MANAGEMENTUL PERFORMANEI JUDICIARE

MANUAL DE FORMARE PENTRU GREFIERII DIN CADRUL INSTANELOR I PARCHETELOR

JESPER WITTRUP

2011

Managementul Performanei Judiciare Manual de formare pentru grefierii din cadrul instanelor i parchetelor Jesper Wittrup 2011 Aceast publicaie a fost posibil datorit sprijinului Bncii Mondiale, prin intermediul Acordului de mprumut pentru finanarea Proiectului Reforma Sistemului Judiciar (BIRD 4811 RO), n baza contractului nr. 53/31.05.2010, ncheiat ntre Ministerul Justiiei (Direcia pentru Implementarea Proiectelor cu Finanare Extern/MJ-DIPFIE) i Consultantul East West Management Institute (SUA)/EWMI i Institutul Romn de Training (Romnia)/IRT, pentru implementarea proiectului Asisten tehnic pentru elaborarea programelor de studiu pentru noul plan de formare al colii Naionale de Grefieri i pentru furnizarea de programe de formare pentru patru materii noi. MJ-DIPFIE deine toate drepturile cu privire la aceast publicaie, care nu poate fi copiat, transmis sau folosit, n ntreg sau n parte, n format fizic sau electronic, de ctre nicio persoan fizic sau juridic, fr autorizarea prealabil, n scris, a Ministerului Justiiei, cu excepia Ministerului Justiiei i a colii Naionale de Grefieri (SNG), n calitatea lor oficial. Manualul Managementul Performanei Judiciare a fost elaborat de JESPER WITTRUP n baza unui contract semnat de autor cu East-West Management Institute, n beneficiul SNG. Orice opinii, constatri, concluzii sau recomandri exprimate n aceast publicaie aparin autorului i nu reflect neaprat punctul de vedere al organizaiilor sau instituiilor care au oferit sprijin n derularea acestui proiect.

Jesper Wittrup este Doctor n Administraie Public al Universitii Aarhus din Danemarca i lector al aceleiai universiti n acest domeniu. Dr. Wittrup are peste 15 ani de experien ca i consultant i cercettor n domeniul reformei sectorului public - analiza i dezvoltarea sistemelor de management al performanei, benchmarking la un nivel avansat i modele de bugetare instituional. Dr. Wittrup a avut n trecut funcia de Consilier Executiv (Executive Advisor) n cadrul Administraiei Instanelor Daneze (Consiliul Judiciar Danez), unde a jucat un rol cheie n planificarea i implementarea unor iniiative strategice care au adus o cretere substanial n productivitatea instanelor i o reducere semnificativ a ntrzierilor n soluionarea cauzelor. Dr. Wittrup a colaborat de asemenea cu alte guverne i consilii judiciare din Europa de Est i cu reprezentani ai sistemului de justiie din Romnia, n cadrul unor diverse proiecte, oferind consiliere pe diverse aspecte legate de managementul performanei instanelor i reforma judiciar.
ii

PREFA
Acest Manual este destinat susinerii formrii continue a prim-grefierilor i grefierilor efi care sunt responsabili de colectarea i prezentarea datelor statistice ctre conducerea instituiilor din cadrul sistemului judiciar, n vederea determinrii nivelului de performan n ceea ce privete modul de gestionare i soluionare a cauzelor, precum i alte activiti curente specifice care contribuie la ndeplinirea cu celeritate a actului de justiie. Prin urmare, acest manual ar putea fi deopotriv relevant i util i pentru preedinii instanelor, care sunt cei care analizeaz datele i iau decizii, conform atribuiilor de conducere pe care le ndeplinesc, n baza msurtorilor prezentate n rapoartele privind performanele nregistrate, cu un impact direct asupra accelerrii duratei de soluionare a cauzelor aflate pe rol. Manualul reprezint o introducere n tematica propus, prezentnd conceptele i abordrile fundamentale privind msurarea performanei n cadrul sistemului judiciar, precum i o analiz aplicat a celor mai importani indicatori de performan. Dei este destinat n primul rnd instanelor judectoreti, Manualul cuprinde o serie de principii i bune practici care au un caracter general aplicabil i n cazul Parchetelor, nelegnd, bineneles, c structura ierarhic i modul de operare diferite ale acestora din urm vor impune adaptrile i particularizrile necesare, de la caz la caz. Este cunoscut pentru specialiti faptul c domeniul msurrii performanei instituiilor judiciare trece n prezent printr-o etap de dezvoltare rapid. Autorul este contient c acest lucru este valabil i pentru Romnia, acesta fiind implicat n derularea unor proiecte anterioare destinate consolidrii sistemului de justiie din aceast ar. Din aceste considerente, Manualul nu se va concentra prea mult asupra procedurilor, indicatorilor i practicilor existente n prezent, a cror aplicare poate diferi de la o instan la alta i de la un parchet la altul, ci va adopta o perspectiv orientat spre evoluiile viitoare i spre nelegerea i aplicarea celor mai bune practici n materie. Scopul final este aadar acela de a oferi ndrumarea necesar grefierilor cu funcii de conducere din cadrul sistemului judiciar, n contextul ndeplinirii n mod activ de ctre acetia a atribuiilor lor legate de dezvoltarea pe viitor a mecanismelor de msurare a performanei instituiilor n cadrul crora i desfoar activitatea.
iii

Autorul dorete s mulumeasc colii Naionale de Grefieri pentru sprijinul i asistena oferite n realizarea acestui manual, dar i formatorilor SNG (judectori, procurori i grefieri) care au revizuit o versiune iniial a manualului, contribuind cu recomandrile i comentariile lor la mbuntirea acestuia. Mulumiri speciale sunt adresate d-nei. Mariana Feldioreanu (judector, vicepreedinte al Judectoriei Sectorului 4 Bucureti i formator SNG formare continu), d-lui. Sorin Curelea (Prim-grefier, Parchetul de pe lng Tribunalul Bucureti, formator SNG - formare iniial) i d-nei. Camelia PanaitescuAlegria (judector, Judectoria Sector 1 Bucureti, detaat n cadrul Departamentului Relaii Internaionale al SNG) pentru contribuia lor valoroas i dedicaia investit n procesul de elaborare a acestui manual. i nu n ultimul rnd, autorul dorete s menioneze sprijinul oferit cu profesionalism de membrii Echipei Consultantului EWMI-IRT, coordonat de Anthony Fisser (Liderul Echipei de Proiect), a cror experien a avut un impact important pe parcursul procesului de revizuire i editare a tuturor versiunilor de lucru care au stat la baza acestui material.

iv

CUPRINS
INTRODUCERE .................................................................................. 1 CAPITOLUL 1: SCOPUL MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE ...... 5

1.A. MOTIVAREA LA LOCUL DE MUNC.........................................................................................5 1.B. IMAGINEA DE ANSAMBLU A MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE ..........................................7 1.C. SCOPUL (SCOPURILE) MSURRII PERFORMANEI ....................................................................8 1.D. MONITORIZAREA .............................................................................................................11 1.E. EVALUAREA.....................................................................................................................12 1.F. NVAREA......................................................................................................................13 1.G. MOTIVAREA ...................................................................................................................14 1.H. CONTROLUL....................................................................................................................15 1.I. BUGETAREA .....................................................................................................................16 1.J. PERFECIONAREA CONTINU ..............................................................................................17 1.K. CONCLUZII ......................................................................................................................17
CAPITOLUL 2: CONCEPTE FUNDAMENTALE ..................................... 20

2.A. CE ESTE UN INDICATOR DE PERFORMAN? ..........................................................................21 2.B. NIVELUL DE ANALIZ.........................................................................................................24 2.C. DIFERITE TIPURI DE INDICATORI ..........................................................................................27 2.D. INDICATORI DE RESURSE ....................................................................................................31 2.E. INDICATORI DE PROCES....................................................................................................321 2.F. INDICATORI DE RANDAMENT ..............................................................................................32 2.G. INDICATORI DE REZULTATE.................................................................................................33 2.H. INDICATORI PROCENTUALI .................................................................................................36 2.I. CORELAREA STRNS VS. CORELAREA SLAB NTRE MSURAREA PERFORMANEI I PROCESUL DECIZIONAL ............................................................................................................................36
CAPITOLUL 3: SCURT ISTORIC AL MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE ...................................................................................... 39

3.A. MSURAREA PERFORMANEI INDIVIDUALE ...........................................................................39 3.B. MSURAREA PERFORMANEI LA NIVELUL INSTANEI...............................................................39 3.C. UTILIZAREA MSURRII PERFORMANEI N SCOPUL BUGETRII I PLANIFICRII ............................41 3.D. EXPERIENA AMERICAN ...................................................................................................43 3.E. EXPERIENE EUROPENE .....................................................................................................46 3.F. CONCLUZII ......................................................................................................................49
CAPITOLUL 4: MSURAREA CELERITII........................................ 49

4.A. STABILIREA UNOR STANDARDE DE TIMP................................................................................49 4.B. O CLASIFICARE SUFICIENT DE ELABORAT A TIPURILOR DE CAUZE ..............................................53 4.C. DIFERITE TIPURI DE MSURTORI ........................................................................................56 4.D. INSTRUMENTE DE DIAGNOSTICARE A NTRZIERILOR ...............................................................56
v

CAPITOLUL 5: MSURAREA VOLUMULUI DE LUCRU ........................ 59 CAPITOLUL 6: SONDAJELE DE OPINIE ............................................ 64

6.A. SONDAJELE DE OPINIE REALIZATE N RNDUL UTILIZATORILOR DIRECI AI SERVICIILOR SISTEMULUI JUDICIAR DIN ROMNIA ...........................................................................................................64 6.B. SONDAJELE DE OPINIE REALIZATE N RNDUL PUBLICULUI LARG ................................................66
CAPITOLUL 7: INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN .................... 73

7.A. PREZENTAREA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN..........................................................73 7.B. EXEMPLE DE INDICATORI ...................................................................................................74

CAPITOLUL 8: ANALIZA VIZUAL I COMUNICAREA EFICIENT A DATELOR......................................................................................... 76

8.A. RAPOARTE NTOCMITE N MICROSOFTEXCEL .....................................................................77 8.B. ELEMENTE DE BAZ ALE RAPOARTELOR ................................................................................77 8.C. MODELAREA DATELOR......................................................................................................85 8.D. PRINCIPII DE BAZ ALE ELABORRII UNUI DASHBOARD (SAU CEEA CE NU TREBUIE S FACEI) ........87
CAPITOLUL 9: SUBIECTE SUPLIMENTARE ....................................... 86

9.A. MODELUL BALANCED SCORECARD ......................................................................................86 9.B. METODE AVANSATE DE STABILIRE A OBIECTIVELOR .................................................................94 9.C. RISCURILE MSURRII PERFORMANEI .................................................................................96

vi

INTRODUCERE
Performana este n momentul de fa mai important ca niciodat n cadrul sistemului judiciar. Nivelul de performan al instanelor i parchetelor influeneaz bunstarea economic i social a cetenil or. La nivel global, exist o cerere natural din ce n ce mai crescut de performan judiciar de nalt nivel i nu exist nici cea mai mic dovad care s susin afirmaiile conform crora performana se amelioreaz. Astfel, prim-grefierii i grefierii efi, precum i ceilali grefieri din instane i parchete care sunt implicai n msurarea performanei, dein un rol extrem de important. Scopul acestui manual de formare este acela de a oferi ndrumare practic n ceea ce privete modalitatea de utilizare a indicatorilor de performan, n vederea sprijinirii i mbuntirii managementului instanelor i parchetelor. Pentru cei care nu sunt familiarizai cu domeniul msurrii performanei, manualul de fa va oferi explicaii cu privire la motivele pentru care ar trebui s acordm atenie msurrii performanei n general i i va familiariza cu principalele concepte i abordri din acest domeniu. n plus, manualul va oferi recomandri practice legate de modalitatea de lucru cu datele statistice n scopul obinerii de informaii utile. Chiar dac avei deja experien n ceea ce privete msurarea performanei, s-ar putea ca acest manual s v determine s reanalizai unele dintre opiniile dumneavoastr. Din pcate, n numeroase organizaii, msurarea performanei nu este folosit pe msura importanei acesteia. Acest fenomen nu este caracteristic doar instanelor sau parchetelor, ci acelai lucru se poate afirma la fel de bine n ceea ce privete msurarea performanei n cadrul mai multor companii multinaionale sau instituii publice. Manualul de fa va urmri s ilustreze motivele pentru care multe evaluri ale performanei nu reuesc s ajute conducerea n activitile sale curente i v va oferi unele idei cu privire la msurile care s-ar putea ntreprinde n acest sens. Manualul este conceput de aa manier nct s susin sesiunile de formare organizate de coala Naional de Grefieri din Romnia. Cu toate acestea, manualul ar putea fi folosit i n calitate de document de sine stttor, util pentru o documentare de baz n domeniul msurrii performanei. Informaiile i exemplele privind sistemul
1

judiciar din Romnia provin din diverse sondaje de opinie i studii privind nivelul de performan efectuate n instane n cadrul unor diverse programe. Pentru cei care vor s i mbogeasc cunotinele n acest domeniu, manualul propune i o serie de materiale suplimentare, la sfritul fiecrui capitol. n momentul redactrii acestui manual, exist iniiative n desfurare menite s sporeasc substanial responsabilitile grefierilor din instanele i parchetele din Romnia. Unele dintre cele mai importante elemente de management al performanei la care se face referire n acest manual, cum ar fi implicarea n selectarea i utilizarea strategic a indicatorilor de performan, s-ar putea s nu figureze n fia postului multor grefieri, chiar i a acelora care ocup funcii de conducere. Cu toate acestea, anticipnd c tendina de cretere a responsabilitilor grefierilor va continua pe termen lung, dincolo de viitorul apropiat, manualul se va ocupa pe larg i de aceste aspecte importante. Capitolul 1 abordeaz unele aspecte de baz: n primul rnd, de ce dorim s msurm i s mbuntim performana instanelor i parchetelor? n cadrul acestui capitol, vom identifica diferite scopuri urmrite de msurarea performanei. Aspectul esenial const n acest caz n recunoaterea faptului c msurarea performanei poate urmri diferite scopuri, i c aceste scopuri diferite solicit aciuni diferite. De exemplu, unul dintre scopuri este acela ca indicatorii de performan s ghideze activitile curente ale conducerii instanelor i parchetelor, scopul final fiind acela de ameliorare a performanei nregistrate. Alt scop, oarecum diferit dar la fel de important, este acela de a satisface cererea legitim de responsabilizare a sistemului judiciar. Instanele i parchetele sunt rspunztoare fa de publicul larg pentru performanele acestora i trebuie s i msoare propria performan ca o consecin a acestei rspunderi fa de public. Aceste dou scopuri diferite necesit foarte adesea tipuri diferite de indicatori de performan. Capitolul 2 va prezenta i discuta unele dintre conceptele i abordrile de baz ale msurrii performanei i opiunile care pot fi urmate. n acest capitol, vei afla despre diferite niveluri de msurare i despre modul n care se poate stabili dac un anumit indicator de performan are legtur cu intrrile, procesele operaionale urmate,

randamentul sau rezultatele nregistrate ori cu orice combinaie a acestor elemente. Capitolul 3 va oferi un istoric succint al msurrii performanei judiciare dintr-o perspectiv internaional i va prezenta pe scurt cteva aspecte comparative legate de cele mai avansate sisteme de msurare a performanei judiciare care exist n prezent. Capitolul 4 i Capitolul 5 se vor ocupa de un aspect considerat n mod tradiional a fi esenial pentru msurarea performanei n cadrul instanelor i parchetelor: msurarea celeritii i a volumului de lucru. Este universal recunoscut faptul c amnrile constituie principala cauz pentru ncrederea sczut a publicului n sistemul judiciar. Prin urmare, stabilirea unor standarde de timp i msurarea performanei n ceea ce privete respectarea acelor standarde va reprezenta o component natural n cadrul sistemului de msurare a performanei al oricrei instane sau parchet. Msurarea productivitii sau a volumului de lucru se vor ncadra la fel de natural, deoarece acestea sunt legate de problema respectrii standardelor de timp i deoarece constituie de asemenea un element important n adoptarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor. Manualul va oferi exemple de bune practici n ceea ce privete definirea indicatorilor din aceste domenii. n Capitolul 6 din manual se vor analiza indicatorii de performan mai exotici referitori la msurarea calitii deciziilor instanelor (sau parchetelor), pe baz de sondaje de opinie, precum i ali indicatori care ne pot oferi informaii referitoare la ct de bine i gestioneaz instanele i parchetele respective modul lor de operare. Dei n trecut constituiau o raritate, este posibil ca aceti indicatori s fie inclui n numr mare n viitoarea formul de msurare a performanei instanelor i parchetelor. Capitolul 7 va introduce conceptul de Indicatori Cheie de Performan (ICP). ICP reprezint un set de msuri care se axeaz pe acele aspecte de performan organizatoric ce sunt eseniale pentru succesul prezent i viitor al unei organizaii. Caracteristicile importante ale ICP constau n faptul c acetia sunt msurai frecvent i indic n mod clar ce aciuni sunt necesare a fi ntreprinse. Modalitatea de gndire prin prisma ICP ar putea suplimenta n mod util abordarea cunoscut sub denumirea de Balanced Scorecard-BSC (analizat n capitolul 9).

Sistemul de management al dosarelor utilizate de instane i parchete (ECRIS) va oferi posibilitatea de creare a unor rapoarte n format standardizat. Cu toate acestea, este posibil s descoperii c trebuie s depii stadiul rapoartelor standardizate pentru a putea utiliza efectiv indicatorii de performan. Capitolul 8 din prezentul manual v va arta cum s lucrai cu datele n Excel, n vederea obinerii unei flexibiliti suplimentare att n ceea ce privete alegerea indicatorilor de performan ct i n ce privete modul de vizualizare a acestora. Acest capitol v va introduce n una dintre cele mai importante componente pentru crearea de rapoarte eficiente din punctul de vedere al vizualizrii, care v va permite s analizai i s comunicai volume mari de date ntr-un mod relevant. Capitolul 9 va analiza anumite subiecte suplimentare, care s-ar putea s nu fie cele mai importante pentru un nceptor ns care, cu toate acestea, ar trebui s fie lucruri cunoscute de cei care sunt implicai activ n procesul de msurare a performanei oricrei instituii/organizaii. ntotdeauna va exista un numr mare de indicatori poteniali, astfel c este cu adevrat important s fie adoptat o abordare sistematic n ceea ce privete modul de distingere i selectare a diferitelor tipuri de indicatori. O metodologie pentru sistematizarea utilizrii indicatorilor de performan care se bucur de popularitate este aceea denumit Balanced Scorecard (BSC). BSC ar trebui s furnizeze o perspectiv echilibrat sau global asupra performanei organizaionale, iar manualul va oferi un exemplu cu privire la modul n care poate fi adaptat metodologia BSC n cadrul instanelor i parchetelor din Romnia. Dincolo de toate acestea, stabilirea de obiective realiste reprezint o alt sarcin important pentru care o abordare nou, mai evoluat, a devenit de curnd disponibil. n final, vom analiza riscurile i aspectele negative asociate cu msurarea performanei.

CAPITOLUL 1: SCOPUL MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE

1.A. MOTIVAREA LA LOCUL DE MUNC 1.B. PREZENTAREA IMAGINII DE ANSAMBLU A MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE 1.C. SCOPUL (SCOPURILE) MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE 1.D. MONITORIZAREA 1.E. EVALUAREA 1.F. NVAREA 1.G. MOTIVAREA 1.H. CONTROLUL 1.I. BUGETAREA 1.J. MBUNTIREA 1.K. CONCLUZII

Msurm performana. Dar de ce facem acest lucru? Ce ne motiveaz s procedm astfel? i cum ne putem motiva colegii s ne ajute? n acest capitol vom discuta motivele pentru care ar trebui s ne intereseze msurarea performanei instanelor i parchetelor.

1.A. Motivarea la locul de munc

Pentru a face un lucru bine, este necesar n general s tim motivul pentru care l facem. Pentru a fi capabili s realizm o msurare profesionist a performanei instanelor sau parchetelor, dumneavoastr i toi ceilali factori implicai n ndeplinirea unei astfel de sarcini va trebui s avei un motiv pentru a face acest lucru , un motiv relevant i care trece dincolo de motivul evident, i anume faptul c asta vi s-a cerut s facei i pentru asta suntei pltit. Exist o povestire veche, care este adesea utilizat pentru a ilustra diferitele modaliti de motivare la locul de munc. Putei citi povestirea n csua de mai jos1.

J.P Girard i S. Lambert, The Story of Knowledge: Writing Stories that Guide Organisations into the Future (Povestea cunoaterii: scrierea de poveti care ndrum organizaiile spre viitor), The Electronic Journal of Knowledge Management, volumul 5, nr. 2, 2007, pag. 161-172. 5

Cioplitorul de piatr i catedrala ntr-o diminea ceoas de toamn, acum aproape 800 de ani, un drume ntlni din ntmplare un grup mare de lucrtori n apropierea rului Avon. n ciuda faptului c ntrzia la o ntlnire important, curiozitatea i-a dat ghes drumeului s-i ntrebe pe acetia despre lucrare. Fcnd un mic ocol, acesta se ndrept spre primul dintre cei trei lucrtori i l ntreb om bun, ce faci domnia ta aici? Cel ntrebat, fr a se opri din lucru, bombni: cioplesc pietre. Dndu-i seama c pietrarul nu avea chef de vorb, drumeul se ndrept ctre cel de al doilea i repet ntrebarea. Spre bucuria drumeului, de data aceasta omul se opri din lucru, chiar dac pentru scurt timp, i spuse c este cioplitor n piatr. Dup care adug: Am venit n Salisbury tocmai din nord ca s capt de lucru dar de ndat ce pun de-o parte zece lire, m voi ntoarce acas. Drumeul i mulumi celui de al doilea pietrar, i ur ziua bun i porni ctre cel de al treilea. Cnd ajunse la cel de al treilea lucrtor, i puse i acestuia aceeai ntrebare. De data aceasta lucrtorul se opri din lucru, l privi pe drume lung n ochi i mai apoi privi spre cer i o dat cu el i ochii drumeului se ndreptar ntr-acolo. Cel de al treilea pietrar i rspunse:Sunt zidar i zidesc o catedral. Mai apoi, continu: Am cltorit pre de multe zile ca s iau parte la ridicarea acestei mree catedrale. Am petrecut multe luni departe de ai mei i mi-e tare dor de ei. Cu toate acestea, tiu ct de important va fi Catedrala din Salisbury ntr-o bun zi i ci oameni vor gsi aici adpost i mngiere. tiu asta pentru c episcopul mi-a zugrvit o dat visul lui legat de acest loc nsemnat. Mi-a povestit cum vor veni oameni din toate prile s se nchine aici. i tot el mi-a spus c aceast catedral nu va fi terminat n zilele noastre dar c viitorul ei depinde de munca noastr plin de rvn. Se opri, dup care spuse: Prin urmare, sunt pregtit s stau departe de cei dragi pentru c tiu c aa este drept. Ndjduiesc c ntr-o zi feciorul mi va clca pe urme i poate i feciorul lui de va fi nevoie.

Povestea cioplitorului de piatr relev trei rspunsuri diferite cu privire la modul n care fiecare dintre cioplitori i percepea munca. Unul gndea c pur i simplu i ctig pinea zilnic. Altul gndea c cioplete pietre. Cel de al treilea gndea c el construiete o catedral. Fiecare indic o perspectiv diferit de motivare la locul de munc. Care dintre cioplitorii de piatr credei c fcea cea mai bun treab? Care dintre acetia va fi mai nimerit s-i motiveze colegii s i se alture? i care dintre ei va fi cel mai fericit la locul de munc? Dup cum probabil v-ai dat seama, povestirea este relatat n general pentru a ilustra avantajul de a vedea imaginea de ansamblu. Esena acesteia const n faptul c oamenii tind s fie mult mai eficieni, fericii i motivai atunci cnd i dau seama c aciunile lor contribuie la realizri la o scar mai larg. Privit din aceast perspectiv, o
6

sarcin plictisitoare n alt context (cioplirea pietrelor) ar putea deveni o vocaie i faptul de a fi mnat de vocaie tinde s ofere n sine satisfacie. Fr ndoial, implicarea nu nseamn c toi ar trebui s devenim fanatici, concentrndu-ne orbete asupra unei vocaii i sacrificnd orice altceva. Dac suntei ca cei mai muli dintre noi, vei continua din cnd n cnd s avei zile la serviciu cnd motivaia dumneavoastr nu depete nivelul de a ciopli pietrele i de a v primi salariu l pentru asta (chiar i atunci cnd suntei pe deplin contieni de potenialele beneficii pentru societate care rezult din ceea ce facei). Cu toate acestea, cunoaterea mai aprofundat a imaginii de ansamblu cu privire la activitatea desfurat este posibil s sporeasc motivarea la locul de munc, n general.

1.B. Imaginea de ansamblu a msurrii performanei judiciare

Care este atunci imaginea de ansamblu n cazul msurrii performanei instanelor i parchetelor? Desigur, cu toii tim faptul c performana instanelor i parchetelor este important. Aceasta este extrem de important pentru acei ceteni care sunt implicai n mod direct n cauzele pe care le gestioneaz instanele i parchetele. i este extrem de important pentru societate n general. Cu toate acestea, cnd suntem preocupai de activitile cotidiene de rutin, toi am putea avea tendina s punem pe plan secundar toat aceast importan. Ar fi sntos s ne gndim din cnd n cnd la perspective mai ample n ceea ce privete msurarea performanei judiciare. S lum de pild n considerare strategia pe care a stabilit-o Ministerul Justiiei pentru sectorul judiciar din Romnia. Aceasta prevede c obiectivul general const n: asigurarea unui act de justiie corect, transparent, desfurat n termen rezonabil, la un cost accesibil cetenilor. n continuare, aceasta stipuleaz: Prin atingerea acestui obiectiv, se poate dezvolta justiia ca serviciu public modern, credibil i previzibil, ceea ce va constitui nu numai o garanie a organizrii statului i a societii pe principiile dreptului, ci i a creterii bunstrii i pcii sociale.
7

Este destul de dificil s nu fim de acord cu un astfel de obiectiv. Imaginai-v numai ce s-ar ntmpla dac obiectivul ar fi s se obin decizii judiciare inechitabile i netransparente, pentru pronunarea crora ar fi nevoie de ani, i care ar costa pe toat lumea o avere? Aceast alternativ nu este una de preferat, indiferent de orientarea politic a oricruia dintre factorii de decizie. Chiar i aa, din perspectiva istoric, deciziile judiciare inechitabile i prtinitoare sunt un lucru pe care omenirea a trebuit adesea s-l suporte. Cercetrile economice au subliniat importana social capital a sistemelor judiciare echitabile, impariale i eficiente. Toate statele moderne concureaz ntre ele i urmresc s atrag i s ncurajeze investiii n scopul meninerii locurilor de munc i a unei activiti economice sntoase. Cu toate acestea, astfel de investiii nu vor veni la scar larg n cazul n care investitorii i antreprenorii au motive s se team c investiiile i drepturile lor ar putea fi diminuate de cei care fac uz de relaiile pe care le au i de puterea pe care o dein asupra sistemului judiciar. i nu vor veni nici n cazul n care procesul decizional din cadrul sistemului judiciar este complet impredictibil sau dac este nevoie de perioade foarte mari de timp pentru punerea n executare a unor simple contracte. Urmrind aceast logic, nu este surprinztor faptul c exist o legtur clar ntre performana sistemului judiciar i creterea economic. Acele ri care de-a lungul timpului au nregistrat cea mai substanial i consistent cretere economic sunt de asemenea acele ri care, potrivit diferitelor evaluri, au sistemele judiciare care funcioneaz cel mai bine. Ce legtur au toate acestea cu msurarea performanei instanelor i parchetelor? Una foarte mare - dac vrei s ajungei undeva, un foarte bun punct de pornire este s analizai unde v aflai n prezent. Pentru a merge n direcia corect, este necesar s deinei o bun cunoatere a punctelor tari i a punctelor slabe pe care le avei n momentul de fa.

1.C. Scopul (scopurile) msurrii performanei

Cunoaterea motivelor pentru ntreprinderea unui demers precum cel al msurrii performanei nu are legtur doar cu motivarea. Aceasta este de asemenea legat de atingerea eficacitii i nu doar a eficienei.
8

Am abordat deja, tangenial, conceptele de eficien i eficacitate n cadrul capitolului anterior. Stephen Covey, n lucrarea sa The 7 Habits of Highly Effective People (Trad. rom.: Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii) face urmtoarea distincie, aceasta fiind, probabil, cea mai ilustrativ: eficiena nseamn s urci pe o scar ct poi de repede. Eficacitatea presupune ca scara s fie sprijinit de zidul pe care ai nevoie s urci. Cu alte cuvinte, nu conteaz prea mult dac suntem eficieni atunci cnd facem ceva, dac nu ne asigurm c ceea ce facem servete scopului urmrit. Putem fi foarte eficieni la msurarea performanei dac o msurm mult dar, n acelai timp, descurajator de ineficace dac msurm tipul nepotrivit de performan. Din pcate, se ntmpl adesea s nu se depun niciun efort pentru identificarea atent a motivelor stabilirii unei anumite msurtori de performan. Toat lumea astzi msoar performane ns n unele organizaii, acest lucru e posibil s se fac doar pentru simplul fapt c se presupune c adunarea de date privind performana semnaleaz faptul c o abordare managerial este mai modern implicnd o ruptur cu trecutul i cu modelele manageriale anterioare care nu au fost la fel de de ultim or. n alte organizaii, datele sunt colectate i procesate doar din simplul motiv c acest lucru se face de mult vreme i nimeni n-a stat s se ntrebe dac cineva utilizeaz ntradevr aceste date ntr-un scop cu adevrat valoros. Presupunnd c nu dorii s luai parte la astfel de exerciii lipsite de sens, ar trebui s avei n vedere scopul specific al msurrii performanei pe care o efectuai. De aceea i unitile de msur a performanei ar trebui concepute de o aa manier nct s reflecte acest scop. Dar care este de fapt adevratul scop al msurrii performanei? Rspunsul, dup cum s-a fcut referire n capitolele anterioare, este acela c pot exista de fapt mai multe scopuri diferite. Cu alte cuvinte: singurul scop real (legitim) al msurrii performanei este acela de a mbunti performana, ns exist mai multe mijloace diferite (sau scopuri intermediare) pentru atingerea acestui scop final.

apte scopuri pe care le urmresc preedinii de instane i conducerea parchetelor pentru msurarea performanei2 Monitorizare (i promovare) Care este nivelul performanei instanei sau parchetului pe care l conduc? Cum pot convinge Consiliul Superior al Magistraturii, puterea legislativ, factorii implicai, mass-media i cetenii c instana/parchetul pe care o/l conduc i ndeplinete bine sarcinile? Ce funcioneaz sau ce nu funcioneaz? De ce funcioneaz sau nu funcioneaz? Cum pot motiva personalul, persoanele cu funcii de conducere, factorii interesai i cetenii s ntreprind demersurile necesare pentru mbuntirea performanei? Cum m pot asigura c personalul face ceea ce trebuie? Cum ar trebui s aloc i s cheltuiesc fondurile? Ce anume ar trebui fcut n mod diferit pentru mbuntirea performanei?

Evaluare nvare Motivare

Control

Alocare

Perfecionare continu

Tabel 1.1. Scopurile msurrii performanei instanei

Privite din perspectiva preedinilor de instan sau a procurorilor efi , ori a prim-grefierilor i a grefierilor efi, acetia ar putea avea, n calitate de persoane cu funcii de conducere, apte scopuri primordiale. n cadrul strategiilor lor de management, instanele i parchetele pot utiliza msurarea performanei n vederea: (1) monitorizrii; (2) evalurii; (3) nvrii; (4) motivrii; (5) controlului; (6) alocrii; i (7) mbuntirii, n conformitate cu tabelul de mai sus. Chiar dac msurarea performanei va fi foarte adesea util n ceea ce
2

Adaptare dup lucrarea lui Robert D. Behn, Why measure Performance? (De ce s msurm performana?), Public Administration Review, vol. 63, nr. 5, Sept./Oct. 2003, pag. 586-606. 10

privete mai multe dintre aceste scopuri, foarte rar aceasta le va satisface pe toate.

1.D. Monitorizarea
Ct de ridicat este nivelul performanei instanei sau parchetului n care activai? Excelent? Bun? Slab? Undeva la mijloc? Evident, datele cantitative vor fi (sau ar trebui s fie) utilizate adesea n efortul de a furniza rspunsuri la aceste ntrebri. Am putea percepe monitorizarea performanei ca pe un proces continuu de colectare i evaluare calitativ i cantitativ a informaiilor referitoare la intrri, procese operaionale i randament ale programelor i politicilor instituionale, precum i la rezultatele pe care acestea urmresc s le realizeze. Acest lucru ar putea implica evaluri pe baz de obiective stabilite sau valori de referin relevante. Monitorizarea performanei prin utilizarea datelor cantitative a devenit extrem de comun n sectorul public n ultimele decenii. Unii chiar au afirmat c trim n prezent n era statului performanei, n care s-ar putea susine c performana este mai important dect statul3. Statul modern are prioritate numai n msura n care acesta nregistreaz performane. n momentul n care nu reuete s obin rezultate, este posibil s fie favorizate alte alternative n afara statului. Instituiile publice disfuncionale risc s fie desfiinate sau privatizate. Privatizarea nu poate fi o opiune viabil n ceea ce privete instanele i parchetele (chiar dac arbitrajul privat se poate afla ntr-un fel de concuren cu instanele), ns sistemul judiciar modern nu poate face abstracie de problema performanei. Chiar dac instanele sunt independente, acestea nu funcioneaz n izolare complet. i, din considerente practice, nivelul i forma de independen a acestora constituie aspecte ce sunt negociabile ntr-o anumit msur. Unul dintre motive ar fi acela c cei care finaneaz sistemul judiciar sunt contribuabilii i bunvoina acestora de a face acest lucru s-ar putea s depind ntr-o msur considerabil de percepia acestora cu privire la faptul dac sistemul judiciar obine rezultate n schimbul fondurilor primite. Dac obiectivul sistemului judiciar este acela de a i asigura
3

Allan Schick, The Performing State (Statul performant), OECD Journal on Budgeting volumul 3 nr. 2, 2003. 11

independena, de a obine suficiente fonduri la buget i de a ctiga respectul public, atunci atingerea unui nivel ridicat de performan este cel mai probabil cea mai bun strategie pentru a-l realiza. Desigur, astzi nu este suficient s realizezi performane i s le spui oamenilor c eti strlucit. Instanelor i parchetelor nu li se va da crezare dac nu vin cu anumite dovezi palpabile pentru modul n care acestea i ndeplinesc sarcinile. Iat unde intervin evaluarea i msurarea performanei. Msurarea performanei judiciare se realizeaz datorit avantajelor reciproce pe care le poate oferi principalilor factorilor interesai. Pe de o parte, contribuabilii i politicienii au o pretenie legitim de a fi informai cu privire la ct de bine funcioneaz sistemul judiciar, att pentru faptul c acesta este costisitor de finanat ct i pentru acela c bunstarea cetenilor depinde de performana sistemului judiciar. Pe de alt parte, sistemul judiciar are interesul de a utiliza msurarea performanei ca instrument de sporire i susinere a ncred erii publice i a legitimitii sale. n contextul romnesc, Consiliul Superior al Magistraturii i ministerele relevante (Ministerul Justiiei i Ministerul Public) au principala responsabilitate general de a monitoriza performana sistemului judiciar, ns efectul unei concentrri sporite asupra performanei i a monitorizrii performanei va mcina sistemul. Fiecare instan i fiecare parchet va avea interesul de a ncerca s conving Consiliul Superior al Magistraturii, puterea legislativ, factorii interesai, massmedia i cetenii c instituia respectiv i ndeplinete n mod corespunztor sarcinile.

1.E. Evaluarea
Gndii-v la o recent iniiativ politic ce a avut impact asupra modului n care instana sau parchetul n care lucrai i desfoar activitatea. O astfel de iniiativ a fost un succes sau un eec? Iniiativa i-a ndeplinit obiectivele stabilite? Este un lucru obinuit s se fac distincia ntre monitorizarea performanei i evaluarea performanei4. Evaluarea se poate distinge de monitorizare n parte prin obiectivele acesteia. n timp ce
4

Cu toate acestea, uneori, termenul evaluare este folosit ntr -un sens mai larg, care cuprinde i monitorizarea, dup cum este aceasta definit n manualul de fa. 12

monitorizarea i propune s urmreasc (i, posibil, s promoveze) progresul continuu, evaluarea i propune s aprecieze dac anumite obiective au fost atinse. Prin urmare, evaluarea se distinge prin concentrarea sa asupra acestor obiective specifice i, spre deosebire de monitorizare, aceasta se poate referi la un singur punct n timp. Deoarece monitorizarea i evaluarea difer n acest mod, cele dou activiti tind s se bazeze pe metodol ogii oarecum diferite. O diferen comun ntre monitorizare i evaluare se refer la sincronizarea determinrii indicatorilor relevani. Cnd ai decis monitorizarea performanei, cel mai probabil ai stabilit n avans care sunt indicatorii pe care i vei utiliza i ulterior v vei baza pe aceti indicatori n repetate rnduri n timp. Prin contrast, decizia de a evalua ceva sau pe cineva se ia adesea nainte s v fi gndit temeinic la aspectul definirii indicatorilor relevani. Adesea, evaluatorii se vor baza n cele din urm pe datele de performan deja existente. Acest lucru implic faptul c, indiferent dac datele privind performana nu sunt colectate n scopul explicit al evalurii, aceast posibilitate este permanent una implicit. O alt dificultate legat de evaluare apare n cazul n care nu exist o nelegere clar a obiectivelor politicilor instituionale existente. n acest caz, conducerea instanelor i parchetelor va ti c ceilali pot utiliza datele privind performana pentru a-i critica (pe ei i instituiile pe care le conduc) pentru nendeplinirea obiectivelor pe care acetia nu le-au ndeplinit.

1.F. nvarea
Un scop diferit al msurrii performanei este acela de a nva. nvarea nseamn mai mult dect evaluarea. Obiectivul evalurii este acela de a stabili ceea ce funcioneaz i ceea ce nu funcioneaz. Obiectivul nvrii este acela de a stabili motivele pentru care acele lucruri se ntmpl i legtura dintre cauz i efect. Pentru a nva ceva din indicatorii de performan, avem nevoie de un mecanism pentru extragerea informaiilor din datele colectate. Acestea din urm rareori vorbesc de la sine, astfel nct vom avea nevoie de abiliti i metode de interpretare a datelor. n general, vom avea de asemenea nevoie s deinem mult mai multe informaii detaliate i mai puine informaii centralizate cu privire la diferitele operaiuni ale
13

diverselor secii i compartimente ale instanelor sau parchetelor, pentru a putea stabili legtura dintre cauz i efect. nvarea se poate baza i pe monitorizarea performanei, caz n care trebuie s ne angajm n ceea ce este cunoscut sub denumirea de evaluare comparativ. Aceasta din urm implic o comparare a performanei a unor entiti diferite, cu scopul de a identifica cele mai bune practici. Ideea general este aceea c, dac cele mai bune practici s-au dezvoltat ntr-un singur loc, de exemplu, ntr-o anumit instan sau parchet, atunci acest lucru un mijloc de identificare a modului n care elementele principale ar putea fi transferate i adaptate ntr-o manier util. Evaluarea comparativ a performanei, n calitate de mecanism de nvare, se axeaz pe investigarea motivelor pentru care performanele sunt diferite i pe msurile care ar putea fi ntreprinse pentru transferul celor mai bune practici. Obiectivul nvrii din utilizarea msurrii performanei poate adesea veni n conflict cu scopurile evalurii sau monitorizrii. n cadrul procesului evalurii sau monitorizrii, majoritatea managerilor instanelor i parchetelor sunt n mod firesc preocupai s fac lucrurile s arate ct mai bine cu putin. Din pcate, aceasta este rareori cea mai bun atitudine atunci cnd obiectivul este acela de a nva. n general, nvarea necesit o concentrare asupra acelor aspecte care nu funcioneaz bine i nu numai asupra relatrilor referitoare la succesele obinute.

1.G. Motivarea
Da, vechea zical, Ceea ce se msoar se realizeaz (engl. What gets measured gets done) este nc valabil. Dup cum am prezentat mai sus, managerii ar putea utiliza msurri ale performanei pentru a afla mai multe despre modul n care pot obine performane mai bune. Dar, n eventualitatea n care acetia tiu ce e necesar pentru ameliorarea performanei, ar putea utiliza msurrile pentru motivarea unei astfel de conduite. Msurrile performanei s-au dovedit a fi foarte utile pentru motivarea personalului. Utilizarea indicatorilor de performan atrage de obicei atenia oamenilor i contribuie la concentrarea eforturilor asupra unor aciuni specifice. Ar putea fi util n acest sens stabilirea cu o claritate mai mare a celui mai important obiectiv al unei organizaii. Indicatorii de performan pot fi un instrument extrem de puternic care s arate ce
14

este semnificativ i ce este mai puin important ntr-un anumit context. Cu siguran, elementul motivaional poate fi ntrit suplimentar dac msurarea performanei este corelat cu recompense sau sanciuni (corelare strns, conform capitolului 3), ns chiar i fr utilizarea unor astfel de stimulente explicite, folosirea ar putea avea un impact semnificativ. Chiar dac monitorizarea, evaluarea i nvarea pot implica adesea utilizarea indicatorilor de rezultate, care furnizeaz informaii cu privire la impactul instituional asupra societii, aceti indicatori sunt rareori cei mai potrivii pentru motivarea personalului. Indicatorii cei mai motivani tind s fie msurrile aproape n timp real ale rezultatelor comparativ cu obiectivele propuse. Pentru a fi motivante, astfel de msurtori ar trebui s se refere numai la lucrurile asupra crora personalul are influen direct, iar datele ar trebui colectate i distribuite suficient de rapid pentru a oferi informaii utilizabile.

1.H. Controlul
Chiar dac rareori se declar oficial c scopul primordial al msurrii performanei este acela de a controla conduita oficialitilor publice, ar trebui s fim naivi s credem c acest aspect este exclus din ecuaie. Cu privire la instane, un subiect controversat n unele ri l constituie standardele sau ndrumrile existente privind stabilirea pedepselor n materie penal, care sunt definite de legislativ. Politicienii s-ar putea s vrea s controleze, prin msurtori ale performanei, dac judectorii respect aceste standarde. Se afirm uneori c, datorit faptului c sistemele tradiionale de msurare i au originea n funcia de finanare, acestea tind s aib o gndire axat pe control i s corespund unei mentaliti inginereti. Mai nti, acestea precizeaz aciunile specifice pe care doresc s le ntreprind personalul i modaliti specifice de cheltuire a fondurilor, dup care msoar pentru a verifica dac personalul a ntreprins n fapt acele aciuni i dac fondurile au fost cheltuite potrivit modalitilor specificate. Foarte adesea, msurtorile privind procesele operaionale urmate i randamentul se dovedesc a fi cele mai eficiente n cazul n care scopul primordial al sistemului de msurare este acela de a controla conduita.
15

Ar trebui s fim contieni de faptul c o concentrare asupra controlului conduitei personalului, chiar dac uneori aceasta este justificat, ar putea intra adesea n conflict cu celelalte scopuri ale msurrii performanei.

1.I. Bugetarea
Chiar dac sectorul judiciar este unul special n multe privine, din perspectiv strict bugetar, acesta este doar unul dintre multele sectoare care concureaz pentru resursele financiare limitate ale bugetului de stat. Nevoile bugetare ale sectorului judiciar trebuie negociate anual, adesea n cadrul unui context puternic politizat, n care sunt multe alte solicitri concurente privind cheltuielile publice, demne de interes. Dac nevoile bugetare nu sunt exprimate n mod eficient, e puin probabil ca sectorul judiciar s obin recunoaterea financiar pe care o urmrete. Bugetarea bazat pe performane nregistrate i documentate ar putea ajuta sistemul judiciar s-i evalueze, califice i exprime nevoile financiare ntr-un mod mai eficient. Indicatori de performan temeinic elaborai ar trebui s le dea posibilitatea autoritilor fiscale s msoare eficiena diferitelor activiti i s msoare cu claritate progresele pe baza obiectivelor stabilite prin diverse politici publice. Pentru a utiliza msurtorile bugetare bazate pe performan, persoanele n funcii de conducere vor trebui n general s combine datele referitoare la randament i rezultate cu date reale referitoare la costuri. n plus, datorit faptului c cei mai muli manageri din sectorul public trebuie s gestioneze nu numai o sum fix de bani ci i un numr fix de poziii de personal, acetia trebuie de asemenea s-i gestioneze resursele umane. Iar n scopul bugetrii, acetia vor avea nevoie, evident, de date de intrare referitoare la personal. n cadrul sectorului judiciar, una dintre cele mai dificile provocri cu care se confrunt conducerea instanelor i parchetelor const n asigurarea faptului c fiecare instan i parchet de la un anumit nivel dispune de un buget i un numr de personal adecvat nevoilor i circumstanelor acestora. Pentru a putea aloca resursele ntr-un mod eficient, trebuie realizat o evaluare a nivelului de finanare care este necesar n mod real, n medie, pentru efectuarea urmririi penale, judecarea sau soluionarea definitiv i irevocabil a diferitelor tipuri de cauze, de o manier complet i echitabil. O astfel de analiz
16

detaliat estimativ a randamentului instanelor i parchetelor ar trebui s ofere posibilitatea unei alocri mai echitabile i mai eficiente a resurselor. Bugetarea este n acest fel strns legat de indicatorii de randament. n afar de aceasta, bugetarea poate constitui scopul care justific o corelare strns ntre msurile adoptate i procesul decizional.

1.J. Perfecionarea continu

Scopul final al msurrii performanei l constituie mbuntirea acesteia. Nici aciunea de msurare a performanei i nici datele rezultate nu obin nimic de unele singure. Managerii trebuie s utilizeze datele pentru a opera mbuntiri i, probabil, acetia au nelepciunea de a utiliza datele pentru a ndeplini ct mai multe dintre scopurile descrise mai sus. ns, nu exist o reet pentru a face acest lucru. Dup cum spunea Robert Behn5:
Pentru mbuntirea performanei, managerii din sectorul public trebuie s neleag modul n care pot influena conduita oamenilor din cadrul instituiilor lor (i a colaboratorilor acestora) care produc randament i modul n care pot influena conduita cetenilor, care, la rndul lor, transform acest randament n rezultate. Acetia trebuie s tie ce se ntmpl n interiorul organizaiilor lor inclusiv s cunoasc organizarea de ansamblu a instituiei respective, care const n orice aspect i orice persoan a crei conduit poate afecta aceste randamente i rezultate. Acetia trebuie s tie ce se ntmpl n interiorul ntregii cutii negre operaionale. Conducerea are nevoie de date din interiorul cutiei negre care explic modul n care resursele, mediul i operaiunile pe care acetia doresc s le modifice pot schimba (influena sau inspira) sau determina (crea sau contribui la) mbuntirea randamentelor i rezultatelor.

Msurarea performanei ar putea ajuta managerii s mbunteasc performana organizaiilor, fr ca aceasta s nsemne c nu ar mai fi nevoie de aptitudini manageriale, ci dimpotriv.

1.K. Concluzii
Dou concluzii ar trebui s fie evideniate la finalul acestei seciuni. n primul rnd, modalitatea indicat este aceea de a decide mai nti asupra scopului sau scopurilor i ulterior de a se stabili strategia de
5

V. supra Robert S. Behn, op. cit. 17

msurare pe baza acestora, conform tabelului de mai jos. Nu trebuie s se fac mai nti msurarea, dup care s se stabileasc scopul pe care aceasta ar trebui s l serveasc. n al doilea rnd, este posibil ca factori externi (de exemplu, ministerele relevante sau Consiliul Superior al Magistraturii) s utilizeze msurrile de performan n scopul monitorizrii, evalurii, controlului i bugetrii. Cu toate acestea, dac dorii s utilizai msurtorile de performan n scopul nvrii, motivrii i perfecionrii continue, este posibil ca principalul motor care st la baza acestei utilizri s trebuiasc s fie conducerea fiecrei instane sau fiecrui parchet n parte.

Caracteristicile msurrii performanei pentru diferite scopuri Monitorizare (i promovare) Evaluare Aspecte uor de neles ale performanei care prezint interes pentru factorii implicai Rezultate i randamente, combinate cu resurse i cu efecte ale factorilor exogeni Date mai puin centralizate care pot releva deviaii de la cele anticipate Randamente aproape n timp real Procese operaionale sau intrri Randament, eficien i msuri de tip corelare strns Combinaii ale indicatorilor menionai mai sus

nvare

Motivare Control Bugetare

Perfecionare continu

Tabel 1.2: Caracteristici ale msurrii performanei, conform scopului urmrit

Lecturi suplimentare recomandate: Exist un volum mare de literatur academic referitoare la impactul sectorului judiciar asupra bunstrii sociale. Pentru o scurt introducere n sfera acesteia, a se vedea, de exemplu, Jesper Wittrup, Budgeting in the Era of Judicial Independence (Bugetarea n era independenei judiciare),
18

International Journal for Court Administration, No. 4, Aprilie 2010. Lucrarea este disponibil (n limba englez) la adresa: www.iaca.ws (http://data.memberclicks.com/site/iaca/Jesper_Wittrup42010.pdf) Referitor la diferitele scopuri ale msurrii performanei, a se vedea Robert S. Behn, Why measure Performance? (De ce s msurm performana?), Public Administration Review, vol. 63, nr. 5, Sept./Oct. 2003. Lucrarea este disponibil (n limba englez) la adresa: http://www.csus.edu/indiv/s/shulockn/executive%20fellows%200405/Behn%20why%20measure%20performance.pdf

19

CAPITOLUL 2: CONCEPTE FUNDAMENTALE

2.A. CE ESTE UN INDICATOR DE PERFORMAN? 2.B. NIVELUL DE ANALIZ 2.C. DIFERITE TIPURI DE INDICATORI 2.D. INDICATORI DE RESURSE 2.E. INDICATORI DE PROCES 2.F. INDICATORI DE RANDAMENT 2.G. INDICATORI DE REZULTATE 2.H. INDICATORI PROCENTUALI 2.I. CORELAREA STRNS VS. CORELAREA SLAB NTRE MSURAREA PERFORMANEI I PROCESUL DECIZIONAL

Organizaiile publice i private deopotriv au experimentat pe parcursul a mai multor decenii diferite modele de msurare a performanei. O parte substanial a cercetrilor a captat succesele i eecurile nregistrate n cadrul acestor demersuri. Chiar dac scopul acestui manual nu este acela de a prezenta sau discuta n detaliu numeroasele perspective obinute din aceste cercetri, pot fi fcute trei observaii cu caracter mai degrab general: Nu exist o soluie cu rol de model general care s se potriveasc cel mai bine i n egal msur tuturor tipurilor de organizaii. Cei care proiecteaz sistemele de msurare a performanei trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice, dificultile i nevoile fiecrei organizaii n parte. Evaluarea performanei poate servi mai multor scopuri diferite, ns aceasta rareori va servi tuturor acestor scopuri n acelai timp. Astfel, o caracteristic important pentru proiectarea unui sistem de evaluare a performanei const n stabilirea de prioriti n ceea ce privete obiectivele posibile i proiectarea acestora avnd n vedere cel mai important scop specific. Evaluarea performanei nu se face niciodat fr costuri i inconveniente. Problema dac un anumit aspect trebuie considerat un succes sau nu se bazeaz ntotdeauna pe determinarea faptului dac beneficiile depesc costurile. Ne-am ocupat deja n capitolul 1 de diferitele scopuri ale msurrii performanei, n timp ce n cadrul capitolului 9 vom discuta diferitele
20

riscuri pe care le implic msurarea performanei. Totui, tiind c s-ar putea s existe consecine negative ale msurrii performanei cineva s-ar putea ntreba dac nu ar fi cumva mai bine s se renune complet la aceasta. O astfel de soluie nu ar fi, cel mai probabil, nici posibil nici recomandabil. Urmtoarea afirmaie fcut de Comitetul Special pentru Administraie Public al OCDE rezum aceast dilem ntr-un mod foarte elocvent:
Am analizat dac nu ar trebui eliminat cultura efecturii de msurtori, n lumina dovezilor de demoralizare profesional, consecine nefaste, presiune inechitabil i acuzaii de neltorie,. Ar trebui, n consecin, s se desfiineze obiectivele i tabelele, astfel nct s se permit personalului din prima linie s lucreze fr a fi stnjenit de conducerea de la nivel central? Aceasta este o perspectiv superficial tentant, ns nerealist i indezirabil. Sporirea rspunderii i a transparenei adus n ultimii douzeci de ani de msurarea performanei este foarte valoroas. n prezent, sunt disponibile informaii care nu pot i nu trebuie s fie suprimate. Guvernele cer deschis ca publicul larg s fie informat cu privire la ct de bine i sunt furnizate serviciile iar profesionitii i managerii s fie fcui rspunztori. Scopul urmrit este acela de a cldi n continuare pe baza acestor evoluii, diminund totodat orice efecte negative indezirabile.6

Msurarea performanei va fi durabil n timp, nu n ultimul rnd pentru c ndeplinete dezideratele i scopurile analizate n capitolul precedent. n capitolul de fa, vom prezenta cele mai importante componente i concepte care permit proiectarea i gestionarea unor sisteme profesioniste de msurare a performanei. n primul rnd, este prezentat o definiie a indicatorului de performan. n al doilea rnd, se va face referire la diferite niveluri de msurare. n al treilea rnd, va fi prezentat distincia dintre diferitele tipuri de indicatori, n funcie de localizarea acestora n cadrul procesului judiciar de producie. n sfrit, se va face distincia dintre o corelare strns i una slab dintre indicatorii utilizai i deciziile adoptate n mod real.

2.A. Ce este un indicator de performan?

Atunci cnd analizm msurarea performanei, ntotdeauna este important s avem n vedere distincia dintre performana real i indicatorii de performan, care reprezint rezultatul procesului de msurare.
6

Comitetul Special pentru Administraie Public al OCDE (2003). 21

Performana poate fi definit ca un set complet de caracteristici ale unui produs sau serviciu, care i dau posibilitatea acestuia s satisfac anumite nevoi sau cereri. Un indicator de performan poate fi definit ca o variabil care furnizeaz informaii cu privire la caracteristicile considerate importante pentru calitatea unui produs sau serviciu. Un anumit indicator de performan sau set de indicatori de performan va reprezenta ntotdeauna o reflecie imperfect a performanei reale. Acesta este cazul mai ales cnd sarcinile evaluate sunt la fel de complexe ca cele pe care le ndeplinesc instanele sau parchetele. nainte de a merge mai departe, vom arunca o privire asupra exemplelor de astfel de indicatori de performan. Vom avea mai nti n vedere sarcina important de a reduce i evita amnrile. n acest scop, orice instan i parchet trebuie s se angajeze n ceea ce numim managementul circuitului dosarelor. Managementul circuitului dosarelor implic ntregul set de aciuni pe care le ntreprind instanele i parchetele pentru monitorizarea i controlul progresului cauzelor, de la nregistrarea acestora pn la decizia/hotrrea definitiv i irevocabil i ncheierea tuturor activitilor ulterioare pronunrii acesteia, pentru a se asigura c actul de justiie este nfptuit cu celeritate 7. Managementul circuitului dosarelor nu se poate face ntr-o manier profesionist fr utilizarea i monitorizarea indicatorilor de performan. Fr astfel de indicatori nu am ti dac eforturile depuse pentru a reduce i evita amnrile au avut cu adevrat impact. Vom avea nevoie de indicatori de performan care trebuie s acopere cel puin (a se vedea capitolul 4 pentru o analiz suplimentar) urmtoarele aspecte, care s susin un management profesionist al circuitului dosarelor: Durata total a procedurilor: Procentul cauzelor soluionate definitiv i irevocabil n cadrul standardelor de timp stabilite. Rata de soluionare: Numrul de cauze ieite de pe rolul instanelor ca procent din numrul cauzelor introduse pe rol. Aceasta msoar dac instanele sau parchetele fac fa
7

David C. Steelman, et al., Caseflow Management: The Heart of Court Management in the New Millennium (Managementul circuitului dosarelor: nucleul managementului instanelor n noul mileniu), Williamsburg, VA: National Center for State Courts (Centrul Naional pentru Instane Statale), SUA, 2004. 22

ncrcturii de dosare nou intrate. n situaia n care cauzele nu sunt soluionate n termenele stabilite, volumul de dosare restante care ateapt s fie soluionate va crete. Vechimea ncrcturii de dosare aflate pe rol: vechimea medie a cauzelor active care se afl pe rolul instanelor (sau parchetelor), msurat ca numr mediu de zile de la introducerea aciunii pn la timpul msurrii. Cunoaterea vechimii ncrcturii de dosare active care se afl pe rolul instanei constituie o component important a managementului cauzelor unei instane. Aceast unitate de msur difer de timpul de soluionare, prin aceea c n aceste cauze nu a fost pronunat o decizie/hotrre final. Va trebui avut n vedere faptul c aceste msurtori vor fi efectuate separat, pentru diferite tipuri de cauze. Ideea principal este aceea c fr indicatorii de performan enumerai mai sus, nu poate exista nicio form de management profesionist al circuitului dosarelor, deoarece ar lipsi informaii importante cu privire la faptul dac o instituie (instan sau parchet) reuete s soluioneze cauzele n termenele stabilite, dac reuete s fac fa la ncrctura de cauze nou intrate i dac reuete s menin la un nivel sczut numrul cauzelor a cror durat de soluionare a depit durata medie. Managementul fr indicatori ar putea fi asemuit cu condusul unei maini fr vitezometru i fr indicator pentru nivelul de combustibil. Cu toate acestea, este necesar o atenie deosebit n momentul n care sunt interpretai indicatorii de performan i s se aib n vedere faptul c acetia vor fi ntotdeauna, de fapt, reflecii imperfecte ale performanei reale. Interpretarea indicatorilor de performan nseamn traducerea mesajelor transmise de indicatorii de performan n form de concluzii cu privire la ceea ce se ntmpl cu adevrat. Dac indicatorii de performan arat c instana sau parchetul soluioneaz mai puine cauze n termenele stabilite, are o rat de scoatere a dosarelor de pe rol negativ i o vechime mare a dosarelor aflate pe rol, s-ar putea ajunge la concluzia c performana instanei sau parchetului respectiv este n scdere. Cu toate acestea, aceti indicatori nu ne furnizeaz, n mod independent, cauza acestui declin. Acesta s-ar putea datora faptului c instana sau parchetul respectiv
23

are probleme manageriale sau motivaionale, dar s-a putea datora i faptului c a crescut complexitatea cauzelor introduse sau c a fost redus numrul de personal. Pentru a putea identifica aceste cauze, este nevoie de indicatori suplimentari i trebuie realizat o analiz la un nivel mai aprofundat.

2.B. Nivelul de analiz

Performana poate fi msurat la mai multe niveluri diferite . Putem urmri s msurm performana ntregului sistem judiciar, dar putem, de asemenea, opta s msurm doar performana instanelor sau pe cea a parchetelor ori putem msura performana unei anumite Curi de Apel, a anumitor instane sau parchete, a unui compartiment din cadrul acestora sau putem msura performana individual a judectorilor, procurorilor i grefierilor. Desigur, putei aduga alte rubrici la figura de mai jos. De exemplu, performana Consiliului Superior al Magistraturii, a Ministerului Justiiei sau a Ministerului Public ar putea de asemenea fi msurat n anumite moduri. Ceea ce este important aici este faptul c se presupune c un astfel de grafic ilustreaz tabloul general al diferitelor niveluri de msurare.

24

Figura nr. 2.1: Ierarhia msurrii performanei judiciare

Deci, la ce nivel ar trebui msurat performana? Ca regul general, msurarea performanei ar trebui corelat cu procesul decizional i cu rspunderea. ntrebrile care trebuie adresate sunt: Cine este rspunztor pentru acest tip de performan? Cine ar trebui s ia deciziile pe baza informaiilor furnizate de msurarea performanei? Adesea, vei descoperi c rspunderea i competena de a lua decizii sunt mprite pe diferite niveluri. La nivel de sistem, Consiliul Superior al Magistraturii, Ministerul Justiiei i Ministerul Public dein toate responsabilitile cu privire la diverse aspecte ale performanei judiciare i dein puterea de a adopta decizii care influeneaz potenialul de a atinge obiectivele de performan. La nivelul instanelor sau parchetelor, preedintele instanei sau procurorul ef sunt de asemenea rspunztori pentru performana instituiei pe care o conduc i au competena n limitele impuse de sistem s ia decizii care pot fie s mbunteasc fie s reduc performana. n aceste mprejurri, performana ar trebui msurat att la nivel de
25

sistem ct i la nivel instituional. n general, diferena va consta n aceea c la nivel instituional este necesar o msurare mai detaliat. n manualul de fa, ne vom concentra n primul rnd asupra msurrii performanei la nivel instituional. Prin urmare, accentul cade n primul rnd pe grefierii care dein funcii de conducere. Asta nu nseamn, desigur, c factorii de la nivelul sistemic ar trebui s se abin de la monitorizarea performanei. Acetia trebuie s monitorizeze performana global, n calitatea lor de autoriti de reglementare a sistemului instanelor i parchetelor, pentru a fi capabili s ia decizii mai informate la nivel ul ntregului sistem n ansamblu. i, evident, acetia vor trebui s reacioneze n anumite moduri n cazul n care se dovedete c o anumit instan sau parchet nregistreaz performane slabe. ntr-un anumit fel, s-ar putea spune c, n schimbul unei liberti sporite de administrare, instanele i parchetele ar trebui s furnizeze date privind performana, pentru a justifica aceast libertate sporit. Acestea fiind spuse, ntreaga experien denot faptul c cea mai mare parte a capacitii de a mbunti n mod substanial performana se afl la nivel local. Numai cei care cunosc circumstanele specifice resursele i randamentele unei instituii locale sunt n msur s fac mbuntiri substaniale. Acesta este motivul pentru care locul msurrii performanei cu instrumente moderne se afl la nivel instituional. Chiar dac meninem aceast focalizare, este posibil, avnd n vedere c exist o rspundere comun pentru performan, ca anumii indicatori de performan care nu sunt considerai a fi foarte importani pentru luarea deciziilor la nivel instituional , s fie considerai extrem de importani pentru managementul de la nivel sistemic. Prin urmare, la nivel instituional, s-ar putea s existe dou roluri diferite n ceea ce privete msurarea performanei: 1) Utilizarea i msurarea indicatorilor de performan care sunt vitali pentru managementul instituional; 2) Elaborarea indicatorilor de performan care sunt necesari la nivelul sistemului n ansamblu. Ambele roluri trebuie luate foarte n serios. Ca o instituie s funcioneze bine, va fi necesar, n general, ca toi indivizii din cadrul acesteia nu doar s-i asume rspunderea pentru
26

propriile aciuni i sarcini de ndeplinit, dar i s manifeste interes fa de performana ntregii instituii. Experiena a demonstrat c un accent sporit pe msurarea performanei instituionale i utilizarea indicatorilor de performan instituional ca punct de pornire pentru dezbateri colegiale pot contribui la consolidarea unei atitudini mai cooperante n faa dificultilor ntlnite la nivel instituional. Acesta ar putea fi de asemenea un motiv relevant pentru a opta s ne concentrm asupra nivelului organizaional. Dup cum am discutat n cadrul capitolului 1, pentru a facilita utilizarea indicatorilor de performan n scopul nvrii, e posibil ca adesea s fie relevant msurarea performanei ntr-un mod mai puin centralizat, n spe, la nivelul seciilor instanelor i parchetelor sau chiar la nivelul indivizilor. Totui, msurarea individual a performanei ar putea fi uneori o problem delicat n cadrul sistemului judiciar, datorit principiului independenei magistrailor.

2.C. Diferite tipuri de indicatori

O modalitate comun de a privi indicatorii de performan este aceea de a-i considera corelai cu aciunile. Aceste aciuni, dup cum ilustreaz figura de mai jos, constituie elemente ale unui efort structurat pentru realizarea unui anumit rezultat, prin dezvoltarea anumitor resurse (intrri), activiti (procese operaionale) i rezultate.

Figura nr. 2.2: Procesul fundamental de producie al sectorului public

Adesea, rezultatele pot fi mprite n trei categorii, respectiv rezultate pe termen scurt, mediu i lung. Cu titlu de exemplu, am putea considera c un rezultat dezirabil pe termen lung ar fi acela de a spori nivelul general de satisfacie al celor care utilizeaz serviciile instanelor. Procednd n sens invers, am putea presupune c satisfacia utilizatorilor poate fi asociat cu nivelul cunotinelor pe care le au utilizatorii cu privire la modul n care funcioneaz instana, astfel nct un rezultat pe termen scurt sau mediu ar putea fi acela de a mbunti nivelul de cunoatere pe care l

27

dein justiiabilii cu privire la modul n care funcioneaz instanele judectoreti. Pentru obinerea acestor rezultate, instanele ar putea decide s aloce un anumit volum de resurse pentru educarea justiiabililor cu privire la ceea ce se petrece n cadrul unor astfel de instituii. Unele aciuni relevante n acest sens ar putea fi publicarea unor pliante sau instruirea personalului instanelor pentru a susine o prezentare public adresat justiiabililor. Ulterior, vor trebui stabilite anumite proceduri privind momentul exact n care aceste informaii ar trebui furnizate noilor utilizatori, de exemplu, n funcie de mprejurri speciale (tipul de cauze n care acetia sunt implicai, calitatea acestora n dosarele respective etc.). n sfrit, pentru monitorizarea performanei acestei iniiative, s-ar putea decide contorizarea fiecrei prezentri publice i a fiecrui pliant distribuit. S-ar putea de asemenea testa cunotinele unui eantion de utilizatori ai serviciilor instanei (de preferat la un moment ulterior celui n care au primit informaiile) i, n cele din urm, se va putea msura nivelul de satisfacie al acestora cu privire la serviciile de care au beneficiat. Msurnd toate aceste variabile, pot rezulta o serie de activiti i indicatori precum sunt cei prezentai n figura de mai jos.

Figura nr. 2.3: Exemplu de sistem de indicatori

Evident, acest exemplu nu constituie neaprat un proces ce ar trebui desfurat n orice instan din lume. Cu toate acestea, dac acesta
28

este desfurat n fapt, el poate oferi dintr-o dat rspunsuri foarte precise la anumite ntrebri extrem de interesante: Ce cantitate de resurse (input) a fost investit n aceast iniiativ? n cazul n care auditorii sau inspectorii financiari doresc s afle acest lucru, el poate fi comunicat, deoarece se cunoate costul pliantelor i al sesiunii de instruire8. Ce reguli au fost aplicate? Nu putem bombarda pe toat lumea cu pliante i prezentri publice i nici nu putem furniza orbete astfel de informaii utilizatorilor ocazionali ai serviciilor instanei. Ai stabilit ndrumri clare privind momentul cnd considerai c este relevant i eficient s furnizai informaii noilor utilizatori ai serviciilor instanei. Ce ieiri/randamente (output) a produs iniiativa? Numrul de pliante distribuite i numrul de prezentri publice fcute. Iniiativa a avut impact asupra cunotinelor pe care le au utilizatorii serviciilor instanei cu privire la modul real n care funcioneaz aceasta? Vei avea posibilitatea s rspundei la aceast ntrebare dac ai testat cunotinele utilizatorilor nainte i dup derularea iniiativei respective. Iniiativa a contribuit la creterea nivelului de satisfacie al utilizatorilor serviciilor instanei? Din nou, vei avea datele pregtite. Vei avea posibilitatea s vedei dac nivelul de satisfacie al utilizatorilor a crescut i dac utilizatorii serviciilor instanei care sunt mai informai sunt cu adevrat i mai mulumii. Ca o concluzie, aceti indicatori vor oferi instanelor posibilitatea de a determina dac iniiativa a fost una util. n principiu , instanele vor avea posibilitatea de a calcula preul pe care l-au pltit pentru creterea nivelului de satisfacie al justiiabililor utilizatorii eseniali ai serviciilor instanelor. Dac se dovedete c nivelul de satisfacie al utilizatorilor nu a crescut, instanele ar putea, desigur, reconsidera metodele pentru furnizarea informaiilor sau decide s anuleze complet iniiativa respectiv. Dup cum am discutat mai sus, n scopul nvrii, instanele ar putea fi interesate s obin aceti indicatori de performan i ntr-o form mai puin centralizat, de exemplu, pentru fiecare secie din cadrul
8

n principiu, ar trebui s includem i volumul de timp consumat pentru prezentrile publice cu privire la procedurile judiciare urmate. 29

unei instane. Poate o secie a nregistrat succese mai mari dect alta n ceea ce privete utilizarea acestei iniiative de sporire a nivelului de satisfacie al utilizatorilor. i aceste informaii ar putea fi folosite pentru a afla ce face diferit secia respectiv i dac practicile folosite ar putea fi transferate la alte secii. La nivel mai amplu, putem distinge patru tipuri generale de indicatori: indicatori de resurse, indicatori de proces, indicatori de randament (output) i indicatori de rezultate: Indicatorii de resurse se refer la msurarea resurselor financiare i umane investite n sistem. Indicatorii de proces sunt acei indicatori care ne ofer date despre procedurile operaionale care sunt stabilite n vederea creterii performanei. Indicatorii de randament (output) sunt legai n mod direct de randamentul specific instanelor, n spe de hotrrile judectoreti. n fine, indicatorii de rezultate ne ofer date despre consecinele mai puin imediate ale randamentului judiciar. n afar de aceasta, indicatorii pot fi combinai n diverse moduri n calitate de indicatori procentuali, dup cum se poate vedea n tabelul de mai jos.
Indicatori unici Indicatori de resurse Indicatori de proces Ce intr n sistem? Care sunt resursele utilizate? Care sunt procesele stabilite pentru garantarea unei caliti ridicate a serviciilor? Care sunt produsele i serviciile livrate/prestate? Care este calitatea imediat a acestor produse i servicii? Care sunt rezultatele obinute ce pot fi atribuite n mod semnificativ randamentului?

Indicatori de randament

Indicatori de rezultate

30

Indicatori procentuali Eficiena Eficacitatea Randament (output)/Resurse sau costuri (input) Rezultat (outcome)/Randament (output)
Tabel 2.1: Tipuri de indicatori de baz

2.D. Indicatori de resurse

Indicatorii de resurse se refer la volumul de resurse financiare i umane investite n sistem. S-ar putea susine c nu este imposibil ca nivelul resurselor s fie asociat cu nivelul performanei i, ntr-adevr, este un fapt comun s se aib n vedere acest aspect atunci cnd se face evaluarea sistemului judiciar. Indicatorii de resurse ne pot de asemenea oferi date cu privire la volumul de instruire sau la componena forei de munc. Un avantaj major al indicatorilor de resurse l constituie fa ptul c adesea dispunem de date relativ certe. Pe de alt parte, o problem major const n aceea c rareori vom avea o imagine corect dac ne bazm doar pe indicatorii de resurse. Am putea s credem c dac vom dispune de mai muli judectori, procurori, grefieri, de instruire i pregtire mai avansat, de bugete mai mari etc., nivelul performanei va crete n mod automat. Din pcate, un numr mare de studii asupra instituiilor publice au artat c sunt motive s fim sceptici n aceast privin. Adesea, instituiile care dispun de cele mai multe resurse nu sunt i cei mai buni performeri. Abundena de resurse poate fi pur i simplu risipit. A ne baza pe indicatorii de resurse poate fi considerat modalitatea demodat de abordare a msurrii performanei. n prezent, cunoatem faptul c indicatorii de resurse pot fi doar nite aproximri slabe ale performanei. Fr ndoial, este important s inem evidena resurselor intrate ns indicatorii de resurse nu ar trebui avui n vedere n mod independent i exclusiv.

31

2.E. Indicatori de proces

Indicatorii de proces sunt acei indicatori care ne ofer date despre procedurile care sunt stabilite n vederea creterii performanei. Acest tip de indicator constituie nucleul sistemelor de msurare a caliti cum ar fi ISO i modelul excelenei n afaceri (Fundaia European pentru Managementul Calitii - EFQM) i reprezint de asemenea o component major n cadrul sistemului olandez de msurare a performanei judiciare. Astfel, de exemplu, n momentul n care instanele olandeze sunt ntrebate dac realizeaz aplicarea unitar a legii, o abordare const n evaluarea, prin intermediul unui proces de audit, a faptului dac instanele au implementat o politic n acest sens i utilizeaz instrumente de promovare a caracterului unitar al legii. n capitolul 3, vor fi prezentai mai muli astfel de indicatori de proces. Indicatorii de proces sunt recomandai n special pentru a semnala factorilor externi c instituia acord atenie calitii. Pe de alt parte, stabilirea anumitor proceduri rareori garanteaz de la sine un nivel de performan de succes. Ca i n cazul indicatorilor de resurse, am prefera s testm impactul acestor procese asupra performanei n loc de a presupune pur i simplu c acestea vor produce n mod automat performane ridicate. n cadrul terminologiei utilizate de modelul Balanced Scorecard/BSC (a se vedea capitolul 9) indicatorii de proces aparin perspectivei procesului intern. De asemenea, n cadrul acestei perspective este inclus i msurarea nivelului de satisfacie al angajailor. S-ar putea afirma c un indicator pentru nivelul de satisfacie al angajailor furnizeaz informaii vitale cu privire la ct de bine ne putem atepta s se desfoare activitatea acestora. Se consider de obicei c un personal de execuie mulumit reprezint o condiie imperativ pentru un nivel ridicat de performan al organizaiei respective. Prin urmare, nivelul de satisfacie al personalului poate fi considerat unul dintre indicatorii de proces importani care trebuie avut n vedere.

2.F. Indicatori de randament

Randamentele (output) ocup un loc special n cadrul sistemelor de msurare a performanei. Acestea reprezint ntr-un fel produsele finite ale instituiilor din sectorul public ceea ce instituia ofer utilizatorilor si direci i societii. Randamentele reprezint acel element pentru care reprezentanii alei i publicul larg pot trage de
32

obicei la rspundere instituiile i reprezint aspecte a cror eviden ne ateptm s fie inut de instituiile din sectorul public. Prin urmare, indicatorii de randament dein, pe bun dreptate, un rol predominant n cadrul a numeroase sisteme de msurare a performanei din sectorul public. Cele mai multe state europene au nceput s msoare la nivel guvernamental volumul randamentului serviciilor de sntate, de educaie i al altor servicii. Cei mai relevani indicatori de randament din cadrul sectorului judiciar se refer la numrul de cauze soluionate i la timpul de soluionare al acestora. Aceti indicatori vor fi analizai n detaliu n cadrul capitolelor 4 i 5. Ca i n cazul celorlalte tipuri de indicatori, putem aduce argumente cu privire la faptul c, dac ne limitm la a ne baza doar pe indicatorii de randament, acest lucru ar putea fi unul neproductiv. Din considerente practice, este deseori dificil s gsim indicatori de randament care s ne furnizeze informaii semnificative legate de calitatea randamentelor obinute. Din acest motiv, ar putea fi mai nelept s se echilibreze utilizarea indicatorilor de randament cu, de exemplu, folosirea indicatorilor de procese i/sau de rezultate.

2.G. Indicatori de rezultate

Rezultatele constituie acele evenimente, incidente sau condiii care reprezint rezultate intenionate sau neintenionate ale aciunilor ntreprinse la nivel guvernamental. Acestea au loc mai degrab n afar, n societate, dect nuntrul instituiilor publice. Rezultatele se refer mai degrab la ceea ce un absolvent este capabil s fac i s neleag dect la cursurile i materialele suplimentare de care a beneficiat acesta n facultate; la faptul dac un pensionar poate duce o via normal pe baza pensiei de stat dect la faptul dac acea pensie este pltit n mod corect i la timp; la faptul dac biodiversitatea este conservat ntr-adevr i nu dac inspectoratul teritorial de mediu a efectuat numrul de controale prevzut conform planului. Astfel, rezultatele au n general o importan direct pentru beneficiarii de servicii i pentru publicul larg. De fapt, un avertisment care este reiterat n cadrul msurrii performanei spune: Nu msura resursele. Nu msura procesele. Nu msura randamentele. Msoar rezultatele. ns, rezultatele nu sunt neaprat cea mai bun unitate de msur pentru toate scopurile.

33

Spre deosebire de randamente, rezultatele adesea nu pot fi atribuite doar aciunilor sau proceselor operaionale din cadrul instanelor sau parchetelor ali factori (adesea dincolo de controlul acestor instituii) sunt implicai n mod frecvent. Acest aspect are consecine pentru utilizarea msurrii rezultatelor legate de rspundere i control operaional. n mod obinuit, instituiile nu pot fi fcute pe deplin rspunztoare pentru rezultatele acestora n acelai mod cum sunt fcute rspunztoare pentru randamente. Pe de alt parte, acestea nu sunt nici lipsite pe deplin de rspundere: n mod foarte frecvent, acestea i aduc contribuia la rezultatul final, ns nu l pot determina n ntregime. Msurarea rezultatelor este cu att mai dificil n ceea ce privete sectorul justiiei. Dup cum am menionat n cadrul capitolului 1, exist dovezi conform crora un sector judiciar care funcioneaz bine are impact asupra creterii economice i a altor indicatori de bunstare social. Cu toate acestea, nu putem face sectorul judiciar rspunztor pentru diversele schimbri pe care le sufer economia. Exist o serie ntreag de ali factori care influeneaz creterea economic i este aproape imposibil cel puin pe termen scurt s individualizm impactul pe care l are sistemul judiciar n acest sens. De vreme ce relaia dintre performana judiciar i impactul ei asupra societii se bazeaz de obicei pe ideea c percepia publicului asupra sistemului judiciar este cea care canalizeaz acest impact asupra societii, am putea opta s ne concentrm asupra acestor indicatori de percepie: rezultatele sondajelor efectuate n rndul utilizatorilor serviciilor instanei, al managerilor din mediul de afaceri i al cetenilor cu privire la serviciile judiciare. S-ar putea susine c ntrirea sprijinului public pentru o instituie necesit n mod implicit un ir lung i relativ consistent de randamente instituionale de satisfacie. Nivelul ncrederii publicului n sistemul judiciar ar putea fi astfel un indicator relevant pentru performana judiciar de-a lungul timpului. Astzi exist un numr mare de instituii care efectueaz sondaje de opinie privind ncrederea publicului n sistemul judiciar. n cadrul capitolului 6 vom analiza sondajul BEEPS efectuat de Banca Mondial. Un alt sondaj recurent este Eurobarometrul Comisiei Europene care, ncepnd cu anul 1997, a intervievat aproximativ 1000 de ceteni din fiecare ar pentru a afla dac acetia au sau nu ncredere n sistemele
34

lor naionale de drept. Din anul 2001, cetenii din rile candidate la aderare/noile state membre au fost de asemenea intervievai. Sondaje oarecum similare pentru un numr mare de ri, cum ar fi Sondajul social european, Sondajul privind valorile lumii i Sondajul de opinie pentru manageri, sunt efectuate anual de ctre Forumul Economic Mondial. Chiar dac sondajele de opinie ar putea fi relevante pentru evalurile la nivel de sistem, acestea nu sunt ntotdeauna adecvate pentru evaluarea performanei anumitor instane sau parchete. O evaluare mai direct a performanei instanelor, prin intermediul sondajelor este aceea oferit de sondajele de opinie efectuate n rndul utilizatorilor direci. n prezent, din ce n ce mai multe instane din lume efectueaz diverse forme de sondaje n rndul utilizatorilor lor direci, ca modalitate de evaluare i mbuntire a performanei acestora . Un aspect interesant referitor la sondajele n rndul utilizatorilor direci ai serviciilor judiciare este acela c acestea par a prezenta niveluri de satisfacie mai ridicate dect sondajele realizate la nivelul publicului larg. Acest lucru ar putea fi interpretat n diferite moduri. O explicaie ar fi aceea c experiena real trit pe parcursul contactului direct cu instanele sau parchetele i determin pe oameni s aprecieze mai mult sistemul judiciar. Alt explicaie este aceea c ne confruntm cu paradoxul lui Fenno, denumit dup un specialist american n tiine politice, Richard Fenno, care a popularizat convingerea c oamenii dezaprob n general Congresul Statelor Unite ns susin congresmanul din circumscripia lor. Cu alte cuvinte, oamenii pot fi absolut mulumii de instana lor de la nivel local (cea cu care au interacionat n mod direct), considernd totui n continuare c sistemul judiciar este o ruine. Utilizarea indicatorilor de rezultate ca mijloc de evaluare a performanei judiciare se afl nc la stadiul de nceput i exist o serie de probleme nerezolvate cu privire la modul adecvat de interpretare i utilizare a acestor indicatori. Totui, avem un motiv s credem c aceast idee de a manifesta interes fa de percepia publicului i a utilizatorilor este menit s dureze. n capitolul 6, vom analiza anumite experiene legate de sondajele de opinie efectuate cu privire la instanele din Romnia.

35

2.H. Indicatori procentuali

Pentru a finaliza prezentarea conceptelor de baz referitoare la indicatori, trebuie s menionm i unii dintre cei mai comuni indicatori procentuali: Eficiena9 = randament (output)/resurse (input) Eficacitatea = rezultat (outcome)/randament (output) Este recomandat a se avea n vedere i utilizarea invers10 a acestor rate, care are loc n mod frecvent. De asemenea, este bine de notat faptul c n cadrul analizelor econometrice i al evalurii comparative avansate, eficiena este considerat ca fiind distana unui vector de observaie a resurselor i randamentului fa de o frontier estimat a produciei (vezi capitolul 9). n contextul instanelor, o unitate de msur a eficienei ar putea fi reprezentat de numrul de cauze soluionate (posibil ponderate n funcie de complexitate) repartizate pe cheltuieli totale (sau poate, pe cheltuieli salariale). Prin contrast, este dificil n general s evalum eficacitatea instituiilor judiciare.

2.I. Corelarea strns vs. corelarea slab ntre msurarea performanei i procesul decizional
Sistemele de indicatori au o valoare redus dac informaiile pe care acestea le furnizeaz nu sunt folosite. Vom analiza scopurile specifice ale msurrii performanei n capitolul urmtor ns, la un nivel mai abstract, se poate face distincia ntre sistemele cu o corelare strns i cele cu o corelare slab ntre msurtori i deciziile bazate pe acestea: Corelarea strns: msurarea randamentului conduce la decizie n mod direct. Altfel spus, deciziile sunt determinate n primul rnd de msurarea randamentului. Alte surse de informaii joac un rol neglijabil. Corelarea slab: msurarea randamentului este o surs de informaii care trebuie luat n considerare odat cu celelalte. Alte surse de informaii sunt folosite pentru interpretarea datelor de msurare a randamentului i deciziile sunt luate n baza
9

Productivitatea este uneori utilizat ca sinonim al eficienei iar alteori ca un concept mai restrns al eficienei, concentrndu-se strict asupra produciei.
10

Inversul lui x este 1/x. Inversul lui x/y este y/x. 36

informaiilor obinute prin msurarea randamentului dar i din alte surse, precum experiena, informaiile calitative etc. Cu alte cuvinte, n contextul unui sistem de conducere n care un agent controleaz o entitate a crei performan este msurat, am putea avea n vedere un ansamblu de reguli instituionale, ncepnd de la acordarea sau delegarea necondiionat a autoritii sau alocarea resurselor unui beneficiar fr a pune niciun fel de condiii cu privire la utilizarea acestora, pn la contractul clasic (la cellalt capt al spectrului) care stipuleaz consecine directe aferente unor niveluri specifice de performan. Msurtorile privind performana pot astfel s dea natere fie la o form mai relaxat, fie la una mai restrictiv de contractare a angajamentului privind atingerea performanei. Dat fiind starea indicatorilor de performan din domeniul judiciar, sunt relativ multe de spus n favoarea unei corelri relativ slabe ntre indicatori i decizii. Contrar anumitor ateptri i convingeri generale, este rareori posibil ca msurtorile privind performana s furnizeze informaii care sunt suficient de robuste pentru a fi legate necondiionat de aciuni specifice. Mai curnd, msurtorile performanei ar putea semnala nevoia de analiz suplimentar a unor aspecte specifice sau de dezbateri n rndul factorilor
interesai etc.

Lecturi suplimentare recomandate: Dou rapoarte recente ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE) ofer analize suplimentare utile asupra majoritii conceptelor fundamentale i distinciilor menionate n prezentul capitol: Measuring Government Activity (Msurarea activitii guvernamentale), OCDE - 14 Aprilie 2009, realizat de o echip de experi condus de Nick Manning; Raportul este disponibil integral (n limba englez) la adresa:
https://bvc.cgu.gov.br/bitstream/123456789/3611/1/measuring_government_activity.pdf i

Governing Regional Development Policy: The Use Of Performance Indicators (Politica de guvernare a dezvoltrii regionale: utilizarea indicatorilor de performan), OCDE 24 Martie 2009, sub coordonarea lui Lee Mizell. Un scurt rezumat al Raportului (n limba englez) poate fi gsit la adresa: http://www.oecd.org/dataoecd/16/54/42441479.pdf
37

Raportul integral poate fi procurat (n limba englez sau francez) de la adresa:

http://www.oecd-ilibrary.org/urban-rural-and-regional-development/conduire-lespolitiques-de-developpement-regional_9789264058385fr;jsessionid=8p6ahr5kkaqhd.delta

38

CAPITOLUL 3: SCURT ISTORIC AL MSURRII PERFORMANEI JUDICIARE

3.A. MSURAREA PERFORMANEI INDIVIDUALE 3.B. MSURAREA PERFORMANEI LA NIVELUL INSTANEI 3.C. UTILIZAREA MSURRII PERFORMANEI N SCOPUL BUGETRII I PLANIFICRII 3.D. EXPERIENA AMERICAN 3.E. EXPERIENE EUROPENE 3.F. CONCLUZII

3.A. Msurarea performanei individuale

ntr-un anumit sens, ideea de msurare a performanei judiciare este oarecum nou, dei privit dintr-un alt unghi, aceasta poate fi considerat de fapt foarte veche. Desigur, nucleul celor mai multe sisteme judiciare deine anumite elemente tradiionale care faciliteaz un anumit nivel de evaluare a performanei: edinele de judecat sunt publice, hotrrile judectoreti trebuie motivate n scris iar acestea din urm pot fi atacate i naintate spre soluionare unei instane de nivel superior. Mai mult dect att, cele mai multe sisteme de drept civil au tradiii vechi n ceea ce privete evidena performanei individuale a judectorilor. n Frana, de exemplu, primul nscris referitor la colectarea sistematic a datelor referitoare la caracteristicile i performana judectorilor dateaz nc din anul 1850, iar sistemul de evaluare propriu-zis este probabil mult mai vechi. n cele mai multe sisteme de drept civil francez i german, modelele urmate pentru evaluarea judectorilor au evoluat, devenind proceduri puternic formalizate pentru evaluarea i acordarea de calificative pentru performana profesional a judectorilor i utilizarea acestora ca fundament pentru deciziile de promovare. n sistemele scandinave de drept civil i n sistemele de drept anglo-saxon, evaluarea performanei individuale a judectorilor a rmas mai degrab informal, probabil datorit faptului c judectorii din aceste ri sunt numii ntr-o etap mult mai trzie a carierei lor profesionale i nu se confrunt cu acelai sistem profesional cu promovri treptate, ulterioare numirii ca magistrat, aa cum este cazul n cele mai multe ri de drept civil francez i german.

39

Cu toate acestea, evaluarea individual formal a judectorilor prezint un interes limitat n ceea ce privete evaluarea instanelor sau a sistemului judiciar n general. Unul dintre motive ar fi acela c rezultatele acestor evaluri individuale nu sunt n general puse la dispoziie pentru a realiza comparaii sau pentru control din partea publicului. Mai mult dect att, este puin probabil c centralizrile acestor evaluri individuale ne vor oferi prea multe informaii cu privire la calitatea sau performana comparativ a unei instane. De exemplu, se pare c aproape toi judectorii italieni sunt evaluai cu calificativul excelent de ctre superiori i colegi, n timp ce rezultatele evalurii judectorilor germani au o distribuie ceva mai diversificat, ns nu putem concluziona doar pe baza acestui fapt c judectorii italieni sunt superiori judectorilor germani.

3.B. Msurarea performanei la nivelul instanei

ntr-un raport recent11, CEPEJ12 a stabilit c, n cele mai multe ri europene, exist un anumit sistem pentru monitorizarea i furnizarea de informaii statistice cu privire la activitile instanelor . Aproape n toate rile, exist un sistem stabilit pentru monitorizarea numrului de cauze nou nregistrate, cauze soluionate i cauze aflate pe rol n cadrul fiecrei instane, iar instanelor li se cere s depun un raport anual (bilan) referitor la activitile acestora. Mai mult dect att, cele mai multe ri europene au raportat de asemenea c dispun de un sistem pentru monitorizarea duratei procedurilor din cadrul instanelor . Studiul CEPEJ ofer informaii limitate cu privire la numrul rilor care msoar alte aspecte ale performanei instanelor n afar de productivitate i durata procedurilor, iar alte studii similare arat faptul c nu se merge prea frecvent cu mult mai departe de aceasta; de exemplu, un studiu comparativ privind evaluarea calitii sistemelor judiciare din 12 ri europene pare s indice faptul c aceste msurtori ale eficienei sunt predominante, n timp ce standardele se afl, n cel mai bun caz, n stadiul de elaborare. Totui, ntr-un numr din ce n ce mai mare de ri se efectueaz i sondaje n rndul utilizatorilor sau sondaje de opinie n rndul publicului larg.

11

Raportul de evaluare a sistemelor judiciare europene - Ediia 2010 (date din 2008): Eficiena i calitatea justiiei, pag. 97ff.
12

Comisia European pentru Eficien n Justiie. 40

3.C. Utilizarea msurrii performanei n scopul bugetrii i planificrii

Statisticile cu privire la numrul de cauze rulate ndeplinesc scopuri importante. n Olanda, de exemplu, aceste date servesc ca baz pentru alocarea resurselor umane i a bugetelor. n cadrul aanumitului model Lamacie, au fost identificate 48 de categorii diferite de cauze. Pentru fiecare categorie, a fost definit de ctre un comitet al judectorilor o estimare standard a timpului necesar judectorilor pentru soluionarea unei astfel de cauze. La nceputul fiecrui an, Consiliul Judiciar din Olanda face o estimare a numrului de cauze (utiliznd clasificarea Lamacie a cauzelor). n acest fel, devine posibil o estimare a numrului de judectori echivaleni cu norm ntreag pe care l necesit fiecare instan. Aceste informaii sunt mai apoi utilizate de ctre Consiliul Judiciar pentru negocierea resurselor att cu instanele ct i cu Ministerul Justiiei. Alocarea resurselor i evaluarea comparativ a performanei instanelor a reprezentat de asemenea un aspect de interes major pentru sistemul judiciar danez, nc de la nfiinarea Consiliului Judiciar Independent pentru Administrarea Instanelor, n anul 1999. Din anul 2000, performana n ceea ce privete celeritatea i productivitatea fiecrei instane districtuale a fost nregistrat n cadrul unui raport anual al instanelor, care face comparaia ntre performana instanei i performana medie i ntre performana maxim i obiectivele stabilite la nivel naional. Unul dintre scopurile majore urmrite n momentul introducerii acestui tip de msurare a performanei a fost acela de a stimula instanele s i mbunteasc performana. De fapt, s-a i nregistrat o mbuntire considerabil a eficienei, n perioada de dup stabilirea noului sistem de msurare a performanei. Un al doilea obiectiv a fost acela de a asista Consiliul Judiciar (sau Administraia Instanelor) n demersul su de planificare i alocare a resurselor. Ca o ilustrare foarte simpl, introducerea acestui tip de msurare a performanei a permis consiliului s fac distincia ntre urmtoarele patru tipuri de instane (vezi tabelul de mai jos).

41

Productivitatea (cauzele soluionate divizate pe categorii de resurse) Sczut Celeritatea (capacitatea de soluionare a cauzelor n standardele de timp stabilite) C Ridicat A

Bun

Slab

Tabel 3.1: Indicatorii fundamentali de performan din cadrul sistemului danez de msurare a performanei judiciare

Performerii cei mai buni sunt plasai n rubrica A. Aceste instane cu celeritate bun i productivitate ridicat sunt considerate a fi instanele cu cele mai bune practici. Administraia Instanelor a creat o echip special de consultani n domeniul celor mai bune practici de msurarea a performanei, n vederea identificrii i analizrii practicilor interne utilizate de acest tip de instane, care le dau posibilitatea acestora s obin performane att de bune. Informaiile obinute sunt ulterior diseminate i la nivelul celorlalte instane. Instanele din rubrica D sunt cele care nregistreaz performanele cele mai slabe. Acestea ar putea necesita o atenie deosebit, ncurajare i sprijin din partea Consiliului Judiciar. Instanele din rubrica B este posibil s sufere de lips de personal, de vreme ce acestea nu reuesc s soluioneze cauzele la timp, n ciuda faptului c au o productivitate ridicat. n mod contrar, instanele din rubrica C ar putea fi suspectate c au un surplus de personal. Folosind o astfel de matrice, indicatorii de performan vor ajuta Consiliul Judiciar n mod nemijlocit n procesul de alocare raional a resurselor.

42

3.D. Experiena american

Chiar dac datele referitoare la productivitate i celeritate pot servi unor scopuri administrative importante, acestea, evident, nu ofer tabloul complet al performanei instanelor, deoarece ne lipsesc informaii eseniale referitoare la calitatea serviciilor judiciare furnizate. Doar cteva ri au nceput de curnd s msoare calitatea la nivelul instanei. Una dintre primele iniiative n acest sens, i fr ndoial cea mai cunoscut, este reprezentat de Standardele de performan ale instanelor de judecat din SUA (TCPS/Trial Court Performance Standards), care au fost elaborate n anul 1987. Aceste standarde sunt diferite fa de abordarea tradiional a evalurii performanei sub dou aspecte importante: n primul rnd, datorit faptului c muli ceteni americani consider nepotrivit s se msoare performana individual a judectorilor din SUA, utilizarea standardelor nu a fost menit sau recomandat pentru msurarea performanei individuale ci mai degrab a performanei instanelor. Aceasta este astfel o msurare a performanei totale a judectorilor i a personalului auxiliar dintr-o anumit instan i a fost menit n primul rnd s furnizeze informaii utile pentru efortul de autoperfecionare al fiecrei instane n parte i pentru fundamentarea dezbaterilor interne legate de acest subiect. n al doilea rnd, s-a ncercat msurarea pe baza a ceea ce se presupune c cetenii doresc de la instane . n loc de a se ncerca identificarea conduitei sau caracteristicilor care ar determina un judector s merite o promovare, problema esenial i punctul de plecare al activitii de elaborare a Standardelor de performan ale instanelor de judecat din SUA a fost acela de a identifica instanele care desfoar o activitate satisfctoare din perspectiva ceteanului de rnd. Unul dintre fondatorii standardelor concluzioneaz c TCPS sunt concepute pe baza viziunii conform creia:
Cetenii doresc acces uor la justiia nfptuit de ctre instane; ei doresc ca acest acces s fie sigur, relativ convenabil i accesibil din punct de vedere al costurilor. Odat ce au obinut acces, acetia doresc ca problemele pe care ei le aduc n faa instanei s fie soluionate cu celeritate i ntr-o manier echitabil, n conformitate cu faptele i cu normele legale stabilite. Acetia doresc ca disputele deferite justiiei s beneficieze de atenie, n mod individual i s fie soluionate n mod echitabil. Ei doresc ca instanele s fie independente fa de autoritile executivului i fa de alte agenii guvernamentale, pentru a garanta c deciziile i aciunile acestora se

43

bazeaz exclusiv pe fapte i pe componentele juridice relevante. n ultimul rnd, acetia doresc s aib ncredere n instane. 13

TCPS au definit cinci domenii de performan, care s-a presupus c reflectau scopul i misiunea fundamental a instanelor. Mai nti, sistemul judectoresc ar trebui s fac eforturi pentru a oferi acces la justiie, eliminnd astfel toate barierele fizice, geografice, procedurale i psihologice din calea accesului la serviciile instanei. n al doilea rnd, ar trebui s se pun accentul pe operativitate i celeritate pentru a asigura ritmicitatea soluionrii litigiilor i pentru reducerea ntrzierilor. n al treilea rnd, instanele ar trebui s onoreze dreptul la un proces echitabil i la protecie egal n faa legii, ncercnd astfel s asigure egalitatea, echitatea i integritatea. n al patrulea rnd, sistemul judiciar trebuie s depun eforturi pentru a realiza un echilibru ntre independen i rspundere, n aa fel nct s-i menin att caracterul de ramur distinct a executivului ct i o relaie de lucru eficient cu celelalte ramuri ale acestuia. n al cincilea i ultimul rnd, instanele ar trebui s inspire ncredere, deoarece puterea i legitimitatea acestora eman din ncrederea public. Mai mult dect att, TCPS nu numai c au identificat aceste domenii de performan, ns le-au i comunicat instanelor modul precis n care standardele respective trebuie msurate14. TCPS nu au repurtat ns un succes uria n calitatea lor de instrument de management al instanelor n SUA. Schauffler15 conchide c numrul de msuri propuse (68) utilizat pentru evaluarea performanei n fiecare domeniu era excesiv de mare i complex; sistemele informatice ale instanelor nu erau concepute s furnizeze datele necesare; colectarea manual s-a dovedit a fi mult prea greoaie; i, n sfrit, presiunea economic asupra instanelor care, ntr-o anumit msur, a dus la elaborarea TCPS s-a redus pe msur ce economia s-a redresat. n realitate, Standardele de performan ale instanelor de judecat din SUA nu preau s modifice modul intern de operare n
13

Ingo Keilitz, Standards and measures of court performance , (Standarde i msurri ale performanei instanelor), Criminal Justice, vol. 4, 2000, pag. 559-593.
14

TCPS au utilizat o varietate de metode i tehnici de colectare a datelor, inclusiv: a) observaii efectuate de ctre persoane special instruite; b) interviuri structurate; c) analize ale registrelor privind dosarele i ale registrelor administrative; i d) sondaje n rndul publicului larg sau al diferitelor grupuri de referin, precum personalul instanelor sau reprezentani ai mass-media.
15

Richard Schauffler, Judicial Accountability in the US State Courts: Measuring court performance (Rspunderea judiciar n instanele de stat din SUA: msurarea performanei instanelor ), Utrecht Law Review, vol. 3, 2007, pag. 112-128. 44

mai mult dect cteva instane; totui, la nivel intelectual, este posibil ca acestea s fi modificat n mod radical modul de punere n discuie a unui astfel de subiect i s fi schimbat percepia asupra valorii datelor colectate. TCPS au lsat o motenire sub forma unei abordri a performanei managementului judiciar. Ideile fundamentale conform crora o unitate de msurare ar trebui s fie plasat la nivel instituional sau la nivel de sistem iar standardele ar trebui s derive din ateptrile cu privire la ceea ce dorete societatea de la instane par s rmn n continuare valabile. TCPS sunt n prezent nlocuite n S.U.A. cu un sistem nou i mult mai simplu denumit CourTools (Instrumente pentru Instane), care const doar din zece tipuri de msurtori, dup cum se arat n tabelul de mai jos. Acest sistem nou urmrete s msoare exact unele dintre aceleai aspecte referitoare la calitatea instanelor pe care le msurau i TCPS. n afar de msurtorile referitoare la celeritate i costuri aferente fiecrei cauze n parte, noul sistem include i sondaje n rndul utilizatorilor cu privire la echitatea soluionrii di ferendelor n instan.

1. Accesul i echitatea Punctaje acordate de utilizatorii serviciilor instanei cu privire la accesibilitatea instanei i modul n care aceasta i trateaz clienii n ceea ce privete echitatea, egalitatea i respectul. 2. Ratele de soluionare Numrul cauzelor soluionate (scoase de pe rol) ca procentaj din numrul cauzelor nregistrate. 3. Timpul de soluionare Procentajul cauzelor n care s-a pronunat o decizie/hotrre sau care au fost declarate soluionate n alt mod n termenele stabilite. 4. Vechimea ncrcturii de lucru active care se afl pe rolul instanei Vechimea cauzelor active care se afl pe rolul instanei, msurat ca numr de zile de la nregistrare pn la momentul msurrii. 5. Certitudinea termenelor de judecat Numrul de edine de judecat programate pentru cauzele soluionate.

45

6. Sigurana i integritatea dosarelor cauzelor Procentajul cauzelor care pot fi identificate n arhiv n standardele de timp stabilite i care ndeplinesc toate cerinele n ceea ce privete caracterul complet i exactitatea coninutului acestora. 7. ncasarea penalitilor financiare Plile ncasate i distribuite n termenele stabilite, exprimate ca procentaj din amenzile, taxele, despgubirile i alte forme de sanciune pecuniar dispuse de instan. 8. Utilizarea cu eficacitate a jurailor Eficiena utilizrii jurailor reprezint numrul de ceteni selectai ca jurai, care ndeplinesc condiiile necesare i accept s i ndeplineasc aceast ndatorire, exprimat ca procentaj din numrul total de jurai potenial disponibili. Utilizarea jurailor reprezint rata la care sunt utilizai potenialii jurai - cel puin o dat pe parcursul soluionrii unei cauze sau cel puin pentru derularea unei audieri preliminare - exprimat ca numr de jurai selectai ca procent din numrul total de jurai potenial calificai i disponibili s i ndeplineasc aceast ndatorire. 9. Nivelul de satisfacie al personalului instanei Punctajele acordate de personalul instanelor care evalueaz calitatea climatului de lucru i relaiile dintre personal i conducere. 10. Costul aferent unei cauze deduse judecii Costul mediu de procesare a unei cauze, pe tipuri de cauze. Tabel 3.2: Cele zece tipuri de msurtori ale sistemului CourTools

3.E. Experiene europene

n contextul european, n multe ri s-au fcut eforturi pentru a se trece dincolo de msurarea doar a celeritii i productivitii. Faptul cel mai notabil este acela c sondajele n rndul utilizatorilor (a se vedea capitolul 7) sunt acum folosite la scar larg. Pn n prezent, cea mai sistematic ncercare din Europa de instituionalizare a msurrii performanei judiciare este, fr ndoial, cea a Olandei. Sistemul olandez de msurare a calitii sistemului judiciar, RechtspraaQ, este n mod evident inspirat de TCPS, ns a
46

fost dezvoltat i modificat ntr-o msur considerabil pentru a corespunde contextului instituional olandez. De exemplu, n cadrul sistemului olandez, cele cinci domenii sau standarde ale performanei judiciare fac referire la articolul 6 al Curii Europene pentru Drepturile Omului, care stipuleaz c judectorii trebuie s fie independeni i impariali; s fie accesibili oricrei persoane; s conduc edine de judecat echitabile i publice; i s pronune hotrrile n termen rezonabil. Datorit faptului c sistemul judiciar olandez s-a confruntat cu probleme n special n ceea ce privete durata procedurilor n faa instanei, lipsa caracterului unitar al legii i lipsa de ncredere din partea publicului, sistemul de evaluare a fost conceput n aa fel nct s evidenieze i s combat ndeosebi aceste aspecte. Sistemul de msurare cuprinde astfel cinci domenii: 1) Imparialitatea i integritatea judectorilor; 2) Gradul de expertiz al judectorilor; 3) Interaciunea personal cu justiiabilii; 4) Caracterul unitar al legii; 5) Viteza de soluionare a cauzelor n termenul stabilit. Sistemul olandez include aproximativ 60 de indicatori de performan, pe care sectorul instanelor i utilizeaz pentru a obine o imagine neprelucrat a calitii instanelor sau a performanei ntregului sector judiciar n aceste domenii. Dup cum am menionat, o trstur caracteristic sistemului olandez este faptul c acesta se bazeaz ntr-o msur semnificativ pe indicatori de proces. Unele exemple sunt oferite n tabelul de mai jos. Instanelor li se acord punctaje n cadrul sistemului pe baza gradului n care acestea i-au stabilit proceduri care se presupune c promoveaz i susin aspectele privind calitatea judiciar. Indicatorii de proces sunt suplimentai de sondaje n rndul utilizatorilor referitoare la diferite aspecte, precum i de indicatorii referitori la celeritate i productivitate.

47

Proces operaional Procedura de nregistrare a cererilor

Punctajul cel mai mic Nu exist nicio procedur privind nregistrarea cererilor

Punctajul cel mai mare Raport anual privind conformitatea cu procedura de nregistrare a cererilor i modul de operare al acesteia Este publicat un raport anual privind funcionarea sistemului judiciar

Politica instituional privind cauzele care urmeaz a fi audiate de un complet format dintr-un singur judector sau de un complet ntreg compus din mai muli judectori Elaborarea unui protocol de evaluare colegial Utilizarea instrumentelor pentru promovarea caracterului unitar al legii

Nu exist nicio politic instituional n acest sens

Nu exist un protocol de evaluare colegial

Este elaborat un raport anual privind protocolul de evaluare colegial Sunt ncheiate acorduri privind politicile instituionale cu privire la soluionarea anumitor cauze iar acestea sunt publicate i distribuite la nivel intern i sunt respectate

Un dosar care conine materiale de informare n acest sens este circulat la nivelul instanei

Tabel 3.3: Exemple de indicatori de proces din cadrul sistemului olandez de msurare a performanei instanelor

n timp ce sistemul TCPS din SUA a fost criticat pentru complexitate, se pare c sistemul olandez este chiar mai complex i acest lucru a dat de asemenea natere la critici la adresa acestuia. Din acest motiv,
48

sistemul n general s-ar putea s nu fie cea mai potrivit surs de inspiraie pentru alte ri europene, ns multe dintre elementele specifice ale acestuia sunt cu adevrat extrem de interesante.

3.F. Concluzii
Cnd a fost introdus pentru prima dat, ideea msurrii performanei instanelor i parchetelor a fost primit cu reticen de unii judectori i procurori. Cu toate acestea, astzi, puini ar fi aceia care ar combate faptul c instanele i parchetele au nevoie de date privind performana pentru a-i justifica cheltuielile n faa contribuabililor i ca fundament pentru mbuntirea permanent a performanei lor. Msurarea celeritii i a productivitii n sectorul judiciar se desfoar n prezent n mod curent n cele mai multe ri dezvoltate, chiar dac cu unele diferene n ceea ce privete nivelul de complexitate al modelelor utilizate. Sondajele n rndul utilizatorilor au devenit de asemenea un instrument uzual. Nu exist pn n prezent niciun standard internaional clar i necontestat pentru msurarea performanei judiciare. Totui, experiena sugereaz faptul c sistemele de succes de msurare a performanei ar trebui s fie simple, flexibile i uor de implementat16. Mai mult de att, este posibil ca n viitor s se acorde o atenie suplimentar nevoilor i cerinelor utilizatorilor direci ai serviciilor instanelor. Lecturi suplimentare recomandate: Putei gsi informaii referitoare la msurarea performanei instanelor din SUA pe pagina de internet a National Center for State Courts (Centrul Naional pentru Instane Statale): www.ncsc.org Informaii cu privire la sistemul olandez de msurare a performanei judiciare sunt disponibile pe pagina de internet a Curii Supreme olandeze: www.rechtspraak.nl Rapoartele Comisiei Europene pentru Eficiena Justiiei (CEPEJ) privind evaluarea sistemelor judiciare europene sunt disponibile la adresa: www.coe.int/cepej
16

Pim Albers, The Assessment of Court Quality: Hype or Global Trend (Evaluarea calitii instanelor: o tendin promovat n mod exagerat sau o tendin global ), Hague Journal on the Rule of Law, vol. 1, 2009, pag. 53-60. 49

CAPITOLUL 4: MSURAREA CELERITII

4.A. STABILIREA STANDARDELOR DE TIMP 4.B. O CLASIFICARE SUFICIENT DE ELABORAT A TIPURILOR DE CAUZE 4.C. DIFERITE TIPURI DE MSURTORI 4.D. INSTRUMENTE PENTRU DIAGNOSTICAREA NTRZIERILOR

Msurarea celeritii n modul de soluionare a cauzelor i stabilirea unor standarde de timp reprezint, fr ndoial, elementul principal din cadrul oricrui sistem de msurare a performanei judiciare. Este universal recunoscut faptul c instanele i parchetele ar trebui s-i ndeplineasc responsabilitile fa de oricine este afectat de aciunile i activitile acestora n timp util i cu celeritate (n spe, ntr-o manier care nu genereaz ntrzieri) i c ntrzierile inutile cauzeaz de cele mai multe ori aparena de inechitate i, n consecin, frustrare. ntrzierile reprezint principala cauz a ncrederii sczute a publicului n sistemul judiciar. Comisia European pentru Eficien n Justiie (CEPEJ) a aprobat ase principii (sau indicatori) pentru un bun management al timpului, n scopul evalurii managementului timpului n instanele europene 17. Potrivit acestora, un sistem bun de management al timpului ar trebui s includ: Standarde stabilite pentru durata procedurilor; Capacitatea de evaluare a duratei globale a procedurilor; O tipologie (grupare) suficient de complex a cauzelor; Capacitatea de monitorizare a desfurrii procedurilor; Mijloace pentru diagnosticarea cu promptitudine a motivelor de tergiversare i pentru diminuarea consecinelor acestora; Utilizarea tehnologiei moderne ca instrument de management al timpului n cadrul sistemului de justiie. n cele ce urmeaz vor fi abordate pe rnd cele mai importante aspecte din aceast list de verificare (checklist).

4.A. Stabilirea unor standarde de timp

Este important s facem o distincie ntre standardele de timp prevzute de lege i standardele de timp stabilite la nivel intern de
17

Directivele CEPEJ i lista de verificare pentru managementul timpului sunt disponibile pe pagina de internet a CEPEJ (i n limba romn): www.coe.int/cepej 50

conducerea instanelor (sau parchetelor). n multe ri, cadrul legislativ stabilete limite de timp pentru soluionarea diferitelor tipuri de cauze i pentru ndeplinirea procedurilor judiciare aferente . Aceste standarde trebuie, evident, respectate, iar instanele ar trebui s ntreprind msurtori prin care s verifice dac au capacitatea organizaional de a se conforma acestor cerine legale. Cu toate acestea, n afara acestor standarde de timp imperative, orice instan sau parchet care are ambiii n ceea ce privete propria performan ar trebui s-i stabileasc propriile standarde de timp aferente tuturor procedurilor operaionale desfurate la nivel intern . Acestea pot fi mai ambiioase dect cele prevzute de lege18 sau pot acoperi alte tipuri de cauze. Potrivit lui David Steelman, un specialist american cu experien vast n domeniul managementului timpului n instane, standardele de timp aferente modului de operare la nivel intern n cadrul unei instane servesc urmtoarelor scopuri19: Motivarea. Astfel de standarde de timp sunt un factor motivant, pentru c stabilesc obiective comune pentru judectori (diminuarea ncrcturii de dosare) i ceilali participani la desfurarea procedurilor judiciare (care au interes direct n soluionarea cu celeritate a cauzei). Msurarea. Standardele de timp furnizeaz repere pentru msurarea eficacitii managementului, servind ca puncte de referin pentru a determina dac ritmul ndeplinirii procedurilor n cadrul instanei este unul acceptabil. Managementul. Standardele de timp ofer un punct de plecare pentru conducerea instanei n elaborarea planului i a procedurilor operative pentru ndeplinirea obiectivelor astfel definite. Dezvoltarea sistemului informatic. Utilizarea unor astfel de standarde de timp este util numai dac judectorii i ceilali participani la desfurarea procedurilor judiciare primesc informaii cu privire la msura n care acestea sunt atinse; astfel
18

n unele instane din diferite ri, standardele stabilite prin lege s -au dovedit a fi exagerat de ambiioase i nerealiste. n acest caz, desigur, conducerea instanelor ar putea avea n vedere stabilirea propriilor standarde de timp, mai puin ambiioase dar realiste. Binenteles, se va avea n vedere stabilirea unor standarde care nu derog de la prevederile legale.
19

V. supra David C. Steelman, et al., op. cit. 51

de standarde ar trebui s duc deci la dezvoltarea de sisteme informatice pentru monitorizarea stadiului i evoluiei ncrcturii de lucru, n vederea ndeplinirii obiectivului privind managementul circuitului dosarelor. Referitor la stabilirea unor astfel de standarde, Steelman ofer urmtoarea recomandare:
Standardele de timp nu ar trebui s se bazeze pe datele rezultate n urma analizei celor mai dificile i complexe cauze pe care judectorii i le amintesc din propria experien. i nici nu ar trebui stabilite la un nivel care reflect pur i simplu ceea ce poate fi uor realizat innd seama de circumstanele i practicile actuale utilizate de judectori i de avocaii pledani. Mai degrab, astfel de standarde ar trebui s reflecte ceea ce este rezonabil pentru ceteni s atepte n ceea ce privete soluionarea prompt i echitabil a celor mai multe cauze de un anumit tip. La stabilirea a ceea ce reprezint o ateptare rezonabil din partea cetenilor, conducerea instanelor, care stabilete standardele interne de timp ar trebui s aib n vedere [faptul c] orice clip consumat n alt mod dect este necesar n mod rezonabil pentru desfurarea edinelor de judecat, administrarea probatoriului i celelalte activiti specifice desfurate n cadrul instanei, este de neacceptat i trebuie eliminat 20

n plan mai general, un raport OCDE21 recent susine c obiectivele ar trebui: S fie ambiioase, dar totui realiste: pentru a maximiza valoarea resurselor financiare i a mbunti performana, obiectivele ar trebui stabilite astfel nct s nu fie nici prea joase (i s nu reueasc s furnizeze un stimulent pentru efortul depus) nici prea ridicate (descurajnd motivarea, deoarece acestea vor fi percepute ca irealizabile). La fel de realist este i stabilirea de obiective care sunt realizabile din punct de vedere bugetar i care pot fi atinse ntr-un interval rezonabil de timp. S fie ntr-un numr moderat: Dac se urmrete atingerea a prea multe (sau prea puine) obiective, acest lucru ar putea eroda utilitatea acestora la stabilirea prioritilor pentru alocarea resurselor. Atunci cnd exist un numr mare de obiective,
20

David C. Steelman, Time Standards as a Court Management Tool (Standardele de timp ca instrument de management al instanelor), International Journal of Court Administration, aprilie 2010.
21

Lee Mizell (coord.), Governing Regional Development Policy: The Use Of Performance Indicators (Politica de guvernare a dezvoltrii regionale: utilizarea indicatorilor de performan), OCDE 24 Martie 2009. 52

importana fiecrui obiectiv n parte este slbit atunci cnd se stabilesc prioritile de cheltuieli. A se vedea de asemenea capitolul 9 cu privire la modaliti avansate de stabilire a obiectivelor.

4.B. O clasificare suficient de elaborat a tipurilor de cauze

O stabilire realist i adecvat a standardelor de timp necesit o clasificare suficient de elaborat a cauzelor n ceea ce privete complexitatea i durata medie a acestora, care s nu fie nici prea nestructurat nici exagerat de detaliat. Este esenial n acest caz s se evite un numr prea mare de detalii (prea multe categorii, cu standarde diferite). Un numr mare de categorii i standarde diferite ar putea avea o serie de posibile consecine negative. Orice modificare minor a legislaiei va fi n acest caz mai probabil s necesite o actualizare a nomenclatoarelor statistice de baz. Acest lucru este solicitant pentru cei care trebuie s defineasc nevoia de actualizri i s le implementeze n sistemul informatic, precum i s redacteze instruciuni pentru introducerea noilor tipuri de date. Mai mult dect att, schimbrile frecvente de categorii vor face i mai dificil studierea de la un an la altul a seriilor de timpi alocai. O clasificare complex i detaliat a cauzelor ar putea face de asemenea ca sarcinile de nregistrare a cauzelor n mod corect i unitar, precum i de analizare a datelor rezultate, s fie mai complicat. De aceea, cele mai multe ri au decis s lucreze mai degrab cu standarde generale, cum ar fi standardul exclusiv pentru tipurile principale de cauze civile i penale. Lista de mai jos ofer un exemplu de standarde de timp utilizate n prezent de instanele daneze de fond, pentru cauzele penale.
Tipul de cauz Durata standard Obiectivul Stadiul de soluionare (2008) 54% 83%

Cauze penale cu edine de judecat cu jurai

< 4 luni < 6 luni

60% 80%

53

Tipul de cauz

Durata standard

Obiectivul

Stadiul de soluionare (2008) 57% 79% 50% 91% 38% 74% 51% 69% 49% 69%

Cauze penale cu magistrai asisteni

< 3 luni < 6 luni

65% 90% 65% 95% 62% 90% 54% 73% 50% 70%

Alte cauze penale

< 2 luni < 6 luni

Cauze penale n care inculpatul i recunoate vinovia

< 2 luni < 6 luni

< 37 zile Cauze penale care au ca obiect infraciuni cu violen < 2 luni Cauze penale care au ca obiect infraciunea de viol < 37 zile < 2 luni

Tabel 4.1: Exemple de standarde de timp: cauzele penale din instanele de fond din Danemarca

Dup cum se poate vedea, numrul categoriilor este limitat doar la 6 tipuri de cauze penale. Patru dintre aceste categorii sunt clasificate n funcie de procedura pe care acestea o urmeaz . La una dintre extreme, cauzele penale care se judec n formula cu jurai sunt n general mai complexe, deoarece completul de jurai este necesar, de regul, numai cnd parchetul a solicitat o pedeaps cu nchisoarea de minim 4 ani. La cealalt extrem, cauzele n care inculpatul i recunoate vinovia sunt n general mai puin complexe i supuse astfel unor standarde de timp mai puin ambiioase. Celelalte dou categorii de cauze cele care au ca obiect infraciuni cu violen sau violul sunt incluse n categorii distincte deoarece

54

legislativul i publicul larg au un interes sporit de a se asigura c soluionarea rapid a acestor cazuri constituie o prioritate. Parchetul de asemenea msoar timpul necesar de la momentul nceperii urmririi penale a unei persoane pentru comiterea unei infraciuni pn la trimiterea cauzei n instan, iar aceast msurare se face pe tipuri diferite de cauze. n 2008, 47% dintre cauzele al cror obiect au fost infraciunile cu violen au fost trimise n instan n termen de 1 lun. Ulterior, contractul de munc al procurorului ef a fost modificat n sensul prevederii posibilitii obinerii unei prime de performan, dac numrul acestor tipuri de cauze trimise n instan ar crete la 60% n anul 200922. Mai mult dect att, aceast prim depindea de productivitatea n ansamblu a parchetului i de timpul alocat n total soluionrii plngerilor legate de modul n care organele de poliie i-au ndeplinit atribuiile. Desigur, se poate decide c alte categorii de cauze necesit o atenie special n ceea ce privete timpul necesar soluionrii acestora . n prezent, CEPEJ recomand23 s se acorde atenie urmtoarelor categorii specifice de cauze: Cauzele de divor litigioase: n spe, desfacerea unei cstorii printr-o hotrre a instanei competente. Cauzele de concediere: cauzele referitoare la desfacerea contractului individual de munc din iniiativa angajatorului (care activeaz n sectorul privat). Cauzele al cror obiect l constituie infraciunea de tlhrie ( furtul comis prin folosirea forei sau a ameninrii cu fora). Cauzele al cror obiect l constituie infraciunea de omor svrit cu premeditare . n afar de acestea, conform recomandrilor CEPEJ, nimeni nu mpiedic instanele s adopte la nivel intern standarde de timp proprii, mai ambiioase.

22 23

Din pcate, acest obiectiv nu a fost atins.

Directivele CEPEJ i lista de verificare pentru managementul timpului sunt disponibile pe pagina de internat a CEPEJ (i n limba romn): www.coe.int/cepej 55

4.C. Diferite tipuri de msurtori

Exemplul de mai sus de standarde de timp pentru instanele daneze reprezint o msurare a duratei de soluionare ca procent al cauzelor n care s-a pronunat o hotrre sau care au fost declarate ca soluionate n alt mod, n termenele stabilite. n afar de acest tip de msurare, indicatorii descrii n cele ce urmeaz vor fi n general relevani pentru a observa: Rata de soluionare (numrul cauzelor scoase de pe rol ca procent din numrul cauzelor nregistrate). n acest fel se msoar dac instanele fac fa la ncrctura de dosare nou nregistrate. n cazul n care cauzele nu sunt soluionate n termenul stabilit, numrul cauzelor restante care ateapt soluionarea va crete. Vechimea cauzelor nesoluionate aflate pe rol (vechimea medie a cauzelor active care se afl pe rolul instanei, msurat ca numr mediu de zile de la introducerea aciunii pn la momentul msurtorii). Cunoaterea vechimii ncrcturii de lucru active care se afl pe rolul instanei constituie o component important a managementului procesului de soluionare a cauzelor n cadrul unei instane. Aceast unitate de msur difer de durata de soluionare prin aceea c n aceste cauze instana nu a pronunat nc o hotrre final.

4.D. Instrumente de diagnosticare a ntrzierilor

Capacitatea de identificare a cauzelor care determin ntrzierile se bazeaz pe posibilitatea extragerii unor date mai detaliate. Pentru a stabili motivele pentru care apar ntrzierile, este de obicei util s se monitorizeze timpul scurs ntre cele mai importante etape ale soluionrii cauzelor. Msurarea i obiectivele de timp referitoare la timpul scurs ntre momentele procesuale principale din fiecare dosar n parte ofer instanelor criterii pentru monitorizarea parcursului cauzelor de la momentul introducerii aciunii n justiie i permit astfel identificarea timpurie a dosarelor a cror soluionare a fost obstrucionat. Exemplul de mai jos este preluat dintr-un studiu pilot asupra cauzelor civile din ase instane din Georgia24 (ara, nu statul
24

John Sherman, Preliminary Assessment of Information Technology (IT) Capabilities and Aspirations in Georgia Courts (Evaluare preliminar a capacitilor i aspiraiilor privind tehnologia informatic (IT) ale instanelor din Georgia ), DPK Consulting Report, Decembrie 2007. 56

din S.U.A.). Din acest studiu reiese c principala problem apare n intervalul dintre momentul n care cererea este admis i momentul cnd are loc audierea preliminar aferent.
100% 13 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 16 0% Numr de zile 96 Durata medie de la inregistrarea cererii la procedura preliminar Durata medie de la depunerea cererii la inregistrarea acesteia 27 Durata medie de la judecarea cauzei pe fond pn la pronunarea hotrrii definitive Durata medie de la procedura preliminar la judecarea cauzei pe fond

Figura 4.1: Timpul consumat pentru etapele intermediare ale cauzelor civile n instanele din Georgia

Acelai studiu s-a bazat de asemenea pe monitorizarea detaliat a motivelor care determin amnarea proceselor. Figura de mai jos prezint cifrele pentru cauzele penale. Acesta constituie un exemplu cu privire la modul n care date ct mai detaliate privind performana servesc scopului nvrii n acest context.

57

Neprezentarea martorilor

Neprezentarea inculpatului

Neprezentarea victimei 15% 15% Motivul amnrii nu este specificat 12% 17% Inculpatul nu a avut aprtor i a cerut numirea unui avocat din oficiu Aprtorul a solicitat amnarea pentru ndeplinirea procedurii de negociere a vinoviei Neprezentarea avocatului inculpatului 7% 12% 6% 10% Alte motive care pot fi atribuite parchetului

6%

Alte motive

Figura 4.2: Motive de amnare cauze penale

58

Lecturi suplimentare recomandate: ndrumrile CEPEJ i Lista de verificare pentru managementul timpului sunt disponibile pe pagina de internet a CEPEJ (inclusiv n limba romn): www.coe.int/cepej A se vedea i David C. Steelman, et al., Caseflow Management: The Heart of Court Management in the New Millennium (Managementul circuitului dosarelor: nucleul managementului instanelor n noul mileniu), Williamsburg, VA: National Center for State Courts (Centrul Naional pentru Instane Statale), 2004. www.ncsc.org

59

CAPITOLUL 5: MSURAREA VOLUMULUI DE LUCRU

Dup cum am menionat n capitolul 1, bugetarea reprezint un scop important al msurrii performanei. Mai multe ri i-au rafinat i mbuntit n ultimii ani metodele de bugetare pentru operaiile instanelor i parchetelor. Tehnicile de bugetare din ce n ce mai sofisticate nu s-au rezumat doar la a face alocarea resurselor bugetare mai exact i mai echitabil, ci au i sporit rspunderea i performana la toate nivelurile de management al instanelor.

Figura 5.1: Metode mbuntite de bugetare i management financiar

n general, mbuntirile n ceea ce privete modelul de bugetare au urmat paii logici prezentai n figura de mai sus. Modelul tradiional (bazat pe resurse), conform cruia bugetarea se bazeaz n primul rnd pe alocrile bugetare din anul precedent, a fost abandonat. Modelul de bugetare modern aplicabil n cadrul sistemelor judiciare se bazeaz pe evaluri detaliate ale randamentului i volumului de lucru al instanelor. n acest fel, este posibil alocarea bugetului i a personalului n funcie de nevoile de finanare i de numrul de posturi care este cu adevrat necesar, n medie, pentru desfurarea edinelor de judecat i pentru derularea procesului de soluionare a
60

dosarelor sau pentru desfurarea activitii de urmrire penal (n cadrul parchetelor), pentru diferite tipuri de cauze. Un model de bugetare avansat, bazat pe cererea de finanare n funcie de necesarul impus de gestionarea procesului de soluionare a cauzelor va face posibil s existe suplimentri anuale sau chiar multianuale ale bugetului alocat, depinznd de schimbrile care apar n ceea ce privete solicitrile nregistrate din partea publicului i volumul de lucru per ansamblu al instanelor. n acelai timp, utilizarea unui astfel de model va promova i o cultur a flexibilitii n ceea ce privete managementul instanei, care se poate rsfrnge asupra unei game largi de decizii manageriale referitoare la utilizarea resurselor i implicit i asupra aspectelor legate de performana judiciar. Cu alte cuvinte, s-ar putea ajunge la eliminarea rigiditilor sistemice impuse de cultura instituional specific sistemului judiciar, care constituie ele nsele un impediment n calea succesului diferitelor iniiative reformatoare adoptate. n Romnia, se afl n curs de elaborare un sistem pentru msurarea volumului optim de lucru care ia n considerare diferitele grade de complexitate ale diferitelor tipuri de cauze. Un grup de lucru din cadrul CSM a studiat n acest sens modul n care fiecare instan a acordat pn acum grade de complexitate diferitelor cauze nou intrate i, de asemenea, a obinut i informaiile aferente de la nivelul parchetelor. n baza unei analize integrate a acestor informaii, au fost stabilite nivelurile generale de complexitate pentru diferite tipuri de cauze, pe o scal de la 1 la 10. Un astfel de sistem de msurare a volumului de lucru, odat ce va deveni pe deplin funcional, va fi extrem de valoros pentru autoritile responsabile cu procesul de bugetare i de alocare a posturilor necesare de la nivelul sistemului de justiie. De exemplu, factorii de decizie vor avea posibilitatea s compare punctajul aferent volumului de lucru nregistrat per magistrat sau grefier la nivelul unei instane sau parchet i i pot baza deciziile privind alocarea de resurse pe aceste informaii. Dac factorii de decizie respectivi decid s foloseasc tehnici avansate de evaluare comparativ (vezi capitolul 9), vor avea o serie de posibiliti complexe suplimentare de a stabili obiective de productivitate realizabile pentru fiecare instan sau parchet sau vor avea ansa real de a evalua potenialele beneficii ale fuzionrii unora dintre compartimentele de lucru, la nivel intern.
61

Volumul de lucru al instanelor sau parchetelor ar trebui comparat cu volumul de lucru mediu al tuturor instanelor (sau parchetelor), precum i cu un standard optim definit. Un astfel de standard ar trebui s indice punctajul pe care l va realiza un judector sau procuror romn n urma soluionrii dosarelor care i-au fost repartizate pe parcursul unui an, presupunnd c vor fi pronunate hotrri sau decizii de nalt calitate i probitate i c vor fi utilizate metode eficiente de lucru. n cazul n care volumul de lucru al unei instane sau al unui parchet a fost timp de mai muli ani sub medie i sub un anume standard, astfel nct acest lucru a dus la o cretere progresiv a restanelor, atunci ar fi inechitabil ca o astfel de productivitate sczut s fie recompensat prin alocarea de posturi suplimentare de personal judiciar. n schimb, instana sau parchetul ar trebui determinat() s introduc metode mai eficiente de lucru pentru creterea productivitii. Dac volumul de lucru msurat este foarte ridicat fa de standardul adoptat ca etalon, acest lucru ar trebui s constituie un semnal de alarm. n situaia n care volumul de lucru curent este mult prea ridicat fa de standardul avut n vedere, ar putea fi un semn c dosarele cauzelor sunt soluionate n mod superficial i c trebuie acordat o atenie sporit indicatorilor de calitate i de servicii. Aceeai situaie ar putea totodat semnala faptul c personalul este extrem de suprasolicitat, ceea ce este neproductiv pentru eficiena pe termen lung a acestuia. Prin contrast, dac volumul de lucru curent este cu mult sub standardul respectiv, atunci eficiena procedurilor de lucru din instana respectiv poate fi pus cu siguran sub semnul ntrebrii. n momentul n care va fi elaborat, n mod integral, un astfel de model avansat de bugetare i n ceea ce privete modul de administrare a instanelor din Romnia, acesta ar trebui nu doar s permit o distribuie mai eficient a schemelor de personal (judectori, procurori i personal auxiliar), ci i o reflectare fidel a diverselor costuri necesar a fi acoperite, cum sunt de exemplu cele aferente ntreinerii sediilor instanelor. Totui, un astfel de instrument ar trebui s fie util n egal msur i conducerii de la nivelul fiecrei instane i a fiecrui parchet n parte. n mod evident, volumul de lucru al diferitelor secii din cadrul unei
62

instane sau al unui parchet poate fi comparat i n prezent. Avnd n vedere acest lucru, prin examinarea atent a costurilor aferente fiecrei cauze, ar trebui s se ntrevad deja numeroase posibiliti de eficientizare a managementului cauzelor. De asemenea, diferenele care pot aprea ntre nivelurile de performan ale membrilor sistemului judiciar pot determina judectorii, procurorii sau grefierii care au un grad mai sczut de eficien s adopte o serie de schimbri pozitive pentru a-i dezvolta propriile abiliti de gestionare a cauzelor i sarcinilor care le-au fost repartizate. Desigur, saltul de la un model de bugetare tradiional bazat pe resurse la un model avansat bazat pe finanarea n funcie de fluxul de dosare nu se va face fr anumite obstacole. n stadiile incipiente ale acestei transgresii, este de cele mai multe ori mai nelept ca toate prile implicate s urmeze mai curnd un model de corelare slab ntre procesul de msurare i procesul decizional (a se vedea capitolul 2).

Lecturi suplimentare recomandate: A se vedea David Webber, Good Budgeting, Better Justice: Modern Budget Practices for the Judicial Sector (Bugetare bun, justiie i mai bun: practici moderne de bugetare pentru sectorul judiciar), Law & Development Working Paper Series, No.3, Banca Mondial, 2006. Lucrarea este disponibil (n limba englez) la adresa: http://siteresources.worldbank.org/INTLAWJUSTICE/ Resources/LDWP3_BudgetPractices.pdf Informaii actualizate referitoare la sistemul de msurare a volumului optim de lucru n cadrul sistemului judiciar din Romnia sunt disponibile pe pagina de internet a CSM www.csm1909.ro

63

CAPITOLUL 6: SONDAJELE DE OPINIE

6.A. SONDAJELE DE OPINIE REALIZATE N RNDUL UTILIZATORILOR DIRECI AI SERVICIILOR SISTEMULUI JUDICIAR DIN ROMNIA 6.B. SONDAJELE DE OPINIE REALIZATE N RNDUL PUBLICULUI LARG

Sondajele de opinie realizate n rndul utilizatorilor direci ai serviciilor sistemului judiciar i al publicului larg sunt n prezent utilizate la scar larg n Europa, pentru a oferi instanelor (i uneori i parchetelor) o viziune de ansamblu cu privire la percepia extern asupra modului n care acestea i desfoar activitatea. Instanele romneti nu fac excepie de la aceast tendin i dein deja o experien vast cu privire la diverse forme de administrare de sondaje de opinie n rndul utilizatorilor acestui tip de serviciu public.

6.A. Sondajele de opinie realizate n rndul utilizatorilor direci ai serviciilor sistemului judiciar din Romnia
n cadrul unui proiect al Bncii Mondiale,25 s-au efectuat sondaje de opinie n cadrul a 8 instane romneti, n rndul utilizatorilor acestora. Sondajele au fost efectuate pe de o parte pentru a aduna date legate de experiena direct a celor vizai n interaciunea cu sistemul de justiie i pentru a stabili ce ateptri trebuie avute n legtur cu posibila administrare a unor astfel de sondaje n viitor, iar, pe de alt parte, pentru a dovedi, avnd n vedere opoziia puternic a unora dintre judectori manifestat fa de aceste sondaje, faptul c acestea pot fi de fapt extrem de utile. Sondajele au fost efectuate la nivelul Judectoriei i Tribunalului Braov, al Judectoriei, Tribunalului i Curii de Apel Constana i al Judectoriei, Tribunalului i Curii de Apel Suceava. Aceste instane au fost selectate n mod aleatoriu. Totui, a fost luat n considerare faptul c, pe parcursul desfurrii proiectului pilot, toate aceste instane au manifestat o atitudine foarte deschis i au fost dornice s se implice n derularea acestuia. De asemenea, s-a avut n vedere i faptul c niciuna dintre aceste instane nu se confrunta la momentul respectiv cu probleme grave sau de vreo natur special.
25

Analiza sistemului de msurare i monitorizare a performanei judiciare n Romnia, publicat pe pagina de internet a CSM: www.csm1909.ro 64

n total, sondajele au avut 738 de respondeni. Acestea au relevat faptul c 72% din totalul respondenilor erau de fapt mulumii sau foarte mulumii (30%) n general de instane. Numai 12% au rspuns c nu sunt mulumii. Comparativ cu nivelul relativ sczut de ncredere a publicului larg n sistemul judiciar, acest rezultat trebuie considerat ca fiind unul foarte ncurajator. Chiar dac i lum n calcul i pe cei care au pierdut procesele n care au fost implicai n mod direct, mai mult de 50% dintre acetia susin c sunt de acord cu afirmaia c judectorul (judectorii) a(au) dat dovad de experien profesional i de o bun cunoatere a legii, precum i cu aceea c judectorul (judectorii) a(au) acionat ntr-o manier neutr i imparial. Desigur, este important s avem n vedere faptul c principalul obiectiv al instanelor judectoreti este acela de a nfptui justiia i nu acela de a avea un procent de utilizatori mulumii de 100%. Dat fiind rolul pe care l au instanele, un astfel de procent nu va fi atins nicicnd. Totui, sondajele de opinie efectuate n rndul utilizatorilor pot furniza opinii i comentarii utile, precum i informaii cu privire la ce msuri ar putea adopta anumite instane pentru a-i mbunti imaginea. O analiz sumar a comentariilor fcute de utilizatorii direci a relevat faptul c un numr relativ mare al acestora se plngea de programul de lucru al instanelor, care nu este respectat, i de dificultile legate de accesul la dosarele din arhiv. Deci, prin intermediul unor iniiative de mbuntire a acestor aspecte, instanele ar fi probabil capabile s i modifice considerabil n sens pozitiv nivelul perceput de performan i cel de satisfacie al utilizatorilor direci. Acesta este tipul de informaii valoroase care pot fi dobndite n urma administrrii unor sondaje de opinie n rndul utilizatorilor, care pot contribui la calibrarea adecvat a tuturor iniiativelor de cretere a performanei adoptate. De curnd (n anul 2009), s-a efectuat un alt sondaj26 n rndul avocailor din Cluj-Napoca, ce a urmrit evaluarea expertizei i a abilitilor profesionale ale judectorilor clujeni (Judectoria Cluj, Tribunalul Cluj, Tribunalul Comercial Cluj). Avocaii au identificat exemple de nivel ridicat de performan profesional, cu alte cuvinte, judectorii care reuesc s transmit cunotinele profesionale pe care
26

De asemenea, publicat pe pagina de internet a CSM. 65

le dein ntr-o manier deschis i respectuoas justiiabililor, urmrind mai nti s neleag ei nii i abia apoi s se fac nelei, care clarific mesajele transmise n sala de judecat i manifest consideraie i respect fa de pri prin modalitatea de motivare a hotrrilor pe care le pronun. Totui, avocaii au identificat i exemple de performan slab. Judectorilor li s-au acordat punctaje sczute n cazul n care au fost percepui ca fiind arogani sau lipsii de capacitatea de a asculta n mod activ sau de a manifesta un comportament adecvat. La finalul acestui proiect a fost formulat concluzia c, din perspectiva judectorilor, uneori este binevenit o confruntare ntre modul propriu de percepere a realitii (n interiorul corpului profesional al judectorilor i al comisiilor de evaluare din instane) i percepia extern asupra aceleai realiti (modul n care sunt vzui acetia prin ochii unor parteneri direci n activitatea pe care o desfoar, cum sunt avocaii). n afara sondajelor de opinie realizate n rndul utilizatorilor direci, autoevalurile reprezint o alt modalitate de sporire a contientizrii punctelor forte i a punctelor slabe ale performanei actuale. Un astfel de chestionar special de autoevaluare a fost elaborat i n cadrul proiectului menionat mai sus, desfurat de Banca Mondial, p entru a sprijini instanele s-i mbunteasc nivelul de performan n activitile pe care le desfoar.

6.B. Sondajele de opinie realizate n rndul publicului larg

O alt surs de informaii care devine din ce n ce mai popular, referitoare la starea general de sntate a sistemelor judiciare, o constituie sondajele de opinie realizate n rndul publicului larg sau n rndul reprezentanilor mediului de afaceri, care relev ncrederea pe care o au acetia n sistemul judiciar. Ca i n cazul sondajelor de opinie efectuate n rndul utilizatorilor direci, este evident c astfel de sondaje cu un caracter subiectiv, efectuate n rndul publicului larg, nu ofer neaprat o imagine real a performanei sistemului judiciar. Cu toate acestea, cel puin pe termen lung, este rezonabil s presupunem c exist o corelare pozitiv ntre performana judiciar i ncrederea publicului larg n sistemul judiciar respectiv. Exist numeroase astfel de sondaje ns, pentru a folosi un exemplu, vom analiza aici datele din Sondajul privind mediul de afaceri i
66

performana agenilor economici (BEEPS), desfurat de Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare/BERD i Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare /BIRD (Banca Mondial), care este un sondaj cuprinztor adresat managerilor de top din sectorul privat. n cadrul acestuia au fost intervievate n mai multe runde aproximativ 20.000 de firme din 27 de ri n aflate n proces de tranziie i din Turcia. Mai mult dect att, pentru stabilirea unui punct de referin pentru rile aflate n tranziie, s-au efectuat de asemenea sondaje comparative. Sondajele au urmrit s includ o componen mixt de firme private mari i mici, din diferite domenii. Respondenii nu sunt avocai, ci manageri de top sau patroni ai firmelor respective.

67

100%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0%

Rusia Moldova Serbia Bulgaria Letonia Republica Ceh Lituania Ungaria Kyrgyzstan Portugalia Ucraina Polonia Armenia Slovacia Macedonia Uzbekistan Bosnia-Herzegovina Romnia kazakhstan Georgia Albania Estonia Belarus Croaia Tajikistan Slovenia Azerbaijan Irlanda Grecia Turcia Spainia Germania

Mani fest tendi na de a avea ncredere n si stemul juri di c

Mani fest tendi na de a nu avea ncredere n si stemul juri di c

Figura 6.1 ncrederea n sistemul de drept BEEPS, 2004 2005

68

n general, ncrederea n sistemul judiciar din Romnia se plasa n 2004/2005 undeva la mijlocul clasamentului rilor aflate n tranziie. O problem general cu care se confrunt astfel de sondaje este aceea c este posibil ca unii dintre respondeni s aib informaii directe , referitoare la activitatea desfurat de instane, destul de limitate. Astfel, este posibil ca percepia acestora asupra performanei i ncrederii pe care o inspir sistemul judiciar s fie influenat nu att de performana general i constant a majoritii judectorilor i a instanelor n ansamblu ct, mai degrab, de informaiile de pres despre un dosar care este intens mediatizat. Ceea ce duce la concluzia c o bun performan poate fi considerat a fi o condiie necesar, dar nu i suficient, pentru a ctiga ncrederea publicului. Altfel spus, nu este uor ca oamenii s fie convini s aib ncredere n instituiile publice atunci cnd serviciile prestate de acestea nu funcioneaz corespunztor. i n aceeai msur, nu ntotdeauna serviciile care funcioneaz bine inspir neaprat i ncredere. Din fericire, datele BEEPS ne permit s analizm impactul cunotinelor despre sistemul de drept sau al experienei directe cu mediul judiciar, deoarece respondenii sunt ntrebai n cte litigii a fost implicat firma lor n calitate de reclamant sau prt n instane civile sau de arbitraj comercial n ultimii trei ani. Aproximativ 30% dintre firmele intervievate n cadrul sondajelor din 2004 i 2005 au fost implicate ntr-un astfel de litigiu. Interesant este faptul c rspunsurile oferite de grupurile de respondeni experimentai sunt oarecum diferite fa de cele ale respondenilor mai puin experimentai. Tabelul de mai jos prezint procentajul din cadrul fiecrui grup care consider c instanele au n mod frecvent, de obicei sau ntotdeauna atributele de calitate menionate. Se pare c este mai puin probabil ca cei care au avut ntr-adevr experiene recente cu sistemul judiciar s considere c acest sistem funcioneaz rapid dar, n acelai timp, s-ar putea s fie de acord cu faptul c instana de judecat a dat dovad de echitate, imparialitate, onestitate i accesibilitate.

69

Ai avut recent un Echitabil contact direct i cu o instan imparial de judecat?

Onest Nu este corupt

Rapid

Accesibil

Capabil s pun n Apr executare drepturile hotrrile

Da Nu

41,85% 38,45%

42,88% 38,51%

15,44% 22,62%

37,75% 33,80%

45,11% 48,42%

61,09% 62,94%

z= Pr(|Z| < |z|) =

-3,6268

-4,6223

9,3578

-4,3080

3,4577

2,0322

0,0003

0,0000

0,0000

0,0000

0,0005

0,0421

Tabel 6.1: Comparaie sondaj BEEP: respondeni care au avut/nu au avut contact direct cu instanele judectoreti

Totui, mai interesant este faptul c diferenele dintre respondenii cu i fr un contact direct recent cu o instan de judecat variaz de la o ar la alta. Tabelul de mai jos prezint diferenele respective n procente, raportate la ntrebarea privind percepia cu privire la echitatea i imparialitatea instanelor din diferite ri. n unele ri, precum Armenia, Portugalia, rile Baltice i, inclusiv, Romnia, cei care au avut un contact direct recent cu o instan de judecat par s aib o prere considerabil mai bun despre sistemul judiciar respectiv dect cei care nu au avut o asemenea experien.

70

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Moldova

Kyrgyzstan

Armenia

Georgia

Letonia

Turcia

Rusia

Ungaria

Slovenia

Albania

Polonia

Estonia

Croaia

Spania

Macedonia

Uzbekistan

Azerbaijan

Kazakhstan

Au avut contact direct cu o instan de judecat

Nu au avut contact direct cu o instan de judecat

Figura 6.2: Procentul respondenilor care consider instanele echitabile i impariale (BEEPS)

71

Portugalia

Germania

Bulgaria

Lituania

Slovacia

Romnia

Belarus

ntr-adevr, experiena conteaz. De asemenea, este evident c rmn nc foarte multe de fcut de ctre cei care vor s transmit celor care nu au avut o experien direct cu mediul judiciar imaginea real asupra performanei instanelor i parchetelor. Publicul larg ar trebui s fie informat cu privire la faptul c performana real a instituiilor respective este mai bun dect cea perceput de acesta. Msurarea performanei ar putea deine un rol important n acest sens. Lecturi suplimentare recomandate: Putei consulta pagina de internet a CSM pentru informaii suplimentare referitoare la sondajele de opinie efectuate n rndul utilizatorilor n instanele din Romnia. www.csm1909.ro

72

CAPITOLUL 7: INDICATORI CHEIE DE PERFORMAN

7.A. PREZENTAREA INDICATORILOR CHEIE DE PERFORMAN 7.B. EXEMPLE DE INDICATORI

7.A. Prezentarea indicatorilor cheie de performan

Noiunea de indicatori cheie de performan (ICP) a devenit popular recent, n parte pentru a completa i n parte pentru a oferi o alternativ la modelul Balanced Scorecard/BSC (a se vedea capitolul 10). Susintorii metodologiei ICP, iniiat de un departament al guvernului australian, tind s critice abordarea tipic a modelului BSC deoarece acesta este mult prea greoi i detaliat i dei urmrete scopul nobil de a atinge un echilibru complex ne determin s trecem cu vederea faptul c anumii indicatori CHEIE sunt adesea mult mai importani dect alii. ICP reprezint un set de msurtori care se concentreaz asupra acelor aspecte care privesc performana instituional, eseniale pentru succesul actual i viitor al oricrei instituii. David Parmenter27 ofer urmtorul exemplu ilustrativ: La un moment dat, unul dintre managerii seniori din conducerea companiei British Airways s-a axat cu succes asupra unui singur ICP. Acesta era informat, indiferent n ce parte a lumii se afla, n cazul n care un avion al British Airways avea ntrziere. n aceste condiii, Managerul British Airways din oricare aeroport al lumii tia c dac un avion are o ntrziere care depete un anumit plafon, va primi un telefon de la managerul senior al companiei. Aceasta s-a petrecut cu puin timp nainte ca avioanele British Airways s i ctige o bun reputaie pentru decolarea conform orarului anunat. Datorit accentului pus pe acest singur ICP, British Airways a obinut: costuri mai sczute (n spe, prin evitarea costurilor de cazare a clienilor, a suprataxelor de aeroport etc.); un nivel crescut de satisfacie a clienilor; un nivel crescut de satisfacie a angajailor; mbuntirea abilitilor necesare pentru evitarea ntrzierilor; relaii mbuntite cu furnizorii.
27

David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs (Indicatorii cheie de performan: dezvoltarea, implementarea i utilizarea unor ICP ctigtori), SUA: John Wiley and sons, 2010. 73

Este important de reinut c un ICP are urmtoarele apte caracteristici: este o unitate de msur non-financiar; msurarea se efectueaz frecvent (de exemplu non-stop, zilnic sau sptmnal); deciziile cu privire la informaiile pe care le furnizeaz sunt luate de conducerea de la vrful ierarhiei instituiei respective; indic cu claritate ce aciuni sunt necesare din partea personalului (de exemplu, personalul nelege ce anume a fost msurat i tie care sunt aspectele pe care le are de remediat); leag responsabilitatea de o echip (de exemplu, conducerea de la vrful ierarhiei instituionale face apel la un ef de echip care este capabil s ia msurile necesare); are un impact semnificativ; ncurajeaz adoptarea unor msuri adecvate. ICP pot de aceea s fie privii ca o modalitate rapid i ct se poate de simpl de a obine rezultate n ceea ce privete msurarea performanei. Nu este ntotdeauna necesar s se utilizeze un model de Balanced Scorecard pentru a putea obine ceva util din indicatorii de performan. ns n orice caz, pentru a fi capabil s utilizeze ICP, este esenial ca o instituie s fi identificat n prealabil factorii cruciali de succes ai acesteia lista problemelor sau aspectelor de performan instituional care determin sntatea, vitalitatea i bunstarea permanent a instituiei/organizaiei respective.

7.B. Exemple de indicatori

n consecin, aspectul cu adevrat dificil legat de I CP este acela c, pentru identificarea acestora, instanele sau parchetele trebuie s afle ceea anume este de importan vital pentru atingerea succesului , n contextul activitii pe care o desfoar. Acest lucru ar putea s necesite un proces ndelungat de reflecie i de angajare n discuii i analize privind valorile, viziunea i strategiile de perspectiv ale fiecrei instituii n parte. ns, aa cum am artat n cadrul capitolului 6, din sondajele de opinie efectuate n rndul utilizatorilor serviciilor instanelor din Romnia reiese c un numr relativ mare de utilizatori se plnge despre programul de lucru al instanelor care nu este respectat i de dificultile legate de accesul la dosarele din arhiv. Indicatorii cheie de performan pot deci s abordeze tocmai aceste probleme.
74

n spiritul exemplului managerului de la compania British Airways, judectorilor li s-ar putea cere s informeze imediat preedintele instanei n orice moment cnd o edin de judecat este ncheiat mult mai rapid dect era prevzut i s prezinte motivele care au determinat acest lucru. Un alt ICP ar putea msura rata de succes a oricrei solicitri de consultare a unui dosar din arhiv. Ci justiiabili primesc documentele respective n maxim jumtate de or de la momentul n care au fcut solicitarea? Folosind acelai tip de abordare, grefierilor arhivari li s-ar putea cere s dea explicaii scrise sau verbale grefierului ef sau prim-grefierului ori de cte ori un client nu este deservit n termenul prevzut.

Lecturi suplimentare recomandate: O introducere strlucit n conceptul de indicatori cheie de performan se regsete n primele capitole ale lucrrii lui David Parmenter, Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs (Indicatorii cheie de performan: dezvoltarea, implementarea i utilizarea unor ICP ctigtori), SUA: John Wiley and sons, 2010.

75

CAPITOLUL 8: ANALIZA VIZUAL I COMUNICAREA EFICIENT A DATELOR

8.A. RAPOARTE NTOCMITE N MICROSOFTEXCEL 8.B. ELEMENTELE DE BAZ ALE RAPOARTELOR 8.C. MODELAREA DATELOR 8.D. PRINCIPIILE DE BAZ ALE ELABORRII UNUI DASHBOARD

Este cunoscut faptul c nu este suficient s deinem un set de date. Pentru a face ca lucrurile s se pun n micare, este necesar n egal msur analiza acestora i comunicarea eficient a rezultatelor. n acest sens, n cadrul sistemului de management al cauzelor din instanele i parchetele din Romnia (ECRIS) exist deja anumite instrumente pentru elaborarea unor rapoarte standardizate. Totui, rapoartele standardizate tind s rmn, bineneles, standard. Rareori acestea ofer flexibilitatea de care este nevoie pentru a furniza rapoarte vizuale de o calitate excelent. Aceasta nu este n niciun caz o critic specific la adresa programului ECRIS, ci mai degrab o caracteristic general a sistemelor tipice de management al cauzelor. Unor astfel de sisteme li se cere n general s rezolve o multitudine de probleme care in de circuitul i managementul efectiv al fiecrei cauze n parte, iar modulele de raportare pe care le nglobeaz sunt de multe ori un element minor, dac nu chiar neglijabil. De fapt, nu putem da cu adevrat vina pe proiectanii sistemelor de management al cauzelor pentru c nu au anticipat absolut fiecare nevoie de raportare a tuturor factorilor implicai, de vreme ce fiecare membru al conducerii instanei/parchetului (preedinte, prim-procuror, prim-grefier, grefier ef etc.) sau grefier statistician responsabil cu analiza i prelucrarea datelor are n general propriile cerine i propriul stil de a lucra cu astfel de rapoarte. Din acest motiv, este deseori bine s exportm datele colectate (inclusiv prin intermediul programului informatic de management al cauzelor ECRIS) ntr-o alt aplicaie. n capitolul de fa ne vom referi la utilizarea programului Microsoft Excel pentru analize mai detaliate i vizualizri explicite ale datelor de raportare. ECRIS (versiunea 4) prevede n prezent posibilitatea de a exporta datele n MicrosoftExcel i toate instanele i parchetele dispun de licena de
76

utilizare a acestuia. Mai mult dect att, un avantaj suplimentar este acela c utilizarea MicrosoftExcel este att de larg rspndit nct instruirea celor care nu sunt nc familiarizai cu acesta nu va pune probleme deosebite. Capitolul de fa v va prezenta unele dintre cele mai importante componente pentru crearea de rapoarte vizuale eficiente, care v dau posibilitatea s analizai i s comunicai volume mari de date ntr -un mod rapid i util. n acest sens, vom utiliza ca model de referin un exemplu concret de realizare a unui Dashboard (un raport vizual tipic care poate fi creat folosind MicrosoftExcel) care s conin elementele unui raport ntocmit la nivelul unei instane, pe baza unor date exportate din ECRIS (versiunea 4).

8.A. Rapoarte ntocmite n MicrosoftExcel

tii desigur ce este un raport MicrosoftExcel. Un raport poate fi descris ca un document care conine date utilizate pentru lecturare sau vizualizare. Acesta poate fi la fel de simplu ca un tabel de date sau mult mai complex, cu sub-totaluri i funcii interactive. n terminologia specific managementului i msurrii performanei, un Dashboard reprezint un tip special de raport. De regul, un Dashboard este, n principal, o reprezentare grafic i ofer vizualizri care ne ajut s ne concentrm atenia asupra principalelor tendine preponderente, a comparaiilor ntre datele procesate i ntre rezultatele obinute i a identificrii excepiilor. Un Dashboard urmrete s degreveze utilizatorul final de efectuarea prea multor analize pe cont propriu. (Vezi mai jos un exemplu de Dashboard bazat pe date ipotetice, specific pentru analiza activitii unei instane: Figura 8.1). V rugm s aruncai o privire la acest Dashboard! Ne-am concentrat asupra celor mai importani indicatori de performan analizai n capitolele precedente. Pentru a simplifica lucrurile, am eliminat din acest context indicatorii mai exotici cum ar fi calitatea actului de justiie sau sondajele de opinie. n loc de aceasta, ne-am axat pe indicatorii pe care instanele romneti ar trebui - sau vor fi capabile n viitorul apropiat - s-i msoare i s-i analizeze. Exemplul de Dashboard furnizat n Figura 8.1 se concentreaz asupra nucleului tradiional al msurrii performanei judiciare: celeritatea i eficiena.

77

Vom ncepe aadar prin a parcurge diferitele elemente ale exemplului de Dashboard oferit, explicnd modul n care a fost elaborat acesta. Mai apoi, vom analiza modelul de date care st la baza acestuia. n sfrit, vom oferi recomandri cu caracter mai general cu privire la elaborarea unui astfel de raport vizual. Chiar dac acest exemplu specific se refer la o instan ipotetic, v rugm s avei n vedere faptul c nu sunt greu de imaginat indicatorii echivaleni care ar putea fi utilizai n ceea ce privete activitatea parchetelor.

78

Model de Dashboard realizat n MicrosoftExcel - raport integrat privind activitatea unei instane

79

8.B. Elemente de baz ale rapoartelor

Mai nti de toate, se poate observa c Dashboard-ul de mai sus (Figura 8.1) prezint situaia performanei lunare (raportat la un anumit indicator) care va fi actualizat n fiecare lun. Caracterul repetitiv este necesar pentru c un management eficient al instanelor presupune o colectare frecvent de date actualizate cu privire la performana curent. Dac ne bazm pe actualizri anuale sau bianuale, exist un risc major de a descoperi, mult prea trziu, modificri i tendine noi n aspectele importante ale performanei instanelor. Actualizarea bilunar sau chiar sptmnal a datelor privind performana poate reprezenta o alternativ bun la actualizrile lunare, ns acest lucru depinde bineneles foarte mult de stilul specific de management al fiecrei instane n parte. n colul din stnga sus al Dashboard-ului sunt prezentate informaii cu privire la termenul de soluionare pentru fiecare categorie important de cauze. S presupunem c instana are obiective specifice n ceea ce privete termenul de soluionare pentru fiecare categorie important de cauze. Acest Dashboard prezint procentul cauzelor care au fost soluionate la termen luna trecut i n anul curent. Aceste cifre sunt ulterior comparate cu rezultatele obinute luna trecut i , respectiv, anul trecut. Pentru a vizualiza aceste rezultate, am utilizat funci a de formatare condiional. Barele cu date sunt prezente pentru a ilustra ntr-un mod grafic variaia performanei pentru fiecare tip de cauze. n plus, un semnal rou de alarm (sau pictogram) se va aprinde ori de cte ori o performan se afl n declin. Formatarea condiional este uor de efectuat n MicrosoftExcel 2007 sau 2010. Practic, nu trebuie dect s dai clic pe butonul Formate condiionale. Dup care, putei folosi cteva reguli de formatare predefinite, de exemplu, cu ajutorul barelor de date sau al pictogramelor. Este important de reinut c interfaa cu utilizatorul pentru formatarea condiional este mai puin prietenoas n versiunile mai vechi ale MicrosoftExcel (de exemplu, 2003). Dup cum am discutat n capitolul 4, ar putea fi o idee bun s ponderm indicatorul termenului de soluionare cu indicatorul vechimii medii a cauzelor aflate pe rol. Csua din colul din stnga-jos al
80

Dashboardului din Figura 8.1 ofer aceast informaie pentru principalele tipuri de cauze. Rezultatele din prezent i comparaia cu cele din trecut se pot, de asemenea, vizualiza prin utilizarea barelor de date i a pictogramelor. n ceea ce privete vechimea cauzelor aflate pe rol, am fi putut, de asemenea, s alegem includerea unui grafic tip coloan care s ne arate cum este distribuit vechimea cauzelor pe rol pe diferite intervale de timp (de exemplu, procentul cauzelor pe rol cu o vechime mai mic de 1 lun, procentul cauzelor pe rol cu o vechime cuprins ntre 1-3 luni, etc.). Va trebui s gsii ntotdeauna un echilibru ntre dorina de a obine informaii mai detaliate i nevoia de a menine raportul ct mai simplu, pentru a nu dilua informaiile importante pe care ncercai s le transmitei. Partea din dreapta a Dashboardului (Figura 8.1) cuprinde trei grafice, toate privind eficiena operaiunilor instanelor. S presupunem c instana folosete o schem privind volumul de lucru, astfel nct un numr de puncte de complexitate este alocat fiecrei cauze nou nregistrate. Acest lucru ne permite s calculm numrul de puncte pentru cauzele nregistrate din fiecare lun (care este, de fapt, un indicator al noului volum de lucru iniiat n luna curent) i numrul corespunztor de puncte finalizate (suma punctelor cauzelor soluionate) care reprezint un indicator al volumului de lucru efectuat. Relaia dintre aceste dou msurtori, ilustrat n graficul din colul din dreapta-sus, reprezint o msurare n avans a ratei globale de soluionare a cauzelor la nivelul instanei. Graficele sunt foarte uor de realizat n MicrosoftExcel. Nu trebuie dect s selectai butonul Inserare (de preferat dup evidenierea celulelor cu date importante) n bara de sus. Apoi, din opiunea Diagram vei selecta tipul de grafic pe care l dorii. Cele dou grafice tip bar din colul din dreapta-jos al Dashboardului (Figura 8.1) v arat eficiena fiecrei secii a instanei respective. S presupunem c instana are cinci secii i c pentru fiecare secie putem identifica numrul de puncte finalizate i numrul de judectori care lucreaz n secia respectiv. Eficiena fiecrei secii poate fi demonstrat de numrul de puncte realizat de fiecare judector. Dashboard-ul ilustreaz diferenele de eficien din luna curent i cea de pe parcursul anului pn n prezent. Aceast informaie se poate
81

dovedi foarte util pentru conducerea instanei, care i poate fundamenta anumite decizii de management pe analiza acestor date. nainte de a continua discuia despre cum pot fi structurate i pregtite datele ce stau la baza acestor grafice, mai trebuie amintit doar un singur aspect referitor la prezentarea final a unui astfel de Dashboard. Dac prezentai raportul pe suport de hrtie, cantitatea de informaii pe care intenionai s o transmitei va fi destul de redus. Pe de alt parte, dac prezentai raportul n format electronic sau dac utilizai raportul pentru efectuarea unei prezentri pe calculator, ar trebui s luai n considerare i utilizarea opiunii de a accesa informaiile detaliate pe baza crora s-a ntocmit raportul, fcnd clic pe elementele relevante ilustrate n grafice. De exemplu, graficul din colul din dreapta-sus al Dashboardului din Figura 8.1 evideniaz evoluia volumului total de lucru nregistrat i finalizat al ntregii instane. Cu toate acestea, se poate s dorii (dac este posibil) s vedei aceast imagine pentru o anumit secie sau pentru un anumit tip de cauz. Pentru a face acest lucru, putei combina utilizarea unei simple liste derulante (Drop-down List) cu o funcie condiional, cum ar fi IF, din MicrosoftExcel. Lista derulant permite utilizatorului s aleag dintro list de opiuni predefinite (de ex. secia A, secia B, secia C etc.), iar alegerea va fi pstrat sub forma unei valori ntr-o anumit celul. Pentru a aduga o list derulant, trebuie s parcurgei urmtorii pai (n Excel 2007): Selectai tab-ul Date; Dai clic pe butonul Validare; Selectai tab-ul Setri din noua csu de dialog activat de Validare; n lista derulant alegei List; n csua Surs, selectai cmpurile de celule care conin lista dvs. de selectare predefinit; Dai clic pe OK. Funcia IF v permite s alegei, de exemplu, complexitatea numai din secia care se potrivete cu alegerea efectuat n lista derulant. Imaginai-v c avei informaiile organizate ca n Figura 8.2. Fiecare rnd reprezint o cauz cu informaii privind complexitatea i secia care se ocup de respectiva cauz, precum i nivelul de complexitate
82

desemnat. Celula B2 conine o derulare cu valoarea B selectat n prezent. Rndurile cuprinse ntre G3 i G16 conin urmtoarea formul condiional. n celula G3, formula va fi urmtoarea: IF($B$2=E3; F3; 0) Acest lucru presupune c valoarea G3 este setat ca fiind egal cu complexitatea de la F3 dac i numai dac secia (din celula E3) este aceeai cu cea aleas din lista derulant. n caz contrar, valoarea lui G3 este zero. Suma complexitilor din coloana G (stocat n celula G18 n acest exemplu) va reprezenta astfel ntotdeauna suma punctelor de complexitate pentru secia aleas. Acest lucru poate contribui la raportul grafic, astfel nct s putem schimba secia numai cu un singur clic.

83

A 1

G Complexitatea pentru Secia selectat 3

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Numrul cauzei Tipologia Secia Complexitatea 103501 civil B 3 103502 penal E 4 103503 penal A 3 103504 civil B 2 103505 civil E 7 103506 penal E 3 103507 penal C 9 103508 civil C 10 103509 penal A 3 103510 civil E 5 103511 civil D 6 103512 penal E 8 103513 civil B 2 103514 civil B 1 sum 66

Secia A B C D E

2 1 8

Figura 8.2: Organizarea datelor Pentru ca exemplul de mai sus s fie complet, avem nevoie, desigur, i de cteva informaii referitoare la situaia fiecrei cauze (nregistrat, aflat pe rol sau soluionat), iar dac o cauz a fost soluionat, avem nevoie s tim cnd. Apoi va trebui s introducem astfel de informaii n funcia noastr condiional. Pe lng funcia IF, funcia VLOOKUP este foarte practic de utilizat n ceea ce privete listele derulante. Funcia VLOOKUP poate s gseasc o valoare specific dintr-o coloan de date n care valoarea rndului din stnga se potrivete cu un anumit criteriu.
84

8.C. Modelarea Datelor

Dup cum tii, n calitate de grefieri cu funcii de conducere sau de grefieri cu atribuii legate de statistica judiciar, nu este dificil s construii un model de date eficient, ns este esenial s v gndii la ntregul proces: de unde vei culege informaiile? cum ar trebui s fie structurate datele? ce analiz ar trebui s fie efectuat? cum vor fi datele introduse n raport? cum va fi raportul actualizat? Un concept foarte important n modelarea datelor l constituie procesul de separare, analiz i prezentare a acestora. De obicei, fiierul dvs. MicrosoftExcel va cuprinde la final: a) o seciune cu date, cu una sau mai multe foi de lucru ce conin informaii neprelucrate; b) o analiz cu una sau mai multe foi de lucru care servesc drept platform de lucru unde datele sunt analizate i modelate i , n cele din urm, c) o prezentare ce conine raportul final aa cum apare celor care l acceseaz. Seciunea cu date privind instanele i parchetele poate fi organizat prin introducerea unui rnd cu informaii relevante privind cauza, mprit pe coloane: Identificatorul cauzei Informaii relevante despre cauz

Pentru a completa un raport ca cel pe care l-am dat exemplu mai sus, vom avea nevoie de informaii privind tipul cauzei (probabil i subtipul), data la care cauza a fost introdus (i cnd aceasta a fost soluionat, dac a fost soluionat), stadiul actual i secia instanei la care a fost repartizat cauza respectiv. n fiecare lun, vom introduce informaii noi pentru a reactualiza raportul ntocmit sub forma unui Dashboard. Aceste noi informaii ar consta n principal dintr-o list a cauzelor nou nregistrate i o list a acelor cauze care au fost soluionate n ultima lun.

85

Lista cu noile cauze poate fi practic adugat la rndurile cu date. Cu toate acestea, ar trebui s utilizai funcia Tabel din MicrosoftExcel pentru a nu nevoii s actualizai n mod manual toate referinele din graficul dvs. Tabelele MicrosoftExcel sunt tratate independent fa de alte rnduri i coloane de pe foaia de lucru i se extind n mod automat pentru a permite introducerea de noi date. Pentru a converti o serie de date ntr-un tabel, v rugm s respectai paii ce urmeaz (n MicrosoftExcel 2007): Evideniai zona de celule care conine informaiile pe care dorii s le introducei n tabelul MicrosoftExcel; Dai clic pe Inserare, apoi pe butonul Tabel; n caseta de dialog Creare Tabel, verificai cmpurile pentru tabel i precizai dac primul rnd din modelul selectat este un rnd-antet. Facei clic pe butonul OK pentru a aplica modificrile. Operaiunea acesta e puin mai complicat n cazul listei cauzelor soluionate. O posibilitate este aceea de a crea n fiier o foaie de lucru separat cu toate cauzele soluionate i apoi de a utiliza funcia LOOKUP pentru a conecta aceste informaii la foaia principal cu date, astfel nct s fim siguri c oricnd acelai numr de cauz apare n ambele liste iar cauza apare marcat ca fiind soluionat. Un dezavantaj al modelului prezentat mai sus este acela c, n cele din urm, vom avea o cantitate mare de informaii, ceea ce nu este o practic bun atunci cnd este vorba despre un proces de modelare de date28. Va trebui evitat situaia de a transforma modelul de Dashboard ntr-o imens baz de date.29

28

O alt dificiultate este aceea c n versiunile mai vechi ale MicrosoftExcel exist restricii cu privire la numrul de rnduri care pot fi adugate ntr-o foaie de lucru.
29

O opiune mai bun ar fi s utilizai un Macro (un mic program) pentru a transforma

informaiile privind cauzele soluionate n informaii concise i apoi s tergei cauzele soluionate din lista de date. Subiectul scrierii unui astfel de Macro depete ns obiectivele urmrite de acest Manual introductiv. 86

8.D. Principii de baz ale elaborrii unui Dashboard (sau ceea ce NU trebuie s facei)
Cel mai important principiu cu privire la elaborarea unui Dashboard este reprezentat de pstrarea simplitii. Aglomerarea lui cu prea multe msurtori reprezint greeala cea mai des ntlnit i cea mai frustrant, datele propriu-zise fiind dificil de neles pentru oricine. Dincolo de aceasta, expertul Stephen Few (specialist n arta prezentrilor grafice) a identificat ntr-o lucrare a sa de referin, urmtoarele 13 greeli, ca fiind cele mai deranjante n elaborarea unui Dashboard: 1. Depirea limitelor unui singur ecran de computer oamenii pot reine pe termen scurt numai cteva informaii; este destul de dificil s i aminteti informaii care nu mai sunt vizibile n mod direct, bazndu-te pe memoria vizual. 2. Furnizarea unui context inadecvat pentru date - o msurare este rareori util n sine; avem nevoie de o comparaie cu anumite standarde sau cu date din trecut pentru a o putea utiliza. 3. Afiarea unor detalii sau precizri inutile, n exces msurtori ce sunt exprimate mult prea amnunit (de ex. multe zecimale) nu fac dect s i in pe loc pe cei care vizualizeaz aceste date, fr a le aduce vreun beneficiu. 4. Alegerea unei msurtori insuficiente - despre acest lucru am discutat deja n acest manual msurtorile trebuie s reflecte obiectivul exact al raportului. 5. Alegerea unor mijloace de afiaj nepotrivite - de exemplu, graficele de tip circular rareori prezint datele cantitative ntr-un mod eficient. 6. Introducerea unei variaii inutile - se presupune c rapoartele trebuie s fie actualizate i vizualizate la interva le regulate de timp; utilizatorii finali nu ar trebui s fie forai s se chinuie pentru obinerea informaiilor doar pentru c cel care a ntocmit Dashboard-ul prefer s fac schimbri n mod frecvent n modul n care este acesta structurat. 7. Utilizarea unor mijloace de afiare prost concepute - de exemplu, persoanele care vizualizeaz datele nu ar trebui s se uite cnd la grafic, cnd la explicaiile privind ce reprezint datele pentru a le putea nelege.

87

8. Codificarea inexact a datelor cantitative - de exemplu, cnd scala de raportare nu ncepe de la zero, graficul poate conduce la concluzii greite. 9. Aranjarea datelor ntr-un mod inadecvat - oamenii au tendina natural de a-i concentra atenia mai ales asupra prii din stnga sus a unui Dashboard; este bine s inei cont de astfel de tendine atunci cnd elaborai structura unui Dashboard. 10. Evidenierea ineficient sau neevidenierea datelor importante - o problem des ntlnit este faptul c nimic nu iese n eviden, ntruct cel care a realizat graficul a scos totul n eviden. 11. Aglomerarea ecranului de afiaj cu informaii inutile din nou subliniem faptul c rapoartele sunt elaborate pentru a fi utilizate n mod frecvent, iar cei care le vizualizeaz vor fi agasai dac sunt pline de ornamente inutile. 12. Utilizarea greit sau n exces a culorilor Totui este important de reinut ca unele culori atrag atenia cititorului; aceleai culori utilizate n diferite seciuni ale unui Dashboard semnaleaz o relaie logic ntre elementele respective. Folosiiv de acest lucru! 13. Elaborarea unui design neatractiv din punct de vedere vizual este cazul unui Dashboard care este pur i simplu urt! Toi cei care au ncercat vreodat s elaboreze un Dashboard (eventual cu excepia lui Stephen Few) au nclcat probabil cteva dintre aceste reguli. Dac privii cu atenie Dashboard-ul prezentat drept exemplu n acest capitol, vei putea probabil s gsii cel puin cteva nclcri ale acestor reguli. Cu toate acestea, regulile de elaborare i design menionate aici sunt valide i muli vor putea beneficia de pe urma lor privindu-i propriile rapoarte cu un ochi ceva mai critic. Totui ar fi o greeal s evitai utilizarea unui Dashboard doar pentru c v este team s nu nclcai cteva reguli subiective de proiectare de tipul celor descrise mai sus. Ca n cazul oricrui nceput, avei ncredere n propria intuiie i apoi fii pregtii s acceptai reaciile critice!

88

Lecturi suplimentare recomandate: Michael Alexander, Excel 2007 Dashboards & Reports for Dummies (Excel 2007 Dashboards pentru nceptori), Wiley Publishing Inc., NJ, 2008 - un punct accesibil de plecare pentru a nva mai multe despre funciile de rapoarte ale MicrosoftExcel. Cea mai cunoscut lucrare cu privire la proiectarea rapoartelor este cartea lui Steven Few, Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data (Conceperea unui Dashboard: Comunicarea vizual a datelor ntr-un mod eficace), OReilly Media Inc., CA, 2006.

89

CAPITOLUL 9: SUBIECTE SUPLIMENTARE

9.A. MODELUL BALANCED SCORECARD/BSC 9.B. METODE AVANSATE DE STABILIRE A OBIECTIVELOR 9.C. RISCURILE MSURRII PERFORMANEI

9.A. Modelul Balanced Scorecard

Modelul Balanced Scorecard (BSC) este o metod foarte popular de msurare a performanei. Aceasta a fost iniial elaborat de Robert S. Kaplan i David P. Norton ntr-o serie de articole ale revistei Harvard Business Review la nceputul anilor 1990 i, mai trziu, ntr-un numr de lucrri scrise de aceiai autori. Punctul de plecare n elaborarea BSC l-a constituit o nemulumire profund legat de msurarea tradiional a performanei n cadrul companiilor private, care punea accent n primul rnd pe indicatorii financiari. Pentru o societate comercial cu capital privat, msurarea tradiional a performanei reprezenta bineneles controversatul factor determinant dei nicio ntreprindere nu are numai un singur factor determinant, ci mai muli: o varietate de indicatori financiari (rentabilitatea capitalurilor proprii, rata rentabilitii vnzrilor) care mpreun sugereaz ct de bine merge ntreprinderea sau, cel puin, ct de bine a mers n trecut. Aceste msurtori de ordin financiar tind s pun accent pe trecut i, prin urmare, conform lui Kaplan i Norton, nu sprijin suficient companiile din era informaional modern n procesul decizional. Msurtorile financiare ofer date despre cum s-au descurcat companiile ieri. ns nu spun prea multe despre poteniala valoare viitoare creat pentru mine - investiiile n clieni, furnizori, angajai, procese de lucru, tehnologie i inovaie. BSC reprezint o ncercare de a combina indicatorii financiari cu cei legai de activitile care contribuie la cldirea performanei i valorii viitoare. Cu alte cuvinte, urmrete s stabileasc msurtori ale performanei care s rspund celor 4 ntrebri din 4 perspective diferite: Cum ne percep clienii? (perspectiva clientului); n ce domeniu trebuie s excelm? (perspectiva activitii interne); Putem continua s evolum i s producem valoare? (perspectiva inovaiei i a perfecionrii); Cum privim acionarii? (perspectiva financiar).
90

BSC este mai mult dect un amestec de indicatori financiari i nonfinanciari. Aceasta ar trebui s reprezinte, de asemenea, o ncercare de a transpune misiunea i strategia organizaiei n obiective clare i msurabile i de concentrare exact asupra acelor indicatori care sunt percepui ca fiind eseniali pentru misiunea companiei. BSC ar trebui s conin att indicatori retrospectivi de ntrziere, ce msoar performana din trecut, ct i indicatori de perspectiv, de inovaie care privesc spre performana din viitor. n acest sens, indicatorii pot fi vzui ca fiind organizai ntr -o nlnuire de cauzalitate, ilustrnd ipoteze specifice despre diverse tipuri de relaii cauzale. De exemplu: Dac oferim mai mult instruire/formare profesional, angajaii vor avea mai multe cunotine referitoare la gama complet de produse pe care o comercializm; Dac angajaii dein mai multe informaii despre produse, eficiena vnzrilor acestora va crete; Dac angajaii i mbuntesc eficiena n vnzarea produselor, profitul mediu din vnzarea produselor va crete. n acest exemplu, un indicator privind volumul de instruire este legat de un indicator privind cunotinele angajatului despre produse, care este, de asemenea, legat de un indicator financiar. n acest mod, BSC poate s contribuie, de fapt, la testarea unor ipoteze strategice cheie. Dup cum v amintii, toate aceste aspecte sunt foarte asemntoare cu ceea ce am prezentat n capitolul 2 cu ajutorul exemplului de utilizare a indicatorilor pentru a verifica impactul unei iniiative ce are drept scop sporirea cunotinelor utilizatorilor serviciilor instanei. Au existat multe ncercri de a transpune metodologia BSC n cadrul sectorului public. Pentru domeniul judiciar, sistemul american CourTools (Unelte pentru Instan) se apropie n cel mai direct mod de conceptul BSC. 30

30

Brian Ostrom & Roger Hansson, Achieving High Performance: A Framework for Courts (Atingerea unei performane de nivel nalt: cadrul general pentru sistemul judiciar ), National Center for State Courts, 2009. 91

Figura 9.1: Modelul Balanced Scorecard utilizat de CourTools

92

Pentru a obine o perspectiv echilibrat care s cuprind cele mai importante aspecte ale performanei analizate, sistemul CourTools se bazeaz pe urmtoarele elemente: Eficacitate capacitatea unei instane de a-i ndeplini obiectivele prin urmrirea i finalizarea cu succes a activitilor de o importan deosebit pentru justiiabili. O instan este eficace cnd procesele sale operaionale sunt suficient controlate, astfel nct exist o concordan clar ntre obiectivele declarate i rezultatele oferite utilizatorilor direci. Satisfacie procedural n msura n care justiiabilii percep instana ca oferind servicii echitabile i accesibile tuturor celor care i calc pragul. O instan mbuntete percepia de corectitudine a utilizatorilor si direci manifestnd receptivitate fa de nevoile i caracteristicile individuale ale fiecrei cauze i ale fiecrui justiiabil n parte. Eficien relaia dintre procesele operaionale planificate i procesele operaionale reale pe care o instan le folosete pentru a soluiona cauzele. Monitorizarea ndeaproape a circuitul dosarelor este esenial pentru diminuarea variaiilor nejustificate n modul n care sunt soluionate cauzele. Productivitate modul n care se desfoar activitatea instanei ntr-un anumit interval de timp cu privire la ntregul spectru de cauze ce urmeaz s fie soluionate. A fi producti v nseamn a evalua i a adapta procesele operaionale n mod constant astfel nct toate cauzele s beneficieze de acelai volum de timp din partea judectorilor i a personalului auxiliar. Cele zece msuri ale sistemului CourTools sunt organizate n aa fel nct s acopere aceste patru domenii ale performanei, conform figurii de mai sus. De asemenea, n conformitate cu conceptul BSC, modelul-cadru CourTools recomand ca msurarea performanei s fie n mod clar legat de strategia urmat pe termen lung de fiecare instan n parte. n vederea integrrii i implementrii unei mbuntiri a performanei, acest model-cadru recomand un proces logic n cinci pai: identificarea clar i stabilirea problemei de rezolvat; colectarea de informaii; analizarea informaiilor;
93

 luarea de msuri de remediere; evaluarea rezultatelor.

9.B. Metode avansate de stabilire a obiectivelor

Am discutat deja despre stabilirea obiectivelor n capitolul 4. n ultimii ani, s-au dezvoltat ns o serie de metode avansate de stabilire a unor obiective realiste. Parcurgnd acest manual pn n acest punct, tii deja c de foarte puine ori suntem satisfcui de un singur indicator de performan. Dimpotriv, este recomandat s folosim mai muli indicatori pentru a evalua diferitele aspecte ale performanei instanelor sau parchetelor. Dar se ridic i n acest caz o problem, nu doar pentru c este ngreunat evaluarea performanei globale, ci pentru c adesea va exista un fel de alternan ntre diferitele domenii ale performanei sau indicatori. Dac vei face tot ceea ce v st n putin pentru a atinge un singur obiectiv al performanei, preul ar putea fi acordarea unei atenii reduse celorlalte domenii i celorlali indicatori.

Figura 9.2: Un obiectiv nerealist vs. un obiectiv mai realist

94

Uitai-v la exemplul oferit de figura de mai sus. Imaginai -v c avem 6 parchete A, B, C, D, E i F. S presupunem c acestea consum o cantitate egal de resurse, msurat pe baza a doi indicatori importani de performan, ns sunt diferite n ceea ce privete modul n care i desfoar activitatea i i ndeplinesc obiectivele (cu alte cuvinte, obin performane diferite). Parchetul care obine cele mai bune rezultate cu privire la indicatorul de performan 1 este parchetul D, n timp ce parchetul care obine cele mai bune rezultate cu privire la indicatorul de performan 2 este A. n aceast situaie, care este obiectivul rezonabil spre care parchetul E ar trebui s se ndrepte? Din perspectiva unei abordri tradiionale, am putea spune c parchetul E ar trebui s urmreasc atingerea performanei realizate att de parchetul A ct i de parchetul D, astfel nct s ajung la acelai nivel al performanei atinse de cele dou parchete n cel mai bun domeniul al lor. Asemenea evaluri pariale fac totui abstracie de o posibil existen a unui compromis. Parchetul A poate excela n cel de-al doilea domeniu de performan n mare parte datorit faptului c nu se concentreaz asupra performanei din primul domeniu deloc. Cnd ne confruntm cu astfel de compromisuri, se impune o abordare mai realist care s stabileasc drept obiectiv o combinaie31 a performanei parchetelor B i C, dup cum se indic i n figur. O metod general binecunoscut care se ocup de astfel de tipuri de probleme o constituie modelul de analiz a datelor DEA (Data Envelopment Analysis). Acesta ofer o metod de programare matematic ce estimeaz cele mai bune practici i obiectivele realiste sau conservatoare n cazul unor randamente (output) multiple (indicatori de performan) i resurse (input) multiple. DEA reprezint o etap a metodei de evaluare comparativ care a devenit din ce n ce mai popular n stabilirea obiectivelor, ns nu a fost prea mult utilizat n sectorul judiciar pn n prezent.

31

n termeni matematici: o combinaie convex. 95

n prezent sunt disponibile diverse software-uri care permit utilizarea ntr-un mod flexibil i prietenos a acestor metode avansate. Un astfel de produs comercial util este evaluarea comparativ interactiv IB (vezi www.ibensoft.com), ns este, de asemenea, posibil s stabilii obiective ntr-un mod avansat prin utilizarea programului de statistic R (vezi www.r-project.org) i a pachetelor aferente (n primul rnd pachetul Evaluare Comparativ) R este disponibil pentru utilizare ca resurs gratuit.

9.C. Riscurile msurrii performanei

Chiar dac msurarea performanei are efectele sale pozitive, aa cum reiese i din discuia legat de diferite obiective din cadrul capitolului 1, aceasta poate avea i o serie de poteniale efecte subversive. Msurarea performanei nu va fi niciodat perfect i aceast imperfeciune constituie cauza unor disfuncii cunoscute ale sistemelor de evaluare a performanei. Dac oamenii sunt recompensai ntr-un anumit fel pentru obinerea unui punctaj mare pe anumii indicatori de performan, ei vor putea fi tentai s sacrifice acele aspecte ale performanei care nu sunt bine msurate. Cu alte cuvinte, un posibil efect negativ al msurrii performanei este c acele aspecte care sunt greu sau imposibil de msurat vor fi neglijate, n timp ce aspectele uor de msurat ar putea beneficia de o atenie excesiv. Exemplul uzual din literatura de specialitate l reprezint ideea de a corela salariul profesorilor cu performana elevilor acestora la testele standardizate. S-a demonstrat c o astfel de schem cel mai probabil ar determina profesorii s predea doar coninutul care va fi supus testrii, n detrimentul altor aspecte educaionale mai greu de msurat (dezvoltarea caracterului elevilor, insuflarea unor valori care s determine un comportament etic i ncurajarea spiritului civic etc.). Aceasta ar putea s-i determine pe profesorii mai puin scrupuloi s gseasc mijloace incorecte pentru a se asigura de succesul elevilor lor, cum ar fi obinerea n avans a ntrebrilor de la test. n plus fa de o astfel de denaturare a faptelor, exist alte dou binecunoscute probleme de manipulare legate de utilizarea obiectivelor de performan - efectele de antrenare i efectele de prag:

96

 Efectele de antrenare (engl. ratchet effects) - se refer la consecinele provocate de managerii care i bazeaz obiectivele de anul viitor pe performana din anul curent. Consecina este c managerii au tendina de a reduce creterea randamentului la un nivel moderat, astfel nct ateptrile i obiectivele viitoare s fie stabilite la un nivel sczut. Efectele de prag descriu tendina managerilor de a-i concentra atenia asupra acelor randamente (output) care sunt aproape de nivelul pre-stabilit. Acest lucru duce la acordarea unei atenii exacerbate acelor randamente (output) care sunt pur i simplu sub nivelul cerut, n detrimentul celorlalte, fcnd abstracie de cele mai performante (pe baza faptului c aceste randamente vor trece testul fr efort) i de cele cel mai puin performante (pe baza faptului c recompensa va fi depit de costul pentru mbuntirea lor pn la atingerea standardului etalon). n ceea ce privete sectorul judiciar, unii observatori au subliniat pericolul introducerii unor indicatori de performan uor de msurat, cum sunt volumul de lucru i celeritatea, tocmai datorit efectului negativ pe care acest lucru l poate avea asupra aspectelor calitative ale activitii judiciare, care sunt mai greu de msurat sau din cauz c recompenseaz instana pentru aciuni greite. De exemplu, cteva instane din Danemarca i Olanda32 au adoptat, se pare, noi practici, astfel nct n cazul constatrii unor erori formale n dosarele ci vile nou nregistrate, acestea sunt respinse n mod automat, cu toate c, anterior adoptrii acestor noi practici, instana ar fi colaborat cu prile pentru a corecta aceste erori minore. Iat aadar cum o astfel de nou practic poate crete productivitatea aparent a instanei ns reduce vizibil calitatea serviciilor oferite de instan. Un alt subiect de dezbatere care este des ntlnit n domeniul msurrii i mbuntirii performanei n contextul judiciar este acela al ncasrii directe de ctre instane a amenzilor i taxelor judiciare. Controversa este dat de faptul c atunci cnd acest tip de venituri este ncasat n mod direct n bugetul instanei, se vor nate ntrebri cu privire la obiectivitatea aplicrii unor astfel de sanciuni pecuniare, iar instana poate fi suspectata de exces de zel. De aceea este

32

Hans de Bruijn, Managing Performance in the Public Sector (Managementul performanei n sectorul public), Routledge: Londra,2002, pag. 26-27. 97

recomandat n general ca toate veniturile judiciare s fie ncasate direct n bugetul statului. Desigur c tendina personalului din sectorul public de a manipula sistemul innd cont numai de ceea ce este msurat i recompensat ar fi diminuat dac aciunile acestuia ar fi influenate de existena unei puternice culturi profesionale. Totui, vorbind de profesionalism, un alt presupus efect secundar al msurrii performanei l constituie tocmai efectul negativ pe care l poate avea aceasta asupra motivrii personalului. Dup cum am artat, printre cele mai importante caracteristici ale unei organizaii profesionale se regsesc complexitatea proceselor sale operaionale primare i nivelul na lt al cunotinelor personalului acesteia. Din aceast cauz, imperfeciunea oricrui indicator de performan trebuie s fie evident profesionitilor care sunt evaluai, pentru c acetia vor avea cunotine despre toate acele aspecte care nu sunt reflectate sau nu sunt corect sau adecvat reflectate - n evaluare. Ar putea fi demoralizant s vezi c realizrile tale complexe sunt reduse la unul sau cteva numere pe un formular de evaluare. Efectul paradoxal este acela c msurarea performanei, care ar trebui s creasc motivarea prin crearea de stimulente pentru o bun performan, poate n anumite cazuri s scad, de fapt, motivaia n munc a profesionitilor. Acest lucru se ntmpl cu att mai mult dac evaluarea performanei este perceput ca fiind arbitrar sau nedreapt. Un alt aspect conex se refer la conceptele de ncredere i reciprocitate. Socio-psihologii au demonstrat faptul c oamenii au cteva modele de aciune comune, curente i aproape mecanice, printre care se numr i unul dintre cele mai puternice modele, cunoscut sub denumirea de regula reciprocitii. Efectul acestei reguli comportamentale este c, dac cineva ne ofer ceva sau ne face o favoare, ne simim obligai (n mod contient sau nu) s i rspundem n acelai fel. ntr-un cadru de activitate profesional, acesta presupune c managerii care i trateaz angajaii cu respect se pot atepta ca acetia s lucreze mai mult i asta fr a -i controla n acest sens. Cea mai important funcie a managementului modern este, prin urmare, crearea unui climat de ncredere, influennd ateptrile pe care le au angajaii cu privire la felul n care vor fi tratai.

98

n consecin, un posibil efect negativ al introducerii unei utilizri a indicatorilor de performan de tip corelare strns, mai ales cnd indicatorii alei arat n mod evident c este vorba despre ntrirea controlului, este acela c unii membri ai personalului de execuie vor percepe aceasta ca pe un semn de nencredere al conducerii n comportamentul lor, fapt care va avea un impact direct descurajator pentru moralul lor la locul de munc. Problemele de manipulare pot fi cu siguran atenuate n mai multe moduri. Cel mai important este s se poat asigura faptul c aciunile neproductive NU sunt recompensate, printr-o elaborare atent a indicatorilor i a sistemelor de stimulente. O modalitate relevant de a realiza acest lucru este de cele mai multe ori introducerea indicatorilor care se refer la calitatea produselor livrate (n spe, hotrrile definitive i irevocabile ale instanelor judectoreti/rechizitoriile ntocmite de ctre procurori), precum i sprijinirea pe o corelare relativ slab ntre indicatorii utilizai pentru analiza datelor colectate i deciziile care vor fi adoptate pentru mbuntirea performanei pe viitor.

Lecturi suplimentare recomandate: Cei interesai de abordarea pe care o presupune BSC ar putea citi cartea lui Robert Kaplan i David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Balanced Scorecard: transpunerea strategiei n aciune), President and Fellows of Harvard College, 1996. Un ghid practic pentru utilizarea metodei DEA i a metodelor conexe n vederea stabilirii de obiective i a altor scopuri este cartea lui Peter Bogetoft i Lars Otto, Benchmarking with DEA, SFA, and R (Evaluarea comparativ cu ajutorul DEA, SFA, i R), Springer, 2010.

Lucrarea este disponibil (n limba englez) la adresa: http://www.springerlink.com/content/978-1-44197960-5#section=817669&page=1

99

n ultimii ani a fost publicat un numr mare de lucrri academice ce trateaz diversele efecte subversive ale msurrii performanei. Dintre acestea, pot fi consultate: Gwyn Bevan & Christopher Hood, Whats Measured Is What Matters: Targets and Gaming in the English Public Health Care System (Ceea ce se msoar este ceea ce se realizeaz: obiective i manipulare n sistemul de sntate public din Anglia), Public Administration Journal, Blackwell Publishing Ltd., vol. 84, 2006, pag. 517-538. Lucrarea este disponibil (n limba englez) la adresa: http://www.publicservices.ac.uk/wpcontent/uploads/dp0501.pdf Pentru o perspectiv mai echilibrat, recomandm: J. Roberts, The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth (Compania modern: proiectare organizaional pentru performan i dezvoltare), Oxford University Press, 2004.

100