxim posibil al rezultatelor cu un anumit numr de personal, fie angajarea numrului minim de personal pentru realizarea unui volum de activitate prestabilit. Creterea productivitii se poate obine: fr investiii de capital suplimentar, numai prin msuri organizatorice, de raionalizare etc; cu aport de capital prin investiii pentru automatizare, schimbarea tehnologiilor, informatizare, modernizarea instalaiilor i echipamentelor (n general, prin nlocuirea factorului de producie om cu factorul de producie capital.

35

6. Msuri pentru creterea productivitii muncii

6. Msuri pentru creterea productivitii muncii

25. MOTIVAREA PERSONALULUI

36

1. 2. 3. 4.

Participarea oamenilor n organizaii Salariul ca factor de antrenare Sistemul de salarizare Formele de salarizare

1. Participarea oamenilor n organizaii


Abordarea modern a problematicii oamenilor n organizaii abandoneaz viziunea omului ca resurs alturi de celelalte, care trebuie administrat i exploatat , considernd personalul i reprezentanii acestuia ca factor de decizie n ntreprinderi iar rezultatul muncii cu o dubl alctuire: produs sau serviciu pentru teri i satisfacie pentru lucrtor.

Se insist pe rolul motivator derivat din natura muncii; executantului trebuie s-i plac munca aa cum i place s joace table sau ah sau fotbal. (vezi i Commitment) Conductorul unei fabrici n vrst de 37 de ani, promovat relativ repede n cadrul ierarhiei executive, a venit pentru consultaie la clinica fabricii, avnd o infecie respiratorie i febr; medicul i-a atras atenia c trebuie s plece acas. Pacientul a replicat: E surprinztor cum se pot schimba lucrurile! Cnd lucram la firma X ca asistent de inginer chimist, m-am trezit ntr-o diminea cu o uoar durere n gt, am telefonat la fabric, am spus ca sunt bolnav i am rmas n pat. Acum nu pot fi de acord cu dumneavoastr s plec acas, dei sunt cu adevrat bolnav. Ce deosebire aduce cu sine locul de munc! Perioada de nceput a industrializrii a beneficiat de doi factori cu rol hotrtor n creterea productivitii muncii, organizarea i disciplina muncii; acetia sunt FOAMEA i FRICA. ntr-o anumit msur, mult mai redus, acest mecanism funcioneaz i astzi, mai ales n rile subdezvoltate. Chiar unele stiluri de conducere se bazeaz pe mecanismul fricii. Comportamentul multor salariai este orientat pozitiv (spre realizarea obiectivelor ntreprinderii, respectarea disciplinei muncii, realizarea sarcinilor de munc etc.) pentru c le este fric: s nu piard locul de munc, s nu fie sancionai, s nu li se reduc salariul, s nu l supere pe eful direct, s nu fac impresie proast, s nu fie criticai, s nu fie exclui din cercuri cu un anumit sistem de valori, s nu ipe eful la ei etc. Frica a inspirat dezvoltarea unor metode i tehnici de conducere i 37

manipulare a oamenilor aa cum durerea a condus la construirea i folosirea unui arsenal sofisticat de mijloace de tortur.

1. Participarea oamenilor n organizaii


n anii 30 sindicalistul francez Hyacinthe Dubreuil afirma c plictiseala nseamn pentru munc ceea ce nseamn foamea pentru stomac atrgnd atenia asupra importanei coninutului muncii n relaia om ntreprindere. n anii 60 sociologul american Frederick Herzberg a definit motivaia ca o asociere de factori de igien (necesari dar insuficieni: retribuire, sntate etc.) i de factori de motivare menii a lega muncitorul de munca sa. Aceast viziune a factorilor motivatori legai de mbogirea coninutului muncii a fost promovat i de Georges Friedman. factorii de igien reprezentai de salarizare, mediul de munc Antrenarea oamenilor n fizic, relaiile umane, organizarea muncii activitatea ntreprinderilor (dup i factorii motivatori, reprezentai de personalizarea muncii, Herzberg) se produce sub efectul aprecierea rezultatelor, atractivitatea muncii, responsabilitatea a dou grupe de factori: atribuit, promovarea n funcie de rezultatele obinute. Diviziunea muncii face ca produsul muncii s nu mai aib atributul de a satisface direct trebuinele umane i realizarea unui produs n acest mod nu mai este resimit ca o necesitate stringent de ctre individ. Se poate genera iluzia (i uneori faptul) c este posibil existena uman i fr munc sau c munca depus nu este necesar. Realitatea capitalist n care unii triesc foarte bine prin valorificarea unor capitaluri lichide sau bunuri imobile dobndite prin motenire sau noroc, fr o activitate de munc observabil, iar alii care au investit economiile lor, sntate i energie ntr-o afacere proprie pierd totul, aduce nc o dificultate n a determina oamenii s munceasc n ntreprinderi.

1. Participarea oamenilor n organizaii


Dup epuizarea resurselor unor soluii bazate pe disciplina foamei la nceputul industrializrii capitaliste, secolul XX a adus principii tiinifice de organizare a muncii. Activitatea productiv a fost organizat pe principiul simplificrii muncii dup considerentul c o munc este cu att mai eficient cu ct este compus dintr-un numr mai mic de operaii standardizate; apariia conflictelor i tensiunilor ca i limitarea creterii productivitii au condus la depirea parial a soluiilor fayollo tayloriste, odat cu acreditarea conceptului de om social, om care se autoactualizeaz i om complex; soluiile organizatorice capitaliste corespunztoare se bazeaz pe considerarea ntreprinderii ca sistem socio-tehnic, dezvoltarea relaiilor umane (anii 30), mbogirea muncii (anii 60) i umanizarea muncii (anii 70).

38

Sub presiunea unor fenomene puternic disfuncionale generate de elementul uman n ntreprinderi, a unei prize de contiin, a reactualizrii problematicii legate de alienarea muncii, satisfacie, demnitate individual etc., sunt definite pentru practic cerinele muncii umanizate: autonomie i autocontrol n grad ridicat; policalificare (utilizarea unui larg repertoriu de cunotine, abiliti, talente); informare i perspectiv pentru a putea aprecia relevana propriilor aciuni; sarcina complex; mbogirea coninutului muncii cu activiti de decizie, planificare, alturi de sarcinile de execuie; participarea la stabilirea obiectivelor. O asemenea concepere a activitii de munc ar putea, consider unii cercettori, s contracareze efectul negativ ce decurge dintrun decalaj crescnd ntre nivelul aptitudinilor generale, al aspiraiilor i ateptrilor educate printr-un sistem colar mai eficace i status-ul limitativ din structurile rigide ale organizaiei.

2. Salariul ca factor de antrenare


Rolul salariului ca factor motivator este cu att Unele analize arat c oamenii reacioneaz mai important ntr-o ntreprindere cu ct nivelul mai mult la perspectiva de cretere a general al salariilor dintr-o economie (evident, i salariului i la mecanismul de determinare a din fiecare ntreprindere) este mai redus. Atunci salariului cuvenit dect la nivelul salariului. cnd salariul este insuficient pentru acoperirea Productivitatea muncii ntr-o ntreprindere nu nevoilor de baz ale oamenilor, salariul devine cel crete dac peste noapte i fr o justificare n mai important factor care determin comportamentul logica mecanismului de salarizare se mresc indivizilor n raport cu ntreprinderile. Dac nivelul salariile tuturor lucrtorilor cu 25%, de exemplu; salariului asigur un confort oamenii devin ea crete ns dac se spune lucrtorilor c vor preocupai de satisfacerea altor categorii de trebuine obine un spor de salariu de 15% n condiiile (afiliere, apartenen, stim, recunoatere, creterii produciei cu 15% fa de volumul valorificarea resurselor personale, autorealizare curent. profesional). Aciunea salariului asupra comportamentului n munc este diferit de la o persoan la alta; intervine pragul de ateptare (unii sunt convini c merit un salariu foarte mare i nu muncesc dect dac obin acest salariu, alii se mulumesc cu un salariu mai mic) i fondul personal de nclinaie spre satisfacie sau nclinaie spre insatisfacie (sunt oameni care tind s fie nemulumii indiferent de configuraia condiiilor obiective i oameni mulumii chiar dac factorii de mediu nu justific o asemenea trire).

2. Salariul ca factor de antrenare


n teoria i practica din Romania, salariul n Romnia, prin Codul Muncii se instituie reprezint remuneraia primit de salariat n principiul negocierii salariale n cadrul regiilor schimbul muncii pe care se oblig s o autonome i a societilor comerciale ceea ce este presteze prin contractul de munc pentru i desemnat n mod tradiional prin conceptul de 39

sub autoritatea angajatorului.

liberalizare a salariilor. De asemenea, prin lege se Grupul american de consulting pentru Business stabilete nivelul salariului minim pe economie , cu Practice definete salariul ca o recompens obiectivul de protecie social. Salariul cuprinde: acordat fiecrui angajat n schimbul salariul de baz, adaosurile i sporurile la salariul de baz. contribuiei sale la succesul firmei. n timp ce definiia romneasc pune accentul Conform legii salariul de baz, adaosurile i pe efortul ce trebuie recompensat, cea american sporurile sunt confideniale, nu pot fi comunicate, precizeaz c numai rezultatele se sub sanciunea suportrii rigorilor legii, altor persoane recompenseaz. Poate c aceast diferen de fizice sau juridice. Se consider c un contract de optic explic parial i diferena de dezvoltare munc are, n acest aspect, un caracter confidenial i se ncearc, n acest fel, protejarea ntreprinderilor n ntre cele dou ri. competiia pentru meninerea salariailor i evitarea situaiilor conflictuale ce ar rezulta din nelegerea greit, parial sau nenelegerea raporturilor contractuale.

2. Salariul ca factor de antrenare


Printre factorii externi relaiei salariat-ntreprindere de care se ine seama n stabilirea sistemului i formelor de salarizare se numr: nevoile salariailor i familiilor lor; productivitatea muncii, nevoia de cretere economic, nivelul general al salariilor din ar; obiectivul unui grad ridicat de ocupare a forei de munc; costul vieii i evoluia acestuia; concurena ntre ntreprinderi pe piaa forei de munc; drepturile de protecie social; raportul ntre cererea i oferta de personal pe categorii i o nivelul de via al altor grupuri sociale; anumit pia.

3. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este ansamblul normelor prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii. El reglementeaz, totodat, condiiile de stabilire i acordare a salariilor, modul de calcul, metodele i mijloacele de transpunere n practic a normelor.

40

Fiecare ntreprindere poate avea un sistem propriu de salarizare, cu respectarea normelor legale, a propriilor obiective i n acord cu salariaii i sindicatele care (eventual) i reprezint. Sistemul de salarizare are rolul de a antrena resursele de munc i a conduce la realizarea obiectivelor ntreprinderii. El depinde de resursele financiare ale ntreprinderii, de strategia acesteia, de natura activitilor care constituie obiectul ntreprinderii. Principiile sistemului de salarizare sunt considerate simultan pentru a satisface toate prile interesate n raporturile de munc. Cele mai importante sunt: 1. la munc egal, salariu egal; aplicarea lui presupune diferenierea salariului numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc; formal, se exclud diferenierile dup vrst, sex, ras, religie, apartenen politic, grad de rudenie, simpatii, atenii; 2. salariul se difereniaz dup nivelul studiilor; argumente solide arat c productivitatea muncii este condiionat de competena profesional; prin acordarea unor salarii mai mari persoanelor care au o pregtire profesional superioar se stimuleaz preocuparea salariailor pentru nvarea continu iar prin piaa forei de munc se acioneaz pentru mbuntirea calitii ofertei de for de munc; dac piaa local sau naional nu ofer personal cu calificarea necesar, ntreprinderile pot cuta specialiti din toat lumea (este important precizarea c se ine seama de nivelul studiilor necesare ocuprii unui post, realizrii sarcinilor postului, i nu de nivelul studiilor pe care le are efectiv ocupantul postului; dac persoana care ocup un post de osptar ntr-un restaurant are studii universitare, patronul restaurantului nu va fi obligat s-i plteasc salariu mai mare dect pltete celorlali osptari care au studii medii, pentru c postul solicit cel mult studii medii);

3. Sistemul de salarizare
3. salarizarea se difereniaz n raport cu funcia ndeplinit; funciile complexe i de rspundere din ntreprindere sunt remunerate cu salarii mai mari; 4. diferenierea salariului n funcie de cantitatea i calitatea muncii; realizarea unui volum sporit de produse, servicii (rezultate) atrage un salariu mai mare; lipsa erorilor, calitatea superioar a rezultatelor muncii se coreleaz cu un salariu mai mare, n timp ce erorile frecvente ca i indisciplina atrag diminuarea salariului i chiar desfacerea contractului de munc; 5. diferenierea salariului n raport de condiiile de munc; se acord salarii mai mari celor care muncesc n condiii mai grele; 6. caracterul confidenial al salariului; 7. indexarea salariilor; pentru atenuarea efectelor inflaiei asupra nivelului de trai se acord periodic, dup anumite sisteme de calcul, majorri de salariu pentru a asigura corelaii corecte ntre salarii i preuri, salarii i costul vieii i ntre salarii i productivitate. 8. creterea salariului ntr-o anumit relaie cu creterea productivitii muncii i a efectelor pozitive generate de salariat pentru ntreprindere. 9. transparena sistemului de salarizare i cunoaterea acestuia de ctre salariai; n principiu, cunoscnd sistemul i forma de salarizare ce i se aplic, orice salariat al ntreprinderii trebuie s poat determina salariul ce i se cuvine pentru o perioad lucrat. 41

3. Sistemul de salarizare
Printre obiectivele unui sistem de salarizare se citeaz: motivarea salariailor de a lucra n ntreprindere i a lucra bine; atragerea salariailor buni de pe piaa forei de munc (inclusiv de la concureni); meninerea n ntreprindere a salariailor cu rezultate favorabile ntreprinderii; stimularea dorinei de perfecionare profesional a salariailor; stimularea unei competiii pentru rezultate i calitate ntre salariai sau colective;

planificarea i controlul cheltuielilor salariale; obinerea unui raport ct mai bun ntre productivitatea muncii i salariul mediu; meninerea unui climat social pozitiv, evitarea tensiunilor i conflictelor; generarea unui tablou al posibilitilor salariale pentru fiecare angajat, sprijinirea persoanelor n proiectarea carierei, n formularea unui orizont de ateptare; construirea unui sistem obiectiv, corect, dup care se recompenseaz persoanele.

Proiectarea unui sistem de salarizare al ntreprinderii. Sistemul de salarizare este proiectat i construit astfel nct s serveasc intereselor ntreprinderii innd seama de interesele angajailor i de practicile concurenei. Sistemul de salarizare presupune o schem, un proiect, un plan dup care se vor determina salariile de ncadrare posibile asociate posturilor din ntreprindere. Salariile efective ce se cuvin fiecrei persoane dup un anumit timp lucrat n firm i anumite rezultate se calculeaz pornind de la salariul de ncadrare i aplicnd regulile i tehnicile de calcul precizate n forma de salarizare adoptat de ntreprindere pentru fiecare grupare de personal. Prin aplicarea lor ntreprinderea nu trebuie s cheltuiasc mai mult pentru salariile personalului (inclusiv alte costuri salariale) dect i poate permite pentru a avea o situaie financiar bun. De multe ori proiectarea sistemului de salarizare (i chiar a schemei de personal ci salariai i cu ce salariu se pot angaja) pornete chiar de la suma maxim pe care ntreprinderea poate (sau vrea) s o aloce salariilor sau de la nivelul relativ maxim al cheltuielilor salariale (procent din cifra de afaceri, procent din total cheltuieli, procent din veniturile nete).

3. Sistemul de salarizare
Construirea sistemului de salarizare ncepe cu evaluarea posturilor. Aceasta presupune determinarea importanei i valorii pe care o prezint fiecare post pentru firm. Posturile se difereniaz n principal dup: resursele fizice i intelectuale consumate n munc, efortul solicitat salariatului de ctre sarcinile aferente postului, rspunderea pe care o are ocupantul postului i condiiile de lucru. Evaluarea se poate face folosind diferite criterii, metode i tehnici. Cele mai uzuale sunt: metoda listrii posturilor n ordinea complexitii - prin analiza comparativ a descrierii posturilor se elaboreaz o list care cuprinde toate posturile din ntreprindere, n ordinea complexitii. n cadrul ei se pot determina clase de complexitate; metoda calificativelor - fiecare post este apreciat dup anumite criterii i obine un calificativ; posturile ncadrate n aceeai categorie vor primi aceeai clas de salarizare; metoda comparrii factorilor - presupune alegerea i definirea factorilor importani, ierarhizarea factorilor, judecarea posturilor dup fiecare factor, ordonarea tuturor posturilor, asocierea unor valori bneti (de fapt, se aplic o analiz criterial n care posturile sunt variantele iar factorii sunt criteriile de decizie); 42

metoda punctajului - este similar celei anterioare folosindu-se puncte convenionale, ntrun interval, pentru evaluare. n ce privete salariul, se construiete o scar de salarizare cu un nivel minim pe ntreprindere, mai multe trepte (sau clase) intermediare i un nivel maxim. Scara de salarizare este asociat dup o anumit funcie listei posturilor ordonate (evaluate).

4. Formele de salarizare
Formele de salarizare reprezint modaliti de evaluare i de determinare a muncii salariailor i a rezultatelor acesteia precum i a salariului ce li se cuvine. 1) Salarizarea dup timpul lucrat (n regie). Personalul ncadrat n aceast form este pltit dup timpul lucrat. O anumit cantitate i calitate a rezultatelor muncii sunt subnelese pentru c ele au fost luate n calcul la ncadrarea persoanelor pe posturi i trepte de salarizare.

2) Salarizarea n acord direct (pe bucat). Salariul efectiv se calculeaz n funcie de


rezultatele obinute (numr de buci produse, valoarea bunurilor realizate n perioada de referin) nmulind salariul stabilit pentru unitatea de produs cu volumul produciei. Soluia are urmtoarele avantaje: genereaz sentimentul de echitate (fiecare primete un salariu dup ct a produs); conduce la creterea productivitii muncii; elimin nevoia de control deci reduce cheltuielile administrative; se aplic foarte bine pentru munca n afara unitii, la domiciliu.

4. Formele de salarizare
3) Salarizarea combinat (cu prime) ncearc s combine avantajele formelor anterior prezentate. Salariul efectiv se compune din dou pri principale: a) salariul de baz calculat dup timpul lucrat ca minim garantat; b) o remunerare a randamentului sau performanelor, variabil i care se adaug salariului de baz (n general se consider c prima nu poate depi 1/3 din salariul total realizat). 4) Salarizarea pe colective de lucrtori (echipe) este de obicei o formul de acord aplicat la volumul total al rezultatelor unei echipe. Se negociaz cu echipa un fond de salarii global pe lucrare 43

sau proiect, condiiile n care acesta poate fi mrit sau diminuat i regula de repartizare pe membrii echipei. Forma are avantajul c stimuleaz cooperarea n munc, reduce conflictele i competiia ntre indivizi n folosul rezultatelor, elimin efectele negative ale absenteismului. Forma este cunoscut i ca acord global. 5) Participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii este o formul suplimentar de retribuire care stimuleaz ntreg personalul, mrete ataamentul fa de ntreprindere, stabilitatea acestuia i preocuparea pentru perfecionarea activitii. Se poate calcula i aloca un fond pentru suplimentarea salariilor n funcie de beneficiul obinut, de creterea productivitii muncii i de creterea capitalului prin surse proprii. Se poate practica i n formula de a distribui salariailor, cu titlu gratuit, un numr de aciuni ale ntreprinderii. Suma de bani pe care o ridic lunar salariatul (sau care se depune n contul su personal la banc) este salariul net. Suma de bani care i se cuvine lunar dup munca prestat i calculat conform sistemului de salarizare i formelor aplicate este salariul brut, mai mare dect cel net cu valoarea impozitului pe salariu i a altor reineri efectuate conform legii. ntreprinderea, la rndul ei, are de achitat din veniturile realizate, pentru fiecare salariat, o serie de contribuii i taxe. Avnd n vedere reglementrile actuale din Romnia, ntreprinderea are cheltuieli salariale efective aflate n raport de cca. 1,8/1 fa de salariul mediu brut. n acest fel cheltuielile salariale ale ntreprinderii devin foarte mari.

4. Formele de salarizare
ntreprinderea trebuie s analizeze cu mare atenie dac poate i dac este oportun s creeze un nou loc de munc. ntreprinderilor mici li se recomand s evite crearea unor noi locuri de munc pn ce nu au epuizat toate soluiile imaginabile de cretere a productivitii i intensitii muncii salariailor existeni. n toate cazurile n care munca unei (sau unor) persoane poate fi nlocuit cu folosirea unei maini se recomand aceast soluie.

4. Formele de salarizare

44

ntreprinderile aplic i un sistem de premiere a salariailor , cu ocazii deosebite i pentru rezultate deosebite. Acordarea premiilor are un efect favorabil dac se realizeaz pe baza evalurii corecte a salariailor i dac sumele sunt semnificative. Pe lng sistemul de salarizare, ntreprinderile mari, mai ales, utilizeaz un sistem flexibil de avantaje acordate salariailor. Acesta contribuie la reducerea fluctuaiei personalului i reducerea cheltuielilor pentru angajarea i instruirea noilor salariai. Vrsta, educaia, experiena n munc, satisfacia profesional, situaia familial, sunt factori de luat n considerare la stabilirea pachetului de avantaje ce va fi folosit pentru creterea productivitii, ridicarea calitii produselor i construirea unui climat favorabil ntreprinderii. Principalele avantaje folosite sunt: reduceri de preuri la produsele cumprate de salariai din firm; posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la ntreprindere; finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de ntreprindere; sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase); atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu; posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal); utilizarea caselor de odihn, a bazei sportive i alte faciliti social-culturale; concedii suplimentare pltite; loc de parcare rezervat (pentru managementul firmei); amenajri pretenioase ale locului de munc; asigurarea unei mese gratuite pe zi (sau la un pre subvenionat). Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile; ele se vor acorda n msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele pozitive cuantificate n bani depesc (cu mult) nivelul cheltuielilor.

4. Formele de salarizare

45

4. Formele de salarizare

26. CAPITALUL NTREPRINDERII

1. Sensurile termenului "CAPITAL" 2. Structura capitalului ntreprinderii 3. Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii

1. Sensurile termenului "CAPITAL"


Termenul capital, se folosete n mod n sens financiar-contabil strict, capitalul curent cu urmtoarele sensuri asociate, chiar reprezint ansamblul surselor ntreprinderii (arat de dac formularea nu este explicit: unde provin mijloacele ei, ce obligaii are pentru acestea) capital-factor de producie fiind echivalentul pasivului din bilan, n echilibru cu capital tehnic averea (mijloacele ntreprinderii), respectiv activul capital economic bilanului. capital juridic Cele dou definiii reflect perspective opuse. Pentru c att capital social mijloacele cat i capitalul reflect aceeai realitate, este capital lichid foarte frecvent utilizarea lor cu acelai sens. Prezenta capital-patrimoniu abordare are n vedere sensul de CAPITAL AVERE (resurs, capital contabil. nu obligaie). Toate denumirile sunt puncte de vedere 46

diferite asupra unei realiti complexe.

Regulamentul de aplicare a Legii contabilitii din Romnia, Capitalul economic este un art.35 definete, n sensul de capital-obligaie: Capitalul ansamblu de resurse eterogene, materiale i propriu reprezint totalitatea capitalurilor proprietate nemateriale, evaluate n bani, implicate n individual sau a asociailor care se nscriu n pasivul bilanului i se compun din: aporturile de capital (capital procese economice de valorificare; social) i primele legate de capital, diferenele din reevaluare, rezervele i alte fonduri proprii, beneficiile nerepartizate reportate din anii precedeni, subveniile pentru investiii i provizioanele reglementate.

2. Structura capitalului ntreprinderii


Structura capitalului ntreprinderii poate fi detaliat dup criterii cum ar fi: natura tehnicoeconomic, utilizarea n procesul productiv, proveniena capitalului. A. Dup natura tehnico-economic se disting: bunurile sau activele nemateriale, bunurile sau activele reale i bunurile sau activele financiare. Bunurile nemateriale grupeaz componentele necorporale necesare activitii ntreprinderii cum ar fi: drepturile (dreptul de licen, dreptul de utilizare a unor capaciti, dreptul de a exercita anumite activiti), elementele de notorietate (marca nregistrat, numele, clientela) i anumite cunotine (tehnici de organizare, fabricaie, gestiune). Anumite active nemateriale au un suport real; este cazul contractelor de nchiriere, de brevetare, al licenelor sau al diplomelor. Altele depind exclusiv de persoanele care activeaz n ntreprindere i nu pot fi evaluate i nscrise n evidenele ntreprinderii (nivelul de calificare, experiena, loialitatea, creativitatea). Ele constituie, totui, unele dintre cele mai importante variabile de succes ale ntreprinderii. Contabilitatea le reflect, parial, la poziia imobilizri necorporale sub Bunurile de reale desemneaz ansamblul bunurilor fizice de care form de: cheltuieli de nfiinare, cheltuieli cercetare-dezvoltare, dispune ntreprinderea, fie c sunt rezultatul procesului de concesiuni, brevete, licene, mrci nregistrate, procedee i tehnologii, altele producie din ntreprindere, fie c au fost achiziionate n similare, fond de comer etc. scopul facilitrii produciei. Dup modul n care un capital este folosit pentru a aduce un profit utilizatorului i dup durata folosinei n procese productive se deosebete capitalul fix de capitalul circulant. Mijloacele (reale)fixe (echivalentul 2. Structura capitalului ntreprinderii tehnico-economic al capitalului fix) pot fi folosite n mai multe procese productive ale ntreprinderii, ele sunt supuse uzurii, i transfer treptat valoarea asupra bunurilor la a cror obinere au fost utilizate (pe o perioad mai lung de un an). Se nregistreaz n contabilitate ca imobilizri corporale. Ele cuprind: terenuri, construcii, instalaii, echipamente, maini, utilaje, mobilier, mijloace de transport. Mijloacele (reale) circulante cuprind bunurile care se consum integral ntr-un proces de producie (convenional sub un an). Ele se nregistreaz n contabilitate ca stocuri i cuprind: materii i materiale, obiecte de inventar, stocuri aflate la teri, producia n curs de execuie, mrfuri, animale, alte produse.

47

Bunurile financiare se constituie din sume de bani i creane (datorii ale terilor fa de ntreprindere). n cazul n care sunt de durat se numesc imobilizri financiare i cuprind: titluri de participare (la capitalul altor societi sau la fonduri), titluri de valoare deinute pe o perioad ndelungat, mprumuturi acordate pe termen lung i veniturile din dobnzi aferente. 2. Structura capitalului Mijloacele financiare circulante ntreprinderii sunt cele cu o prezen medie n ntreprindere de sub un an. Ele sunt grupate n bilan cu denumirea dealte active circulante i cuprind: datoriile clienilor fa de ntreprindere; disponibilul n cas, n conturi i acreditive; plasamentele n valori mobiliare (obligaiuni sau aciuni), alte creane. Pentru a aduce un venit, mijloacele financiare ale ntreprinderii pot fi utilizate n activitile productive (cu banii din cas se pltesc salarii pentru salariaii care produc un bun, acesta este vndut i se ctig, n acest fel) sau n operaiuni financiare, de valorificare direct (cu o sum de bani disponibil se cumpr titluri de valoare emise de o instituie sau o banc, acestea vor aduce, la scaden, un venit; dac se cumpr aciuni la burs, i dac valoarea acestora crete ntr-un interval, prin vnzarea lor se obine un venit).

2. Structura capitalului ntreprinderii B. Din perspectiva surselor de provenien a capitalului ntreprinderii se distinge capitalul propriu de cel atras din surse externe ntreprinderii. Capitalul propriu aparine ntreprinderii, nu este exigibil de nici un ter i constituie baza stabilitii acesteia. El se formeaz din: aporturile asociailor, acionarilor sau proprietarului unic (dup caz) eventuale emisiuni de aciuni i subscripie public; autofinanare.

Capitalul social subscris i vrsat de ctre fondatori este determinat, ca mrime, de resursele financiare i materiale ale acestora i de intenia lor de a asigura sau nu un grad ridicat de autonomie financiar. Subscrierea de aciuni este numai la ndemna societilor pe aciuni i poate fi realizat n anumite condiii, de ctre semnatarii actului constitutiv sau prin subscriptie public. Soluia este larg utilizat i pentru majorarea capitalului la societile pe aciuni. Autofinanarea const n utilizarea amortizrilor i a unei pri din profituri pentru dezvoltarea capitalului ntreprinderii prin investiii. Este o soluie de finanare sntoas. Sacrificiul proprietarilor care renun parial sau integral la partea de profit ce li se cuvine poate fi recompensat prin dezvoltarea ntreprinderii, creterea productivitii i a forei pe piaa i, dup o anumit perioad, profituri i dividende mult mai consistente.

2. Structura capitalului ntreprinderii Capitalurile atrase de la teri pot proveni din urmtoarele surse (vezi cap 27 "Finanarea ntreprinderii"): de la furnizori; de la clieni; de la populaie de la alte ntreprinderi de la instituii finanatoare 48

de la fonduri (de pensii, de asigurare, de investiii) de la bnci.

Furnizorii pot sprijini ntreprinderile n care au ncredere prin acceptarea unor pli la termene decalate fa de momentul livrrii. n acest fel clientul are la dispoziie lichiditile care se degajeaz din valorificarea treptat a mrfurilor pe o perioada important. n condiiile economiei romneti actuale, creditul furnizor este cea mai important surs de finanare pentru ntreprinderile mici i mijlocii (care nu au acces la credite). Importana acestei surse depinde de fora financiar a furnizorilor i de volumul achiziiilor. n anumite situaii, clienii sunt dispui s achite n avans, parial sau integral, valoarea bunurilor sau serviciilor pe care le cumpr. Este cazul unor produse i servicii realizate la comand, unicate, al produselor pentru care cererea este mai mare dect oferta, al situaiilor n care furnizorul are neaprat nevoie de garania cumprrii i achitrii produsului de ctre client. Regulile sunt determinate de uzanele pe anumite piee. Creditele constituie surse de capital lichid demne de luat n calcul numai n condiiile unui nivel acceptabil al dobnzilor i al riscurilor din economie. Ele se acord n anumite condiii, cu obligaia restituirii integrale a creditului, a plii unei dobnzi i a penalizrilor n caz de ntrziere ca i a existenei unor garanii asiguratorii.

3. Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii

Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii depind de domeniul i obiectul activitii, inteniile fondatorilor n legtur cu anvergura afacerii, capacitatea pieei de a absorbi produse/servicii ale ntreprinderii, masa critic adecvat fiecrei activiti (acel volum de activitate care asigur obinerea de profit) . Capitalul iniial trebuie s asigure acoperirea cheltuielilor cu obinerea i amenajarea spaiilor, achiziia de echipamente, utilaje i instalaii, acoperirea costurilor de producie, funcionare i desfacere ale ntreprinderii cel puin pn la realizarea primelor ncasri. n structura capitalului iniial trebuie s existe ntotdeauna o dominan puternic a capitalului lichid (mai muli bani dect echipamente) i o mare flexibilitate n utilizarea acestuia. Pe parcurs, mrimea capitalului poate s creasc foarte mult n condiiile accesului favorabil la surse externe. Capitalul, alturi de oameni, este fora productiv a ntreprinderii. n condiiile unui management inteligent, el se dezvolt odat cu creterea ntreprinderii. Capitalul ntreprinderii acoper imobilizrile n bunuri reale de durat (cldiri, instalaii, echipamente, titluri de valoare) ca i un fond de rulment. Dimensiunea aparatului productiv al ntreprinderii trebuie corelat cu volumul pieei pentru a nu imobiliza resursele n capaciti neproductive. 49

ntreprinderea care imobilizeaz toate resursele ei poate ajunge n incapacitate de plat chiar dac, pe ansamblu, are un capital foarte mare. Plile curente se fac din trezoreria firmei (partea lichid a fondului de rulment).

3. Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii Fondul de rulment iniial apare ca acea parte din resursele ntreprinderii rmas lichid, dup achiziionarea mijloacelor fixe necesare. El se constituie din capitalul circulant utilizat integral n fiecare proces de producie. Din perspectiv contabil, fondul de rulment cuprinde activele circulante din bilan (stocuri + alte active circulante) care sunt sau pot fi transformate relativ uor n mijloace de plat (numerar, bani de cont, cecuri, bilete la ordin).

Fondul de rulment propriu este acea parte din fond acoperit de surse proprii (fond de rulment total minus datorii). O parte din fondul de rulment se afl la dispoziia ntreprinderii pe termen lung, constituind un fond permanent (total fond de rulment minus valorile exigibile pe termen scurt din pasivul bilanului). Mrimea fondului de rulment necesar depinde de: caracteristicile activitii firmei durata medie a unui ciclu de exploatare (producie) intervalul mediu de creditare din partea furnizorilor perioada medie de creditare acordat de ntreprindere clienilor natura activelor i facilitatea transformrii acestora n bani variaiile sezoniere i conjuncturale n activitatea de baz a ntreprinderii.

3. Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii


Fondul de rulment necesar este cu att mai mare cu ct procesele de exploatare sunt mai lungi; ntreprinderile care produc echipamente complexe au un ciclu lung de fabricaie i lucreaz numai cu un fond de rulment consistent, ntreprinderile de producie agricol vegetal, au, de asemenea, un ciclu de exploatare de cel puin un an; cele care vnd en gros produse alimentare au un ciclu de exploatare de aproximativ o lun, deci un raport mult mai favorabil ntre cifra de afaceri i fondul de rulment. Trezoreria firmei cuprinde sumele de bani aflate n casierie, n bnci, valorile de ncasat (cecuri sau alte efecte comerciale), creditele bancare pe termen scurt, acreditivele deschise n bnci pentru efectuarea de pli - resurse cu un grad foarte ridicat de lichiditate, de care ntreprinderea se poate folosi n orice moment pentru realizarea plilor curente. 50

ntreprinderea trebuie s aib la dispoziie numerar suficient exact n momentul (data i ora) cnd sunt pli scadente (pentru mrfuri, servicii i utiliti furnizate de teri, salarii, chirii, rate la credite, taxe i impozite, dividende etc). O cantitate de numerar suficient se asigur printr-un management previzional, prin gestiunea inteligent a numerarului, planificare, control i intervenii rapide. Cu ct se ruleaz mai repede sumele de bani ale ntreprinderii cu att se reduce capitalul lichid necesar. Un instrument important n managementul financiar l constituie planificarea fluxului de numerar (cash-flow).

3. Mrimea i structura capitalului necesar ntreprinderii

27. FINANAREA NTREPRINDERII

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formele finanrii Finanarea prin capital propriu Finanarea prin credite bancare Finanarea prin emisiunea de obligaiuni Finanarea prin leasing Finanarea prin factoring i forfetare

1. Formele finanrii

51

Finanarea ntreprinderii nseamn obinerea i punerea la dispoziie a unor sume de bani, drepturi i bunuri productive. Pentru finanarea dezvoltrii sale o societate comercial poate recurge la surse interne i la surse externe.

1. Formele finanrii

Finanarea din surse interne nseamn autofinanare i majorarea capitalului social ncorporarea primelor i rezervelor.

prin

Autofinanarea este acea modalitate de finanare a unei cheltuieli realizata prin prelevarea, folosirea unei pri din resursele proprii. Pentru ntreprindere, principalele surse de autofinanare sunt beneficiile nedistribuite i amortizarea.

52

Amortizarea constituie evaluarea contabil a pierderii de valoare a unui mijloc fix ntr-o perioad determinat (de obicei un an). Finanarea din surse externe se realizeaz prin: a) majorarea capitalului social prin suplimentarea acestuia de ctre asociai sau printr-o nou emisiune de aciuni, b) mrirea gradului de ndatorare: contractarea de credite bancare, emisiunea de obligaiuni, finanarea prin leasing, finanarea prin forfetare i finanarea prin factoring.

2. Finanarea prin capital propriu


Autofinanarea i majorarea capitalului conduc la formarea capitalului propriu (proprietatea ntreprinderii), n timp ce prin atragerea capitalului extern crete gradul de ndatorare al ntreprinderii. Cnd o ntreprindere emite noi aciuni de capital (adic atrage la capitalul firmei noi parteneri), ea nu-i mrete datoriile. Proprietarii suplimentari ai ntreprinderii consimt s-i furnizeze noi fonduri prin cumprarea aciunilor nou emise. Societile pe aciuni au posibilitatea s plaseze aciunile prin oferte publice de vnzare cu sprijinul intermediarilor financiari specializai, pe pieele de capital. Se consider ca autofinanarea prezint o serie de avantaje cum ar fi: crete autonomia ntreprinderii; se reduce expunerea ei la factori perturbatori i de risc; constituirea capitalului se face progresiv; se genereaz un efect multiplicator, ctigul din capitalul suplimentar genereaz un ctig suplimentar; se pot restitui credite anterioare; se reduce nivelul costurilor financiare; perspective mai bune pentru investiii i modernizare. Pentru finanarea inovrii, mai ales n cazul ntreprinderii mici i mijlocii, se recurge la finanatori dispui s-i asume un risc semnificativ, miznd evident i pe ctiguri importante. Capitalul de risc (Venture Capital) este pus la dispoziia ntreprinderii ca o participare pe termen mediu, urmnd fazele de investire i dezinvestire (investitorul cedeaz participarea sa proprietarilor iniiali). Vezi i conceptul de Business Angels.

3. Finanarea prin credite bancare


Finanarea prin credite bancare este o soluie modern i frecvent utilizat n economiile rilor dezvoltate, unde condiiile de creditare sunt acceptabile pentru ntreprinderi. (Se practic dobnzi anuale de 5 8%). n condiiile actuale ale economiei romneti utilizarea creditelor este nsoit de un nivel ridicat al costurilor i expunerea fa de bnci n condiii de risc ridicat al afacerilor (dobnzile pentru credite n lei, n aceast perioad ianuarie 2004 - se situeaz la nivele de 30 53

34% iar pentru credite n valut USD/EURO- la 9-14%). Creditul se acord, de obicei, n bani, de ctre o banc, n baza unui contract de creditare cu clientul (ntreprindere). Contractul conine precizri privind: prile i reprezentanii lor, felul creditului, mrimea acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobnzile i alte obligaii financiare ale mprumutatului, termenul de creditare, destinaia creditului, garaniile i rspunderea prilor, penalizri, daune i soluionarea litigiilor. Exist o mare varietate de credite, difereniate dup anumite criterii.

a) Dup destinaie: credite de producie (de utilizare productiv) - credite pentru investiii (achiziionarea, construcia de echipamente, cldiri) - credite pentru finanarea fondului de rulment (achiziii de mrfuri, salarii) - credite pentru acoperirea unor nevoi sezoniere

b)

Dup durat:

credite pe termen scurt (pn la 6 luni, pentru acoperirea unor nevoi de trezorerie)

credite pe termen mediu (ntre 6 luni si 4 5 ani, pentru finanarea stocurilor sau a unor credite de consum (se acord persoanelor fizice) echipamente) credite pe termen lung (peste 5 ani, mai ales pentru construcii i echiparea lor)

3. Finanarea prin credite bancare


c) Dup modul de utilizare, accesare a sumelor, e) Dup modul de garantare i natura de ctre beneficiar: garaniilor: linie de creditare (de cont curent); beneficiarul poate efectua pli curente din fondurile bncii pn la o limit superioar, o anumit perioad determinat; credit acordat fr garanie material, numai pe baza seriozitii i moralitii clientului sau pe baza unui plan de afaceri;

credit acordat pe baza unor garanii materiale credit n suma fix convenit eliberat odat (sau colaterale n bunuri gajate sau ipotecate n n trane mari) la termenul stabilit i care va fi favoarea bncii (n condiiile noastre, de exemplu, restituit ealonat, conform unui grafic; bncile solicit garanii terenuri sau cldiri, la o valoare care s depaeasc mult suma creditului) d) Dup natura creditrii: credit acordat cu garania unor girani, persoane fonduri (sume de bani) pe care banca le pune la fizice sau juridice care preiau obligaiile beneficiarului n cazul n care acesta nu pltete; dispoziie; transferul de credibilitate prin garantarea pentru f) beneficiar fa de alt creditor. Asumarea Dup naionalitatea bncii creditoare 54

angajamentului de plat n cazul n care ntreprinderea (beneficiar a unui credit acordat de (determinat de ara n care are sediul central): un ter) nu pltete creditorului se face prin scontarea efectelor de comer, de exemplu credite de la bnci din ara solicitantului; avalizarea unui bilet la ordin sau remiterea unor scrisori de garanie bancar. credite acordate de bnci strine.

3. Finanarea prin credite bancare


Obinerea unui credit bancar presupune parcurgerea urmtoarei proceduri: 1) Cererea de acordare a creditului i documentarea asupra solicitantului; banca solicit o serie de informaii privind: situaia financiar a societii, fluxul de numerar, planul de afaceri, studiu tehnico-economic privind destinaia creditului, proprietarii i managementul firmei, capacitatea firmei de a se menine i dezvolta pe pia; 2) Evaluarea posibilitilor de rambursare a creditului cu dobnzile aferente; se analizeaz bonitatea ntreprinderii ca i riscurile de nerestituire. Nivelul maxim al creditului acordat respect un anumit raport fa de capitalul social al ntreprinderii (nu mai mare dect de 10 ori capitalul, pentru firmele mici, de exemplu) i fa de valoarea total a creditelor acordate de o banc clienilor si (banca nu se poate expune prin dependena fa de un singur client). n detaliu, analiza cuprinde: situatia juridica, economica si personala a solicitantului, organizarea si functionarea ntreprinderii, pozitia ei pe piata, imaginea si perspectivele firmei, patrimoniul, rentabilitatea activitatii. Analiza se realizeaza comparativ cu media sectorului sau domeniului de activitate si privind n timp evolutia firmei dupa o metodologie riguroasa; ofiterul de credit viziteaza unitatile firmei pentru a avea o imagine realista asupra acesteia; analiza fluxului de numerar trebuie sa arate ca exista un excedent al veniturilor care sa acopere obligatia de plata fata de banca; n cazul creditelor pentru investitii bancile solicita acoperirea partiala a acestora (1530%) din surse proprii.

3) Evaluarea colateralelor propuse, de ctre experi ai bncii sau independeni acceptai de aceasta (terenuri, cldiri, titluri de valoare, stocuri, echipamente, asigurri etc). Se examineaz garania oferit din punct de vedere juridic; 4) Negocierea condiiilor unui eventual contract de creditare; 5) Obinerea aprobrii comitetului de acordare a creditelor din cadrul bncii; 6) Semnarea contractului i acordarea sumei; 7) Urmrirea continu a creditului i a capacitii de rambursare a clientului; 8) Rambursarea creditului i a dobnzii.

3. Finanarea prin credite bancare


Pentru utilizarea capitalului obinut de la banc pe o perioad de timp, beneficiarul pltete bncii un pre dobnda; n plus, bncile percep comisioane ca pre al prestaiilor realizate clientului. 55

Rata dobnzii ca valoare procentual este negociat ntre client i banc, prevalnd, de obicei, condiiile impuse de banc. n convenia de creditare se nscrie suma mprumutat, procentul anual al dobnzii ca i termenele de restituire a ratelor din credit (lunar, trimestrial, semestrial). Pe baza acestor elemente se poate calcula dobnda pe zi, lun, trimestru, semestru sau an. Dup restituirea unei rate din credit soldul datoriei se reduce, n consecin se reduce i suma dobnzii datorate. Pentru calculul sumei dobnzii datorate se poate folosi relaia: (soldul datoriei x nr. zile utilizare x procent dobnd) / (360 x 100). Comisioanele percepute de bnci se stabilesc pentru fiecare operaiune sau activitate n sum fix sau procentual la valoarea sumei cu care se opereaz. Pentru credite se percep comisioane financiare (% din valoare) i/sau comisioane de neutilizare. Consultana acordat de bnci este de asemenea contra cost n anumite condiii. Rolul major al bncilor este subliniat de Preedintele BRD - GSG, d-l Bogdan BALTAZAR, n interviul acordat n exclusivitate pentru lucrarea de fa.

4. Finanarea prin emisiunea de obligaiuni

Finanarea prin emisiunea de obligaiuni este accesibil societilor pe aciuni. Operaiunea permite obinerea unor fonduri de la publicul larg (oferta public) sau de la un grup restrns de investitori experimentai (plasament privat); acetia primesc, n schimbul numerarului, titluri de valoare (obligaiuni) negociabile la burs. Apariia pieei de capital ofer societilor romneti o alternativ de finanare a activitii lor, i anume emisiunea i tranzacionarea valorilor mobiliare proprii n condiiile Legii nr.512 / 2002, privind pietele reglementate de marfuri si instrumente financiare derivate. Obligaiunea este un contract de credit ncheiat ntre emitent i cel care o achiziioneaz pe piaa primar sau secundar (n cazul n care aceast pia exist). nainte ca valorile mobiliare s fie oferite publicului, societatea comercial va ntocmi un prospect de ofert. Acesta descrie n detaliu societatea i operaiunile sale, trecutul ei, produsul, mediul concurenial, cuprinznd, de asemenea, situaia financiar, preul obligaiunilor, piaa de tranzacionare. Prin prospectul de ofert ntreprinderea trebuie s conving investitorii de calitatea eventualelor plasamente. Un rol important revine intermediarilor de pe pieele de capital - societile de valori mobiliare (SVM) i burselor de valori.

56

4. Finanarea prin emisiunea de obligaiuni


Finanarea prin emisiune de obligaiuni prezint o serie de avantaje: mprumutul obligatar este o alternativ la piaa Obligaiunea, ca un contract de credit, este mai creditului (pia cu un risc foarte ridicat); uor de neles de ctre publicul larg i, n mprumutul obligatar reprezint, de asemenea, o consecin, mai atractiv; alternativ la piaa aciunilor, atunci cnd aceasta mprumutul obligatar prin ofert public este n scdere sau n stagnare i cnd emitentul permite accesul micului investitor la plasamente dorete obinerea unor fonduri importante care nu pot n afaceri profitabile; fi obinute fr schimbri majore ale acionariatului; Riscul pe care i-l asum investitorul este mai Rambursarea sumei mprumutate se face integral la mic dect n cazul achiziiei de aciuni, deoarece momentul scadenei; pe perioada de via a n cazul obligaiunilor emitentul trebuie s obligaiunii se pltete numai dobnda; ntreaga respecte obligaiile asumate (rscumprare i sum de bani mprumutat poate fi utilizat pentru dobnd) indiferent de profitul obinut de realizarea unei investiii care s devin rentabil societate. dup o perioad mai ndelungat; Indiferent de modalitatea de emisiune a Obligaiunile se emit fr garanii materiale, n obligaiunilor (prin ofert public sau prin acest caz, garania mprumutului const n bunul plasament privat) societatea comercial va renume al emitentului i n analiza fluxului de suporta numai cheltuielile necesare realizrii numerar al acestuia; studiului de finanare, cheltuielile de ntocmire a Convertibilitatea obligaiunilor le face mai prospectului de ofert public sau a atractive pentru investitori; documentului de ofert i cheltuielile de publicitate (dac este cazul).

5. Finanarea prin leasing Finanarea prin leasing este o soluie modern i Se face distincie ntre leasing operaional i avantajoas de asigurare a capitalului fix necesar leasing financiar. ntreprinderilor. n loc s mprumute bani pentru achiziionarea unor echipamente, maini, utilaje, n primul caz, proprietatea rmne la societatea instalaii, cldiri, ntreprinderile pot s locator i dup ncheierea perioadei convenite; n mprumute prin sistemul leasing aceste resurse cel de-al doilea caz, la ncheierea perioadei, direct, n anumite condiii. utilizatorul achiziioneaz bunul pe care l-a luat n leasing pltind o valoare rezidual a acestuia n esen leasing presupune un acord prin care se (leasing-ul financiar se aseamn cu o vnzare n transfer dreptul de a folosi un bun pentru o rate i cu o situaie de credit furnizor). perioada de timp stabilit i cu posibilitatea de cumprare a acestuia la sfritul perioadei; n Conform legislaiei romne (vezi Ordonana nr. anumite privine, efectele sunt similare cu 51/1997, privind operatiunile de leasing si nchirierea i/sau cu vnzarea n rate. societatile de leasing) o parte, denumit locator, se oblig ca, la solicitarea celeilalte pri, denumit Practicile mondiale relev utilizarea unui leasing utilizator, s cumpere sau s preia de la un ter, direct (productorul i proprietarul bunului l denumit furnizor, un bun mobil sau imobil i s ncredineaz spre folosin unui beneficiar) i a transmit utilizatorului posesia sau folosina asupra unui sistem de leasing indirect (intervine o acestuia, contra unei pli numite redeven, n societate specializat de leasing, eventual i un alt scopul exploatrii sau, dup caz, al achiziionrii 57

finanator; prima cumpr bunul la indicaia beneficiarului i l pune la dispoziia acestuia bunului. contra unor pli periodice).

5. Finanarea prin leasing


Operaiunile de leasing au ca obiect: a) utilizarea bunurilor mobile, inclusiv a valorilor mobiliare; b) utilizarea echipamentului industrial; c) utilizarea bunurilor imobile cu destinaie comercial, achiziionate sau construite de o societate de leasing (societate imobiliar pentru comer i industrie); d) utilizarea fondului de comer sau a unuia dintre elementele sale necorporale; e) utilizarea bunurilor de folosin ndelungat i a imobilelor cu destinaie de locuin, pentru persoanele fizice. Pe parcursul executrii contractului, utilizatorul este obligat s efectueze plile cu titlu de redeven, n cuantumul valoric stabilit i la datele stabilite n contractul de leasing; redevena pltit va fi calculat innd seama de o marj de profit i de amortizarea integral sau parial a bunului; regimul de amortizare va fi stabilit de pri, de comun acord, n funcie de natura bunului i valoarea sa de intrare, n conformitate cu legislaia. La ncheierea perioadei stabilite n contract ntreprinderea beneficiar are urmtoarele opiuni: a) s restituie bunul; b) s prelungeasc contractul (cu o redeven mai mic, pentru c bunul este n parte amortizat); c) s achiziioneze bunul la un pre care corespunde valorii actualizate.

5. Finanarea prin leasing Se consider c leasing-ul are urmtoarele avantaje: 1. n plan fiscal: toate cheltuielile rezultate din contractul de leasing sunt deductibile fiscal, n timp ce la finanarea prin credite, numai dobnda este deductibil iar la finanarea din surse proprii este deductibil numai amortizarea (ntreprinderea este interesat s deduc din venituri cheltuieli ct mai mari pentru asigurarea unor condiii bune de desfurare a activitii, ea pltind impozit pe profit pentru partea din venituri care rmne dup deducerea cheltuielilor); n plan financiar: leasing-ul permite finanarea investiiilor fr a recurge la capitaluri mprumutate sau proprii; are avantajul c nu se altereaz proporia ntre capitalul propriu i cel mprumutat i nici nu se modific raporturile de proprietate asupra capitalului social al 58

2.

ntreprinderii (cum este cazul recurgerii la majorarea investitori); 3.

capitalului prin atragerea de noi

n plan economic: leasing-ul este o soluie care leag nivelul costurilor de gradul de utilizare a mijloacelor; ntreprinderea folosete un echipament numai atta timp ct are nevoie pentru realizarea unui obiectiv, dup care renun la el i nu mai are nici cheltuieli; n plus, ntreprinderea poate avea acces la mijloacele necesare n condiii mai puin severe dect n cazul creditelor bancare (chiar dac nu are garanii colaterale suficient de mari); Principalul dezavantaj al sistemului de leasing l constituie costurile relativ mai ridicate; acestea acoper i valoarea serviciului prestat de finanator i de firma de leasing.

5. Finanarea prin leasing

6. Finanarea prin factoring i forfetare


Prin factoring se nelege cumprarea de ctre un institut de factoring (factor) de la clientul su 59

(ntreprindere furnizoare) a creanelor acestuia fa de alte ntreprinderi (beneficiar) crora le-a livrat mrfuri sau servicii. Firma care recurge la factoring obine n acest fel, contra unui comision perceput de factor, n timp scurt, sumele de bani pentru produsele livrate cu termen de plat ndeprtat, elimin riscul de neplat (care trece asupra factorului) i costurile gestionrii creanelor (sumele ce trebuie ncasate de la clieni). Finanarea se realizeaz prin accelerarea circulaiei capitalului. Forfetarea constituie o form de finanare a exporturilor n cadrul creia institutul de forfetare (Forfaiteur) preia creanele din export pe termen mediu i lung ale exportatorului. Serviciul este de aceeai natur ca i n cazul factoringului dar aria riscului transferat i perioada sunt mai extinse. n timp ce factorul se bazeaz pe contractul dintre clientul su i beneficiar i pe factura emis, forfaiteur-ul cumpr cambii i bilete la ordin deinute de exportator (vezi schema de la pagina urmtoare). Servicii de factoring i forfetare sunt oferite, n Romnia, mai ales prin bnci.

6. Finanarea prin factoring i forfetare

60

28. ECHILIBRUL FINANCIAR AL NTREPRINDERII

1. 2. 3. 4.

Criterii de echilibru financiar Fondul de rulment Trezoreria Indicatori de analiz

1. Criterii de echilibru financiar


Echilibrul economico-financiar al unei ntreprinderi, ca expresie a corelaiilor dintre lichiditatea activelor i exigibilitatea capitalurilor care au asigurat finanarea lor, constituie o premis dar i o consecin a desfurrii normale a activitii ntreprinderii, n conformitate cu obiectul su. Asigurarea echilibrului presupune corespondena dintre nivelul resurselor financiare de care dispune ntreprinderea i valoarea celorlalte categorii de resurse (umane, materiale i informaionale) pe care ntreprinderea le cumpr pentru procesul productiv. O structur financiar sntoas ca reflectare a unor proporionaliti corespunztoare ntre diferitele fluxuri financiare dintr-o ntreprindere, presupune respectarea a dou condiii eseniale:

61

asigurarea echilibrului dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment, pentru meninerea solvabilitii pe termen scurt a ntreprinderii; acoperirea mijloacelor de finanare a activelor imobilizate, ndeosebi utiliznd capitaluri permanente i nu prin datorii pe termen scurt. Putem descompune bilanul unei ntreprinderi, n plan financiar n trei mari mase, pe care le vom analiza n continuare: fondul de rulment net global nevoia de fond de rulment trezoreria.

2. Fondul de rulment
Fondul de rulment reprezint partea din capitalul permanent destinat i utilizat pentru finanarea activitii curente de exploatare. Concret, acesta constituie diferena dintre capitalul permanent i activele imobilizate, sau altfel spus, excedentul capitalurilor permanente asupra activului imobilizat.

FONDUL DE RULMENT=Capitaluri permanente-Active imobilizate


Avnd ca punct de plecare ecuaia fundamental a bilanului se poate determina o a doua relaie de calcul a fondului de rulment: Activ = Pasiv Active = Capital propriu + Datorii Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung Active fixe + Active circulante = Capitaluri permanente + Datorii pe termen scurt Active fixe + Active circulante = Capital propriu + Datorii pe termen scurt + Datorii pe termen lung

Deci: FONDUL DE RULMENT=Active circulante-Datorii pe termen scurt


62

2. Fondul de rulment
Cele dou variante de calcul al fondului de rulment pun n relief faptul c echilibrul financiar al unei ntreprinderi se asigur: A. n planul finanrii pe termen lung i mediu a B. n planul finanrii pe termen scurt a activelor imobilizrilor (mai reduse ca valoare, comparativ cu circulante (mrfuri, ambalaje, clieni, etc.). alte sectoare de activitate) Principalele motivaii ale existenei fondului de rulment sunt legate de: finanarea unui stoc minim de mrfuri, absolut necesar desfurrii activitii, stoc a crui valoare este practic blocat i deci asimilabil unei imobilizri finanate cu capitaluri permanente; depirea dificultilor pe care le poate avea trezoreria firmei, fie n situaia n care stocurile de mrfuri cresc, datorit reducerii vitezei de circulaie a acestora (ca urmare a ncetinirii din diferite cauze a ritmului vnzrilor), fie ca efect al nencasrii la termen a facturilor emise.

Managerii trebuie s urmreasc cu atenie oscilaiile fondului de rulment, fie c este vorba de creteri (ca rezultat al sporirii capitalurilor permanente prin aport de capital propriu, profit reinvestit sau mprumuturi, sau ca rezultat al reducerii imobilizrilor), fie c este vorba de scderi (ca rezultat al sporirii investiiilor, rambursrii mprumuturilor, sau producerii unor pierderi care afecteaz capitalurile proprii), astfel nct s asigure o lichiditate general ct mai apropiat de valoarea optim (egal cu 2), respectiv o finanare a capitalurilor circulante de aproximativ 50%.

2. Fondul de rulment
Timpul de ncasare i timpul de plat devin deosebit de importani n utilizarea capitalului ntreprinderii comerciale, aceasta trebuind s dispun de un fond de rulment care s-i acopere nevoile de finanare n perioadele de defazaj ntre ieirile i intrrile de bani. Apare astfel nevoia de fond de rulment (sau fondul de rulment normativ), reprezentnd activele circulante ce trebuie finanate din fondul de rulment,determinabila prin relaia:

63

NEVOIA DE FOND DE

RULMENT=Stocuri+Creane-Oblig. nefinanciare Dintre categoriile de nevoi de fond de rulment cea care prezint un interes deosebit pentru patronulmanager este nevoia de fond de rulment de exploatare. Acesta depinde de: cifra de afaceri; de durata stocurilor, creanelor i datoriilor; de partea valorii adugate n cifra de afaceri (cu ct se adaug o valoare mai mare la input-uri cu att nevoia de fond de rulment este mai mare pentru aceeai cifr de afaceri). Dac nevoia de capital iniial este de regul satisfcut cu ajutorul prietenilor, rudelor etc., pe msur ce afacerea se dezvolt necesarul de fond de rulment se acoper de ctre furnizori i/sau clieni i de bnci (de regul prin credite pe termen scurt).

3. Trezoreria
Dac definim trezoreria unei ntreprinderi ca diferen ntre lichiditile i datoriile acesteia pe termen scurt, putem evidenia bine-cunoscuta relaie: TREZORERIA=Fondul de rulment net-Necesarul de fond de rulment Echilibrul financiar al unei firme este, prin urmare, asigurat atunci cnd trezoreria acesteia este pozitiv, respectiv dac fondul de rulment este mai mare dect necesarul de fond de rulment. Existena unei trezorerii pozitive echivaleaz cu nregistrarea unui disponibil n cas, ca element de protecie mpotriva fluctuaiilor activitii firmei. Disponibilul n cas imobilizeaz ns capital propriu i eventuale datorii pe termen lung i mediu (care antreneaz cheltuieli cu dobnzile), fiind neproductiv. Acest lucru impune meninerea lui la niveluri ct mai sczute, dar care s in cont att de riscurile de insolvabilitate la care este expus firma (reducerea volumului vnzrilor, ntrzieri la plat a debitorilor etc.), ct i de capacitatea firmei de a-i procura cu uurin fondurile necesare. Rezult astfel un al doilea plan esenial de asigurare a echilibrului financiar, respectiv cel dintre sursele de finanare a activitii ntreprinderii comerciale: cele proprii (capitalul social, profitul nedistribuit, amortizrile etc.) i cele atrase (de regul sub forma mprumuturilor). ndatorarea micii firme comerciale n condiiile unor rate ale profitului de cele mai multe ori inferioare ratelor dobnzilor la mprumuturi trebuie realizat cu mult pruden i astfel nct 64

datoriile pe termen mediu i lung s nu depeasc 50% din fondurile proprii. Precizm ns c n rile dezvoltate economic, practic fr inflaie, ntreprinderile lucreaz cu o proporie de circa 20% a capitalului propriu din total capital (80% reprezint datoriile).

4. Indicatori de analiz
Echilibrul economico-financiar al ntreprinderii poate fi urmrit prin analiza atent a nivelului i evoluiei unui set de indicatori economico-financiari, prezentai n tabelul urmtor. Analiza nivelului i corelaiilor dintre indicatorii prezentai, permite diagnosticarea sntii firmei, oferind informaii cu privire la: starea economic general: tendinele n evoluia activitii firmei, de cretere, stagnare sau descretere; gradul de profitabilitate; nivelul productivitii muncii i al eficienei utilizrii activelor; gradul de securitate financiar etc; potenialul de dezvoltare; starea financiar: situaia i tendinele privind lichiditatea; capacitatea de plat a datoriilor curente i a celor pe termen mediu i lung; nivelul i evoluia fondului de rulment; perioada medie de rambursare a datoriilor i cea de recuperare a creanelor; situaia i tendinele activelor imobilizate, a celor circulante i a celor curente; viteza de rotaie a stocurilor etc. Se pot astfel evalua punctele tari i cele slabe ale situaiei financiare a ntreprinderii i n funcie de acestea se pot formula direciile de aciune pentru amplificarea punctelor tari i ameliorarea sau eliminarea punctelor slabe i asigurarea echilibrului financiar. n practic, apar dificulti n msurarea rapid i uoar a situaiei financiare a firmei, deoarece: nu se cunoate semnificaia unor elemente cheie din informaiile financiare privind afacerea, ignornd adesea relaia dintre lichiditi i profit; nregistrrile contabile sunt realizate cu ntrziere i lipsete un sistem de raportare care s permit o analiz rapid.

4. Indicatori de analiz
A. Indicatori de lichiditate Lichiditatea global = Active circulante / Datorii curente Lichiditatea redus (intermediar) = (Active circulante Stocuri) / Datorii curente Lichiditatea imediat = Trezoreria / Datorii pe termen scurt Perioada de recuperare a creanelor = (Debitori + Facturi nencasate) / Cifra de afaceri Perioada de rambursare a datoriilor = (Obligaii de plat / Cifr de afaceri)X 365 Rata de acoperire a creditelor = (Profit net + Amortizare Dividendele pltite) / (Ratele de capital scadente +Dobnzile aferente) B. Indicatori de solvabilitate Solvabilitatea patrimonial = Capital propriu / Total pasive Indicele de solvabilitate general = Total active / Capitaluri strine C. Indicatorii rotaiilor i duratelor Numrul de rotaii = Fluxul de rotaie al perioadei / Stocul mediu al perioadei
65

Durata unei rotaii (zile) = Numr de zile ale perioadei X (Stocul mediu / Fluxul de rotaie al perioadei) Durata creditului acordat clienilor (zile) = Numr de zile ale perioadei X (Clieni + Efecte de primit) / Vnzrile perioadei Durata creditului acordat de furnizori (zile) = Numr de zile ale perioadei X (Furnizori + Efecte de primit) / Cumprrile perioadei Durata unei rotaii = 365 (sau alt perioad) / Numr de rotaii Rotaia stocurilor = [Cifra de afaceri / (Total stocuri - Facturi nencasate)] X 365 Rotaia activelor fixe = Vnzri nete / Active fixe Rotaia activelor = Vnzri nete / Total active D. Indicatori privind profitabilitatea Rata profitului = Cheltuieli fixe / (Pre unitar Cheltuieli variabile unitare) Rata rentabilitii economice = Profit din exploatare / Total active Rata rentabilitii financiare = Profit net / Capitaluri propri

29. PLANIFICAREA CIRCULAIEI NUMERARULUI

1. Disponibilitile bneti 2. Crizele de lichiditate 3. Planificarea fluxului de numerar 66

4. Managementul fluxului de numerar

1. Disponibilitile bneti
Gsirea banilor este problema clasic i constant Disponibilitile bneti ale unei afaceri n curs se pot a ntreprinderilor. Spre deosebire de firmele din calcula pornind tot de la datele bilanului contabil: industrie, care sunt capital intensive, necesitnd o finanare bazat pe datorii pe termen Activ = Pasiv lung, cele din comer sunt munc intensive i Active=Datorii+Capital propriu genereaz fluxuri masive de numerar. Majoritatea Active fixe + Active circulante = Capital propriu + datoriilor provin din surse de mprumut pe Datorii pe termen scurt+Datorii pe termen lung termen scurt, pn la un an de zile, iar destinaia Dac: Active circulante=Disponibiliti o reprezint cu precdere capitalul de lucru bneti+Creane+Stocuri, rezult: (activele circulante). Ponderea cheltuielilor fixe, n acest caz este de regul sczut, iar fluxurile DISPONIBILITILE BNETI = DATORII de numerar generate dau posibilitatea, n mai PE TERMEN SCURT + DATORII PE mare msur, ndeplinirii obligaiilor la termen. TERMEN LUNG + CAPITALUL Previziunea i monitorizarea fluxurilor de PROPRIU - ACTIVE FIXE numerar sunt de importan crucial pentru toate CREANE - STOCURI ntreprinderile, erorile constituind una din Calculul i analiza logic arat c o cretere a cauzele majore ale colapsului n rndul acestora. datoriilor pe termen scurt, de exemplu, duce la o Aceast realitate ntrete ideea, frecvent cretere a disponibilitilor bneti (dac celelalte subliniat c disponibilul bnesc este cel mai date rmn neschimbate) dup cum achiziionarea de important activ pe care se sprijin o afacere active (mrfuri sau echipamente achitate) determin mic. scderea disponibilitilor bneti. Lichiditile obinute de firm au ns costurile lor. Unele din cele mai avantajoase sunt creditele furnizorilor

2. Crizele de lichiditate
67

Majoritatea problemelor financiare ale 2. Factorii exogeni cei mai importani sunt: ntreprinderilor sunt legate de scderea lichiditilor firmei, datorit necorelrii fluxurilor ntrzierile de plat ale clienilor (fie ei firme de financiare de ieire cu cele de intrare. stat sau private); remarcm n aceast privin faptul c ntreprinderile comerciale mici i mijlocii avnd Se ajunge astfel la situaii n care ntreprinderea activitate de comer cu ridicata sunt n mai mare devine incapabil s-i mai achite obligaiile fa msur afectate, datorit poziiei pe care o au n de partenerii si (angajai, furnizori, creditori, stat sfera circulaiei; cele cu amnuntul adresndu-se cu etc.). Principalii factori care conduc la crize de produsele lor direct consumatorului final ncaseaz lichiditate sunt: 1. endogeni i 2. exogeni. simultan cu vnzarea, contra-valoarea mrfurilor; ntrzieri decurgnd din imperfeciunile 1. Factorii endogeni cu impact major asupra sistemului bancar romnesc, n cadrul cruia transferurile necesit timp mai mare dect n alte lichiditii ntreprinderilor cuprind: ri; managementul general i financiar pli neoficiale i neincluse n contabilitate; necorespunztor concretizat n necorelri ale impozitele i taxele ridicate (unele pltibile fluxurilor financiare de intrare i de ieire; nainte de ncasarea efectiv a sumelor - ca n cazul structura sortimental neadecvat cererii; TVA-ului); supra-dimensionarea stocurilor de mrfuri, ceea nivelul ridicat al inflaiei. ce duce frecvent la blocri de fonduri;

2. Crizele de lichiditate
Comerul nregistreaz cel mai redus nivel al problemelor privind lichiditatea, n comparaie cu celelalte sectoare de activitate, datorit vitezei de circulaie mai ridicate a capitalului. n mod aparent surprinztor, micro-firmele par s se confrunte ntr-o proporie mai redus cu crize de lichiditate. O interpretare posibil este aceea c firmele comerciale din clasa micro au o activitate cu un grad redus de complexitate, lucrnd de regul cu surse proprii, fluxurile financiare de intrare i ieire fiind reduse ca numr i volum. n plus ele au, de regul, dificulti cu ntocmirea documentaiei pentru obinerea unui credit i adesea nu ndeplinesc criteriile de acordare, ndeosebi pe cele viznd garaniile. Majoritatea problemelor lor de lichiditate apar pe fondul unui management necorespunztor. Pe msura creterii dimensiunilor ntreprinderii se amplific i crizele de lichiditate, generate ntr-o proporie mai mare de factorii exogeni.

68

3. Planificarea fluxului de numerar


Multe din problemele financiare ale evaluarea capacitii investiionale a ntreprinderii, ntreprinderilor sunt evitabile. Fluxurile de n vederea modernizrii acesteia; numerar de intrare i de ieire trebuie corelate n dezvoltarea unei baze de date i informaii, care s timp astfel nct s nu pun n dificultate firma i reflecte situaia financiar a firmei n raporturile s asigure echilibrul balanei de ncasri i pli, acesteia cu diferii parteneri (bnci, furnizori etc.). absolut necesar pentru amplificarea capacitii La nivelul unei ntreprinderi comerciale fluxul de fiecrei uniti monetare de a crea profit. n acest numerar cunoate variaii direct dependente de context, planificarea fluxului de numerar ncasrile i plile efectuate. Constituie o eroare devine un imperativ al desfurrii normale a considerarea profitului ca acoperitor pentru necesarul activitii din ntreprindere. Ea ndeplinete de resurse bneti, prin suprapunerea noiunii de urmtoarele funcii: numerar (reprezentnd mijloacele bneti care intr cunoaterea permanent de ctre manager, a i ies din ntreprindere potrivit derulrii activitii situaiei financiare a ntreprinderii; firmei) cu cea de profit (care reflect eficiena estimarea ncasrilor i plilor, respectiv activitii concretizat n creterea net a capitalului veniturilor i cheltuielilor aferente perioadei rulat de firm). De asemenea, pot s apar erori de urmtoare de timp; previziune a profitului ce urmeaz a se obine, stabilirea, dac este cazul, a destinaiilor celor generate de cauze obiective (ntrzieri la plat ale mai profitabile, pentru excedente probabile de clienilor, vnzri neprevzute pe credit, etc.), care numerar din urmtoarea perioad de timp; fac ca profitul s apar scriptic, nu i faptic, ca determinarea deficitului de numerar pentru numerar. perioada urmtoare i contractarea din timp a creditelor necesare;

3. Planificarea fluxului de numerar


n ntreprinderile comerciale mici i mijlocii fluctuaiile fluxului de numerar sunt mai ample i mai intens resimite, fa de cele dintr-o ntreprindere comercial mare, mai puin vulnerabil, ceea ce reclam un plus de rigoare n planificarea numerarului. Amplitudinea acestor fluctuaii depinde de un numr relativ mare de variabile, a cror evoluie este uneori greu de estimat: timpul de plat (decalat sau nu fa de cel iniial stabilit), sezonalitatea vnzrilor, situaii neprevzute etc. n figura urmtoare se prezint, simplificat, principalele fluxuri bneti aferente unei firme de comer. Intervalul de timp t1-t6 din figur, este de regul mai scurt dect cel dintr-o firm productoare, prin aceea c nu cuprinde i procese tehnice i tehnologice de transformare a materiilor prime i materialelor n produse finite. Durata ciclului fluxului bnesc depinde i de tipul produsului comercializat. Astfel, firmele profilate pe vnzarea bunurilor de cerere curent vor nregistra o vitez mult mai mare de rotaie a stocurilor, comparativ cu cele care comercializeaz bunuri de folosin ndelungat, cu efecte directe asupra fluxurilor de numerar. Subliniem totodat, c n cadrul intervalului t1-t6, momentele intermediare (t2, t3....) sunt variabile, determinnd direct extensia sau comprimarea acestuia. Cu ct 69

intervalul amintit este mai mare, cu att mai mare este i riscul ca ntreprinderea s intre n criz de mijloace bneti.

3. Planificarea fluxului de numerar

Argumentele deja prezentate ntresc ideea unei numerarul rezultat din nsumarea soldului final cu acute nevoi de planificare a fluxului de numerar cel iniial. n funcie de ncasrile i plile aferente activitii, pornind de la urmtoarele date: Planul fluxului de lichiditi (Cash-Flow) integreaz aceste date ntr-un tabel de tipul celui care urmeaz, disponibilul bnesc al firmei, n cas i n bnci, potrivit tehnicii simple de calcul i analiz. la nceputul perioadei de referin (soldul iniial); Configuraia lui poate fi diferit, n raport de perioadele de timp vizate. ncasrile n numerar estimat a fi obinute, din activitatea de baz i din alte activiti, n Excedentul sau deficitul de licihiditi rezultat la perioada de referin; sfritul perioadei de referin, reflect balana monetar a ntreprinderii n acel moment. Excedentul plile ce se estimeaz c vor fi fcute n se materializeaz n bani lichizi i sume n conturi. perioada de referin, pentru mrfuri, salarii, chirii, dobnzi, taxe, impozite etc.; Managerii vor trebui s urmreasc n permanen fluctuaiile, uneori ample, ale numerarului disponibilul bnesc la sfritul perioadei de disponibil, pentru a sesiza din timp att situaia referin, respectiv excedentul sau deficitul de apariiei unor surplusuri, ce pot fi investite n mod numerar, obinut ca diferen ntre ncasri i pli profitabil, ct i pe cea a apariiei unui deficit de numerar. (sold final);

3. Planificarea fluxului de numerar

70

4. Managementul fluxului de numerar


Un management corespunztor al fluxului de n ntreprindere trebuie s se ntocmeasc, pe de o numerar, impune: parte lista debitorilor i pe de alt parte cea a cheltuielilor fcute. Problemele legate de fluxurile alegerea cu grij a acelor furnizori care onoreaz de numerar nu au drept cauz doar ntrzierile la prompt comenzile fcute, permind desfurarea plat, ci adesea i declinul vnzrilor. activitii firmei comerciale cu stocuri minime; O modalitate simpl i eficient de planificare a organizarea colectrii operative a contravalorii fluxurilor de numerar o constituie considerarea mrfurilor vndute, asigurnd o perioad minim ncasrilor ca ancor. Dezavantajul acestei metode de recuperare a creanelor, pentru a evita riscul const ns n aceea c duce automat la reducerea deficitului de lichiditate; de regul, o bun gestiune unor categorii de cheltuieli care ar trebui s financiar const n apropierea duratei creditului creasc, n condiiile n care vnzrile se leag de o serie de variabile precum: ambiana magazinului, acordat clienilor de cea obinut de la furnizori; ngrijirea mijloacelor auto etc. Lipsa lor afecteaz accelerarea i simplificarea operaiilor de i mai mult imaginea firmei, amplificnd eecul. efectuare a plilor i ncasrilor, concomitent cu Metoda este ns indicat n perioadele critice ale proiectarea unui sistem informaional simplu i afacerii. eficient aferent fluxului de numerar; O alt metod util managerului este i cea a de rentabilitate, respectiv prin comprimarea la minim a duratei ciclului pragului determinarea volumului vnzrilor dincolo de care cumprare - plat - vnzare - ncasare. activitatea firmei comerciale devine profitabil.

71

4. Managementul fluxului de numerar


n cazul dificultilor de plat, lipsei de lichiditi, se pot adopta o serie de soluii pentru redresarea trezoreriei. Sunt necesare intervenii hotrte pentru c ntrzierea plilor sau neplata datoriilor scoate o ntreprindere din mediul de afaceri. Dac acesta este un mediu corect i normal ntreprinderea ru platnic va ajunge pe o list neagr i va fi evitat de celelalte firme fiind, practic, condamnat la dispariie. Soluiile imediate, cu efecte pe termen scurt sunt: Pe termen lung, soluii de fond pentru presiuni pentru ncasarea facturilor emise ctre clieni; asanarea trezoreriei sunt: solicitarea unor condiii de creditare din partea reorganizarea i restructurarea proceselor de furnizorilor; baz din ntreprindere; lichidarea unor titluri de valoare, rezerve deinute; obinerea unor credite pe termen scurt (inclusiv de la reducerea i controlul costurilor; accelerarea vitezei de rotaie a stocurilor; persoane fizice, dac au condiii rezonabile); valorificarea, chiar n pierdere, a unor stocuri sau alte promovarea, impulsionarea vnzrilor; active (mobilier, echipamente, autoturisme, alte obiecte soluii noi de abordare a pieei; realizarea unui aport suplimentar de capital vandabile cu banii jos); al asociailor sau obinerea altor finanri. obinerea unor sume n avans pentru mrfuri sau servicii ce vor fi livrate.

4. Managementul fluxului de numerar

72

30. MRCILE CA RESURS A NTREPRINDERII

1. 2. 3. 4.

Definirea mrcii Funciile mrcii Gestiunea mrcilor ntreprinderii Evaluarea mrcilor

1. Definirea mrcii Temenul modern de BRAND folosit n literatura de specialitate i practica internaional are semnificaia de a nsemna pentru a deosebi de bunurile celorlali (de la expresia american TO BRAND a nsemna vitele cu fierul nroit). Landor Lexicon definete termenul de BRAND ca Suma tuturor caracteristicilor tangibile i intangibile care individualizeaz o ofert i o fac unic. Manifestarea extern a esenei unui Corporate Brand sau Product-brand se definete ca Brand Identity iar procesul prin care se creeaz i se dezvolt brandul i identitatea sa este definit ca Branding. Literatura economic i oficial romneasc folosete termenul de MARC ncercnd s acopere aria semantic a conceptului american de BRAND. Dicionarul explicativ de marketing (Editura economic 2003) precizeaz c marca definete un semn distinctiv ce poate fi reprezentat prin cuvinte, litere, cifre, simboluri grafice sau desene, ori o combinaie de astfel de elemente menite s confere identitate bunurilor, serviciilor sau ntreprinderilor i s 73

asigure diferenierea lor de concuren

1. Definirea mrcii
Trebuie menionat c n practica din marile corporaii care activeaz n Romnia se folosesc n exclusivitate conceptele de BRAND i BRANDING datorit consacrrii internaionale i nevoii de comunicare ntre departamente amplasate n locaii naionale diferite. Evoluiile din literatura economic i mediul universitar ale rilor dezvoltate induc opinia c i n Romania termenul de Brand l va nlocui treptat pe cel de Marc.

Brand-ul este o reprezentare complex a produsului avnd coponente emoionale, raionale i culturale. Numele, nsemnele sau culorile constituie doar o mic parte din semnificaia conceptului. Un Brand nu poate fi conceput n afara suportului su ntreprindere care furnizeaz, produs sau serviciu i n afara clientelei consumatorii care percep, dau semnificaie i valoare brandului. Publicul larg i ceilalti intervenieni din mediul de afaceri (mai ales concurenii) au de asemenea un rol important n poziionarea unui brand.

2. Funciile mrcii
Marca nu mai este de mult denumirea sub care se comercializeaz un produs sau numele cu care o ntreprindere se face cunoscut pe pia. Marca este una din cele mai importante resurse ale ntreprinderii. Relevana mrcii pentru succesul ntreprinderilor este atestat de valorile considerabile ale celor mai cunoscute mrci din lume determinate de institute specializate. La nivelul anului 2000, de exemplu, brandul Coca Cola a fost evaluat la 72,5 miliarde USD ceea ce reprezenta peste 51% din capitalizarea de pia a firmei. Mrcile determin, dup un studiu fcut de PricewaterhouseCoopers n Germania, cca 56% din valoarea de pia a ntreprinderilor (cotate). n condiiile unor relaii depersonalizate ntre marile firme productoare i consumatorii finali strategia privind mrcile are un rol chiar mai important dect strategia de pre a ntreprinderii.

74

2. Funciile mrcii
Mrcile puternice ale ntreprinderii i permit acesteia: s se diferenieze de concureni (s ocupe o poziie de cvasimonopol), s dobndeasc i s menin cote mai mari de pia, s impun pieei preurile sale s reduc riscurile legate de distribuie. Mrcile constituie o component important a patrimoniului ntreprinderii iar succesul acesteia depinde n mare msur de gestiunea portofoliului de mrci (branduri) al firmei. Ele creeaz valoare pentru proprietarii firmei. Dezvoltarea unor mrci puternice este esenial pentru atragerea i meninerea clientelei. Clienii trebuie s tie de ce s cumpere produsul sau serviciul (i nu altul), ce avantaje vor avea folosind produsul, i cum le va influena viaa/afacerea. Comportamentul de cumprare al clienilor este puternic influenat de experiena pe care o au cu o marc. Elementele cheie ale unui brand sunt exprimate succint printr-un Brand Positioning Statement (BPS). Documentul rspunde la ntrebarea fundamental Ce anume face marca noastr interesant pentru client? Rspunsul se contureaz prin urmtoarele aspecte : numele mrcii, descrierea pieei i contextului, piaa int, avantajele raionale i emoionale pe care le comunic brandul, la ce este ndreptit s se atepte clientul n privina produsului, prin ce se deosebete brandul de altele, ce imagine, simboluri i valori se asociaz brandului.

75

2. Funciile mrcii

3. Gestiunea mrcilor ntreprinderii


Intreprinderile construiesc n esen dou tipuri de "La inceputul secolului XX, consumatorii isi branduri : Brandul Corporate (al companiei) ifaceau cumparaturile in mici magazine brandurile de produs/serviciu. Ambele modele auindependente, ai caror vanzatori chiar il avantaje i limite. Ele se combin frecvent pentru a cunosteau pe fiecare cumparator in parte. aduce maximul de avantaje la costuri rezonabile. Atunci nu existau marci, pentru ca nu era nevoie de ele. Proprietarii magazinelor fie Brandul umbrel al firmei poate susine produsele iproduceau bunurile ei insisi, fie stiau exact serviciile, este durabil i fidelizeaz clienii , eficient n provenienta lor (gradina vecinului, de condiiile globalizrii dar poate ncorseta diversificarea exemplu) si puteau garanta pentru calitatea lor. i nnoirea sortimental. Apoi a sosit era productiei de masa si a Brandurile de produse/servicii comunic foarte bine cusupermarketurilor. Dintr-o data, rafturile s-au clienii fiind centrate pe nevoile lor, induc o percepie umplut de produse pe care consumatorii nici nu de exclusivitate i unicitate genernd piee proprii cu le cunosteau si in care nici nu aveau incredere. poziie de monopol dar sunt foarte costisitoare In aceasta perioada, marcile au aparut ca (cheltuieli mari de publicitate promovare) i au uninlocuitor al garantiei calitatii produselor, pe care altadata o asigurau proprietarii de mici ciclu de via redus. magazine. 76

Gestiunea mrcilor presupune proiectarea i introducerea fiecrei mrci, dezvoltarea mrcii,In anii '80, existau deja atat de multe marci armonizarea cu marca umbrel i celelalte mrci deincat consumatorii aveau din nou probleme, de produs, administrarea portofoliului de mrci, adaptareadata aceasta in a le diferentia. Ce deosebire tehnicilor de management al relaiilor cu clienii, alpoate face un consumator caruia i se ofera produsului, comunicrii, imaginii i distribuiei. concomitent 12 marci diferite de detergent? Sau 20 de marci de apa minerala care in definitiv spun toate acelasi lucru? Ganditi-va ca exista mii de produse (marci!) noi care apar pe piata in fiecare an; fiecare incerca sa-si transmita mesajul catre aceiasi consumatori, fiecare se straduieste sa strige cat mai tare si mai des pentru a se face auzit. In acest context a aparut CRM - privind inapoi spre "vechile metode", dar aplicand teoria cu sprijinul tehnologiei." http://www.proximity.ro/ro/

3. Gestiunea mrcilor ntreprinderii

77

4. Evaluarea mrcilor
Capitalul mrcii reprezint un set de active i pasive privind o marc ce se adaug sau se scad din valoarea unui produs. Activele ce dau valoarea unei mrci sunt determinate de: notorietate (ct este de cunoscut numele) fidelitatea clienilor fa de marc nivelul calitii produsului asociat mrcii valorile i simbolurile asociate mrcii brevetele, nsemnele i culorile protejate prin marc rspndirea i disponibilitatea mrcii riscurile (reduse) percepute n legtur cu achiziionarea produselor de marc satisfacia fa de marc Valoarea capitalizat n marc rezult dup scderea costurilor privind gestionarea mrcii i a investiiilor n marc. Marca poate fi evaluat prin tehnici cum ar fi: Anchetele n rndul consumatorilor Analiza comparativ Calcule consacrate n domeniul evalurii bunurilor intangibile Demersurile sistematice pentru evaluarea mrcilor i ncorporarea acestora n activele ntreprinderii se afl n faza de consolidare chiar i n economiile dezvoltate. Elaborarea unor metode standardizate de evaluare a mrcilor are obiectivul de a permite determinarea valorii investiiilor realizate prin costurile de construire a mrcilor.

4. Evaluarea mrcilor

78

79