1. Conceptul de proces de management 2. Modelul Fayol (funciile managementului) 3. Modelul Mintzberg (rolurile managerului) 4.

Modelul Stewart (cerine, constrngeri opiuni) 5. Analiza comparativ a celor trei modele 1. Conceptul de proces de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drepte rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului. Procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti. 2. Modelul Fayol (funciile managementului) Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul. A. Prevederea A prevedea nseamn: a pregti viitorul; a aciona n consecin. Programul de aciune se bazeaz pe: resursele ntreprinderii; natura i importana operaiilor n curs; posibilitile de viitor. B. Organizarea Stabilirea responsabilitilor fiecrui membru al organizaiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaii formale care s susin scopurile organizaiilor, s faciliteze pregtirea i

implementarea planurilor acestea sunt elemente pe care managementul trebuie s le aib n vedere. C. Conducerea Pentru a conduce eficient managerul trebuie s: cunoasc personalul pentru a putea poziiona oamenii n posturile n care produc maxim eficien; cunoasc natura contractelor dintre ntreprindere i agenii si; conduc prin exemplul personal; inspecteze periodic corpul social; nu se lase absorbit de amnunte; fac s predomine unitatea, activitatea, iniiativa i devotamentul. A conduce nseamn: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simul datoriei. D. Coordonarea Coordonarea nseamn verificarea ncadrrii activitilor realizate la nivel departamental n planul general al instituiei, valorificarea fluxului informaional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiare, a vnzrilor cu producia, a aprovizionrii cu consumul. E. Controlul Controlul const n verificarea realizrilor i a termenelor prevzute, a bunei desfurri a programului adoptat, a ordinelor date i a respectrii principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control. - Control administrativ Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectrii principiilor. - Control comercial Verificarea resurselor intrate i ieite (cantiti, preuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respectrii angajamentelor. - Control tehnic Verificarea mersului operaiilor, a strii echipamentului. - Control financiar Verificarea registrelor de cas, a resurselor, a ntrebuinrii fondurilor. Cele cinci funciuni manageriale ntlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare i control au o mare importan n evaluarea performanelor unui manager. 3. Modelul Mintzberg (rolurile managerului) O alt abordare a procesului managerial aparine lui Henry Mintzberg. Mintzberg definete rolurile pe care managerul trebuie s le joace n cadrul organizaiei i n afara ei. Exist trei mari grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale defalcate astfel: roluri interpersonale o figur reprezentativ; o lider; o legtur; roluri informaionale o monitor; o difuzor o purttor de cuvnt: roluri decizionale o antreprenor (iniiator);

factor de soluionare a perturbaiilor; factor de alocare a resurselor; negociator. A. ROLURI INTERPERSONALE: 1. Figur reprezentativ Managerul este formal pe poziia ierarhic cea mai nalt, iar activitile specifice acestui rol sunt mai degrab acele activiti n care managerul apare ca simbol al instituiei. 2. Lider Managerul catalizeaz organizaia prin activitatea sa. Funcia de conducere implic relaii interpersonale ntre lider i subordonai. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent n toate activitile managerului. Trebuie fcut diferena ntre liderul informal care conduce un grup informal i care se impune prin personalitatea i charisma sa i liderul formal care conduce un grup social i este numit de o autoritate superioar. Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare ntre nevoile individuale i elurile organizaionale. 3. Legtur Rolul de legtur se manifest pe orizontal n relaia cu diveri indivizi i organizaii din afara celei pe care o conduce. Acesta dobndete o poziie special care-i permite s ntrein legturi specifice. Managerul i ntrete acest rol prin dezvoltarea reputaiei sale. Rolul de legtur reprezint o parte esenial a activitii unui manager legtura mediului cu organizaia sa. B. ROLURI INFORMAIONALE Managerul ocup o poziie central n fluxul unui anumit tip de informaie. Culegerea informaiei necesare elaborrii deciziei ntr-o organizaie revine managerului, datorit accesului unic al acestuia la informaia extern i intern. 1. Monitorizare Managerul monitorizeaz organizaia obinnd informaii care s-i permit s neleag ce se ntmpl, s detecteze schimbrile, s identifice problemele i oportunitile. Tipurile de informaii primite de manageri pot fi: operaiuni interne, rapoarte, observaii personale, etc. evenimente externe: informaie privitoare la clieni; contacte personale; informaie despre competiie, asociai, furnizori; informaie despre schimbrile pieei; analize. Avantajul managerului const i n accesul la informaia verbal pe care o poate procesa. O bun parte din informaie este retransmis. Partea stocat este procesat pentru a dezvolta poziii de valoare pentru organizaia sa, pentru a afla problemele i oportunitile sale. Controlul informaiei este ceea ce deosebete un manager performant de unul neperformant. Poziia de manager i controlul informaiei sunt inseparabile. 2. Difuzare Accesul la informaie l face pe manager s joace un important rol de difuzare a acesteia. Informaia este de dou feluri: Factual (ex.: corect sau incorect). Managerul primete mult informaie factual prin nsi poziia lui.
o o o

De valoare - ine de preferine. Sunt afirmaii de valoare n organizaie pentru a orienta subordonaii n luarea deciziilor. Afirmaiile de valoare sunt fcute de manager ca rspunsuri specifice la ntrebri specifice. 3. Purttor de cuvnt Acest rol se refer la transmiterea de informaii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate formal. El trebuie s vorbeasc n numele organizaiei. Jucnd acest rol managerul trebuie s aib n vedere dou grupuri informale: grupul de conducere; publicul organizaiei furnizori, organizaii de comer, agenii guvernamentale, clieni, pres. Planurile organizaiei, politicile i rezultatele sunt transmise de manager ctre cele dou grupuri. C. ROLURI DECIZIONALE Decizia este componenta crucial a activitii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, factor de soluionare a problemelor, factor de alocare a resurselor i negociator. 1. Antreprenor Managerul acioneaz ca iniiatorul i designerul schimbrii controlate n cadrul organizaiei. 2. Factor de soluionare a conflictelor Aciunea managerului poate fi n funcie de tipurile de conflicte existente: Conflicte ntre angajai i angajatori greve; Dificulti ntre organizaii; Pierderi de resurse. 3. Factor de alocare a resurselor Alocarea resurselor este o activitate extrem de important prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele umane, sunt utilizate optim n raport cu obiectivele organizaiei. 4. Negociator Negocierea se poate purta n cadrul organizaiei fie n momente de criz, fie activitatea de zi cu zi i are n vedere relaionri specifice att cu membrii instituiei ct i cu mediul extern.

4. Modelul Stewart (cerine, constrngeri opiuni) Chiar dac managerii au cam aceleai preocupri, cerinele, constrngerile i opiunile specifice oricrei munci difereniaz rezultatele activitii lor (modelul lui Stewart). Stewart are n vedere urmtoarele elemente: cerinele (ceea ce trebuie s fac deintorul postului) o impuse de eful direct; o impuse de colegi; o impuse de exterior; o impuse de sistem; o impuse de subordonai; o autoimpuse. constrngerile (factorii interni i externi care limiteaz aciunile deintorului unui post) o limitrile n privina resurselor; o reglementrile legale; o acordurile sindicale; o limitrile tehnologice; o amplasarea managerului n cadrul organizaiei; o politica i procedurile specifice din organizaie; o atitudinea i ateptrile oamenilor.

opiunile o activitatea concret care trebuie realizat; o modul n care trebuie procedat; o momentul n care se realizeaz activitatea; o iniiativele pe care le poate promova. Cele trei modele ofer unui manager posibilitatea de ai analiza activitatea din mai multe perspective. Un manager eficace este un conductor care reuete s: aloce optim resursele existente (materiale, umane, top); planifice activitatea; organizeze / motiveze eficient oamenii; controleze ntreg procesul. Deci trebuie s tie i poate rspunde la ntrebrile: cine? ce? unde? cnd? cum? pe cine?

5. Analiza comparativ a celor trei modele n ipostaza de tiin, managementul este abordat i cunoscut mai ales prin prisma proceselor de management i a relaiilor pe care acestea le genereaz numite relaii de management. Dac procesele de management se regsesc n ceea ce, generic numim, funcii ale managementului Modelul Fayol: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul, relaiile de management se manifest ca raporturi ntre cei care conduc i cei care execut n ceea ce privete exercitarea funciilor managementului. n acest sens, managerul i insuete diferite roluri Modelul Mintzberg (rolurile managerului). innd cont c un manager conduce ali oameni, regsii ntr-o formul organizatoric bine delimitat i dimensionat (organizaia, compertimentul etc.) acesta trebuie s adopte decizii i s iniieze aciuni care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Specificitatea muncii unui manager poate fi analizat pornind de la Modelul Stewart (cerine, constrngeri opiuni).