Tema 2.

Etapele i evoluia managementului ca tiin Dezvoltarea conducerii poate fi structura n 2 etape principale: Conducerea empiric utilizarea experienei i intuiiei n procesul decizional, n coordonarea i controlul activitilor. n aceast etap funcia de conducere revenea proprietarilor organizaiei, neexistnd diferena dintre proprietar i conductor. Creterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. PT, interesul obinerii unui profit ridicat au provocat modificri asupra relaiilor de munc. Iat de ce sarcina conducerii a fost ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. Astfel apare i, ncepnd cu sec. XX, devine important caracterul mediator al managementului ntre interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. Separarea proprietii de actul de management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea celor mai importante decizii. Ideile referitoare la actul de conducere nu au aprut pe un teren gol, ele au rdcini milenare. Primele sugestii i gnduri au fost expuse nc n perioada dezvoltrii Egiptului i Babilonului, cnd apar primele formaiuni statale. Platon 424-342 .e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu poate lucra i cu lemnul, i cu ferul, i cu piatra deoarece el nu poate reui n toate. Socrate analiznd munca unui bun comerciant, militar, industria spune c n fond ele sunt asemntoare, principalul const n faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar i a obine ca acesta s ndeplineasc ntocmai indicaiile primite. Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existena planului scris pentru un an. Astfel proprietarul examinnd terenurile agricole trebuie s observe ce sa fcut i ce a rmas de fcut. Ulterior el trebuie s cear de la supraveghetorul terenului darea de seam despre lucrul efectuat, s compare rezultatele cu cele preconizate i s obin explicaii dac ceva nu este executat. T.Gobs demonstreaz c motivul de baz al activitii umane este dorina de putere. R. Oyen 1800-1828 face primele experiene cu caracter social pentru a demonstra eficiena msurilor de protecie social a lucrtorilor. (grdinie de copii, coli, magazine, locuine, durata zilei de munc, munca copiilor) (experiena cu remunerarea moral Inventatorul mainii de calcul Babbage expune concepia diviziunii muncii fizice i intelectuale. n baza acestor premise, la nceputul sec. XX s-a conturat conducerea tiinific cu urmtoarele trsturi: - se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine furnizate de alte discipline; - ia n eviden legile i principiile care genereaz fenomenele; - abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv; - recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiinifice. Grupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se difereniaz colile sau curentele de gndire principale: 1. coala clasic sau universal Aceast coal are trei componente. 1. Managementul tiinific. F. Taylor (1856-1915), G. Emerson, F.,L. Gilberth ,H Gant .a 2. Managementul administrativ. H. Fayol (1841-1925),. 3. Managementul birocratic. M. Veber Managementul tiinific pune accentul pe creterea productivitii muncii prin intermediul organizrii raionale a muncii . Aceasta presupune nlocuirea metodelor tradiionale de munc cu o serie de reguli formulate n mod tiinific. Astfel Taylor a naintat teoria gestiunii tiinifice, bazat pe nelegerea mecanicist a omului, a locului su n organizaie,
1

esenei activitii lui. Sarcina managerului sporirea productivitii muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii tiinifice a activitilor efectuate de muncitori. Iniial n raionalizarea muncii are loc studiul sarcinii pentru a oferi informaii la elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea sarcinii date. Taylor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea beneficiului i va fi acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. Adepii colii examineaz procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz. Mg. tiinific pune accentul pe gestiunea producerii , adic se preocupau de ridicarea eficienei la nivel mai mic dect cel de conducere general. Taylor cu experiena decretere a productiv. muncii n baza raionalizrii lopeii pentru mineri. Precum i datorit majorrii salariului. 1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice . Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elemente componente. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii. 2. Selectarea salariailor n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor. 3. Diviziunea muncii intelectuale de cele fizice. Delimitarea funciilor de conducere de cele de execuie. Divizarea procesului de planificare a lucrrilor de cel de executare. 4. Aplicarea salarizrii n acord. Salariul depinde de volumul de producie, iar prima de nivelul de suprandeplinire a planului. Gant propune renumitul su grafic utilizat n procesul de planificare. Gilberth despre perfecionarea muncii pietrarilor i chirurgilor prin nlturarea micrilor de prisos.(experiene de a gsi cel mai bun mod de a ndeplini un lucru oarecare;) Meritele solii - fost demonstrat ipoteza despre importana salariului - au fost efectuate cercetri tiinifice privitor la procesul de executare a anumitor lucrri i sarcini - sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului. Neajunsuri - nu se lua n seam contextul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor -nu se recunotea diferena dintre indivizi - managerii apreciau insuficient profesionalismul lucrtorilor i ignorau ideile i propunerile lor Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime. Adepii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile organizaiei. Scopul era - elaborarea unor principii generale de conducere, folosirea crora va duce la succes. Daca managementul tiinific privea la om ca la main, apoi managementul administrativ privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat. Fayol primul efectueaz o grupare sistemic a funciunilor ntreprinderii,( de producere, comercial, financiar, contabil, securitate.) delimitnd-o pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare, motivare, coordonare, control. Deoarece funcia administrativ e considerat de baz, teoria lui Fayol administrativ. n aceast teorie se pleac de la ipoteza c exist o manier ideal de organizare a muncii. Organizaia main ghidat de legi universale. Scopul managementului este stabilirea acestora i respectarea lor strict. Conform teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. Coordonarea i planificarea n organizaie se efectueaz strict i riguros. Concomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el centralizeaz adoptarea deciziilor. Autorul nainteaz principiile conducerii tiinifice, care trebuie utilizate n orce organizaie indiferent de structura intern.

1. Diviziunea muncii prin specializare. Cu cit mai mult muncitorii se concentreaz asupra unei lucrri cu atit mai bine se dezvolt aptitudinile lor i drept consecin crete productivitatea muncii. 2. Autoritatea i responsabilitatea. Dreptul de a adopta decizii i responsabilitatea pe cate a au cadrele da conducere reiese din mputernicirile formale. 3. Disciplina n munc. esena disciplinei const n respectarea strict a normelor i instruciunilor. 4. Unitatea de comand - la executarea oricrei activiti muncitorul trebuie s primeasc dispoziii de la un singur conductor. 5. Unitatea de conducere- un singur centru de coordonare i un singur plan de activitate pentru un grup de muncitori. 6. Subordonarea intereselor personale intereselor organizaiei. 7. Recompensarea personalului trebuie s fie ct mai echitabil pentru a satisface att firma ct i muncitorii. 8. Centralizarea - este problema atingerii unui raport optim dintre centralizare i decentralizare pentru organizaie. Acest raport este n dependen de situaia concret. 9. Verigii scalare (ierarhie). Trebuie s existe o verig clar a ierarhiei. 10. Ordinea- fiecare biect trebuie s aib locul su ceia ce va duce n final la economisirea timpului. 11. Echitatea- atitudinea managerilor fa de muncitori trebuie sa fie cu respect i prietenoas. 12. Stabilitatea locurilor de munc a personalului conduce la creterea eficienei. 13. Iniiativ trebuie s fie ncurajat i susinut iniiativa din partea subalternilor ce poate servi ca surs de noi idei i mijloc de recompens pentru subalterni. 14. Spirit de echip- nelegerea i armonia din colectiv este o for uria. Dup Fayol gestiunea nu este un talent nnscut dar o art ce poate fi nvat . Managementul birocratic- acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor formale, a diviziunii gestiunii de proprietate. Concepia birocraiei raionale dup M Weber 1. separarea conductorilor de proprietari 2. diviziunea muncii dup principiul funcional 3. existena biroului (oficiului) bazei material n care conductorul este dominant, unde sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune 4. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere n funcie de numrul lucrtorilor 5. responsabilitatea fiecruia n faa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor 6. loialitatea angajailor fa de organizaie 7. sistemul de norme, legi, proceduri formale obligatorii ce determin drepturile i obligaiile angajailor 8. corespunderea postului cu calificarea i recompensa numai dup nivelul de competen 9. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor formale , adic a posturilor dar nu a personalitilor 10. angajarea personalului dup principii formale n baza concursului i ascensiunea n funcie de rezultatele atinse i stagiu. Avantajele birocraiei dup Weber: - luarea rapid a deciziei - competena
3

- stabilitatea - conflictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie 2. coala relaiilor umane / relaionitilor Mayo, McGregor, M.P.Follet Este orientat prioritar la clasificarea rolului i locului omului n procesul produciei materiale. Mayo considera c atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. Adepii propun favorizarea colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a funciona pe baza unor relaii informale. Idei generale: - factorul uman este n prim plan n orice form de organizare; - metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri, ct i ntre acetia i executani; - activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de satisfacerea unor anumite cerine de ordin moral; - recunoaterea influenei structurilor informale. Mayo cu experiena de la Hotorn. Maslow cu teoria necesitilor. McGregor cu teoria X i Y coala cantitativ (dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala matematic) consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice, concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de decizie, coninutul i fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema principal. Limitele colii date constau n faptul c aparatul matematic este incapabil de a rezolva problemele de ordin social care apar n cadrul organizaiei coala sistemic nu este un set de principii i indicaii referitor la procesul de conducere, dar mai degrab un mod de gndire referitor la organizaie. Astfel ea este privit ca un sistem deschis care este caracterizat prin entropie, sinergism i interdependena subsistemelor. Org. este un sistem deschis care are intrri i ieiri, iar n interior se desfoar un proces de transformare a resurselor n bunuri prin intermediul unei tehnologii. Entropia este o caracteristic a tuturor sistemelor ce reflect tendina lor de epuizare treptat i apoi de dispariie. Lipsa resurselor i a energiei din exterior va duce inevitabil la moartea org. dac nu va fi un monitoring adecvat asupra mediului. Sinergismul presupune c sistemul ca ceva integru genereaz ieiri mai mari dect fiecare element al ei n parte. Deci subdiviziunile firmei lucrnd mpreun au rezulta te mai mari dect n cazul cnd ar face aceasta sine stttor. O concepie sistemic popular n anii 80 este teoria 7S. Potrivit acestei teorii o organizaie este efectiva se formeaz n baza a apte componente interdependente. Modificarea unei componente impune i modificarea celorlalte componente. Aceste componente sunt: 1. strategia-planurile i direciile de activitate 2. structura - compoziia intern a organizaiei ce reflect subdiviziunile i relaiile 3. sistema procedurile i procesele 4. statele grupele de personal 5. stilul maniera n care este gestionat organizaia 6. calificarea nivelul de aptitudini a personalului 7. valorile