CAPITOLUL II MODALITI DE ABORDARE A ORGA IZARE A SERVICIILOR HOTELIERE I DE ALIME TAIE

2.1 Variante de analiz Exist dou posibiliti de abordare a problemei organizrii: - mprirea ansamblului activitilor n funcii; - analiza pe baza concepiei sistemice. Fiecare din aceste dou modaliti i aduce partea de contribuie la rezolvarea problemelor organizrii, ele completndu-se una pe alta. Analiza sistemic este mai general, dar permite delimitarea principalelor puncte de interes asupra crora trebuie s acioneze managementul: personalul n contact cu clientul, suportul material, participarea clientului, serviciul propriu-zis, etc. Folosirea funciilor permite o analiz detaliat a activitilor i o grupare a acestora n spiritul conceptului organizrii prin: stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual., i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente [23, 48] 2.2 Analiza pe baz de funcii La modul global, fiecare ntreprindere ndeplinete o funcie economic general care se refer la satisfacerea necesitilor clienilor prin bunurile i serviciile produse. Pentru servicii este vorba n primul rnd de obinerea satisfaciei din partea clientelei care, pentru turism, este mult mai legat de aspectele pur umane: sensibilitate, emoie, bucurie odihn, dezvoltarea propriei persoane (fie fizic prin sporturile i activitile practicate, fie educaional prin acumularea superioar de cunotine). Evident c, aceast funcie foarte generoas, nu transpare att de clar atunci cnd se analizeaz comportamentul agenilor economici, implicit a celor din turism. Serviciile turistice avnd caracter privat, agenii economici din turism urmresc scopuri lucrative. Succesul lor depinde ns de modul cum reuesc s realizeze funcia anterior menionat care i ajut s ctige clieni, s creasc ncasrile i s obin profituri. mprirea activitilor pe operaii i gruparea lor pe funcii, presupune stabilirea unor criterii care s ajute i s rezolve acest demers. a. Omogenitatea activitilor (similitudinea lor) O funcie reunete operaii de aceeai natur. Practic, rar se ntmpl acest lucru. Pentru unele, gruparea este mai uoar (de exemplu, funcia de ntreinere), n timp ce pentru altele ea este mai dificil. De fapt, acest criteriu este mult mai util pentru structurarea ntreprinderii pe compartimente (servicii, birouri): Mijloace Un Un Operaii + (resurse) = + responsabil specifice de compartiment alocate desfurat pentru funcionare Fig. 2.1 Formula compartimentului ntr-o ntreprindere
1

b. Unicitatea scopului Este un criteriu mai aproape de realitate ntruct funcia reprezint un ansamblu de operaii avnd acelai obiectiv. n acelai timp este adevrat c exist o oarecare relativitate, ntruct ceea ce este scop pentru un nivel ierarhic este mijloc pentru nivelul ierarhic superior. Criteriul ofer totui rezultate utile analizat mpreun cu urmtorul. c. Etapa n procesul de realizare a produsului Funciile se prezint ca secvene de realizri nlnuite care urmresc scopul final: satisfacerea clientului. Dac pentru o ntreprindere industrial este mai uor de a stabili o astfel de succesiune, pentru o ntreprindere de servicii n general i un hotel sau restaurant n special, este mai greu de fcut acest lucru. Exist pentru acestea din urm particulariti (de exemplu, eterogenitatea activitilor) care le deosebesc fundamental de ntreprinderile sectorului primar sau secundar. n tabelul urmtor este prezentat o comparaie ntre concepia clasic asupra funciilor ntr-o ntreprindere (tip Fayol *) i modul n care ar putea fi ea aplicat la un hotel. Tabelul 2 Funciile ntreprinderii n general i funciile ntreprinderii de cazare
Funciile ntreprinderii (concepie Fayol)* Funcia Scop Tehnic Producie Aprovizionare** Achiziii materii prime, materiale, combustibil, energie Gestionarea tuturor problemelor care in de personal: selecie, recrutare, formare, salarizare, motivare, etc. Finanarea produciei Funciile ntreprinderii Hoteliere*** Funcia Scop Cazare Realizarea serviciului de baz Rezervare Rezervare spaiului de primire cazare, informare, etc. (sau recepie) Personal Gestionarea tuturor problemelor care in de personal: selecie, recrutare, formare, salarizare, motivare, etc. Financiar Finanarea tuturor activitilor care permit derularea prestaiilor Comercial Achiziii Vinderea produsului hotelier Marketing Contabil Evidena a tot ceea ce face obiectul funciilor anterioare Administrare Planific

Personal

Financiar

Vnzri**

Distribuirea rezultatelor produciei

Contabil

Administrare
*

Evidena a tot ceea ce face obiectul funciilor anterioare Planific

Henry Fayol (1841-1925) primul care a evideniat funciile ntreprinderii i a detaliat coninutul funciei de administrare, enunnd totodat i principiile managementului. Pentru mai multe detalii revenii la cursul disciplinei Management.

(Management)

Organizeaz Coordoneaz Controleaz

(Management)

ntreinere Curenie

Organizeaz Coordoneaz Controleaz Curenia i ntreinerea spaiilor

* n teoria economiei ntreprinderii aceast abordare a fost interpretat i ameliorat i de ali cercettori i specialiti, astfel c lista prezentat reprezint o variant de analiz de baz. Astfel, ca urmare a evoluiei ntreprinderii (practic i teoretic), exist o unanimitate n ceea ce privete cuprinderea obligatorie a funciei cercetaredezvoltare. ** n funcie i de mrimea ntreprinderii, dar nu neaprat, aprovizionarea, vnzrile i marketingul sunt cuprinse n funcia comercial. Totui, complexitatea i importana activitilor, impun de cele mai multe ori o difereniere i o prezentare separat a lor pentru ntreprinderile industriale. *** Precizri privind aceast particularizare sunt fcute la criteriul urmtor d. Importana economic a unei operaii (sau grup de) sau activiti (sau grup de) Importana deosebit a unor activiti pentru buna funcionare a ntreprinderii poate determina separarea acestora ntr-o funcie distinct. Este cazul, de exemplu n desfurarea anterioar, a funciei curenie-ntreinere. De asemenea, se poate observa c funcia aprovizionare nu a fost individualizat la hotel, ntruct complexitatea acesteia este redus, cantitile neimportante i varietatea sortimental limitat. Cu totul altfel stau lucrurile pentru un restaurant, pentru care evidenierea funciei aprovizionare este obligatorie. Analiza activitii pornind de la conceptul de funcie este util ntruct permite identificarea operaiilor principale care asigur buna funcionare a ntreprinderii. Evident c organizarea nu trebuie conceput conform unei liste prestabilite, ci ea trebuie adaptat n funcie de condiiile specifice: mrimea ntreprinderilor hoteliere, modul lor de funcionare (independent sau n reea), statutul proprietii, opiunile factorului decizional, etc. 2.3 Analiza pe baza concepiei sistemice Sistemul reprezint un ansamblu de elemente interdependente orientate spre realizarea unui obiectiv. Este deja demonstrat (n teoria economic) c aceast definiie se poate aplica cu succes oricrei organizaii pe care o numim ntreprindere sau firm. 2.3.1 Tipuri de sisteme de prestare a serviciilor (adaptare [5, 9]) n servicii trebuie inut cont de natura specific a acestor activiti privite sub aspectul unor relaii ntre persoane (prestator-client) intermediate sau nu de un suport material. Analizate astfel, pot fi identificate trei tipuri de sisteme de prestare a serviciilor:

Prestator (personal)

Client

Serviciu

Fig. 2.2 Sistem de prestare de tip I: interaciune prestator client n acest caz, este vorba de cele mai multe ori despre un schimb de informaii, n urma cruia are loc prestarea serviciului. De exemplu, rezervarea unei camere la hotel presupune o solicitare precis din partea clientului: du sau cad, TV, eventual chiar o anumit privelite de la fereastr, un anumit etaj, etc. Recepionerul va prezenta la rndul lui oferta i va cuta s rspund cerinelor specifice ale clientului. n mod asemntor, servirea la restaurant se bazeaz pe informaiile asupra meniului furnizate de prestator i alegerea efectuat de client. Calitatea serviciului depinde de percepia clientului, care poate diferi de la o persoan la alta. Serviciul prestat are influen asupra fiecrei persoane, dar i asupra relaiei viitoare dintre ele.

Suport material

Client

Serviciu

Fig 2.3 Sistem de prestare de tip II: interaciune suport material - client Este vorba de interaciunea dintre o persoan (clientul) i un suport material (echipament) din care rezult un serviciu. La modul general, aceast interaciune este cunoscut sub numele de autoservire (self service). Atunci cnd este vorba de un echipament clientul particip la realizarea serviciului. Acest lucru poate avea un efect pozitiv pentru prestator (economii pentru prestator, autonomie i independen pentru client) dar i negativ (depersonalizarea serviciului, degradarea echipamentului). n cazul sistemului de prestare tip II, evaluarea calitii este mai exact i mai corect, ntruct suportul material (echipamentul) este un bun tangibil cu caracteristici clar identificabile. Principalele probleme sunt legate de funcionalitatea lui.

Prestator (personal)

Client

Suport material

Serviciu

Fig. 2.4 Sistem de prestare de tip III: interaciune personal-client-suport material Aa dup cum se observ, este vorba de o combinaie ntre sistemele de tip I i II. Deosebirile fa de ele constau n complexitatea funcionrii i multiplicarea relaiilor. Practic, orice serviciu privit n globalitatea lui corespunde acestui sistem. Schema aceasta este totui limitat la viziunea asupra serviciului global. Prestaiile au loc ns ntr-o firm (hotel, restaurant) ceea ce impune unele modificri ale acesteia. Se ajunge astfel la sistemul general de prestare a serviciilor

Prestator (personal)

Client

S O I
Suport material Serviciu Ali clieni

parte invizibil

parte vizibil

Fig. 2.5 Sistemul general de prestare a serviciilor 2.3.2 Elementele sistemului de prestare Clientul este consumatorul implicat n fabricarea serviciului. Fr el serviciul nu ar exista. O camer de hotel neocupat nu reprezint serviciu de cazare ci doar o capacitate disponibil sau potenial. Suportul material (fizic) se refer la : a) pe de o parte la instrumentele i echipamentele necesare servirii, n care intr obiecte, mobile, maini, echipamente puse la dispoziia personalului n contact i/sau prin client;

b) pe de alt parte, la mediul material care se refer la tot ceea ce se gsete n apropierea echipamentelor menionate anterior, legate de localizare sau amplasare (locul unde se efectueaz servirea efectiv, decorul cu tot ceea ce presupune acest lucru). Personalul este reprezentat de angajaii ntreprinderii de servicii (hotelului sau restaurantului). Acesta poate fi n contact cu clienii, caz n care el are o dubl responsabilitate , att fa de acetia ct i faa de firma pentru care lucreaz. Contactul cu clienii pune probleme deosebite de formare. Serviciul este rezultatul interaciunii ntre cele trei elemente de baz: clientul, suportul fizic i prestator. S.O.I. (Sistemul de Organizare Intern) se refer la obiectivul acestui sistem, structura pe care o adopt, operaiile care trebuie efectuate i care condiioneaz, influeneaz suportul material i personalul. Aceasta este partea invizibil pentru client. Eventual, clientul suport consecinele pozitive sau negative ale organizrii. Ali clieni de cele mai multe ori serviciul se adreseaz unui numr mare de clieni. Acest lucru poate avea anumite consecine asupra calitii prestaiei pentru un singur individ datorit anumitor interdependene care apar n procesul servirii (fire de ateptare, atitudinea personalului, disponibilizarea lui, modul de tratare a comenzilor, etc.). Deosebirea fundamental a sistemului de prestare a serviciului fa de sistemul de fabricaie a unui bun material const n includerea clientului ca un element al sistemului. Avnd delimitate i descrise principalele elemente ale sistemului de servire, exist o baz de plecare pentru problemele care trebuie abordate n managementul i gestiunea serviciilor de cazare i alimentaie: participarea clientului, suportul material, personalul propriu, sistemul de organizare intern, calitatea serviciului. Privit n raport cu abordarea funcional, se poate observa o anumit tratare mai global i cu unele elemente care vin n completarea acesteia (participarea clientului, calitatea serviciului). n consecin, cele dou modaliti de abordare se completeaz reciproc, cu efecte benefice asupra dezvoltrii ulterioare a teoriei i practicii. 2.4 Organizarea pe centre de responsabiliti Organizarea hotelului poate avea la baz o mprire pe centre de responsabiliti pentru identificarea i delimitarea mai clare a veniturilor i cheltuielilor: Centru de investiii: Hotelul Centre de profit: Cazare, Alimentaie i Alte servicii Centre de venit: Recepia, Rezervarea capacitii, vnzarea serviciilor de alimentaie, centrului de fitness (dac exist), de sport (dac exist), shop pentru suveniruri (dac exist), centru de sntate (dac exist) i altele. Centre de cheltuieli: ntreinere-Curenie, prepararea mncrii, prepararea (de multe ori, alegerea) buturilor, compartimentul marketing, compartimentul aprovizionare,

compartimentul finane-contabilitate, compartimentul cercetare-dezvoltare, compartimentul resurse umane) Cheltuieli operaionale: preparare, oficiu, magazie, salon, cofetrie, minibar, teras, tavern, bar, room service. Aceast organizare este specific hotelurilor mari care ofer servicii de calitate (lux n cele mai dese cazuri). Calitatea serviciilor este susinut, pe lng suportul material, i de un numr important de personal bine instruit.