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INISCOM MBA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ECOLE DE PENSees
Prsentation inspire de Pierre Beauchesne, charg de cours Principes de management (2MAN105) Universit du Qubec Chicoutimi

amliore par

MAIZA Abdelhamid, Consultant. Formateur en Ressources Humaines- fvrier 2011


1

1.

MANAGEMENT STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

MODULE :

GESTION INTERNATIONALE DES RESSOURCES HUMAINES

TABLE DES MATIRES


1. Les coles de penses en administration 1.1 Lcole classique
Adam Smith 1.1.1 Le courant scientifique Frederik W. Taylor Henry Ford Frank & Lilian Gilbreth 1.1.2 Le courant bureaucratique Max Weber 1.1.3 Le courant administratif Henri Fayol, Mary Parker-Follet, Lyndall Urwick

1.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Kurt Lewin
3

TABLE DES MATIRES


1. 3 Lcole des relations humaines.
Elton Mayo, Abraham Maslow Kurt Levin Frederick Herzberg

1.4 Lcole systmique et de Henry Mintzberg Herbert alexander Simon Harry igor Ansoff

la prise de dcision

1.5 Lcole no -classique


alfred Sloan Peter Drucker Octave Gelinier

1.6 Lcole de la pense japonaise


Joseph Juran Eward Deming Taichi Ohno Kenichi Ohmae Cordon Redding
4

TABLE DES MATIRES


1.7 Lcole moderne
1.7.1 Le courant des mthodes de gestion quantitatives 1.7.2 Le courant li au comportement Douglas McGregor, Chris Argyris, Rensis Likert 1.7.3 Le courant li au processus de gestion 1.7.4 Le courant li la thorie des systmes 1.7.5 Le systme de gestion 1.7.6 Le courant li la thorie situationnelle

1.8 Les tendances contemporaines


1.8.1 La gestion comparative William Ouchi 1.8. 2 Le courant li la promotion des quipes interfonctions 1.8.3 Les thories et les outils dapparition rcente

1.9 Conclusion sur les coles de pense et les thories en sciences administratives
5

1.1 Le management : nature et importance, dfinitions et caractristiques


la provenance du

terme management provient du verbe anglais to manage qui voulait dire lorigine entraner des chevaux accomplir des exercices de mange.
Manage vient du latin manus (main)

Le management est probablement la dmarche

rationnelle la plus fondamentale que vous aurez retenir et avec laquelle vous aurez fonctionner et mme vous surpasser, et ce dans nimporte quelle organisation ainsi que dans laccomplissement dune 6 fonction organisationnelle.

Dfinitions du management
Une dmarche rationnelle par laquelle les ressources humaines, physiques et financires sont coordonnes vers la ralisation des buts poursuivis. Cette dmarche se traduit suivant un processus qui consiste planifier, organiser, diriger et contrler les activits de faon en tirer un rendement optimal conformment une philosophie axe sur la satisfaction des diffrents publics impliqus. 1
7
1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systmique (2ime dition), Gatan Morin & associs, 1979.

Dfinitions du management
Rappelons aussi que MANAGER , cest affronter la complexit.

8
1. LAFLAMME, Marcel; Le management, approche systmique (2ime dition), Gatan Morin & associs, 1979.

Dfinitions (suite)
partir dune connaissance rigoureuse de faits conomiques, sociaux, humains et des opportunits offertes par lenvironnement (march, politique, conomique), le management est une faon de diriger et de grer rationnellement une organisation (entreprise, organisme public, association), dorganiser les activits, de fixer les buts et les objectifs, de btir des stratgies. 2 Cette dernire dfinition intgre la notion denvironnement. 9
2. CRENER, M. et MONTEIL, B.; Principes de management, Qubec, Les Presses de lUniversit du Qubec, 1979.

Direction et gestion

Diriger des hommes et grer des actifs requiert des comptences de la part des
gestionnaires/managers.

Citez certaines de ces comptences.

10

Direction et gestion
Les comptences requises des

gestionnaires:
Les comptences lies au domaine technique Les comptences lies aux relations interpersonnelles Les comptences lies la conceptualisation Les comptences lies la communication

Les gens qui sont extravertis ont souvent

une plus grande facilit que les autres en gestion.

11

Les six caractristiques fondamentales du Management


1.

Management et groupe : Il sidentifie la

2.

3.

performance dun groupe. Lorsque plusieurs personnes ont raliser une activit en commun il faut faire intervenir la dmarche formelle du management. Interdpendance et interaction: interdpendance au sens ou toutes ses composantes sont lies les unes aux autres. Interactives au sens ou chacune des ses composantes entrane une raction chez les autres. Cycle continu: Le cycle doit toujours commencer par la planification. Il doit toujours se renouveler afin de rpondre aux changements de lenvironnement de lorganisation ou entreprise. Plus vous occupez une poste de gestion lev, plus le cycle que vous aurez grer sera long.
12

Les caractristiques fondamentales du Management


4.

Rationalisation et humanisation: Rationalisation car


le management utilise des techniques et mthodes, humanisation car il utilise des connaissances drives des sciences humaines (psycho, socio, etc.).

5.

Science et art: Comme la dit Jean-Jacques Servan-Schreiber,

cest lart des arts, car cest lart dorganiser les talents . Le management sidentifie un ensemble organis de connaissances et dhabilets particulires. Tout le secret du bon management ou de la bonne gestion rside dans lemploi quilibr de la science et de lart.

13

Les caractristiques fondamentales du Management


6. Universalit: Le management sapplique
universellement tant dans les arts que dans les affaires et ce peu importe les rgimes politiques. Cette caractristique fondamentale est conteste et remise en question par la thorie situationnelle. Le caractre unique de chaque situation influe sur les dcisions de gestion, sur la structure et les procds, etc.
14

1.2 Importance du management


Le management dveloppe une pense mthodique. Une

partie des progrs enregistrs depuis un sicle lui est probablement attribuable.

15

1.3

Rvolution industrielle et management

16

1.3 Rvolution industrielle et management


Si nous passons en revue lhistoire et lavnement de la rvolution industrielle nous allons tre mme de nous rendre compte du dveloppement du management. Socit fodale La socit fodale est caractrise par une conomie artisanale (conomie de subsistance) structure sous la forme de guildes, de corporations, etc. Les rgles et les principes de cette socit semblent figs. Les mtiers se transmettent de pre en fils. Cest au sein de cette conomie artisanale que va se dvelopper une nouvelle socit par le biais de la rvolution industrielle. Il nexiste pas de cause unique et dterminante lmergence de la rvolution industrielle. La rvolution industrielle nest pas issue de grands vnements, ni daventures individuelles, ni de textes de lois, ni de laction de 17 personnalits puissantes.

1.3 Rvolution industrielle et management


Guilde (ou gilde ou encore ghilde) : Mot venant de lancien nerlandais
et qui a pour signification 1) Au moyen ge : association de marchands, dartisans ou dartistes dote de juridiction et de privilges codifis dans un statut (11me au 14me sicle). 2) Association prive, dintrt culturel et commercial Corporation : Mot anglais, du latin corporari, se former en corps. 1) Ensemble des personnes exerant la mme profession. 2) En histoire, sous lancien rgime de France, association qui groupait les membres dune profession, matres, compagnons et apprentis. Les corporations, dnommes mtiers, furent supprimes en 1791. Mtiers : (du latin ministrium, service). 1) Profession caractrise par une spcificit exigeant un apprentissage, de lexprience, etc., et entrant dans un cadre lgal. 2) Toute activit dont on tire des moyens dexistence. 3) Groupement dont les membres sont soumis une discipline collective pour lexercice dune profession. 4) Savoir faire, habilet technique rsultant de lexprience, dune longue pratique. 5) Fonction, rle prsentant certains caractres dune profession.
18

1.3 Rvolution industrielle et management


La rvolution industrielle est un processus ayant eu

une croissance endogne (qui se forme de lintrieur). Des circonstances successives ont permis la monte de la rvolution industrielle en permettant sa croissance. Ces vnements sont :

Les guerres fodales qui laissent place la centralisation de monarchie forte (nation). Les rois accordent des faveurs pour certaines industries. En France, sont privilgies les fabriques lies aux armes qui entranent la cration dindustries satellites. Lapparition de lois communes, dunits de mesures communes et de monnaies communes. Les grandes dcouvertes (les Amriques) entrane la course pour lor. Lor disait Christophe Colomb est une chose merveilleuse! Quiconque en possde peut acqurir tout ce quil dsire. Avec de lor on peut mener les gens au paradis. Nous assistons la naissance dune socit tourne vers le gain et laventure qui est tout fait diffrente de celle en place qui se fondait sur la terre et 19 lappartenance un groupe.

1.3 Rvolution industrielle et management


Laventure et le gain entrane lapparition du commerce

extrieure qui jusque l avait t trs marginal. Cependant, pour changer, il fallait produire plus que ses besoins immdiats et ce lavance. . Des inventions de base sont ralises comme limprimerie, le moulin vent, lhorloge mcanique, la carte, la vapeur, etc. Le monde fait face une explosion dmographique (ref. Angleterre et Enclosure (act ). ENCLOSURE : Clture des terres acquises par les grands propritaires transformant en bocage (closed fiels) lancien paysage ouvert (open field). 20

1.3 Rvolution industrielle et management


tout est en place pour la transformation graduelle de la

socit. La recherche du gain exige maintenant des rapports dchange, des marchandises et de la monnaie mais ce qui diffrencie spcifiquement la production capitaliste cest lajout, ces exigences, de lachat et la vente de la force de travail. La force de travail est diffrente dun agent accomplissant une tche comme un moteur, un cheval, la force hydraulique ou des outils qui sont des moyens de production. Au dbut de la rvolution industrielle, les marchands louent la force de travail de familles et dindividus qui possdent des moyens de production. (Ex. : En Angleterre, les familles tissent avec leurs mtiers en sous-traitance pour des marchands ambulants.) Ce systme de sous-traitance est une forme transitoire car le capitaliste nassume pas encore les fonctions essentielles de direction du travail ou encore le contrle sur le processus de travail. 21

1.3 Rvolution industrielle et management


Les systmes de sous-traitance et de travail domicile

furent mins par des problmes dirrgularit de production, de perte et de dtournement de matriaux dans les transports, par la lenteur du travail manufactur et le manque duniformit et le caractre incertain de la qualit des produits. Mais surtout ils furent limits par leur incapacit changer les processus de production (impossibilit daugmenter la productivit). Aussi on assiste la naissance dateliers o seffectueront une vritable production capitaliste et dans lesquels on retrouve les 3 conditions ncessaires ce type de production : les ouvriers sont spars des moyens de production et ne
peuvent les atteindre quen vendant leur propre force de travail; les ouvriers sont librs de lesclavage leur permettant ainsi de disposer de leur propre force de travail (esclavage conomique?); Le but de lemploi sera dornavant de permettre lexpansion 22 dune unit de capital appartenant lemployeur.

1.3 Rvolution industrielle et management


Origine de lorganisation du travail Le capitaliste recherche par tous les moyens augmenter le rendement de la force de travail quil a achete. Avec la rvolution industrielle, le processus de travail est donc devenu la responsabilit du capitaliste. Le capitalisme industriel commence avec un nombre restreint de travailleurs employs par un capitaliste. Le travail seffectue encore selon les mthodes traditionnelles donc sous le contrle immdiat des producteurs au service du capitaliste. La pratique du travail en groupe amne le problme de lorganisation du travail et lobligation de crer des fonctions dorganisation tel que la coordination de lapprovisionnement de latelier, de lordre de travail 23 (processus de travail).

1.3 Rvolution industrielle et management


Peu peu les manufactures stablissent dans de

nouvelles villes sans rgles et vestiges de la socit fodale, ce qui permet ltablissement dune forme de pouvoir plus complte sur la force de travail (cration de villes comme New Lanark en cosse par Robert Owen, un conomiste utopiste). Les capitalistes consolidaient leurs pouvoirs dans la socit tout en dmolissant les aspects juridiques des formations sociales prcapitalistes (soit les guildes, les corporations, les vieilles formes dapprentissage tel que celle du matre et de lartisan). Le contrle est le concept central de tous les systmes dorganisation du travail. cette poque, le contrle peut se dfinir simplement comme la vrification des mthodes et des rsultats. 24

1.3 Rvolution industrielle et management


Division du travail Le principe dinnovation du mode de production capitaliste, ses dbuts, fut la division manufacturire du travail, et, sous une forme ou sous une autre, la division du travail est reste le principe fondamental de lorganisation industrielle. La socit capitaliste comparativement aux autres a systmatiquement parcellis le travail, dans chaque spcialit, en oprations limites. Cette forme de division du travail ne sest gnralise quavec le capitalisme. La division du travail dans la production commence avec lanalyse du processus de travail, cest dire la sparation du travail de production en ses lments constituants. La division du travail traduit en termes de march signifie que la force de travail capable de mener bien le processus peut tre achete moins cher dissocie en lments que 25 runie dans les capacits dun seul travailleur.

Les coles de Pense dans la thorie des Organisations

26

1.4 Les coles de penses en Organisation


Cest principalement au cours des cent dernires annes que le management sest dvelopp en tant que dmarche rationnelle grce lapport de nombreuses coles de pense qui se sont succdes ou chevauches dans le temps. Cest la fusion de ces multiples coles de pense qui nous a donn le management moderne. 27

1.4.1 Lcole classique


Un des premiers hommes dcrire la ralit de la division du travail fut Adam Smith (1723-1790) dans son livre Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations .

28

1.4.1 Lcole classique


Smith dcrit dans un chapitre de son livre la spcialisation temporelle du travail dans une usine dpingles.
cette poque, un forgeron expriment peut produire 10 pingles par jour. Grce la division du travail, 6 ouvriers non spcialiss vont russir produire 48,000 pingles par jour.

Cest partir de cette situation que des coles de pense se sont dveloppes visant lamlioration de la productivit en privilgiant 29 diverses approches.

1.4.1.1 Le courant scientifique


Lun des premiers auteurs sattacher ltude de lorganisation scientifique du travail et de la division du travail fut Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Taylor a donn un caractre scientifique lorganisation du travail. Il est le pre du salaire au rendement. Il est lauteur de Shop management (1906) et de louvrage trs connu Les principes de direction scientifique (1911)

30

1.4.1.1 Le courant scientifique


Afin de produire en abondance et au moindre cot, la recherche des principes defficacit seffectue plusieurs paliers organisationnels. Taylor va sattacher dabord celui de la production puis ensuite celui de la gestion. Le taylorisme est une tape du dveloppement des mthodes de direction de lorganisation du travail. Ce que lon appelle lorganisation scientifique du travail (OST) est une tentative pour appliquer les mthodes de la science aux problmes de plus en plus complexes du contrle du travail dans les entreprises capitalistes en pleine expansion. 31

1.4.1.1 Le courant scientifique


LOST se fonde sur le point de vue capitaliste, point de vue de la direction dune force de travail rcalcitrante dans le cadre de rapports sociaux antagonistes. La mthodologie du one best way de Taylor consiste : dcomposer les tches en leurs lments constitutifs (division du travail lextrme); analyser chaque lment afin de rechercher la meilleure mthode dopration; intgrer les lments de la tche et tablir les standards de performance; slectionner et entraner scientifiquement les employs; intresser le personnel au moyen de bnfices montaires calculs sur le rendement. 32

1.4.1.1 Le courant scientifique


Exemple de lefficacit des mthodes de Taylor
En 1898, Taylor devint consultant pour lacirie Bethlehem. Trois ans aprs quil ait introduit ses mthodes de travail cette acirie, on constatait les rsultats suivants: Anciennes Nouvelles % mthodes mthodes Rendement en tonnes par ouvrier 10 59 490%
et par jour

Gains journaliers
dun ouvrier

1.15$
0.072$

1.88$
0.033$

63,5%
-118%
33

Cot moyen de
manutention

1.4.1.1 Le courant scientifique


Le contrle a toujours t laspect essentiel de la direction du travail. Avec Taylor, il a atteint une envergure sans prcdent. La dmarche de Taylor est double : scientifique : rationalisation du travail (rentabilit conomique et efficacit accrue); humaine : motivation des employs par de meilleurs salaires. Son objectif tait de maximiser lorganisme humain dans le processus de production. Sa mauvaise application et sa mauvaise comprhension en ont fait une approche trs conteste. (Exploitation des travailleurs par les patrons, critique et combat par le syndicalisme de mtier dalors)
34

Une usine Ford lpoque de Taylor

35

Au commencement il y avait Taylor

1.4.1.2 Le courant scientifique


Henry Ford (1863 1947)
industriel de la premire moiti du XXe sicle et le fondateur du constructeur automobile FORD Son nom est notamment attach au Fordisme, une mthode industrielle alliant un mode de production en srie bas sur le principe de lignes dassemblage et un modle conomique ayant recourt des salaires levs

il construit, lge de 15 ans, sa premire machine vapeur


Henry Ford doit notamment ce succs au fordisme, un mode de dveloppement inspir du taylorisme bas sur la rationalisation et la standardisation. La rationalisation, ou plus simplement la dcomposition de lactivit de louvrier en tches lmentaires lui permettant de travailler sur des machines-outils spcialises, conduit une simplification et une normalisation des gestes ainsi quune augmentation consquente de la productivit.
37

1.4.1.1 Le courant scientifique


Frank et Lilian Gilbreth vont contribuer

lapproche scientifique par leurs tudes des temps et des mouvements. Ces tudes visent dterminer la meilleure faon de raliser une tche prcise, cest--dire le nombre et lenchanement des gestes faire ainsi que la manire approprie dutiliser loutillage et le matriel. Les Gilbreth voyaient un lien direct entre les mouvements et la fatigue, affirmant ainsi que llimination de tout geste inutile rduisait la fatigue des travailleurs.
Page 51

38

1.4.1.2 Courant bureaucratique


Max Weber (1864-1920) est

un sociologue allemand. Max Weber est un des trs grands auteurs en sciences sociales. Weber est considr comme un auteur de lcole classique. Il a t un universitaire toute sa vie et sa production intellectuelle est immense.
39

Page 51

Max Weber
Lerreur fondamentale concernant cet auteur est de considrer quil tait favorable la bureaucratie . Weber affirmait que lexistence de rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la lettre profiterait tant aux membres dune organisation qu ses clients. Il contribua llaboration de rgles visant liminer les sources dinefficacit de la gestion. Les 6 principes bureaucratiques, dans le volume La gestion dynamique p. 52, 3e dition, sont exposes ci aprs.. 40

Max Weber
)

Les 6 principes bureaucratiques:


1) Existence de services spcialiss dtermins par la loi; 2) Protection des fonctionnaires dans l'exercice de leurs fonctions; 3) Hirarchie des fonctions; 4) Recrutement sur concours; 5) Possibilit d'avancement sur la base de critres objectifs; 6) Sparation complte entre la fonction et 41 l'homme qui l'occupe.

1.4.1.3 Le courant administratif


Henri Fayol et la thorie du management

Henri Fayol a consacr

ses rflexions au travail de la haute direction. On dit de lui que cest le pre du management moderne car il est le premier avoir cern cinq fonctions cls du management soit : Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler

42

1.4.1.3 Le courant administratif


Henri Fayol et la thorie du management

Ses quatorze principes du management quil a

conseill dappliquer avec mesure sont trs intressants et vous pouvez les retrouver la page 54 du volume La gestion dynamique. Ces principes demeurent encore actuels et sont exposs ci aprs.
LAUTORIT EST DLGABLE, LA RESPONSABILIT NE LEST JAMAIS.

43

1.4.1.3 Le courant administratif


Henri Fayol et la thorie du management Les 14 principes de management de FAYOL sont : 1 Division du travail 2 Autorit et Responsabilit (droit de commander et de se faire

obir). 3 Discipline 4 Unit de commandement (ne rpondre qu un chef); 5 Unit de Direction 6 Subordination 7 Rmunration quitable du personnel 8 Centralisation 9 hirarchie (communication de lunit de commandement); 10 Ordre (matriel et social) 11 quit 12 Stabilit du personnel 13 Initiative 14 Union du personnel (harmonie)
44

1.4.1.3 Le courant administratif


Henri Fayol et la thorie du management

Un point intressant signaler est que

plusieurs administrateurs de lpoque ont retenu principalement 5 des 14 principes de management pour former ce que lon appelait lpoque la main de fer :
Quels sont, selon vous, ces 5 principes ?

45

1.4.1.3 Le courant administratif


Henri Fayol et la thorie du management
Les 5 principes de management qui forment ce que

lon appelait lpoque la main de fer sont :

Lautorit (droit de commander et de se faire obir); Lunit de commandement (ne rpondre qu un


chef); La hirarchie (communication de lunit de commandement); Lunit de direction (un seul chef, un seul programme pour atteindre un mme objectif) Linitiative (conception et poursuite dun plan).
46

1.4.1.3 Le courant administratif


Mary Parker-Follet (1868-1933)

tait convaincue quun groupe savre tout aussi important, sinon plus, que les individus qui le composent. Daprs elle, seules les relations interpersonnelles pouvaient accrotre le potentiel dun employ. De sa pense il dcoulait que le rle principal dun gestionnaire consiste assurer lharmonisation, lintgration et la coordination des efforts individuels de mme que la cohsion entre les employs.
Elle

47

1.4.1.3 Le courant administratif


Lyndall Urwick (1894-1984)
Il souligne limportance des fonctions de gestion lies la planification, lorganisation et au contrle.
Il labore des principes de gestion visant

mliorer lefficacit organisationnelle :


1.Concept de spcialisation : Spcialit des units oprationnelles dans un cadre d'activit prcis. On s'aide des qualifications et des comptences distinctives. 2.Concept d'objectif : Chaque unit oprationnelle une mission effectuer. 3.Concept de coordination : Rassemblement des efforts entrepris vers un but commun. 4.Concept d'autorit : L'attribution de ressources une personne, lui donnant le droit de les utiliser en vue de raliser des activits. 5.Concept de responsabilit : Toute dlgation d'autorit implique une responsabilit 48 des tches confies.

1.4.1.3 Le courant administratif


Lyndall Urwick (1894-1984)
6 - Concept de dfinition : Il s'agit de dlimiter les champs d'action de chaque poste pour viter tous problmes d'organisation quant la dlimitation des rles. 7 -Concept d'quilibre : Les diffrents units oprationnelles doivent voluer dans un rapport de pouvoir quilibr. 8 - Concept d'ventail de subordination : Correspond au nombre de collaborateurs placs sous le commandement d'un suprieur hirarchique. 9 - Concept de balance : La structure organisationnelle doit comporter suffisamment d'units oprationnelles pour proposer la clientle les produits de la firme. 10 - Concept de continuit : Il dsigne la capacit de la structure organisationnelle s'adapter aux changements. 49

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo
Le

mouvement des relations humaines est n des travaux quElton Mayo (1880-1949) a entrepris l'usine Western Electric de Hawthorne prs de Chicago de 1927 1932. Sans rejeter le Taylorisme, il cherche les conditions de la meilleure efficacit.
Mayo

complte l'hypothse taylorienne selon laquelle les conditions matrielles et techniques du travail influencent la productivit en y associant des avantages pour les employs: salaires acceptables, environnement agrable, horaires bien tudis, scurit au poste, scurit de l'emploi...

50

1.4.2 Lcole des relations humaines Elton Mayo


De ses exprimentations, Mayo dduit l'importance du climat
psychologique sur le comportement des travailleurs. Les expriences Hawthorne Etat initial
Le

travail minutieux, monotone et rptitif dans un atelier d'assemblage de circuits lectroniques destins des appareils de radio, est confi une main-d'oeuvre essentiellement fminine. Il s'effectue dans de grandes salles impersonnelles, occupes par des ranges de tables dans une disposition rgulire.

Groupe test et groupe tmoin


La premire ide de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaa

dans un atelier part, afin de vrifier si des conditions de travail diffrentes influencent la productivit. On fit varier certaines conditions matrielles du travail (clairage par exemple) et on enregistra les rsultats. Le groupe tmoin restait dans les conditions 51 habituelles et servait de rfrence.

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo
Il apparut que l'amlioration des conditions matrielles du groupe

test

tendance faire progresser la productivit. Paradoxalement la suppression de ces conditions amliores (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivit qui augmentait mme dans certains cas.

avait

L'importance des phnomnes affectifs On rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent la conclusion que les excutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement
amliore ou dgrade les conditions matrielles tait secondaire, l'important pour le groupe test tait d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'quipe Mayo, constamment prsents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des rpercussions positives sur la productivit. Ce fut la dcouverte de l'importance des phnomnes affectifs, du besoin d'appartenance 52 et d'estime.

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo
L'industrie aronautique de Californie
Une autre tude d'Elton MAYO fut mene la demande des dirigeants

de l'industrie aronautique de Californie, inquiets des taux d'absentisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises. Il apparut que les absents ou dmissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi ceux qui taient mal intgrs leur groupe et parmi ceux qui avaient de mauvaises relations avec leurs suprieurs hirarchiques.
Tout comme dans l'exprience prcdente, le climat dans lequel s'exerce

le travail est souvent plus important que le contenu mme du travail.


Mayo conclut qu'il faut comprendre

une organisation comme un "systme social" dans lequel les motivations et sentiments
des travailleurs ne peuvent tre compris uniquement qu' partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec leurs suprieurs et les divers groupes.
53

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo

MAYO eut la conviction que les "bonnes

relations" horizontales et verticales avaient une influence capitale sur la satisfaction globale apporte par le travail et sur la productivit personnelle. Le mouvement des relations humaines est issu, en grande partie des travaux de MAYO et de ses collaborateurs et est caractris par Trois ides phares :

Tentons de les identifier ensemble !

54

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo

Les Trois ides phares qui caractrisent la pense du mouvement dElton MAYO sont :

1) Les individus ont naturellement besoin d'appartenir un groupe. Ils recherchent l'estime
et l'amiti de ceux avec qui ils sont associs pour l'accomplissement dune tche. Ils souhaitent en plus, pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution manifeste. Dans la mesure o ce besoin d'APPARTENANCE est satisfait, les individus arrivent travailler en coopration et adhrer aux objectifs de l'entreprise qu'ils s'approprient.
55

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo 2) Il revient la hirarchie de montrer au personnel qu'il est utile et joue un rle non ngligeable dans la bonne marche de l'entreprise. Elle doit encourager ses subordonns prendre des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les objectifs connus et reconnus de tous. 3) Un bon environnement et des avantages matriels permettent un individu de s'panouir, de mieux s'intgrer l'entreprise et d'y avoir une activit plus intense.
Bibliographie

Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4 Prcis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poire et Salin, dition d'organisation 1988
56

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo
Pour Mayo, il faut donner un sens social au travail et

dvelopper des sentiments positifs chez les ouvriers. Cela passe par certains principes: -ouverture des communications (les gens doivent pouvoir se parler au travail); -distribution plus quitable des pouvoirs (les ouvriers doivent pouvoir dcider de quelque chose); -utilisation constructive des relations informelles (promouvoir lesprit de groupe); -valorisation des phnomnes sociaux (fte, leadership, motivation);
57

1.4.2 Lcole des relations humaines


Elton Mayo

-intgration des employs par la confiance plutt

que sur une base dautorit. Les relations entre les travailleurs jouent un rle important dans le domaine de la motivation. Pour Mayo, lorganisation scientifique du travail est valable condition damliorer les relations interpersonnelles. Les employs ragissent plus favorablement aux pressions de leur groupe de travail quaux directives des gestionnaires ou aux stimulants conomiques.
58

Et ensuite

Maslow !

1.4.2 Lcole des relations humaines


Abraham Maslow (1908-1970)
Il contribua normment Il est le pre de

lcole des relations humaines.

la thorie

tout individu sefforce de satisfaire ses besoins. En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires peuvent raliser les objectifs de leur organisation simplement en liminant les obstacles qui empchent les individus dtre heureux et en leur fournissant le type de motivation qui favorise le comportement recherch.

des besoins qui avance que

60

1.4 3 Lcole des relations humaines


Kurt Lewin (Kurt Zadek Lewin) (1890-1947)
Ses travaux ont notamment port sur la rechercheaction , sur la thorie du champ et on lui doit le concept de DYNAMIQUE DE GROUPE , concept majeur de la psychologie industrielle qui devait devenir plus tard la psychologie du travail Kurt Levin a tabli la thorie du leadership selon laquelle il existerait diffrents types de leadership ayant chacun des configurations diffrentes, notamment en lien avec la qualit de la production du produit ralis et de la satisfaction de son producteur. il s'intresse ensuite de nouveaux domaines de recherche centrs autour de la motivation (niveau d'aspiration, apprentissage, concepts de frustration et de rgression, etc.). 62

1.4.4 Lcole des relations humaines


Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000)
Clbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tches au travail (thorie des deux facteurs ,thories des besoins et des motivations. il va prsenter une thorie, lanthropologie de lhomme au travail quil va fonder sur lanalyse dun double mythe, quil va baptiser le mythe dAdam et le mythe dAbraham.

Lhomme au travail est la fois Adam et Abraham. Il recherche souffrir le moins possible (fatigue, stress), mais galement il cherche spanouir, se raliser.
Herzberg va reprer les lments facteurs de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Il en dcle 2 types: Les facteurs d'ambiance - hygine - (bruit, chaleur, salaire, statut, relations humaines,...) Les facteurs valorisants motivation (volution de carrire, responsabilits, 63 autonomie ,..

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.1 Le courant des mthodes de gestion quantitatives

Les mathmatiques, les statistiques, lingnierie et

dautres domaines connexes ont largement contribu lvolution de lapproche gestionnelle . Lcole quantitative est aussi souvent appele recherche oprationnelle ou science de la gestion. Les mthodes quantitatives on t dveloppes essentiellement pour rsoudre les problmes complexes. Certaines techniques de prise de dcision bases sur les mthodes quantitatives utilisent des modles mathmatiques et informatiques.
64

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.1 Le courant des mthodes de gestion quantitatives

Ltude de la gestion base sur les

mthodes quantitatives peut tre ralise en considrant trois angles diffrents :


1. 2. 3. sciences de la gestion; gestion des oprations; systme dinformation de gestion.

65

1.4.3 Lcole moderne


1.4.5.1 Le courant des mthodes de gestion quantitatives
Les sciences de la gestion visent principalement lapplication

de modles mathmatiques pour solutionner un problme. La gestion des oprations vise llimination des problmes au niveau des oprations dune organisation et utilise galement des modles mathmatiques. Lapplication de certaines techniques scientifiques peut tre utile pour rduire les stocks, dterminer la quantit optimale dunits commander, tablir le plan dun projet laide dun cheminement critique, trouver le nombre de comptoirs ncessaires dans une banque ou un supermarch en calculant les files dattentes, etc. Le systme dinformation de gestion permet de fournir des renseignements et des donnes aux gestionnaires pour les aider prendre des dcisions plus claires (suppose 66 lutilisation dordinateurs et de bases de donnes).

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.2 Le courant li au comportement organisationnel
Douglas McGregor (1906-1964) est un
chercheur du fameux MIT qui a mis au point la thorie X et la thorie Y. Le monde se divise en deux camps ou deux visions diffrentes des travailleurs saffrontent.
Thorie X : mes subalternes ont un dgot inn du travail et ne participent pas latteinte des objectifs, il faut donc les traiter dune manire autocratique. Thorie Y : mes subalternes aiment travailler et, dans des conditions normales, cherchent assumer des responsabilits. Il faut donc que je les encourage et que je les supporte.

Pour McGregor, le comportement du

gestionnaire et son style de leadership sont troitement lis la perception quil a de ses subalternes

67

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.2 Le courant li au comportement organisationnel Chris Argyris adhre lapproche lie au comportement organisationnel. Selon Argyris, les organisations tendent maintenir leurs employs dans un tat de dpendance, ce qui limite leur rendement, leur motivation et leur productivit en les empchant de dvelopper leur personnalit de faon optimale. Argyris soutien de plus que les concepts de gestion actuels sont incompatibles avec la manire dont il faut traiter des adultes et quils affaiblissent le rendement des employs.

68

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.2 Le courant li au comportement organisationnel
Rensis

Likert, dans ses travaux sur le rendement des groupes, affirme que cest en recourant la gestion participative plutt qu la mthode traditionnelle autoritaire que lon peut le mieux inciter les gens atteindre un haut niveau defficacit. Le systme participatif ou la Participation Directe par Objectifs (1951). Likert essaie d'tablir un nouveau type d'organisation plus performant. Celle-ci doit tre centre autour du groupe de travail et non plus autour de l'individu et intgrer les valeurs individuelles de chacun. Il oppose le systme participatif par groupe aux systmes autoritaires, exploiteurs, paternalistes et consultatifs. Pour amliorer la production, les salaris doivent se sentir concerns.

69

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.3 Le courant li au processus de gestion
Harold Koontz a publi en 1961 un article intressant o il analysait diffrentes

approches de gestion.
son avis, cest le processus dcrit par Fayol qui offre

aux gestionnaires lapproche la plus efficace. Ce dernier envisageait la gestion la manire dun processus comportant quatre fonctions distinctes mais troitement relies : la planification, lorganisation, la direction et le contrle. Selon Koontz, la dernire de ces fonctions (le contrle) se rattache la premire (la planification), ce qui 70 explique que lon parle dun processus.

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.4 Le courant li la thorie des systmes
Ludwig

von Bertalanffy a t un des grands dveloppeurs de la thorie des systmes qui a comme hypothse de base que pour bien comprendre le mcanisme dune entit, il faut la percevoir comme un systme constitu de parties interdpendantes. Un systme peut se dfinir comme un ensemble de parties relies entre elles pour laccomplissement dune fin spcifique.

INTRANTS

PROCESSUS DE TRANSFORMATION

EXTRANTS

Tableau 4 : Systme simple

71

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.5 Le systme de gestion

Le systme de gestion constitue une faon

globale de penser la tche du dirigeant. Cest en quelque sorte la description globale (transcendante) des activits quaura raliser un gestionnaire dans une organisation. Dans ce systme on distingue trs bien tous les sous-systmes mais on peroit mal que, dans la ralit de tous les jours, cette dmarche est utilise inconsciemment.
72

Le systme de gestion

Environnement

73

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5 Le systme de gestion
Si nous tudions les sous-systmes de faon plus prcise, nous

trouvons : Le systme de valeurs qui est un cadre de rfrence ou un guide daction sur lequel le gestionnaire va sappuyer ou se rfrer pour prendre ses dcisions. Les valeurs sont un ensemble de notions abstraites et de croyances propres chaque personne. Les valeurs se forgent par la constatation des faits et leur apprciation. Ainsi, attacher plus dimportance aux rsultats de production quaux relations interpersonnelles va influencer notre faon de diriger. Le systme dcisionnel est influenc par le systme des valeurs. La prise de dcision est prsente dans tout le 74 systme de gestion, cest un lment trs important.

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.5 Le systme de gestion

Le systme dcisionnel est influenc par le

systme de valeurs. La prise de dcision est prsente dans tout le systme de gestion, cest un lment trs important car de sa justesse peut dpendre lavenir de lorganisation. Il existe trois niveaux de prise de dcision : 1- stratgique (long terme) (4%); 2- tactique (moyen terme) (16%); 3- oprationnelle (court terme) (80%);
75

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.5 Le systme de gestion
Le systme de planification vise obtenir et tablir une

hirarchie dobjectifs et de programmes qui rpondront aux besoins de lorganisation tant au niveau interne quexterne (environnement). Le systme dorganisation facilite lintgration des parties constituantes au moyen dune structure approprie qui dpend des besoins et des contraintes internes et externes de lorganisation. Le choix dune structure et de son fonctionnement dpend de linteraction entre les sous-systmes de gestion.
76

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.5 Le systme de gestion
Le systme de direction est li lexcution des tches et

fait appel la coopration et la participation active du personnel. Il ne faut surtout pas perdre de vue que le systme de gestion est avant tout un systme dactivits humaines. Par ce systme, nous allons tenter doptimiser les processus sociaux de fonctionnement (leadership communication motivation - etc.). Le systme de contrle sert recueillir linformation, la traiter et alimenter le processus dcisionnel. Le systme de contrle, en recueillant et traitant linformation, va permettre de boucler la boucle afin que le cycle se continue sans interruption. Le systme de contrle va permettre le rajustement de tous les sous77 systmes inclus dans le systme de gestion.

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.5 Le systme de gestion

Interaction entre le systme de gestion et les

fonctions de lorganisation
Le systme de gestion est une dmarche rationnelle qui transcende les diverses fonctions dans lorganisation (finance, marketing, ressources humaines, etc.). En fait, quelle que soit la fonction, vous devrez procder laide de la dmarche rationnelle du management.

78

La transcendance du systme de gestion sur les fonctions organisationnelles

79

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.6 Le courant li la thorie situationnelle

La thorie situationnelle ajoute une dimension

nouvelle la mise en pratique des principes des diffrentes thories en gestion. Elle est utilise lorsquun problme spcifique doit tre rsolu. Cette thorie prconise lutilisation dun concept de gestion dans une situation trs particulire pour raliser le plus efficacement possible les objectifs de lorganisation. Elle accorde beaucoup dintrt la situation.
80

1.4.5 Lcole moderne


1.4.5.6 Le courant li la thorie situationnelle

Le gestionnaire doit donc tre sensibilis aux

facteurs qui font varier une situation prcise, dterminer pour chacune ce qui convient le mieux en regard des objectifs viss et prendre une dcision. Le gestionnaire doit considrer les 4 forces influenant particulirement la structure dune organisation :
1- le gestionnaire; 2- les subordonns; 3- le travail lui-mme; 4- lenvironnement.

81

1.4.6 Lcole no classique

Alfred Sloan
Peter Drucker Octave Gelinier

82

1.4.6 Lcole no classique


Alfred Pritchard Sloan, Jr. (1875 1966),
Prsident de General Motors pendant prs de 30 ans Le premier programme universitaire pour managers le Sloan Fellows fut cr en 1931 au MIT sous le parrainage de Sloan -chef de file de l'cole no-classique en science de gestion, s'inspirant notamment de Taylor (US) et Fayol (Fr). GM sous sa direction devint clbre pour diffrents outils de pilotage d'entreprise utilisant les statistiques financires comme le retour sur investissement Sloan, a mis en place de changements de style chaque anne d'o est issu le concept d'obsolescence planifie. Il a aussi mis en place une structure de prix dans laquelle (du plus bas au plus haut prix), les marques Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick et Cadillac n'entraient pas en concurrence entre elles et de faon rendre "captif" un acheteur au sein de la famille des marques GM au fur et mesure que son pouvoir d'achat augmentait ou que ses prfrences changeaient 83 avec l'ge

Peter Ferdinand Drucker, (1909 - 2005 )


il va publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui dcortique l'organisation managriale d'une entreprise. Il vient de crer le mtier de consultant d'entreprise 6 millions de livres vendus, ce qui lui valut le surnom de pape du management .

1.4.6 Lcole no classique

Ides-forces

La meilleure faon de prdire lavenir, cest de le crer .

- L'importance du rle des managers dans la russite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former - Il faut s'en tenir ce que l'on sait faire : la meilleure solution est de sous-traiter - Tout travail peut tre dcompos, analys et amlior. Farouche dfenseur du libre march, remet en cause certains aspects du capitalisme. Pour lui, la recherche du gain financier ne devait pas primer sur la cration de valeur

le management gnral ne devrait pas tre rmunr plus de 20 fois la rmunration la plus basse de l'entreprise qu'il dirige. 84

Octave Gelinier (1916 -2004. )

1.4.6 Lcole no classique

Plusieurs ouvrages marquants : "Fonction et Tches de la direction gnrale" (1953) ,"Secret des structures comptitives (1965). "Direction participative par objectifs" (1968), "La Nouvelle Economie mondiale, les 28 rgles du jeu" (2000). "Morale de l'entreprise et destin de la nation". ". La "leon" qu'il y donne n'a pas vieilli. La bonne gestion, condition du progrs, suppose des disciplines de productivit qui ne seraient pas mises en oeuvre sans la pression de la concurrence. Pour tre acceptes, elles doivent tre promues par les dirigeants se soumettant eux-mmes une ascse.

85

1.4.7 Lcole systmique et de la prise de dcisions


Henry Mintzberg (1939)
Principal reprsentant du courant de la sociologie des organisations appel cole de la contingence,
Il distingue six mcanismes de coordination
La standardisation des procds de travail,des rsultats, des normes , des qualifications et du savoir , L'ajustement mutuel , La supervision directe

Mintzberg distingue six parties de base lorganisation


Sommet stratgique , Ligne hirarchique , Centre oprationnel
Fonction de support logistique

, La technostructure
86

, Idologie des organisations

1.4.7 Lcole systmique et de la prise de dcisions


Herbert Alexander Simon (1916 -2001)
Ses travaux ont interrog l'efficacit du Fordisme et remis en cause les thories no-classiques. Ses tudes sur la rationalit limite l'ont conduit s'intresser aux organisations et aux procdures de dcisions ainsi qu' l'intelligence artificielle ( base d'informatique) dont il est un des pionniers aux tats-Unis Pour Simon l'intrt de l'organisation dans le processus de dcision est triple :1- La cration et l'utilisation de procdures routinires permet de mieux faire face l'incertitude, 2- l'organisation permet de diviser le processus de dcision entre plusieurs agents, 3- le fractionnement de la prise de dcision permet de limiter le risque d'erreur et peut aider la correction des erreurs de dcision

87

1.4.7 Lcole systmique et de la prise de dcisions


Igor Ansoff (1918-2002)
Igor Ansoff a t professeur dadministration industrielle et doyen fondateur au Graduate School of Industrial Administration du Carnegie Institute of Technology. Son ouvrage le plus connu, publi en Stratgie de dveloppement de lentreprise, en 1968 a t publi en 14 langues,

88

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Joseph Moser Juran (1904-2008)
1964: Il publie l'ouvrage Managerial Breakthrought, o il dtermine les tapes de dploiement d'une dmarche qualit globale, de la prise en compte des rsistances au changement, jusqu' la boucle de retour. 1981: Lempereur Hirohito le dclare Trsor sacr national

Concepts : Amlioration continue ; client interne ; Cot de la qualit ; Mthodes : La roue de la qualit (ou PDCA) gestion de la qualit ; analyse de la rsistance au changement (1964). Outils : Diagramme de Pareto, distribution Pareto qui permet d'identifier la rpartition des dfauts d'une production (selon la logique des "20/80")

89

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


William Edwards Deming (1900 - 1993)
Au Japon, partir de 1950, il enseigna aux dirigeants d'entreprise comment amliorer la conception (donc l'entretien), la qualit, les tests et la vente des produits (sur les marchs internationaux pour ce dernier point la politique de l'entreprise doit tre de dvelopper la connaissance dans un climat de coopration ; c'est le but des fameux 14 points de Deming
1-Garder fermement le cap de la mission de lentreprise en amliorant constamment les produits et les services. 2- Adopter la nouvelle philosophie . Les cadres dirigeants doivent prendre conscience des dfis d'une nouvelle re conomique, apprendre quelles sont leurs responsabilits et conduire le changement dune main sre. 3- Faire en sorte que la qualit des produits ne demande quun minimum dinspection. Intgrer la qualit ds la conception et la fabrication du produit. 4- Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutt rduire le 90 cot total. Minimiser le nombre de fournisseurs par article, en tablissant des relations long terme de loyaut et de confiance.

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


14 points de Deming (suite)
5 -Amliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui entranera une rduction des cots. 6 -Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres de la socit. 7 -Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but daider les personnes mieux remplir leur mission. 8 -Faire disparatre la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement pour sa socit. 9- Abattre les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de toute lentreprise doit prvoir les problmes qui peuvent apparatre au cours de la ralisation et de lutilisation des produits 91

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


14 points de Deming (suite) 10 -liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux ouvriers datteindre le zro-dfaut et daugmenter le niveau de productivit. 11 - liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme de direction par les chiffres. 12 -Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de matrise, ingnieurs et cadres de leur droit la fiert du travail. 13 -Instaurer un programme nergique dducation et damlioration personnelle. 14 - Mettre tout le personnel luvre pour accomplir la transformation. 92

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Les sept maladies mortelles des entreprises selon Deming

1- Manque de constance de cap pour prvoir les produits et services qui auront un march et prenniseront lactivit de la socit, et offriront des emplois.

2- Accent sur les bnfices court terme: orientation court terme (prcisment loppos dune constance de cap pour prenniser lactivit), alimente par la crainte dune prise de contrle inamicale, et par la pousse de banquiers et propritaires avides de dividendes. 3- valuation l'efficacit, au mrite, ou par des entretiens annuels.
93

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Les sept maladies mortelles des entreprises selon Deming

4- Mobilit des cadres dirigeants. 5- Gestion d'une socit par lutilisation exclusive de chiffres
visibles, avec peu ou pas de considration pour les chiffres qui sont inconnus ou inconnaissables.

6- Cots mdicaux excessifs.

7 - Dpenses excessives lies aux garanties, gonfles par les


honoraires davocats.
94

La roue de deming

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Taiichi no (1912-1990)
Les ingnieurs de production lui doivent le juste temps ,(le zro dlai des 5 zros) cette mthode spcialement labore pour rduire les cots de production. Elle repose sur une organisation rationnelle des chanes de montage, en flux "tir" par le client, dite Kanban, qui passe par la rduction des stocks, la production par type d'objets, l'tiquetage du produit pour suivre son historique, etc.

La mthode des cinq zros


97

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Le zro dlai, aussi connu sous le nom de flux tendus ou juste--

temps. Cette mthode consiste attendre les commandes avant de produire (il faut donc tre extrmement ractif). Il permet: Le zro stock : aucune surproduction ou presque et donc n'entrainant aucun surcout de stockage. Le zro papier : grce la mthode du kanban. Aucune paperasserie interne et diminution de la hirarchie
Le zro dfaut : aucun produit ne doit tre dfectueux pour viter de

subir des cots de rparations (SAV particulirement cher) et pour satisfaire le client. Il est permis par : Le zro panne : aucune dfectuosit des machines, permis par un entretien
rgulier et rigoureux de celles-ci.
98

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Kenichi Ohmae (1943 )
Est lun des plus grands spcialistes mondiaux de stratgie conomique des entreprises

Son conseil est recherch par des institutions multinationales et gouvernementales europennes ou nord-amricaines. Il a jou un rle essentiel dans lassistance auprs des gouvernements asiatiques pour le dveloppement des stratgies rgionales. Le docteur mae est le fondateur de la rforme de Heisei, dont le but est de promouvoir et de catalyser la rforme fondamentale du Japon pour des systmes politiques et administratifs. Il est galement fondateur et directeur gnral dOhmae et associs, de Jasdic le Parc (une maison de dveloppement de logiciels), dEvery D.Com Inc (une plateforme pour internet), de Perce daffaires (tlvision par satellite interactive pour affaires de gestion), et BJO @ work (concours dentrepreneur et incubation dentreprise).
99

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Cordon redding

Gordon REDDING (professeur de management l'universit de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi diffrentes que sont les communauts chinoises d'Asie, les "Cheabol" corens ou les grands rseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacit alors que leurs types de fonctionnement sont assez diffrents
100

1.4.7 Lcole de la pense japonaise


Shigeo Shing (1909 -1990)
Le matre japonais du kanban (mthode de productique) a aussi invent, lorsqu'il tait chez Toyota, le systme SMED, qui a permis de rduire de faon spectaculaire les arrts machine pour effectuer des changements d'outils : de plusieurs heures quelques minutes seulement. Les mthodes dveloppes par Shigeo Shing ont eu une influence considrable sur la comptitivit des entreprises japonaises et ont fait du Japon un leader en gnie 101 industriel

1.4.8 Les tendances contemporaines


1.4.8.1 La gestion comparative

La gestion comparative est une thorie qui

conserve quelques particularits des thories de la gestion amricaine quelle adapte certains fondements de la gestion japonaise.
(Voir page 64 du volume La gestion dynamique, 3e dition)

Cette thorie a donn naissance au nouveau

concept de gestion dj mis en pratique dans un nombre grandissant dentreprises nordamricaines, tant donn ses succs au plan de la productivit et celui de la satisfaction en milieu de travail.
102

1.4.8 Les tendances contemporaines


1.4.8.1 La gestion comparative
Comparaison des entreprises japonaises et occidentales Le modle occidental est loppos du modle japonais :

103

1.4.8 Les tendances contemporaines


1.4.8.1 La gestion comparative
La thorie Z de William Ouchi

veut rconcilier le modle occidental et le modle japonais:


Emploi long terme valuation et avancement lents Cheminement de carrire semi spcialis Contrle implicite et non structur par le biais de mesures explicites et prcises Prise de dcisions ralise par consensus Responsabilit individuelle Intrt holistique (centr sur la famille)

Dr. William Ouchi is chairman of LEARN, the Los Angeles Educational Alliance for Restructuring Now. He is vice dean at UCLA's Anderson Graduate School of Management, where he teaches management and organizational design. 104

1.4.8 Les tendances contemporaines


1.4.8.2 Le courant li la promotion des quipes inter fonctions Les manuels de gestion contemporains soulignent limportance du travail en quipe, plus particulirement du travail ralis par des quipes dites autonomes. Une quipe se dfinit essentiellement comme un ensemble de personnes qui doivent collaborer les unes avec les autres pour que chacune connaisse un maximum de succs et ralise au mieux les objectifs fixs. Les quipes inter - fonctions comptent parmi les plus importantes dcouvertes des 10 dernires annes en matire de productivit et dinnovation. ( voir) Les nouvelles formes dorganisation dans lentreprise. 105

1.4.8 Les tendances contemporaines


1.4.8.3 Les thories et les outils dapparition rcente

Remarque :

Il y a des modes qui prvalent dans les thories administratives.

106

1.4.9 Conclusion sur les coles de pense et les thories en sciences administratives
Toutes ces coles de pense et thories diffrentes qui ont

t mises au point pour amliorer la gestion des organisations sont intressantes et sont un apport important la connaissance des administrateurs. Ces thories offrent chacune des avantages mais comportent aussi des contraintes. Le rle du gestionnaire consiste utiliser au mieux ses connaissances afin de prendre les bonnes dcisions qui permettront lorganisation latteinte de ses objectifs. La meilleure attitude pour un gestionnaire, face ce ddale de thories diffrentes, est celle de Fayol soit dagir avec mesure. 107

1.10 Les stades dvolution de lentreprise


Une organisation est avant tout un systme

dactivits humaines cr par et pour des humains. Les organisations sont limage de lhomme. Elles naissent, grandissent, vieillissent et finissent par mourir. Mais la diffrence fondamentale entre lhomme et lorganisation, cest que cette dernire na malheureusement pas de cur.
108

1.10 Les stades dvolution de lentreprise


Pour dterminer o en est lorganisation dans son

dveloppement, il faut tenir de plusieurs facteurs qui linfluencent ou encore sont rvlateurs de sa situation :
Le secteur de lentreprise (primaire, secondaire, tertiaire ou tertiaire moteur); La taille de lentreprise (nombre demploys et chiffre daffaires) lge de lentreprise la courbe de vie des produits (elle est souvent avance comme la difficult principale des PME survivre. La PME est gnralement fonde sur linnovation (invention dun nouveau produit ou services) mais connat des difficults lorsquil sagit de se renouveler en terme de nouveaux produits ou service offrir.) Les entreprises vont connatre des crises durant leur existence.
109

La taille de lentreprise
Nombre demploys 04 0 49 50 199 200 499 500 et plus Montant des actifs - de 3 M $ - de 3 M $ De 3 12 M $ De 12 30 M $ 30 M $ et plus Type dentreprises Artisanale Petite Moyenne Grande Trs grande
110

Courbe de vie des produits

111

Les crises dans lentreprise

112

Les 9 images de lorganisation

La famille.

Apports la vision de lorganisation. Formation accompagne. Suivi qualit. La machine. Unit et efficacit Prvisibilit Lorganisme vivant. Ouverture sur lenvironnement Adaptation Le cerveau. Traitement de linformation.

Notions lgues. Comptence. Responsabilit Rendement. Contrle. Pilotage Systme - rtroaction Rgulation -connexion -cycle Anticipation.

Une culture.
Politique. Psychique. Domination. Le Rseau.

Importance des normes, rgles et valeurs Gouvernement de lorganisation Exercice du pouvoir. Lieu de plaisir et de souffrance
Pouvoir et sphres sociales Distribution du pouvoir Dcentralisation, relations interfirmes, inter-individuelles

Culture, identit, lien social Mythes, rites. Pouvoir, acteur, stratgies Influence, coalition. Stress, motivation, imaginaire
Emprise, contrle, domination Cration rseau, maintien, activation 113 des nuds slectionns