1. ESENA MANAGEMENTULUI. DEFINIII.

SEMNIFICAII activitatea i arta de a conduce; ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor; tiina i tehnica organizrii i conducerii ntreprinderii. Definiii ale managementului Peter Drucker evideniaz urmtoarele caracteristici ale managementului: este instrument de atingere a scopurilor; disciplin tiinific independent; grup de persoane care activeaz individual i n echip; organ pentru soluionarea celor mai importante sarcini; funcie complex ntr-un mediu turbulent. Managementul atingerea eficient a scopurilor organizaionale prin aplicarea funciilor de planificare, organizare, motivare i control. Semnificaii ale managementului Proces Grup de persoane Funcie tiin Organ de conducere Art Factori de succes n management 1. Orientarea spre aciune 2. Utilizarea unor structuri simple 3. Contactul continuu cu consumatorii 4. Orientarea spre activitatea de baz 5. Orientarea fiecrui salariat spre ceea ce tie s fac mai bine 6. mbinarea libertii i a controlului 2. EVOLUIA I COLILE MANAGEMENTULUI 1. Conducerea empiric 2. nceputul managementului tiinific 3. Managementul tiinific coli ale managementului coala clasic universal - managementul tiinific (Fr.Taylor 1856-1915, H.Gantt 1861-1919,Frank 1868-1924 i Lillian Gilbreth 1878-1972) - managementul administrativ (H.Fayol 1841-1925, Max Weber 1864-1920) coala relaiilor umane (E.Mayo 1880-1949) coala sistemic (Simon, Barnard) coala situaional (Drucker, Newman, Dale, Falck) A. scoala clasica (traditionala) este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul stiintei managementului, care n lucrarea sa The Principles of Scientific Management publicata n anul 1911 arata ca sistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de spirit a muncitorilor si n acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea conducerii, identificnd urmatoarele principii fundamentale ale managementului: * Studiul tuturor cunostintelor traditionale, nregistrarea, clasificarea si transformarea acestora n legi stiintifice; * Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora; * Punerea n aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati; * Repartizarea aproape egala a muncii executate n ntreprindere ntre muncitori si manageri; * Realizarea cooperarii ntre oameni, n locul individualismului haotic. Alti reprezentanti: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel. Unii autori l considera pe pe Henry Fayol adevaratul parinte al managementului, un industrias francez care a scris lucrarea Administration Industrielle et Gnrale, n care a delimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale 1

managementului si a identificat atributele managerului. n opinia sa, functiile managementului, functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt: a. Functiile managementului: a prevedea (a evalua viitorul si a-l pregati), a organiza (a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea functio na), a comanda (a trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea n interesul ntreprinderii), a coordona (a realiza armonia ntre toate componentele ntreprinderii, pentru ai facilita functionarea si succesul) si a controla ( a verifica daca totul se petrece conform programului adoptat si principiilor amise); b. Functiunile organizatiei: tehnica, financiara, comerciala, contabila, de securitate si manageriala; c. Atributele managerilor: calitati fizice (sanatate, vigoare), mentale (abilitatea de a ntelege si a nvata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate), educationale (autoperfectionare) si experineta (vechime n munca). d. Principiile managementului: * Diviziunea muncii bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara pentru cresterea eficientei; * Autoritate si responsabilitate. Fayol considera autoritatea ca o combinatie ntre competenta data de pozitia managerului si cea data de tras aturi ale personalitatii (inteligenta, experineta, trasaturi morale); * Disciplina, ordine, echitate, initiativa, stabilitate, echilibru, spirit de echipa; * Unitatea de comanda prin care ntelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la un singur superior; * Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile sa porneasca din vrful ierarhiei; * Subordonarea intereselor individuale celor generale; * Remunerarea care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii att executantilor ct si managerilor; * nlantuirea nivelurilor ierarhice care presupune circuite scurte ntre nivelul superior si cel inferior al managementului. n concluzie, meritul principal al scolii clasice l reprezinta contributia decisiva la conturarea stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor organizatiei si elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijndu-se elementele de natura resurselor umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant. Principiile managementului elaborate de Henri 7. Remunerarea Fayol 8. Centralizarea 1. Diviziunea muncii 9. Ierarhia 2. Autoritatea 10. Comanda 3. Disciplina 11. Echitatea 4. Unitatea de comand 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativa 5. Unitatea de direcie 14. Spiritul de echip 6. Subordonarea intereselor personale celor generale Principiile managementului elaborate de Principalele funcii ale Frederick Taylor 1. Dezvoltarea tiinei pentru fiecare managementului evideniate de Henri element al muncii individuale. Fayol: 2. Selectarea, instruirea i dezvoltarea 1. planificare 2. organizare fiecrui muncitor n baza unor criterii 3. coordonare tiinifice. 4. comanda 3. Cooperarea cu muncitorii pentru 5. control asigurarea executrii muncii n concordan cu principiile tiinifice. 4. Diviziunea muncii i a responsabilitilor ntre manageri i muncitori. Elementele birocraiei dup Max Weber 1. Diviziunea muncii. 2. Ierarhizarea autoritii. 3. Selectarea i promovarea angajailor conform cerinelor de calificare, determinate prin examinare sau conform experienei, instruirii. 2

4. Existena unui set de reguli i norme, care asigur uniformitatea executrii sarcinilor de ctre angajai; garanteaz sigurana i prevederea comportamentului managerilor. Elementele comune pentru managementul tiinific i cel administrativ 1. Accent pe productivitate; 2. Privire raional asupra omului, neglijarea relaiilor sociale din cadrul organizaiei, precum i a aspectelor psihologice ale muncii; 3. Cutarea unor metode, principii universale, gsirea celei mai bune ci, celor mai bune principii universale, structurii organizatorice ideale. Limitele colii clasice 1. Importan redus acordat factorului uman n problemele de management; 2. Examinarea ntreprinderii ca un sistem nchis, izolat de mediu. B. scoala relaiilor umane este reprezentata de D.Mc. Gregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, D. McGregor, H. Maslow si se caracterizeaza prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli si metode care sa asigure valorificarea superioara a potentialului uman. Caracteristica dominanta studiilor comportiste este utilizarea conceptelor si metodelor sociologice si psihologice, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual si organizational, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultura organizationala, sociograma, studiul grupurilor, dinamica de grup, etc. Daca scoala clasica aborda mecanicist structura organizatorica, prin luarea n considerare numai a relatiilor formale care decurg din docu mentele de formalizare a acesteia, scoala sociologica investigheaza aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal si autoritatea informala. n cadrul acestei scoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare si sistem motivational, tipuri de manageri si stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modalitati de crestere a eficientei activitatii economice prin stimularea si motivarea resursei umane. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea ca n exercitarea functiilor managementului, managerii pornesc de la o anumita opinie asupra naturii si comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X si Y: Tezele teoriei X 1. Omul mediu are o antipatie nnscut fa de munc, evit munca ori de cte ori este posibil. 2. Omul mediu nu are ambiie, evit asumarea de responsabiliti i prefer s fie condus. 3. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei. 4. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor din cadrul organizaiei. 5. Ca urmare, omul mediu trebuie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent pentru a-l determina s depun eforturi necesare realizrii sarcinilor prescrise. Tezele teoriei Y 1. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este la fel de natural ca i odihna i distraciile. 2. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a-l determina pe om s munceasc. 3. n condiii adecvate, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ. 4. Asumarea de responsabiliti depinde de recompensele asociate lor. 5. n condiiile societii contemporane potenialul intelectual al omului este utilizat doar parial. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management autoritar, n timp ce adeptii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. n concluzie, scoala sociologica se caracterizeaza prin: 1. Situarea n prim planul cercetarilor a factorului uman; 2. Evidentierea importantei stimulentelor de natura psihosociala asupra cresterii performantelor organizatiei; 3. Promovarea unui stil de management participativ; 4. Evidentierea elementelor de natura informala, a grupurilor informale si organizarii informale. Ghid managerial elaborat n baza cercetrilor de la Hawthorne Muncitorii au necesiti, dorine, scopuri i motive. Managerii trebuie s-i trateze pe muncitori individual; Soluionarea problemelor umane este dificil; 3

 Problemele personale influeneaz puternic nivelul productivitii; Comunicarea eficient cu muncitorii este decisiv n realizarea succesului managerial. El. Mayo: a pus baze colii relaiilor umane+ principii coincid cu ghid Hawthorne. C. scoala sistemica reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al cresterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza ideilor acestei scoli sta conceptul de sistem, care reprezinta un ansamblu de elemente organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor obiective. Asadar, organizatia de tip economic, firma, este vazuta ca un sistem complex (productiv, social, economic) aflat n strnsa interdependenta cu mediul ambiant. Dintre reprezentantii acestei scoli, enumeram: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J. Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc. Aportul major al acestei scoli este abordarea firmei ntr-o viziune sistemica, multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a eficientei economice prin structurare, adaptare la mediul ambiant si nu n ultimul rnd prin accentul pus pe relatiile dintre elementele de baza ale sistemului. Abordarea sistemic Organizaia este un sistem deschis care se caracterizeaz prin: Entropie epuizarea treptat i moartea sistemelor; Sinergism sistemul ca un tot ntreg produce resurse la ieire ntr-o cantitate mai mare dect fiecare element n parte; Interdependena subsistemelor modificarea unui subsistem conduce la modificarea celorlalte subsisteme. D. scoala contextuala Desi multti autori considera contemporana scoala sistemica, un grup de manageri, consulatanti si cercetatori ai secolului XXI, au fondat scoala contextuala care are la baza premisa ca nu exista reteta succesului n management, respingnd cu fermitate ideea formularii unor principii, metode si tehnici de conducere universal valabile. scoala contextuala recomanda fiecaru manager sa identifice contextul n care evolueaza firma pe care o conduc si sa aleaga acele metode si instrumente sau sa respecte acele principii si reguli care sunt adecvate, compatibile cu situatia respectiva. Cu alte cuvinte, sa alegi solutia potrivita la momentul potrivit, fara a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomanda stiinta managementului. Chiar daca de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de stiinta managementului n defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa n orice situatie nu garanteaza succesul. ntr-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient de exemplu n conditiile n care angajatii unei firme nu-si asuma responsabilitati, nu au initiativa, sunt delasatori si sunt antrenati doar de stimulente materiale. n concluzie, acelasi stil de management practicat n contexte diferite, poate avea consecinte diametral opuse. Aciunile managerilor n situaii concrete Analiza situaiei pentru a stabili caracteristicile situaiei i cerinele naintate de aceast situaie fa de organizaie Alegerea metodei adecvate situaiei Analiza potenialului i flexibilitii organizaiei necesare pentru aplicarea stilului managerial adecvat situaiei Efectuarea schimbrilor necesare pentru adaptare la situaie 3. DEFINIREA I CARACTERISTICILE PRINCIPALE ALE ORGANIZAIEI Organizaia un grup de persoane aciunile crora sunt contient coordonate n vederea atingerii unor scopuri Viziunile n evoluia concepiilor despre organizaiile: 1. tradiional scopul principal max. Bogiei proprietarilor 2. convertit scop satisfacerea intereselor majore ale proprietarilor, mngr, angajiilor, furnizorilor, clienilor,etc. Tipurile de organizaii: I. formale i neformale II. comerciale i necomerciale 4

III. legale i ilegale IV. simple i complexe Organizatia neformala-grup de oameni format spontan in vederea atinerii unui scop(controlul e foarte bine pus la punct). Caracteristici ale organizaiilor neformale: 1. control social; 2. rezisten la schimbrile organizaionale 3. lider neformal. Rolul org neformale: controlul social, rezistenta la schimbarile organizatiei, lider neformal. Eficacitatea este alegerea unor scopuri corecte in jurul carora se desfasoara activitatea organizatiei(a face lucruri corecte). Eficienta este atingerea scopurilor stabilite cu cheltuieli si greseli minime. Org formala are o structura clar definite, punind accentul pe ordine si reguli. 4. DEFINIREA MANAGERULUI Conform DEX-ului managerul specialist n management, persoan care nsoete un sportiv, o echip (profesionist) i care se ocup de problemele financiare i organizatorice ale competiiilor. Managerul membru al organizaiei care desfoar activitatea de management Nici o organizaie nu poate exista fr manageri, deoarece: 1. formularea i realizarea misiunii i a scopurilor organizaionale 2. proiecteaz i determin legturile reciproce ntre operaii i aciuni 3. elaboreaz strategia comportamentului organizaiei n relaiile cu mediul extern 4. veriga informaional dintre organizaie i mediul extern 5. poart responsabilitate pentru rezultatele activitii organizaiei 6. reprezint organizaia la diverse msuri, aciuni oficiale. Rolurile manageriale Rolul un ansamblu de norme, reguli de comportament al managerului. Rolul depinde de postul concret. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului. Rolurile manageriale dup Henry Mintzberg interpersonale: reprezentare (particip la ceremonii intilnirea oaspetilor,semnarea actelor juridice); lider (dirijarea si motivarea subalternilor,comunicarea cu ei); veriga de legatura (mentinerea contactelor in cadrul si afara organiz). Informaionale: monitor (cautarea si primirea informatiilor,prelucrarea darilor de seama); desiminator (transmiterea informatiilor subalternilor, reprezentarea deciziilor); orator (informarea subiectilor externi); decizionale: antreprenor (cautarea ideilor noi); regulator al incalcarilor (inlaturarea abaterilor,solutionarea conflictelor); distribuitor de resurse (decizii de alocare a resurselor intocmirea graficilor); negociator (participarea la negocieri,reprezentarea intereselor departamentelor). n dependen de poziia ierarhic manageri se divizeaz n: Manageri superiori sunt responsabili pentru formularea misiunii i a scopurilor, elaborarea strategiilor de realizare a lor, adaptarea organizaiei la mediul extern. Predomin abiliti conceptuale Manageri medii sunt responsabili pentru activitatea subdiviziunilor organizaiei, de realizarea strategiilor, dezvoltarea lucrului n echip, soluionarea conflictelor. Manageri inferiori sunt responsabili pentru fabricarea bunurilor i serviciilor, asigurarea unei eficiene nalte, motivarea subalternilor. Managerii trebuie s posede abiliti tehnice, interpersonale (de comunicare), conceptuale. 5. MEDIUL INTERN. FACTORII Scopul indicator dorit spre realizarea cruia sunt orientate eforturile personalului. Pot fi: pe termen scurt, mediu i lung; n dependen de firm: comerciale, necomerciale; n depend cine stabilete: unipersonal i n grup Structura corelaie logic ntre nivelurile manageriale i domeniile funcionale. Pot fi: simple i complexe Sarcinile lucru indicat necesar de a fi executat. Sunt indicate n fia de post. Pot fi: lucru cu info, oameni i cu utilaje 5

 Tehnologia algoritmul prelucrrii i transformrii materiei prime n produse i servicii. Pot fi: informaionale, de produse finite i n flux Oamenii personalul organizaiei, care asigur atingerea scopurilor organizaionale. Se analizeaz dup nr, sex, abiliti, vrst. Cnd se schimb scop respectiv se schimb i alte elemente. Cnd se schimb tehnologii se schimb scop, oameni, structura, sarcini. 6. MEDIU EXTERN Mediul ambiant (extern) se divizeaz n mediu de influen direct i mediu de influen indirect. Factorii de influen direct includ: 1. Furnizorii (prin preul, calitatea, cantitatea materiei prime livrate); 2. Consumatorii. P.Drucker menioneaz c scopul businessului este de a crea consumatorul. Consumatorii stabilind ce mrfuri i servicii i la ce pre le doresc determin de fapt ntreaga activitate a organizaiei. 3. Concurenii. Organizaia trebuie s satisfac necesitile consumatorilor la acelai nivel sau la un nivel superior dect o fac concurenii. 4. Legile i organele de stat. Legile i actele normative reglementeaz activitatea organizaiilor: ce activiti s desfoare i care sunt interzise, algoritmul obinerii licenei, ce impozite s plteasc, principii de salarizare, norme ecologice etc. Totodat organizaiile trebuie s respecte i cerinele organelor administrrii locale. Factorii de influen indirect includ: 1. progresul tehnico-tiinific. Inovaiile 2. situaia economic. tehnologice influeneaz asupra 3. factorii social-culturali. 4. factorii politici; eficienei, ciclului de via a produsului, 5. mediul internaional. apariiei produselor i serviciilor noi. Caracteristici ale mediului ambiant: Interdependena modificarea unui factor influeneaz ali factori. Complexitatea varietatea i numrul mare de factori la care trebuie s reacioneze organizaia. Mobilitatea viteza cu care se produc schimbrile n mediul ambiant. Incertitudinea informaie limitat sau lipsa informaiei despre factorul concret, precum i veridicitatea informaiei. Strategii de adoptare la ME: 1. rol de observator coordonarea activ organizaiei cu elemente eseniale ale mediului 2. planificarea schimbrilor 3. structuri flexibile 4. strategii de influien asupra ME: reclama i relaii cu publicul. 7. CULTURA ORGANIZAIONAL Cultura organizaional ansamblul valorilor i concepiilor de baz, a modurilor de gndire i comportament acceptate i respectate de membrii organizaiei. Sunt divizate dou niveluri ale culturii organizaionale: vizibil 1. produse artificiale (procese i structuri organizatorice care pot fi vzute); invizibil 2. valori 3. concepii de baz. Produse artificiale toate fenomenele care pot fi vzute, auzite i sesizate (simboluri, mituri, eroi, sloganuri, ceremonii, mbrcminte, arhitectura, reguli de comportament) Simbol - obiect, aciune, eveniment cu coninut i sens pentru lucrtorii organizaiei Mituri au la baz evenimente reale ce au avut loc n organizaie, povestite i cunoscute de toi angajai organizaiei Eroii persoane exemplu pe care angajaii tind s-i copie Slogan fraz n care este formulat valoarea de baz a culturii organizaionale Ceremonii msuri organizate pentru angajaii organizaiei 6

 Valori idealuri generale, standarde ale organizaiei, care se impun membrilor organizaiei. Concepii de baz principii promovate de managementul superior Tipuri de culturi organizaionale Dup contribuia la performanele organizaiei 1. forte sau pozitive: se caracterizeaz prin omogenitatea valorilor, concepiile de baz sunt orientate spre decizii de grup i cooperare 2. negative: sunt caracteristice, de regul, pentru marile corporaii, concepii ce promoveaz arogana, centralizarea excesiv, valorile sunt orientate spre interesele corporatiste, minimaliznd interesele personalului, clienilor. Dup interdependena cu mediul extern 1. adaptive 2. inadaptive n f-ie de specificul culturii: 1. axat pe putere (autoritarizm) 2. pe roluri (comitete, structuri, logica, analiza) 3. pe sarcini (pu abordarea sarcinilor i proiectelor) 4. pe persoan (individul lucreaz i exist doar pu sine) Dup configuraie - pianjen: un singur centru de autoritate, cu linii de influen de la centru spre exterior, se adapteaz uor la schimbri, fluctuaia personalului este nalt; se aplic n organizaii mici, sindicate, organizaii politice. - templu: se menin subculturi n departamente specializate: cercetare-dezvoltare, personal, producie, marketing etc., promovarea este lent; se dezvolt n organizaii mari, cu mecanisme birocratice pronunate. - reea: sarcinile se repartizeaz potrivit potenialului intelectual i profesional al angajailor, presupune autonomie i creativitate n alegerea modalitilor de executare a sarcinilor; este caracteristic pentru structuri organice. - roi: individul deine rolul central, organizaia este pus n slujba intereselor individuale; se formeaz n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti. Alte culturi(echipa de baseball, club, academic, cetate) Factori ce influeneaz cultura organizaiei Factori interni: 1. fondatorul firmei; 2. istoria i tradiiile organizaiei; 3. procesul de recrutare i integrare a personalului; 4. durabilitatea valorilor i concepiilor. Factori externi: 1. cultura naional; 2. clienii; 3. factori tehnici i tehnologici; 4. juridici.

Caracteristicile cult.org.: 1. reprezint mod de via pu membriii # 2. stabil n timp 3. coninutul implic factorii interni i externi ai cult.org. Interni pot sprijini inovaia, asumarea riscurilor, secretul info. Externi pot sprijini lozinca Clientul nainte de toate, comportamentul lipsit de etic fa de concureni 8. REPONSABILITATEA SOCIAL Responsabilitatea social o aciune benevol din partea managementului la problemele sociale. Responsabilitatea social obligaia managementului organizaiei de a lua decizii i a ntreprinde aciuni n corespundere cu interesele societii i celor ale organizaiei care conduc la creterea bunstrii. PRO: 8. obligaia moral de a fi social 6. creeaz perspective favorabile p-u responsabil dezv afacerii CONTRA: 7. disponibilitatea resurselor necesare 9. nclcarea maximizrii profitului 7

10. chelt p-u soluionarea problemelor sociale capacitatea i posibiliti limitate de a so luiona probleme sociale Tipuri de programe de responsabilitate: 1. asumat (are caracter benevol i ine de dorina organizaiei de a veni cu un aport la dezv societii) 2. etic (aciuni pozitive p-u societate care nu sunt prevzute de acte normative) 3. juridic (respectarea de ctre organizaia a legislaiei i a normelor juridice) 4. economic (presupune maximizarea profitului) Reacia organizaiei la dileme sociale 1. obstrucie 2. aprare (a face doar ceea ce cere lege) 3. adaptare la situaie (accept responsabiliti etice noi) 4. proactivitate (accept iniiativei sociale) 9.ETICA Etica un ansamblu de principii i valori cu referin la comportamentul unei persoane sau unui grup de persoane. Etica managerial un set de reguli ce definesc comportamentul corect n afaceri. Etica cuprinde: 1. proprietarii 2. salariaii 3. clienii 4. comunitatea Factorii ce influeneaz comportamentul etic: 1. Factori individuali: valori, experiena, vrsta, personalitatea. 2. Factori organizaionali: comportamentul managerilor, cultura organizaional. 3. Ali factori: - interni: sistemele de remunerare, grija fa de personal, sistemele de selecie, procesul de luare a deciziilor. - externi: situaia economic, concurena, disponibilitatea resurselor. 10. DEFINIREA I TIPURI PRINCIPALE DE DECIZII Decizia este o alegere din mai multe variante, dup anumite criterii, a celei considerat optimal pentru atingerea scopurilor prestabilite Tipuri de decizii 12. de 14. operaionali bazate pe - programate organizaionale experien intuiie - neprogramate 11. personale - strategice bazate pe 13. tactice logic 11. PROCESUL DECIZIONAL Toate deciziile trebuie s fie raionale, ceea ce presupune parcurgerea urmtorului algoritm: Definirea problemei care trebuie rezolvat. Formularea restriciilor i criteriilor. Identificarea, analizarea i compararea soluiilor. Alegerea soluiei optime (ntocmirea unui plan ce urmeaz s fie pus n practic). Implementarea deciziei. Controlul i evaluarea rezultatelor. 12. FACTORI CE INFLUIENEAZ PROCESUL DECIZIONAL 1. Personalitatea managerului 2. Mediul de luare a deciziei n condiii de certitudine n condiii de risc n condiii de incertitudine 3. Interdependena deciziilor adoptate 4. Consecinele negative 8

5. Bariere informaionale 13. MODELAREA N PROCESUL DECIZIONAL Modelul - o reprezentare specific a unui sistem real sau a unei idei. Necesitatea modelrii Complexitatea sistemelor reale Imposibilitatea experimentrii Necesitatea de a prognoza Tipuri de modele 1. Model fizic reprezentare mrit sau micorat a sistemului real 2. Model analogic nu are forma sistemului real, dar posed caracteristicile acestuia 3. Model matematic pentru caracterizarea sistemului real sunt folosite formule, simboluri matematice Algoritmul modelrii 1. Formularea problemei 2. Construirea modelului 3. Experimentul (verificarea modelului) 4. Utilizarea modelului 5. nnoirea sau perfecionarea modelului Probleme n utilizarea modelrii Dificultatea obinerii informaiei iniiale Teama utilizatorilor de a folosi modelarea n luarea deciziilor Modelarea este costisitoare 14. Metode de luare a deciziilor 1. Arborele decizional 2. Brainstorming (asaltul cu idei) 3. Grupuri nominale 4. Delphi (experilor) Metoda Arborele Decizional Este o metod grafic de reprezentare a procesului de luare a deciziei Se aplic atunci cnd: 1. sunt relevate mai multe variante posibile 2. este cunoscut probabilitatea fiecrei variante Metoda Brainstorming Are ca scop emiterea unui numr ct mai mare de idei privind soluionarea problemei. Regulile principale 1. determinarea cu precizie a problemei 2. asigurarea unui loc corespunztor pentru edine 3. selectarea riguroas a participanilor 4. admiterea oricror idei 5. programarea edinei cnd participanii sunt odihnii 6. nregistrarea exact i complet a ideilor 7. aprecierea i selectarea ideilor dup reuniune de ctre manageri i specialiti n domeniu Avantaje: costuri reduse obinerea uoar de idei pentru rezolvarea problemei Dezavantaje: calitatea coordonatorului

Metoda Grupuri Nominale Etapele: 1. Fiecare membru prezint n scris ideile sale referitor la problema discutat 2. Fiecare membru prezint ideea grupului. Ideile de baz sunt scrise pe tabl. 3. Dup ce toi membrii grupului au prezentat i au luat cunotin cu toate ideile, ncepe discuia, care poart un caracter spontan i nestructurat 9

4. Fiecare membru al grupului atribuie aprecieri ideilor prezentate. Este adoptat decizia care a acumulat cele mai multe voturi. Metoda Delphi Etape: 1. Pregtirea anchetei 2. Completarea anchetei 3. Prelucrarea datelor Regula principal: cel puin 50% din opiniile experilor trebuie s coincid Avantaje: sunt atrai cei mai buni specialiti n domeniu se asigur o analiz detaliat a problemei Dezavantaje: necesit cheltuieli mari de timp i bani

15. PROCESUL DE COMUNICARE Comunicarea schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane, scopul principal fiind nelegerea corect de ctre destinatar a mesajului transmis Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitentul, mesajul, canalul de transmitere a mesajului, destinatarul. Procesul de comunicare parcurge urmtoarele etape: Generarea, formarea ideii. Codificarea. Alegerea canalului de transmitere a mesajului i transmiterea propriu-zis. Recepionarea i decodificarea. 16. DIRECII, FORME I REELE DE COMUNICARE Direcii: 1. ascendent (de jos n sus); 2. descendent (de sus n jos); 3. pe orizontal (n cadrul aceluiai nivel ierarhic); 4. pe diagonal (ntre diferite niveluri ierarhice, dar care nu se afl n subordonare direct). ntr-o strns legtur cu direcia comunicrii sunt reelele de comunicare. Reeaua de comunicare reprezint modalitatea de legtura dintre persoanele participante la procesul de comunicare. nclude legturi verticale, orizontale i pe diagonal i red structura real a organizaiei. Reeaua de comunicare depinde de mrimea grupului. Cu ct numrul membrilor unui grup este mai mare, cu att reeaua devine mai complex i mai variat. Principalele tipuri de reele: 1) n form de cerc - fiecare membru al grupului comunic doar cu vecinul su; 2) n form de lan; 3) n form de Y - persoana comunic doar cu persoana ce se afl cu un nivel ierarhic mai jos sau mai sus. Cei doi manageri din vrful reelei se afl la acelai nivel ierarhic, ns nu comunic ntre ei; 4) n form de roat - subalternii comunic ntre ei prin intermediul managerului; 5) n form de stea - este o reea descentralizat, fiecare persoan comunic cu orice alt persoan. O astfel de reea este denumit i comunicare deschis. Comunicarea apare sub trei forme: oral (verbal); scris; non-verbal. Comunicarea non-verbal reprezint comunicarea mesajelor prin alte mijloace dect cuvintele, i, la rndul ei, apare sub mai multe forme: prin modul de utilizare a spaiului prin mbrcminte prin limbajul corpului 10

17. BARIERE N CADRUL COMUNICRII distorsiuni n cadrul comunicrii care duc spre nenlegeri 1. Deosebiri n percepie 1. aprecierea i concretizarea ideii nainte de a o transforma n mesaj; 2. Probleme semantice 3. Bariere non-verbale 2. atenie fa de eventualele 4. Filtrarea informaiei probleme semantice; 5. Comunicarea invers insuficient 3. atenie la intonaie, gesturi, poz; 6. Lipsa calitilor de a asculta 4. atenie fa de sentimentele 7. Suprancrcarea informaional subalternilor; 8. Structura organizatoric neeficient 5. reglarea fluxurilor informaionale; 6. formarea unui sistem eficient al legturii inverse; Tehnici de perfecionare a comunicrii 18. EDINE edina o metod de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini prin reunirea temporar a unui grup coordonat de o persoan. Tipuri de edine: 1. Decizionale 4. De explorare 2. De informare 5. Eterogene 3. De armonizare Etape i reguli n organizarea edinei: I. etapa de pregtire, care presupune desfurarea unor aciuni cu 7-14 zile anterioare edinei i anume: stabilirea scopului i a ordinii de zi alctuite din 1-4 probleme; formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maximum de claritate; stabilirea listei persoanelor care vor fi invitate la edin; anunarea cu suficient timp nainte a datei, orei de ncepere, a locului i a ordinii de zi (minim o sptmn nainte); organizarea edinelor periodice la aceeai or i zi, pentru crearea unor obinuine participanilor; desemnarea persoanelor responsabile de ntocmirea materialelor necesare informrii i a celor responsabile de nregistrarea discuiilor la edin. II. etapa de deschidere, n care: se deschide edina la ora comunicat; se formuleaz clar scopul i ordinea de zi a edinei; se stabilete durata maxim a edinei i a unei intervenii. III. etapa de desfurare propriu-zis, n care rolul decisiv i revine coordonatorului, care: dirijeaz discuiile, orientndu-le spre problemele nscrise n ordinea de zi; ncurajeaz participarea activ a celor prezeni; calmeaz spiritele nfierbntate, meninnd o atmosfer de cooperare. IY. etapa de ncheiere, n care coordonatorul edinei formuleaz concluziile principale prezentate ca idei, soluii, decizii adoptate, preciznd n ce msur scopul edinei a fost realizat; elementele cele mai importante sunt prezentate n scris participanilor 19. FUNCIA DE PLANIFICARE Planificarea procesul de identificare a scopurilor, precum i a resurselor i aciunilor ntreprinse pentru realizarea acestor scopuri. Necesitatea elaborrii planurilor: 1. Argumentarea existenei organizaiei 4. Elaborarea standardelor de activitate 5. Surs de motivare i antrenare 2. Cluz n aciune 3. Baz pentru luarea deciziilor Tipuri de planuri: 11

Planurile strategice descriu aciunile necesare pentru atingerea scopurilor strategice, precum i direciile de repartizare a resurselor. Planurile tactice contureaz aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre realizarea scopurilor strategice. Planuri operaionale ghideaz activitatea de zi cu zi a organizaiei. Organizaia elaboreaz planuri permanente i de o singur dat. Planurile permanente se elaboreaz pentru coordonarea sarcinilor repetitive (politica, procedura, regula). Planuri de o singur dat sunt elaborate pentru atingerea scopurilor, probabilitatea apariiei crora pe viitor este mic (programe, proiecte). Politica - ghid general pentru aciuni. Se bazeaz pe scopurile strategice i determin limitele n cadrul crora sunt adoptate deciziile. Exemple: politica perfecionrii permanente, politica refuzului de la buturi alcoolice la locul de munc. Procedura - descrie succesiunea executrii sarcinilor, algoritmul sarcinii. Exemple: procedura de examinrii plngerilor angajailor; procedura angajrii sau concedierii. Regul - limiteaz comportamentul n procesul muncii. Ex. Fumatul este strict interzis la locul de munc, reguli de disciplin. Program este un plan de o singur dat elaborat pentru realizarea anumitor scopuri. Programul include formularea scopurile, aciunile necesare pentru re alizarea acestor scopuri, personalul antrenat, costurile. Proiect plan de aciuni ndreptate spre atingerea unui anumit scop. Se deosebete de program prin complexitate i proporii mai mici; de multe ori proiectul este parte component a programului. Planificarea strategic proces complex de stabilire a misiunii, scopurilor i elaborare a strategiei Procesul planificrii strategice parcurge urmtoarele etape: 1.Aprecierea mediului ambiant al organizaiei (identificarea oportunitilor i ameninrilor). 2.Cercetarea managerial (diagnosticarea punctelor forte i punctelor slabe ale organizaiei). 3. Definirea misiunii organizaiei. 4. Formularea scopurilor organizaiei. 5. Formularea i aprecierea alternativelor strategice. 6. Alegerea strategiei. Aprecierea mediului ambiant stabilete oportunitile i pericolele de care trebuie s in cont managementul organizaiei n formularea scopurilor i realizarea lor. Cercetarea managerial (analiza mediului intern) are ca scop determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei n vederea utilizrii oportunitilor oferite de mediul ambiant. Cercetarea managerial presupune analiza urmtoarelor domenii funcionale: Marketing (strategia de produs; strategia de pre; cota de pia; sortimentul propus; eficiena reclamei; etc.); Finane(disponibilitatea creditelor; rata profitului; etc.); Producie (tehnologia de fabricaie a produsului; gradul uzurii utilajului; sistemul de aprovizionare i depozitare; lucrrile de cercetare-dezvoltare etc.); Resurse umane (metode de selectare, angajare, perfecionare a personalului; metode de stimulare a personalului; comunicarea etc.); Imaginea i cultura organizaional (obiceiurile i tradiiile firmei; impresia pe care o produce firma mpreun cu lucrtorii si n opinia social). Punctele forte (forele) caracteristici interne pozitive ale organizaiei care sunt utilizate pentru realizarea strategiei. Anume pe ele organizaia pune accentul n lupta concurenial, anume ele trebuie dezvoltate i amplificate. Punctele slabe (slbiciunile) caracteristici interne ale organizaiei care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea organizaiei. Managementul i orienteaz eforturile spre lichidarea lor. Pentru analiza mediului pe larg este utilizat metoda SWOT (S - strength, W - weakness, O - opportunites, T - threats), metodologia creia este de a determina forele i slbiciunile 12

organizaiei, oportunitile i pericolele, de a determina raporturile dintre ele utilizate apoi n elaborarea strategiei. Misiunea este filozofia, sensul existenei organizaiei. Misiunea determin valorile, convingerile i principiile n corespundere cu care organizaia i desfoar activitatea. Misiunea indic pentru ce sau din ce cauz exist organizaia; misiunea dezvluie sensul existenei organizaiei, prin ce organizaia se deosebete de alte organizaii. Consumatorul este cel ce beneficiaz de produsele i serviciile organizaiei, de aceea misiunea organizaiei trebuie s fie orientat spre satisfacerea necesitilor consumatorilor. Scopurile se formuleaz n baza misiunii organizaiei. Scopul reprezint o finalitate spre atingerea creia este orientat ntreaga activitate a organizaiei. Caracteristici ale scopurilor: 1. concrete i msurabile; 4. aranjate n ordinea importanei lor; 2. ambiioase, dar reale; 5. legtur cu remunerarea; 3. determinate n timp; 6. coordonate; 7. acceptate. Scopurile sunt elaborate pentru urmtoarele domenii: 1) profit; 5) resurse financiare (micorarea datoriilor, 2) pia (cota de pia, volumul creterea vitezei de rotaie a capitalului realizrilor); circulant); 3) productivitate eficien (cheltuieli pe 6) capacitile de producie; unitate de produs); 7) cercetri i realizarea inovaiilor; 4) producie; 8) organizarea (schimbri n structur); 9) resursele umane; 10) responsabilitatea social. Alegerea strategiei se face innd cont de urmtorii factori: 1) Situaia ramurii i poziia firmei n cadrul ramurii (dac ramura este n descretere se folosesc strategii de diversificare, dac ramura se afl n cretere se elaboreaz strategii de concentrare sau integrare). 2) Scopurile firmei. 3) Interesele managementului de vrf (poziia fa de risc, simpatiile i antipatiile). 4) Resursele financiare ale firmei. 5) Calificarea personalului. 6) Gradul de dependen de mediul ambiant (ndeosebi dependena de furnizori i consumatori). 7) Factorul timp. Criteriul de baz n evaluarea strategiei este urmtorul: va conduce strategia aleas la atingerea scopurilor firmei i dac rspunsul este afirmativ, se apreciaz corelarea strategiei cu cerinele mediului, cu potenialul i posibilitile firmei i riscul. 21. FUNCIA DE ORGANIZARE Organizarea - procesul de repartizare a muncii ntre persoane i grupuri, precum i coordonarea aciunilor lor. 22. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric un ansamblu de persoane, subdiviziu ni organizatorice i relaii ntre ele, astfel concepute i dimensionate, nct s asigure atingerea scopurilor organizaiei. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice se numete organigram. Structurile organizatorice se divizeaz : mecaniciste (birocratice); organice (adaptive). Structurile mecaniciste (birocratice) se caracterizeaz prin aplicarea procedurilor i regulilor formale, centralizarea adoptrii deciziilor, ierarhie rigid. Tipuri de structuri mecaniciste: liniare funcionale 13

 liniar-funcionale diviziona lStructura liniar. Este caracteristic firmelor mici. Aici nu exist specializare i exprim divizarea n dou niveluri manager i executant. Avantaje Dezavantaje Este simpl i receptiv la Managerul trebuie s posede schimbrile din mediul ambiant cunotine numeroase i variate, experien bogat Deciziile sunt luate ntr-un timp relativ scurt Managerul este concentrat asupra Motivare i control neformal al activitii curente, nu privete n activitii personalului perspectiv Structura funcional presupune divizarea organizaiei pe compartimente specializate ntr-un anumit domeniu, fiecare din ele avnd sarcinile sale. Avantaje Dezavantaje Stimuleaz specializarea profesional Bariere n coordonarea compartimentelor funcionale Utilizarea eficient a resurselor Managementul superior se Legturi reciproce slabe ntre concentreaz asupra strategiei subdiviziunile funcionale Coordonare superioar n cadrul Reacie ntrziat la schimbrile din mediul extern funciei Abiliti nalte n soluionarea Receptivitate limitat a subalternelor fa problemelor tehnice de problemele organizaiei Structura liniar-funcional reprezint mbinarea primelor dou tipuri. Se menin compartimentele funcionale i, totodat, executanii primesc indicaii i rspund fa de conductorul nemijlocit Structura divizional. Se formeaz structuri separate dup un rezultat final: produs, consumatori, pia. Managementul superior centralizeaz planificarea i repartizarea principalelor resurse, adopt decizii strategice, iar managerii subdiviziunilor adopt decizii operative i sunt responsabili de obinerea profiturilor Avantaje Dezavantaje Flexibilitate nalt, reacie rapid la Cresc cheltuielile ca rezultat al dublrii acelorai activiti schimbrile mediului Atenie major fa de necesitile Concuren pentru resursele consumatorilor corporative redus asupra activitii Repartizarea clar a responsabilitilor n Control subdiviziunilor din partea cadrul subdiviziunii managementului superior Accent pe produsul concret Condiii pentru crearea managerilor generaliti Structurile organice (adaptive) se caracterizeaz prin aplicarea moderat a regulilor i procedurilor formale, descentralizare i participarea angajailor n procesul decizional, flexibilitatea puterii. Structur matriceal este o structur organic i presupune utilizarea concomitent a structurilor funcional i divizional. Se formeaz grupuri n vederea atingerii unui anumit scop sau soluionrii unei anumite probleme, dup care grupul se dizolv. Membrii echipei de proiect se subordoneaz att managerului-coordonator de proiect, ct i managerului funcional. Partea de proiect stabilete scopurile, formuleaz planurile i bugetele, iar partea funcional asigur aceste elemente ale proiectului cu resursele necesare Avantaje Dezavantaje Flexibilitate, adaptabilitate nalt la Confuzie i frustrare generate de schimbrile mediului ambiant subordonarea dubl Creativitate n activitate Posibilitatea apariiei contradiciilor ntre Accent pe problema, proiectul concret managerii funcionali i managerii de proiecte 14

 Necesitatea instruirii membrilor n domeniul relaiilor umane

Asupra alegerii structurii organizatorice influeneaz un set de factori: 1. Tehnologia 4. Amplasarea geografic a organizaiei 2. Strategia organizaiei 5. Dinamismul mediului extern 3. Mrimea organizaiei 6. Atitudinea managerilor i colaboratorilor fa de organizaie 23. RELAII DE AUTORITATE N ORGANIZAIE Autoritatea drept limitat al managerului de a lua decizii, repartiza resurse n vederea atingerii scopurilor organizaiei. Exist 2 tipuri de relaii de autoritate: 1) ierarhice (liniare) managerul are dreptul formal de a dirija i controla aciunile subalternilor si; prin ele se asigur unitatea de aciune n organizaie, se stabilesc raporturi ntre nivelurile ierarhice; 2) auxiliare sunt mai nguste i presupun dreptul de a consulta i formula recomandri Trei caracteristici ale autoritii: 1. este determinat de post i nu de caracteristicile individuale ale angajatului; 2. este transmis de sus n jos conform ierarhiei verticale; 3. este acceptat de subaltern Responsabilitatea obligaia subalternului de a executa sarcina. Delegarea este procesul de transmitere de ctre manageri a autoritii i responsabilitii angajailor ce se afl la niveluri ierarhice inferioare. n procesul delegrii trebuie respectate anumite principii: 1. Delegarea integral a sarcinii; 4. Asigurarea cu instruciuni necesare 2. Echilibru ntre autoriti i 5. Legtura invers responsabiliti 6. Aprecierea i remunerarea. 3. Alegerea corect a subalternului 24. FUNCIA DE MOTIVARE Motivarea un ansamblu de fore interne i externe care i determin pe oameni spre anumite aciuni Motivarea proces de influen asupra omului prin acionarea anumitor motive Stimularea prghii care genereaz aciunea anumitor motive Forme ale motivaiei Intern satisfacie n procesul executrii sarcinii Extern recompense (salariul, prime, avansare) Pozitiv relaie direct ntre rezultatele obinute cu satisfaciile personale Negativ aplicarea ameninrii, pedepsei, etc 25. TEORII CONCEPTUALE ALE MOTIVRII Teoriile conceptuale - se bazeaz pe identificarea necesitilor care-i determin pe oameni s acioneze ntr-un anumit mod, s aplice un anumit comportament pentru a-i satisface necesitile (teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow, teoria ERG a lui C.Alderfer, teoria necesitilor a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg) Teoria ierarhizrii necesitilor a lui A.Maslow A.Maslow consider c oamenii sunt motivai de cinci necesiti aranjate ntr-o strict ierarhie: 1) fizixologice - necesiti n hran, ap, aer, adpost etc. 2) de securitate i siguran - oamenii sunt preocupai de asigurarea unei existene sigure n viitor, evit riscurile, opun rezisten schimbrilor. 3) sociale, contacte umane i afiliere la grup - omul tinde s-i formeze relaii de prietenie, dragoste, s devin membru al unui colectiv. 15

4) stim, statut social - dorina de a fi competeni, ncrezui, recunoscui, necesitatea de creaie. 5) autorealizare - utilizarea maximal a cunotinelor, capacitilor, calitilor i aptitudinilor. Pentru ca necesitatea nivelului urmtor (superior) s acioneze, este necesar s fie satisfcut necesitatea nivelului anterior (inferior), cel puin parial. Atunci cnd o necesitate este satisfcut, aceasta trece pe planul doi i ncepe aciona o alt necesitate nesatisfcut. n realitate, ns, o astfel de ierarhie a necesitilor nu exist. Satisfacerea unei anumite necesiti nu conduce la aciunea automat a necesitii nivelului urmtor, iar satisfacerea necesitilor nivelurilor superioare nu conduce la slbirea aciunii lor asupra motivrii. Teoria lui Maslow nu ia n consideraie deosebirile individuale ale oamenilor. Teoria ERC a lui C. Alderfer C.Alderfer a ncercat s modifice teoria lui A. Maslow supus criticii considernd c necesitile pot fi grupate n 3 categorii ( ERG - existense, relation, growth): de existen; de stabilire a relaiilor; de cretere. Teoria necesitilor a lui McClelland McClelland, la rndul lui, consider c comportamentul oamenilor este direcionat de urmtoarele necesiti: realizare - executarea sarcinilor mai eficient; putere - tinde s in sub control resurse i procese, aciunile oamenilor, s influeneze comportamentul lor; afiliere - stabilirea unor relaii de prietenie, ajutor, dragoste etc. Teoria bifactorial a lui Frederick Herzberg Motivarea lucrtorilor este influenat de dou grupe de factori: factori igienici condiiile, mediul n care se execut munca; factori motivatori - se refer la coninutul muncii. Herzberg trateaz aceast teorie n felul urmtor. n lipsa factorilor igienici omul simte insatisfacie de munc. ns simpla prezen a acestor factori nu produce satisfacie i nu-i motiveaz pe lucrtori la o munc mai productiv. Lipsa factorilor motivatori nu produce insatisfacie. Iar prezena lor produce satisfacie i-i motiveaz pe oameni la rezultate superioare. ns, la fel ca i celelalte teorii conceptuale, aceast teorie nu ine cont de deosebirile individuale ale oamenilor. 26. TEORII PROCESUALE ALE MOTIVRII Teoriile procesuale descriu cum se comport oamenii n dependen de perceperea lor (teoria ateptrilor, teoria echitii, modelul Porter-Lawler). Teoria ateptrilor presupune c omul i ndreapt eforturile spre realizarea unui anumit scop numai atunci, cnd este ncrezut c n rezultat i va satisface anumite necesiti. Teoria ateptrilor explic cum are loc procesul de motivare reieind din unitatea eforturilor, executrii i rezultatelor obinute. Presupune 3 tipuri de ateptri: 1) eforturi-executare (obinerea rezultatelor nivelului I); 2) executare-rezultate (obinerea rezultatelor nivelului II); 3) valena rezultatelor. Teoria echitii se bazeaz pe faptul cum angajaii apreciaz obiectivitatea evalurii de ctre manageri a muncii lor n comparaie cu ali lucrtori 6 reacii posibile ale individului n cazul nclcrii echitii: 1. Persoana ia decizia de a micora eforturile 2. Omul face o ncercare de a mri remunerarea cere mrirea salariului, promovare, mbuntirea condiiilor de munc. Pentru a-i compensa ceea ce nu i se pltete va ncepe a fura 3. Va face o reapreciere a posibilitilor sale 4. Persoana va ncerca s influeneze asupra organizaiei i peroanelor cu care se face comparaia pentru a-i face s mreasc eforturile sau s li se micoreze remunerarea 5. Individul poate schimba obiectul comparaiei 16

6. Poate ncerca s fie transferat n alt subdiviziune sau s plece din organizaie Modelul motivrii Porter-Lawler include elemente ale teoriei ateptrilor i teoriei echitii i presupune existena a 5 variabile: 1. eforturi depuse 4. rezultate 2. percepie 5. gradul de satisfacie 3. remunerare Conform acestei teorii rezultatele obinute depind de eforturile depuse, capacitile lucrtorului i aprecierea rolului su n procesul muncii. Eforturile depuse depind, la rndul lor, de valoarea stimulrii i de faptul cum persoana dat apreciaz legtura dintre eforturi i stimulare. Obinerea rezultatelor dorite genereaz stimulri interne i externe. Stimularea apreciat ca fiind echitabil (conform teorie echitii) produce satisfacie. Satisfacia este criteriul ce indic valoarea stimulrii. Anume aceast apreciere l va influena pe om n situaiile viitoare. 27. FUNCIA DE CONTROL Controlul - ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subdiviziunilor ei, sunt msurate i comparate su scopurile prestabilite, n vederea eliminrii deficienelor produse. Controlul este procesul de monitorizare a activitilor organizaiei pentru asigurarea realizrii indicatorilor planificai sau corectarea devierilor produse. Anume prin procesul de control se asigur realizarea scopurilor organizaiei. Necesitatea controlului rezid n urmtoarele: 1. meninerea performanei; 2. incertitudinea mediului ambiant 4. evitarea situaiilor de criz, (potrivirea performanelor cu conflict i stress; configuraia real a mediului); 5. furnizarea de feed-back; 6. efectuarea msurilor de corectare: 3. deficitul resurselor organizaiei; reformularea standardelor; lichidarea abaterilor produs eTipuri de control: 1. preventiv; 2. curent; 3. final. Acestea au unul i acelai scop ca rezultatele obinute s fie ct se poate de aproape de cele stabilite iniial. Se deosebesc doar prin momentul efecturii. Procesul de control include 3 etape: 1. Stabilirea standardelor. 2. Compararea rezultatelor cu standardele stabilite. 3. Aciuni. Efectuarea corecturilor care se impun asupra cauzelo r ce au generat abaterile negative. Cerinele fa de control: 1. complex; 2. continuu; 3. simplu; 4. flexibil; 5. economicos.

17

28. CONCEPTUL DE INFLUIEN I PUTERE Influena reprezint comportamentul unei persoane ce genereaz schimbri n comportementul, relaiile, opiniile, senzaiile altor persoane. Mijloacele de influen sunt foarte variate - de la rugminte pn la ameninri. ns, pentru a influena eficient managerul trebuie s foloseasc puterea. Puterea reprezint posibilitatea de a influena comportamentul altora. Puterea cunoate mai multe forme: puterea bazat pe forare (team) - executantul consider c cel ce influeneaz (managerul) poate mpiedica satisfacerea anumitor necesiti; puterea bazat pe stimulare - una dintre cele mai vechi i eficiente metode, acioneaz prin acordarea suporturilor morale sau materiale cu scopul de a obine de la executant comportamentul dorit; puterea bazat pe cunotine (expertului) - executantul consider c cel ce influeneaz posed cunotine speciale pentru soluionarea anumitei problemei; puterea etalonului (exemplului) - se bazeaz pe charism. Se bazeaz nu pe logic, pe tradiii, dar pe puterea calitilor i capacitilor personale ale l iderului (energie, exterior impuntor, capaciti retorice, inut ncrezut, opinie etc.); puterea legitim (prin tradiii) - executantul consider c cel ce influeneaz are dreptul s dea indicaii, executantul se subordoneaz managerului din simplul motiv c acesta se afl pe o scar ierarhic superioar. Tradiional, istoric, managerul are putere i subordonatul reacioneaz nu la persoana concret, ci la post. Fiecare form a puterii are plusurile i minusurile sale, eficiena utilizrii fiind influenat de diveri factori situaionali. Influena mbrca dou forme: 1. Convingerea - transmiterea punctului su de vedere. Se bazeaz pe puterea expertului i puterea exemplului. Deosebirea const n acea c subalternul nelege ce face i de ce. Asupra convingerii influeneaz urmtorii factori: managerul trebuie s se bucure de ncredere; argumentarea trebuie s in cont de nivelul intelectual al subalternilor; scopurile urmrite de manager nu trebuie s contrazic sistemul de valori al personalului; comportamentul managerului trebuie s fie exemplu pentru ceilali. Convingerea are i unele neajunsuri i anume: este aciune de o singur dat; acioneaz ncet (este nevoie de anumit timp pentru a-l convinge pe cineva); rezultatul final este incert. 2. O alt form a influenei este participarea sau influena prin atragerea subalternilor n procesul de dirijare. 29. CONCEPTUL DE LEADERSHIP Leadershipul este capacitatea de a influena persoane i grupuri pentru a-i determina s-i orienteze eforturile spre realizarea scopurilor organizaionale Leadership formal procesul de influen de pe poziia postului ocupat (manager). Leadership neformal procesul de influen prin capaciti i aptitudini Noiunile de "lider" i "manager" nu sunt identice, sinonime. Manager Leader Administrator Inovator Inspir, ncurajaz Indic Activeaz conform scopurilor stabilite de Activeaz conform scopurilor sale alii Se bazeaz pe sistem Se bazeaz pe oameni Utilizeaz argumente Utilizeaz emoiile Control ncredere Profesional Entuziast Face lucrurile corect Face lucruri corecte Este stimat Este adorat, admirat

30. TEORII ALE LEADERSHIP-ULUI Teoria leadershipului cunoate trei curente de teorii cu referin la factorii determinani ai leadershipului eficient: teoriile de pe poziia calitilor personale; teorii behavioriste; teorii situaionale. Leadershipul ncepe s fie studiat abia n aa.'30 ai sec.XX. Primele cercetri aveau ca scop stabilirea calitilor i caracteristicilor personale ale managerilor eficieni. Conform teoriei calitilor personale ale liderului, denumit i teoria oamenilor ilutri, cei mai buni conductori posed un set de caliti comune. ns, n diferite situaii conductorii ddeau dovad de caliti diferite, ceea ce a condus la concluzia c eficiena conducerii are caracter situaional. Aceast concepie se bazeaz pe faptul c lideri se nasc, nu se formeaz. Teoriile behavioriste susin c eficiena activitii de conducere este determinat nu att de calitile conductorului, ci de comportamentul, atitudinea acestuia fa de subalterni. Anume n cadrul acestor teorii a aprut noiunea de "stil". Stil managerial - manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subalternii, efii i colegii. Stil - manier de a-i influena pe membrii grupului pentru a-i determina spre realizarea scopurilor prestabilite. n cadrul teoriilor behavioriste cele mai cunoscute sunt urmtoarele concepii: 1. Gruparea clasic a stilurilor (trei stiluri de conducere); 2. Clasificarea stilurilor de ctre grupul de cercettori de la Univesitatea din Ohio. 3. "Sistemele de conducere" elaborate de Rensis Likert. 4. Reeaua stilurilor Blake-Mouton. Gruparea clasic evideniaz trei stiluri: autoritar; participativ; liberal. Liderul autoritar concentreaz puterea n minile sale, bazndu-se pe autoritatea formal, puterea bazat pe stimulare i forare. Liderul democratic deleag autoritatea subalternilor, contribuie la participarea acestora n procesul decizional. Managementul liberal presupune participarea minimal a managerului n procesul decizional, subalternii dispunnd de libertate total n luarea deciziei. Att teoriile de pe poziia calitilor personale ale liderului, ct i teoriile behavioriste nu au determinat stilul universal al liderului eficient, ceea ce a servit drept imbold pentru noi cercetri, cutarea unor rspunsuri i soluii noi. Teoriile situaionale ncearc s determine ce comportament i caliti personale corespund anumitor situaii. Altfel spus comportamentul liderului este diferit n diferite situaii. Fondator al teoriei situaionale ale leadershipului este Fred Feadler care n aa.'60 a elaborat un model incluznd trei variabile situaionale care determin eficiena utilizrii stilului concret: relaiile manager-subalterni:- atmosfera n colectiv, atitudinea subalternilor fa de manager; structurarea problemei: claritatea i exactitatea formulrii scopurilor, posibilitatea diferitor metode de realizare a scopurilor; puterea postului: volumul autoritii formale ca rezultat al funciei, postului managerului.