Sunteți pe pagina 1din 50

1

COMUNICARE I NEGOCIERE N AFACERI


- suport de curs

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

Comunicare i Negociere n afaceri

1. CONDIII ESENIALE PENTRU A REUI N AFACERI Fapt binecunoscut i resimit din plin i de enorma majoritate a populaiei Romniei, odat cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economic, o importan din ce n ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor complexe programe prin intermediul crora se urmrete a pregti, a organiza i a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorial prin planuri de aciune structural i a mobiliza ntreaga echip n demersul comun ctre reuit. Un cuvnt a rmas, ns, parc magic i nu i-a pierdut, nc, accepiunea (cel puin bizar): afacerea. Din ce n ce mai muli oameni au dobndit spirit ntreprinztor i au demarat o afacere, n tentativa lor, adeseori disperat, de a supravieui unui mediu ambiental din ce n ce mai ostil. n acest amplu context conjunctural intern, complex i n tranziie, dac vrei s cataloghezi pe cineva, apeleaz-l afaceristule! Vei avea, n acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l termina! Pentru c, nu-i aa, dup cum are romnul o vorb (tare bun i-asta!), totul e bine cnd se termin cu tine! . Aa c nimic nu ne mai mir! Nici mcar faptul c, n accepiunea unor dicionare (care se pretind a fi de prestigiu) din ara noastr 1, afacerea apare ca fiind o tranzacie financiar, comercial sau industrial bazat, de obicei, pe specul sau speculaii ! i, cum, totul (sau aproape totul) ine de cultur, de educaie i de modul de a fi, mi permit s v ntreb: de ce s ne mai mirm c afaceritii (pardon, oamenii de afaceri) sunt, obligatoriu, n concepia unora dintre mai marii sau mai micii notri, nite indivizi dubioi, necinstii, pui pe cptuial, pe furate i aa mai departe?! Dac aceasta este muzica, acesta trebuie s ne fie i jocul!!!(?) Sau, mai interesant, auzim vorbindu-se, din ce n ce mai des, despre afaceri cinstite i afaceri corecte, sau, dimpotriv, despre afaceri necinstite, afaceri murdare, afaceri dubioase i altele asemenea Haidei s ne punem, nc de la nceput, de acord: cum se spune, afacerile sunt afaceri i, ntr-o economie normal, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici suspecte i nici ci, pur i simplu, numai afaceri! n ri cu ceva (mult) mai mult experien (din foarte multe puncte de vedere), ns, noiunea de afacere are alte accepiuni. Spre exemplu, americanii vd afacerea ca o tranzacie cu finalitate financiar2, britanicii o neleg ca fiind un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani3, n timp ce francezii o definesc ca reprezentnd fie un tot, ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale, financiare etc.4, fie un lucru cu urmri financiare5, fie operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n contextul dat6.

spre exemplu, n Dicionarul explicativ al limbii romne Editura Univers Enciclopedic, ediia a II-a, 1998, p.17 2 S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3 3 The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1985, p.16 4 Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8 5 Larousse illustr, Librairie Larousse, 1994, p.18 6 H. Fraisse Manuel de lingnieur daffaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9

Comunicare i Negociere n afaceri

Putem aadar concluziona c, n pofida aprecierilor mai mult sau mai puin tiinific vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat, de regul, ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop. Un alt fapt extrem de periculos i duntor mentalitii romneti despre afaceri, l reprezint concepia asupra prilor implicate ntr-o afacere. Astfel, nu de puine ori, se apreciaz c, n afaceri, cel mai important lucru este s ctigi bani! Mult prea des continum s auzim despre importana i necesitatea de a da marea lovitur, de a taxa pe oricine i orice, de a fi fermi, consecveni i fideli principiului c fraier este cine d, nu cine cere ! i, de asemenea, c oricine este rspunztor pentru propriile-i greeli. Negativ i chiar i extrem de periculos mi apar att faptul, ct i realitatea c mentalitatea noastr asupra afacerilor este educat i cultivat pentru a ne menine o idee fix: n afaceri trebuie s existe un nvingtor i un nvins! Evident, reformulat, pentru a nu fi distructiv, acest lucru poate fi exprimat astfel: Pozitiv mi-ar aprea faptul ca n mentalitatea noastr s nu mai existe idei preconcepute care susin c, n afaceri, exist nvingtori i nvini . Dar cred c este cu mult mai corect s nu lsm loc la nici un fel de interpretri. Pentru c, fapt demonstrat, n situaiile n care au existat nvingtori i nvini, cei din urm nu au mai revenit niciodat (dect cu condiia s fi fost constrni!). Aadar, s fim contieni i convini c n afaceri nu exist dect nvingtori! Deci, ambele pri trebuie s ctige de pe urma afacerii ncheiate , fiind capabile s i menin i s i dezvolte relaia partenerial deschis. Deoarece, aa cum practica o demonstreaz, nimeni nu este dispus s revin la un ofertant (vnztor) care l-a nelat! Cine pornete i/sau are alte principii n legtur cu afacerile, nu are ce cuta n afaceri! Revenind ns la coninutul afacerii s vedem, n cele ce urmeaz, care sunt etapele i caracteristicile acesteia. n general, specialitii7 apreciaz c etapele unei afaceri pot fi sintetizate dup cum urmeaz: 1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client i a nevoilor/doleanelor acestuia; 2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare i, n mod deosebit, a clientului, n vederea pregtirii ofertei capabile s rspund ct mai complex i complet doleanelor i exigenelor acestuia; 3. negocierea, constnd n ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri contractante, cu scopul de a ajunge la o nelegere unanim acceptat; 4. realizarea, care presupune ca, n urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevzute n contractul ncheiat; 5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepiei i cele ulterioare acesteia, atunci cnd se soluioneaz eventualele deficiene i/ sau ambele pri se pregtesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. mi permit s apreciez c, mai ales n contextul mediului ambiental al afacerilor din Romnia, n care se acord o mult prea mic importan continurii constructive a relaiilor
7

H Fraisse op.cit., p. 11-15

Comunicare i Negociere n afaceri

parteneriale deschise, reconsiderarea ateniei acordate evoluiei acestora reprezint o condiie sine qua non a reuitei. Pentru c aminteam de necesitatea respectrii unor responsabiliti cu caracter general care revin ntreprinztorilor, vom prezenta, n continuare, cteva dintre cele mai aparent simple condiii eseniale pentru a reui n afaceri. Am subliniat aparent, pentru c foarte muli dintre noi acord o importan minor unor reguli care aparin, poate, mai mult, de cei apte ani deacas. Dup cum vom vedea ns, este doar o aparen, ntruct substratul acestora este extrem de bogat n semnificaii i ne poate conduce la succes n demersul nostru ctre reuit. Am subliniat, de asemenea, simple, pentru c, n general, am fost nvai i/ sau educai nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar ct mai complicate (i, nu arareori, inaplicabile practic), pentru a ne demonstra naltul grad de instruire de care beneficiem. Ne permitem s v sugerm s aplicai regulile descrise mai jos, indiferent de prerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru c, numai astfel, vei vedea n ce const diferena esenial ntre cei care sunt meticuloi i extrem de exigeni cu fiecare reacie comportamental i cei care se bazeaz numai pe elemente teoretice i pun un mare accent pe instinct. Pentru c, s nu uitm, aa cum experiena ne demonstreaz, nu de puine ori, instinctele ne neal!

Comunicare i Negociere n afaceri

10 condiii eseniale pentru a reui 1. S avei, n orice context, foarte mult umor! 2. S tii s simplificai! 3. Fii empatici! 4. Inferiorizai-v! 5. Nu ncepei, niciodat, cu EU! ntoarcei ct mai abil frazele, ncepnd cu Dumneavoastr i continund cu NOI! 6. Nu fii agresivi! 7. Adaptai-v! 8. Reformulai! 9. Clientul este REGELE! 10. Comunicarea este o coal a umilinei!

Comunicare i Negociere n afaceri

2. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND REUITA


2.1 Starea de spirit marketing i marketingul afacerilor Demararea i derularea oricrei afaceri sunt de neconceput fr inventarierea i analizarea, ct mai amnunit, a ceea ce literatura de specialitate 8 numete cuplul tehnologie x pia. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa cum cunoatem foarte bine, fiecare afacere rezult, finalmente, din ntlnirea unei nevoi de utilizare cu tiina de a face (respectiv, cu tiina de a satisface doleanele exprimate de clieni). Deci, practic, din confruntarea dintre ofert i cerere. n acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel mai adecvat pentru a desemna dou aciuni importante: a) a nelege piaa pe care te plasezi; b) a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile. Subliniem faptul c, n sensul su cel mai general, marketingul nu nseamn nici studiul pieei, nici publicitate i nici vnzare forat! n acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului su explic, printre altele, de ce, pe piaa romneasc, totul este posibil: publicitate adeseori trenant, penibil i lipsit de cel mai elementar bun sim comercial; preuri i/sau tarife de dou, de trei sau chiar de zeci i chiar sute de ori mai mari ca n Occident; lips total de respect fa de interlocutor etc. De fapt, pentru a fi ct mai deschii fa de noi nine, trebuie s recunoatem c majoritatea vnztorilor de la noi nu prea fac, dect prioritar teoretic, deosebire ntre un consumator i un client! i acest lucru este valabil att pentru manageri autohtoni, ct i pentru investitori mari (chiar gigani), de renume, implantai (i) n Romnia n acest context, lipsa unor cunotine de specialitate elementare, lips dovedit de ctre prea muli dintre factorii implicai n marketing, explic (dar nu i scuz!) de ce suntem, adeseori, asaltai, pn la exasperare, de o sumedenie de reclame i/sau clipuri publicitare ndelung concepute, studiate, elaborate i nu mai puin gras pltite (evident, tot pe i din banii notri)! Pentru a defini marketingul, este suficient s ncercm a rspunde unei simple ntrebri: cum se explic faptul c, n general, strinii au reuit, mai bine, n afaceri, n Romnia? Muli sunt tentai s cread i, nu arareori, chiar o afirm cu convingere, c este vorba de bani, de ciubuc, de pag, de cozonac, de cacaval, de inginerii financiare, de furt i de altele asemenea! Aadar, marketingul reprezint o stare de spirit, constnd n ansamblul aciunilor care permit instituiei s cunoasc i s prevad evoluia mediului su ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. n acest context, subliniem faptul c marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de apropiere a instituiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieei, respectiv, ale ofertei cu cererea.
8

M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation , Editions Foucher, 1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis Strategy of the Dolphin Hutchinson Business, Brain Technologies Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse op. cit., p.37

Comunicare i Negociere n afaceri

Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune: cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii i/sau ipoteze neverificate; descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren; elaborarea unei oferte complexe, capabil s rspund tuturor ateptrilor i doleanelor clientului; comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct clientul s perceap toate avantajele pe care le va obine n urma acceptrii acesteia.

Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o acorde fiecare manager evalurii corecte a capacitilor i disponibilitilor oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa dup cum experiena o demonstreaz, multe dintre eecurile n afaceri se datoreaz (cel puin) ignorrii unei realiti incontestabile: ceea ce gndete o instituie despre propriile caliti i, implicit, despre propriile produse i/sau servicii, difer, adeseori, de ceea ce gndesc clienii acesteia despre ea! Aa se explic, spre exemplu, de ce, n pofida multor eforturi publicitare fcute de unele firme, vnzrile acestora scad sau, n cel mai fericit caz, nu nregistreaz dinamica ateptat. innd cont de cele expuse, este evident necesitatea obiectiv ca, permanent, managerul s fie aproape de client, pentru a-i cunoate, complet i corect, toate doleanele i aspiraiile aferente aciunilor ntreprinse n comun. Iar ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este rspunsul la ntrebarea n ce domenii i cu ce suntem mai buni dect concurena?. Pentru c nu este mai puin adevrat, n unele situaii, lipsa de concuren real manifestat nc pe piaa intern poate crea falsa impresie c un anumit manager este cel mai bun, deoarece este unic productor i, drept urmare, clientul poate suporta orice, neavnd ce i de unde alege! De aici i apariia gravului pericol reprezentat de nc mult prea numeroasele manifestri de stri de laten, de automulumire sau chiar de autocomptimire (mai ales n caz de nereuit). n schimb, satisfacia de a ti prin ce, cum i pentru cine ai reuit nu poate avea ca baz dect evalurile formulate de client. Concluzionnd, fr a avea pretenia de a intra n detaliile specifice aferente domeniului analizat, relevm faptul c aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implic i respectarea urmtoarelor reguli: 1. A refuza o afacere nu este o ruine! Fapt nu numai curios, dar i ilogic i, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu tiu i/sau nu au, nc, puterea i/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dac aceasta nu le intereseaz! Mai mult, asemenea persoane uit un fapt esenial: nimic din ceea ce cumprm nu este, mai devreme sau mai trziu, dect pe banii notri! Iat de ce ne permitem s v sugerm s avei, ntotdeauna, curajul de a spune, fr nici un fel de reineri, deschis i n fa, tot ceea ce credei i/sau gndii despre poteniala dumneavoastr viitoare afacere, formulnd (evident, ct mai politicos), n cazul n care finalmente afacerea nu v (mai) intereseaz, un refuz; 2. Selectarea afacerilor nu este dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz temeinic a reuitelor i a eecurilor nregistrate. Este obligatoriu s analizm motivele pentru care o afacere a mers sau nu, att pentru a putea diagnostica concludent situaia existent, ct i, mai ales, pentru ne a putea planifica

Comunicare i Negociere n afaceri

aciunile viitoare. n acest context, o analiz de genul celor efectuate n vederea prospectrii afacerilor se poate dovedi mai mult dect oportun i util!; 3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi! Iat nc un domeniu n care deinem un record deloc de invidiat, n sensul c prea muli dintre specialiti se reped s trieze lucruri i/sau fapte n funcie de criterii mai mult sau mai puin subiective (a se citi, selectiv, tiinifice), afaceri i/sau chiar oameni! Pentru ca, finalmente, s nu dovedeasc dect nalta lor capacitate de a mai avea nc o lacun: imposibilitatea de a avea puterea de a alege i o alt variant dect cea care s corespund, exclusiv, propriilor interese!; 4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic nu este suficient!... Reuita depinde, n majoritatea situaiilor, de totalitatea msurilor psihologice i economice adoptate!Dup cum vom vedea, nimic nu este mai important dect pregtirea psihologic a unui manager. De asemenea, n sensul celor abordate, mai subliniem faptul c orice afacere presupune, nainte de toate, punerea n scen a unei piese extrem de minuios pregtit i exersat, n care rolurile tuturor actorilor trebuie cunoscute perfect i n cele mai mici detalii; 5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit, atitudinea fa de acesta i de doleanele sale . n acest context, ne permitem a pune urmtoarea ntrebare: ce poate fi mai pgubitor dect ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect fa de client, fa de doleanele acestuia?!

Comunicare i Negociere n afaceri

3. CLIENTUL I TIPOLOGIA SA
Nu puini sunt managerii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare, este managerul afacerii, respectiv, cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere. Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat dup cum urmeaz: a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul). Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina managerului decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n condiiile n care managerul dorete s i asigure un ctig, el sete cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta managerul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a managerului s aib urmtoarele caracteristici:

Comunicare i Negociere n afaceri

10

modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o instituie competent, fiabil i competitiv; agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative.

Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - clientul va constata c managerul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar managerul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe ntreprinderi. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru manager i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care managerul nu le are; - nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca managerul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz, este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care exist pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, concurenei etc.).

Comunicare i Negociere n afaceri

11

c) clientul care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpr rezultate! (nababul). Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru marea majoritate a managerilor, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un manager creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice n afaceri personale ... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul apriori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: enunarea tezei; anunarea scopului sau deciziei urmrite; prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul aposteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea concluziilor; anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul acontrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut); prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).

Comunicare i Negociere n afaceri

12

4. ARTA DE A REUI
Strategiile mentale ale reuitei
Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei. Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propria personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes. De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale reuitei exist o relaie de interdependen. Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien. La rndul lor, odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie, decisiv, att la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului, ct i la afirmarea personalitii sale. Dar s analizm succint, n cele ce urmeaz, coninutul celor apte strategii mentale ale reuitei. 1. Strategia vizualizrii Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntr-un timp diferit de cel actual. De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, foarte bine, anxietatea precompetitiv, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona; 2. Strategia obiectivelor Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze i/sau s le dezvolte, orice manager, manager i/sau sportiv performant, respectiv,

Comunicare i Negociere n afaceri

13

orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale. Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor , corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive. Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent; 3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare. Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel:
STRATEGIE RECURENT

STARE PREZENT

Gestionarea eficient a situaiilor

STARE DORIT

nvare consecutiv din eecuri i


Integrarea rezultatelor nvrii ; succese

Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a reuitelor


* Analizarea eecurilor * Construirea succeselor * Programarea reuitei

Fig.nr. 6: Strategia gestionrii eficiente a situaiilor

n fig. nr. 6 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent, care integreaz n procesul su rezultatele procesului de nvare din experienele trite. n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze teoretice, ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite (fig. nr. 7):

Comunicare i Negociere n afaceri STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)

14

STARE PREZENT

Gestionarea eficient a situaiilor

STARE DORIT

Absena nvmintelor de pe urma


Absena integrrii nvmintelor Metode empirice (prin ncercri), erori, tatonri, neeconomice i mari consumatoare de timp * Eecurile se repet * Succesele sunt ipotetice * Reuita este aleatoare Fig. nr. 7: Strategia gestionrii deficitare (ineficiente) a situaiilor

eecurilor sau succeselor nregistrate

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume: a) a nva din eecuri. n acest context, s ne reamintim c este cu mult mai uor s trecem printr-un succes, dect printr-un eec9. i, de asemenea, s inem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp n urm, unele personaliti: Nu exist eecuri, ci numai lecii (Nietzsche); Noroc c mai exist i eecuri, pentru c numai astfel putem progresa (Frederic cel Mare); Eroarea nu este grav, n condiiile n care ea este irepetabil (Alexandru cel Mare); etc. Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu: analiza clar i detaliat a dimensiunilor eecului; relevarea cauzelor reale ale eecului: cauze intenionale (subiectul i controleaz aciunea); cauze neintenionale (subiectul nu i controleaz aciunea); cauze stabile (cunoscute i precizate); cauze instabile (fluctuante); cauze interne (legate de propria persoan); cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic i sau de cel politic);

identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eecul n succes;

cf. cu D. Popescu op. cit., p. 54

Comunicare i Negociere n afaceri

15

identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie viitoare, n scopul de a garanta succesul.

A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora!) poate fi rezumat ntr-o succint i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare!; b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit . Aceasta presupune a nu demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel puin o ans! Este, evident, o problem de echilibru psihologic, pentru c a putea trece peste cele mai (uneori) nfiortoare situaii implic trie de caracter, voin, ncredere n propriile fore, convingerea c vom fi capabili de reuit. Sau, dup cum formula Nietzsche, ...tot ce nu m omoar m face mai capabil, mai puternic; c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile reuite! i, mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd, astfel, ntr-o stare de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul?! Practic, a nva din propriile succese (dar i din cele ale altora!) presupune parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti: analiza riguroas a dimensiunilor succesului; relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul; identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii ulterioare, n scopul realizrii a noi succese; identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din punct de vedere al eficacitii succesului.

Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat ntr-o form sintetic) n maniera urmtoare: - dac am nregistrat un eec: mi identific erorile; descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai repet; identific ceea ce merge; asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s devin propriul meu model; rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul.

- dac am nregistrat un succes:

4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri de spirit10, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi.
10

Comunicare i Negociere n afaceri

16

Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, orice nvingtor trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace. Succesiunea strilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performana, este redat, schematic, astfel (fig nr.8): PERFORMAN
PLCERE

ATENIE, CONCENTRARE

AGRESIVITATE

"DESCHIDEREA" FA DE INTERLOCUTOR

ATENIE, CONCENTRARE

NCREDERE

Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan

nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. 5. Strategia influenrii Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Dac, n cazul precedent, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare cititor este i/sau va fi un nvingtor). Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace:

Comunicare i Negociere n afaceri

17

- convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); - demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi: ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenial sau virtual) concurent. Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog; capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o exteriorizm; cooperare. Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team, confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut - ; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe un alt nume/prenume i/sau funcie -; etc.). 6. Strategia relaional Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare. Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de la propria persoan, ct i de la interlocutori. 7. Strategia META Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament. Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte.

Comunicare i Negociere n afaceri

18

n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant. Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise. Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze: 1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii, mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal; 2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea , fapt care implic i/sau presupune detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i s ajusteze, n permanen, prin microschimbri, derularea propriei aciuni; 3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor performane; 4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i reintegrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute iniial. Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz, substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac, anxietate etc. n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluareanaliz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni. Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant. Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece, rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, transpunndu-se, ntr-o

Comunicare i Negociere n afaceri

19

manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit.

Comunicare i Negociere n afaceri

20

5. APLICAII ALE PROGRAMRII NEUROLINGVISTICE (PNL) N COMUNICAREA INTERPERSONAL


PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicrii interpersonale i a structurii experienei subiective a acesteia. termenul programare se refer la aptitudinea fiecruia dintre noi de a produce i transpune n practic o extrem de variat gam de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi este programat sau se programeaz s acioneze ca un veritabil calculator n ceea ce privete organizarea interioar. termenul neuro se refer la percepiile senzoriale care ne determin starea interioar (neuro-logic, n sens propriu, respectiv, emoional-subiectiv, n sens figurativ). Aceasta nseamn c fiecare dintre noi percepe i interpreteaz realitatea nconjurtoare apropiind-o, astfel nct s poat fi capabil s i creeze micul su univers. De asemenea, termenul neuro se refer i la modul nostru de a gndi, la comportamentele noastre i la strile interne pe care le trim, n sensul determinrii acestora de ctre activitatea cerebral i de conexiunile neuronilor notri. termenul lingvistic se refer la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la comportamentul nostru verbal i non-verbal. Astfel, limbajul apelat de fiecare dintre noi ne structureaz experiena i reflect propria noastr manier de a gndi i de a percepe evenimentele, trdndu-ne sau relevndu-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor notri.

PNL relev faptul c, nc de la natere, fiecare persoan recurge la transpunerea n practic a unor comportamente (programe), n vederea atingerii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse, precum i a soluionrii aspectelor (problemelor) cu care se confrunt. Hard-ul nostru condiioneaz, n acest mod, orice aspect al comunicrii i explic cele dou postulate ale PNL: 1. Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz) fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru; 2. Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii respiraiei, al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc. PNL permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea flexibil a acestuia, n vederea realizrii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. n acelai timp, PNL se fundamenteaz pe cteva presupoziii care afirm, spre exemplu, c : orice hart este diferit de teritoriul pe care l reprezint (uzual apelat diferen dintre teorie i practic); orice comportament este orientat ctre adaptarea la mediul ambiental; nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar; PNL constituie, aadar, dup cum vom vedea, un extrem de eficace mijloc de comunicare interpersonal. i, mai presus de orice, reuita demersului nostru

Comunicare i Negociere n afaceri

21

comportamental este condiionat de PNL: persoana care cunoate i transpune n practic tehnicile PNL tie c propriul comportament l va influena, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales n sensul adaptrii acestuia la contextul generat i/sau promovat de ea. n acelai context general, subliniem faptul c PNL propune modele i strategii facil utilizabile n comunicarea interpersonal i destinate creterii eficienei influenrii, de ctre fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizeaz un tip particular de comunicare interpersonal (cum ar fi nvmntul, negocierea, vnzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiz, mijloace care sunt defavorabile interpretrii exagerat subiective (mergnd pn la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicrii, se pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL, respectiv : recepia i selectarea informaiilor: observarea; aportul de informaii: intervenia; verificarea rezultatelor i concluzionarea: transpunerea n practic a tehnicilor PNL.

Rezultant a parcurgerii celor trei etape, PNL ne ofer posibilitatea de a nva s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns n) canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente i fine analize a cuvintelor i formulrilor utilizate de acesta, apelnd la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); neutre (a nelege, a nva, a ti etc.). n concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie s fim capabili s rspundem interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una dintre cele dou pri nu vede, nu aude, nu crede etc.). Iat de ce se apreciaz c, urmnd indivizii i, mai ales, apartenenele lor personale i/sau profesionale, PNL poate fi : o terapie comportamental tiind, ndeosebi, c incontientul i/sau subcontientul joac un rol primordial: acela al unui consilier competent, creativ i nelept; o metodologie de schimbare rapid i nedureroas a comportamentului nostru i a celui al interlocutorului; schimbarea este proprie fiecrei persoane i se organizeaz n funcie de evoluia, credina i resursele specifice acesteia; o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri, n msura n care PNL ne determin s identificm i s reproducem competenele necesare unei comunicri eficace; un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa i a nelege procesul nvrii pe care l poate desfura orice persoan n scopul de a fi mai performant, mai competitiv.

Comunicare i Negociere n afaceri

22

Cum recunoatem i/sau identificm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor? Rspunsul const n relevarea predicatelor (a verbelor i/sau a expresiilor) preferenial apelate i utilizate de fiecare persoan, n funcie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig. 1).
PREDICATE PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea; a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ; a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos; strlucitor; culoare; colorat; tent; etc.

VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-i face o prere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la o prim vedere; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna; sunet; zgomot; not; a accentua; accent; a vorbi; a asculta; muzical; a dialoga; oral; etc.

AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi spune ceva ; etc.

KINESTEZICE

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi; senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge; intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.

EXPRESII: a pstra contactul; a pune degetul pe ; a "realiza" o situaie; a fi cu capul pe umerii ti; a rmne fermi; a exercita presiune; "nu-mi vd capul de treab "; etc.

NEUTRE (NESPECIFICE)

a crede; a decide; a gndi; a motiva; a schimba; a planifica; a ti; a sftui; a nva; a delibera; a crea; a anticipa; a administra; a gestiona; a aciona; a analiza; etc.

Fig. 1. "Predicate" utilizate n PNL

Comunicare i Negociere n afaceri

23

6. APLICAII ALE ANALIZEI TRANZACIONALE (AT) N COMUNICAREA INTERPERSONAL 6.1. Noiune i obiective
Demersul AT const n analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimrilor i reaciilor psihice i emoionale prin intermediul grilelor analitice (ca, spre exemplu: starea de spirit; poziia de via; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte permit omului de afaceri s desprind rapid i facil concluzii referitoare la alegerea comportamentului n diferite situaii (conjuncturi) i s analizeze rezultatele obinute. Punctul forte al AT l constituie faptul c aceasta este un excelent mijloc de analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. n acest context, subliniem faptul c AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului n afaceri, ci i ofer acestuia rspunsurile la ntrebrile pe care i le pune n legtur cu viitoarele direcii de aciune. Practic, AT i ofer omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea i stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii . Cine le cunoate, i va menine statutul de partener, fiindc va ti cum s reacioneze (n cazul n care nu este, el nsui, declanatorul procedeului). Cine nu, se va lsa avut i va fi o prad foarte uoar. Aadar, obiectivele AT constau att n identificarea i modelarea propriilor stri de spirit ocazionate de relaiile de comunicare, ct i de crearea unor mijloace eficiente de aciune n cadrul relaiilor comportamentale.

6.2. Strile de spirit


Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut i mai important cu care opereaz AT. Acest concept se refer, n esen, la divizarea personalitii unui individ n trei pri distincte: Printe (P); Adult (A) i Copil (C). Strile de spirit sunt sisteme de gndire, de emoii i de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui individ sau chiar a unui grup. n exemplul dat anterior, respectivul ef de serviciu a acionat, probabil, fa de patron ca A i C, fa de subordonai ca P, iar fa de secretar ca un C. Starea de spirit Printe (P ) Starea de spirit Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe care orice individ le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la prinii si. Ea este relevat, spre exemplu, de gndiri i exprimri de forma: Oamenii de valoare trebuie s aib o diplom! ; Nu trebuie s bei, s joci cri, s fumezi etc.!;" S nu ai ncredere n patroni!"; Trebuie s te fereti de strini!"; etc. Originea P este dat de modalitile n care un individ a nregistrat sistemele de a gndi, inclusiv pe cele de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei, sisteme care constituie modele de

Comunicare i Negociere n afaceri

24

urmat pentru el. Aadar, cnd un individ se afl n starea de spirit P, el reproduce atitudini i comportamente mprumutate de la figurile parentale care l-au marcat n trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mam, tat, profesor, patron etc. Starea de spirit Adult (A) Starea de spirit A are o foarte mic legtur cu vrsta individului i se refer la modul su de a gndi. A este orientat asupra realitii obiective; el primete, nregistreaz i utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul ambiant, ct i din partea P i/sau a C. A se servete de aceste informaii pentru a: enuna fapte; calcula probabiliti; lua decizii; preciza obiective; evalua rezultate; etc. Spre exemplu: "Dac cererea clienilor rmne la acest nivel, vom epuiza stocurile n maximum 10 zile; "innd cont de aceti parametri, n scurt timp va trebui s ne revedem programele de producie". n mod evident, dac A deine informaii insuficiente sau inexacte, el nu va putea aprecia corect realitatea exterioar. Starea de spirit Copil (C) Starea de spirit C se refer la simuri i include nevoile, senzaiile i emoiile ce apar, n mod natural, la o persoan. Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare de spirit conine, n general, nregistrarea experienelor trite de C i modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat. Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifest la nivelul individului. Ea dovedete, sub form de senzaii interne sau externe, toate nevoile i dorinele manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori, suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri, avem tendina de a ne feri de lucruri sau fapte care, n anumite circumstane, ne-au creat neplceri i/sau chiar suferine. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, o persoan poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute. Cele trei stri de spirit (P, A i C) constituie o gril de analiz ce poate fi explicat nu numai propriei persoane, ci i unor grupuri sau colectiviti (ne referim la compartimente, ntreprinderi, firme etc.). Spre exemplu, pentru o instituie (firm) strile de spirit includ:

P A C

reglementrile interioare; reetele de fabricaie; normele; etc. procesele metodele utilizate mijloacele motivaia; creativitatea; climatul i/sau ambiana;

Comunicare i Negociere n afaceri

25

P dintr-o instituie (firm) este definit prin P fondatorului acesteia i al salariailor si, respectiv prin ansamblul tradiiilor, normelor, tipurilor de strategii (spiritul casei) utilizate, ca i prin structurile specifice de control, securitate i supraveghere manifestate i/sau prezente la toate niveluri ierarhice componente ale structurii organizatorice. A unei ntreprinderi (firme) este dat de A fondatorului acesteia i al salariailor si, adic prin ansamblul organelor de: formare; reflecie; producie; informare; comunicare; decizie. C unei ntreprinderi (firme) este constituit i definit prin C fondatorului acesteia i al salariailor si (practic, prin climatul existent), adic prin structurile psihologice i sociologice proprii (obiceiuri, tradiii, modaliti specifice de comunicare etc.).

6.3. Tranzaciile comunicative


Tranzacia este o form de schimb social ntre dou sau mai multe persoane (fizice i/sau juridice). Ea se poate efectua oral, n scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc. n momentul n care dou persoane se afl fa n fa, sunt puse n joc ase stri de spirit, cte trei pentru fiecare individ. Pentru a stpni comunicarea (i, implicit, tranzacia), este extrem de important s identificm ce stare de spirit este activ, n momentul schimbului, pentru fiecare persoan. Aceasta, cu att mai mult, cu ct strile, ca i indivizii, sunt foarte diferite. Dac o tranzacie este unitatea de schimb bilateral ntre dou stri de spirit, relaiile dintre persoane i grupuri sunt constituite din serii de tranzacii care se succed. n acest context, AT permite analizarea detaliat i precis a schimburilor i canalizrii (orientrii) lor i, astfel, faciliteaz mai buna nelegere a fenomenelor aprute pe parcursul comunicrii. n orice tranzacie sunt transmise, concomitent dou tipuri de informaii: informaii referitoare la coninutul mesajului (despre ce este vorba); informaii privind relaia existent ntre persoane (cine, cui i cum vorbete).

n general, tranzaciile comunicative sunt clasificate dup cum urmeaz: A. Tranzacii simple, clasificate, la rndul lor, n: a) tranzacii paralele (complementare) care apar n cazul n care o stare de spirit solicit alteia s rspund strii aflate la originea tranzaciei. Prin urmare, sunt vizate numai dou stri, i neprevzutul este exclus din comunicare. b) tranzacii ncruciate care apar atunci cnd un individ, cruia i s-a solicitat o anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului su un rspuns neateptat. B. Tranzacii duble (ascunse) Tranzaciile duble se desfoar, n general, la: nivel aparent (sau social), explicit, verbal i observabil; nivel ascuns (psihologic), implicit i non-verbal.

Comunicare i Negociere n afaceri

26

Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai multe stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia ascuns poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege greit pe unul dintre cei doi interlocutori. C. Tranzacii tangeniale Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama), schimb subit subiectul. Asemenea tranzacii sunt, realmente, devalorizante, unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitnd s apeleze la loviturile generate de mesajele ascunse (lovituri mai mult sau mai puin evidente) transmise celui cu care discut.

6.4. Rolul individului n relaiile cu mediul social


Fiecare dintre noi are de "jucat", n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai puin plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, "actori" ai propriei viei. Printre instrumentele propuse de AT, noiunea de rol este, fr ndoial, una dintre cele mai bogate n semnificaii. Astfel, rolul pe care l avem de jucat trebuie perfect neles, logica sa intern permindu-ne modularea (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaie. Fiecare individ triete 4 roluri, adic 4 poziii de via fundamentale, respectiv modaliti de a vedea relaiile ntre el i alte persoane (sau fapte, lucruri, ntmplri etc.). Aceste 4 roluri au, fiecare, cte 2 poli, percepui pozitiv (+) sau negativ (-). Alain CARDON11 a propus reprezentarea celor 4 roluri sub forma unui tablou numit O.K.-ul poziiilor de via, pornind de la realitatea c, n relaiile stabilite ntre ei, indivizii se pot afla ntr-una din situaiile: O.K. +, O.K. +; O.K. +, O.K.-; O.K. -, O.K. +; O.K. -, O.K.-. Schematic, acest tablou poate fi redat astfel:
Eu sunt O.K. EU +, TU EU +, TU + Eu m supraevaluez i te devalorizez Eu m accept i te accept i pe tine Ex: "Este greeala ta! Eu sunt cel mai Ex.: "Care este problema? Haide s o bun, aa c te-am nvins!" rezolvm mpreun!" Sentimente: EU te dispreuiesc, IE i Sentimente: emoii spontane (bucurie, este team. dorin, ataament, tristee, team de ambele pri etc.) TU nu TU eti O.K. eti O.K. EU -, TU EU -, TU + M devalorizez i te devalorizez M devalorizez i te supraevaluez Ex.: "Este vina noastr! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat i este clar c buni de nimic!" eti cel mai bun!" Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: mi este ruine i am pentru ambii indivizi. admiraie fa de tine. Eu nu sunt O.K.

Pe baza acestui tablou, se descriu 4 stiluri de relaii ntre ef i subordonat, caracteristicile fiecrui rol constnd n:
11

A.Cardon .a. - LAnalyse Transactionnelle, Edition dOrganisation,1987, p.75

Comunicare i Negociere n afaceri

27

a) EU +, TU + Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin, acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii indivizi au ncredere n propriile capaciti i triesc sentimente de amiciie, unitate, for i acord cu propria persoan i cu mediul ambiant. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, profund, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp, indivizii sunt coreci cu ei nii i ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien; b) EU -, TU + Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana aflat n rolul EU - caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac ...! i mi lipsete att de puin!.... Se supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i profund suferin, poznd n victim permanent (a soartei i/sau a rutii semenilor si). Sentimentele ce domin rolul EU - sunt de inferioritate, nestpnire de sine, depresiune, stupiditate, chiar sinucidere; n acelai timp, admir mndria i agresivitatea altora, simte nevoia de a fi mult ajutat() i nu ezit s i-o exprime. Nu suport s fie singur() i interpreteaz viaa n termeni de iubire. Fragil() din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar i n plasa altor persoane; c) EU +, TU Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator. Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau revana fa de cei care, n alte situaii, i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil() la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv(). n acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei; i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei. Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic() dar insensibil(), prezentndu-se de pe poziia unui persecutor sau, dimpotriv, de pe cea a unui salvator; d) EU -, TU Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i neatrgndu-1 nimeni i nimic. Adeseori, se manifest ngduitor fa de propriile slbiciuni, las totul pe mine i/sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic dect s fie refuzat(), d dovad de aversiune fa de schimbri, nu este exclus s mnnce i s bea mult (din lipsa altor preocupri! ). n acelai timp, este incapabil() s fie fericit() i este distant(), evitnd inconvenientele propriei hipersensibiliti i neangajndu-se niciodat. Este neproductiv(), distructiv() i chiar autodistructiv(). Rolurile, ca i alte concepte cu care opereaz AT, constituie un mijloc, un instrument de gndire i nu au pretenia de a descrie un adevr. Prin urmare, rolul se justific prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare i aciune asupra realitii.

Comunicare i Negociere n afaceri

28

n acest context, este interesant s presupunem c marea majoritate a oamenilor nu triesc un singur rol, ci au poziii dominante, pe care le abandoneaz n funcie de situaii, de persoanele vizate i/sau de gradul de urgen a aciunilor ntreprinse.

Comunicare i Negociere n afaceri

29

Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine!? sau Eram sigur i v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oar cnd le-am ncredinat o responsabilitate!, iat dou fraze pe care, cu siguran, am avut (sau vom avea) ocazia s le auzim. i nu o dat!... Prima dintre ele este pronunat de un PG, iar a doua, de un PN. n prima, P, care, pentru nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, sa transformat ntr-o persoan extrem de critic. n cea de-a doua, patronul (sau eful), dup ce a fcut o ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar i nervos, nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN. Cele dou fraze oferite ca exemple sunt revelatoare pentru ceea ce AT numete jocuri i, mai mult, jocuri perverse. Practic, cele dou personaje i-au schimbat, brusc, rolurile fa de interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor genereaz apariia jocului. n asemenea jocuri se pot distinge trei roluri posibile: Persecutorul, Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul acestor roluri jucate de o persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum ar fi ntr-o pies de teatru, constituie aa-numitul triunghi dramatic, redat n continuare:
Persecutor Salvator

(PN + -)

(PG + -)

Victim Rebel sau Supus

(CA - +)
Se poate constata c nici A i nici CS nu sunt prezeni sau activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli indivizi, fapt valabil i pentru cazul + -. i astfel, soluia jocurilor (sau maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + - (iar n acest caz, n ieirea din triunghiul dramatic, apelnd tehnicile de comunicare. Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor conflictuale aprute la orice nivel. ntre altele, pentru soluionarea problemelor aprute n procesul comunicrii, AT permite: perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup; perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic, simbioz, stri de spirit etc;

Comunicare i Negociere n afaceri

30

imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt mai eficace si autonome.

Mai concret, pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?. Comportamentele autorestrictive: miniscenariile Studiul i utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul indivizilor. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziia corporal, expresia vizual etc. (n general, oricare dintre elementele componente ale mecanicii exprimrii), sunt tot attea detalii care reflect realitatea noastr emoional. n lucrarea Born to Win12, James Muriel i Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie n cinci secvene diferite, observabile att la nivel individual, ct i de grup i care sunt, n momentul iniial, comportamente non-OK descrise prin poziiile de via (+ -, - + sau - -). Dup cum se poate observa, este exclus situaia + +. Aceste miniscenarii poart denumiri n funcie de cele cinci mesaje cu caracter constrictiv aflate la originea lor, mesaje care ilustreaz comportamentele compulsive antrenate: 1. Fii perfect! Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat (interior), capul sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic, fr defect... Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs, enumernd diferitele puncte ale expunerii, respectnd strict parantezele i inseriile aferente formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i hrnete) iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa erorilor cu care alii s-ar putea confrunta. 2. F efort! (Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numete un episcenariu: ambiiile nerealizate ale unuia dintre prini sau ale ntregii familii sunt trecute fiicei sau fiului, care are sarcina de a reui ceea ce naintaii nu au putut). Manifestri tipice: gesturile de ascultare cu maxim atenie, bustul aplecat uor n fa, respiraia reinut, aezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strni, umerii rigizi, privirea ndreptat permanent ctre interlocutor, mai tensionat dect strictul necesar. Las impresia c se concentreaz la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. n final, pune ntrebri, fr a atepta prea mult rspunsul sau va pune o ntrebare la care, deja, rspunsul a fost dat (uneori, nici nu termin ntrebarea!...) 3. F plcere! Gesturile sunt primitoare sau deschise, postura uor curbat, sprncenele ncordate i pline de atenie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este alturat, lsnd senzaia c individul respectiv privete undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una n alta (eventual i le freac). n actul comunicrii, acest gen de persoan va avea tendina s nceap fraze pe care le va termina prin ntrebri, cutnd permanent (i, adeseori, cu insisten) acordul i/sau aprobarea interlocutorului. 4. Grbete-te! O permanent stare de agitaie stpnete acest tip de persoan, la limita supra-adaptrii: are preocupri cu diferite obiecte ce i sunt la ndemn; este stresat; bate cu degetul n mas; nu i gsete locul; aprinde o igar i, dup scurt
12

J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136/140

Comunicare i Negociere n afaceri

31

timp, o stinge; etc. Privirea las impresia c nu i scap nimic (dei nu este exclus s fi dobndit, deja, un tic nervos!...), urmrind ostentativ, chiar i cea mai mic micare!... Acest tip de persoan are nclinaii spre nelinite exteriorizat, precipitndu-se permanent. ntrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea nsi, denotnd o minim capacitate comprehensiv i grbindu-se s trag concluzii (uneori, pripite). 5. Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!) Gesturile specifice: braele ncruciate sau ntinse, cu palmele pe genunchi; pe scaun sau fotoliu, picior peste picior, corpul rigid i minile sprijinite de prile laterale ale fotoliului. Expresia facial i mimica acestei persoane sunt nevivante, reci, ca de marmur. Respectiva persoan vorbete despre emoii, fr ns a i le manifesta. Nu i exprim dect rar frica, tristeea, starea coleric i/sau bucuria. Aceste cinci tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de specialiti ca extreme i caricaturale. Este mult mai realist s le gndim n termeni de tendin a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne c o persoan este, adeseori, marcat de minimum dou mesaje constrictive diferite i care se consolideaz reciproc.

Comunicare i Negociere n afaceri

32

8. NEGOCIEREA
Consideraii generale asupra negocierii Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuii. Astfel, zilnic putem auzi nouti despre cutare i/sau cutare mare negociator de-al nostru care a reuit ca, n sfrit, dup luni i/sau chiar ani de discuii tensionante, tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord stand by (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin liber de gndire, avem voie s mai putem s ateptm mult i bine, dac i numai dac suntem cumini), un mprumut mai puin covritor 13, sau cteva sute sau chiar cteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi 14 i tot aa, i-aa-i-aa! i tot aa, finalmente eti att ocat, ct i impresionat de reuita fabuloas i de rsunet a diplomaiei romneti, care ne-a dat, iat, nc o dovad a tradiiei noastre multimilenare n ale negocierii. Practic, dup ce auzi toate astea, riti s rmi perplex i stai i te gndeti, vorbind de unul singur, ct de bine pregtii sunt cei care au putut s obin att de mult i de bine pe deasupra! Dar ce s facem, c deh, de ei depindem! Am avut ocazia i plcerea s consultm o bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi, am ncercat s ne clarificm, nc de la nceput, ce este aceea, o negociere. Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai complicm. Pentru c am ntlnit puncte de vedere conform crora, spre exemplu Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape ncontinuu la locul de munc15, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului.Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria16. Ce puteam s nelegem din aceste puncte de vedere? Ne-am grbit s consultm diferite manuale i/sau cri care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie?17 sau c nu este suficient s ameninai!18 nici urm i nici vorb de negociere! Dup care neam ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi apela la btaie, dect la negociere! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am
13

pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea 14 dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine i produse i alimente i altele, de la cei care vor s ne ajute s... le fie lor mult mai bine dect nou! 15 T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6 16 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13 17 Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145 18 Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p.78

Comunicare i Negociere n afaceri

33

negociat i psta! Sau, dac m aflu n situaiile Y sau Z, iau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta! Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-nas sau pe cea a piciorului-n-prag sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii19? Sau s urmai o serie de sfaturi ca, spre exemplu 20: Folosii amnrile, pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!; Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai prima propunere! Sau de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, precum21: Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru dvs.22!; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de adversar!; Cutai, permanent, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie acordul ! Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile23 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi date de specialiti, v vei putea pregti pentru marea btlie! Pentru c ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea ndemnuri care ne sftuiesc s privim interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca pe un duman (ba chiar ca pe unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i tratat ca atare!)?! Evident, dei fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar s ne punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere? Un adversar, un duman sau un potenial viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client fidel i repetitiv? Consideraii generale privind etapele unei negocieri Ce este, practic, o negociere? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi esenial!) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic CE i CUM trebuie s negociem! Subliniem faptul c o negociere implic inegalitatea practic a poziiilor celor care doresc s ajung la un consens. Sau, altfel formulat, n opinia noastr, n situaia n care prile convin s recurg la negocieri, relaia dintre acestea este abordat de pe poziiile nvingtor nvins. i chiar
19 20

Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39 J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p.21-48 21 T. Hindle op. cit., p.12-55 22 nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere! 23 iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari!

Comunicare i Negociere n afaceri

34

dac, declarativ, prile se consider egale n procesul negocierii, situaia de fapt va demonstra c sunt una mai egal ca cealalt! n contextul considerentelor prezentate insistm pentru a releva, o dat n plus, faptul c numrul specialitilor care se strduiesc s ne nvee ce i cum s facem pentru ca, finalmente, s ne pclim clienii este, nc, periculos de mare! S acceptm, totui, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat mai ales c, s nu uitm, ea este, practic, o denumire pompoas dat tocmelii! Practic, orice negociere este constituit dintr-o succesiune de cinci etape i/sau faze n care trebuie s fim foarte tari, respectiv perfect stpni pe noi nine i, mai ales, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive. i, aa dup cum vom vedea, elementele de rutin au o preponderen major n procesul derulrii etapelor unei negocieri. n literatura de specialitate24 se apreciaz c cele cinci etape ale derulrii unei negocieri pot fi desemnate i sub denumirea de Regula celor 5 C i constau n:
1. Contactarea interlocutorului; 2. Cunoaterea interlocutorului; 3. Convingerea interlocutorului; 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens; 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura

clieni fideli i repetitivi. Tehnici de comunicare apelate n negocieri Tehnicile de comunicare utilizate n negocieri i, n general, n orice relaie interpersonal, sunt urmtoarele: ntrebrile ascultarea reformulrile A. ntrebrile constituie prima i, dac avem n vedere efectele generate, poate cea mai important tehnic de comunicare. Aceasta, mai ales dac inem cont de faptul c primul lucru pe care l facem atunci cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a-i adresa ntrebri. Din nefericire, eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica punerii ntrebrilor adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica punerii ntrebrilor n funcie de scopul urmrit pentru c orice interogaie pe care o adresm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit informaie. n mod cert, niciodat nu trebuie s adresm ntrebri doar de dragul de a pune ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o valorificm, ulterior, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile pe care le vom adresa ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria

24

S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998 i 2004

Comunicare i Negociere n afaceri

35

celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor utilizabile n relaiile generate de desfurarea unei negocieri este urmtoarea:
1. Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s adresm o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost, vineri, plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa la ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma unui energic DA! sau NU! i, drept consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n consecin 2. n situaia n care dorim s aflm noi elemente suplimentare aferente unui

anumit fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem apela la o ntrebare deschis, astfel: Ce rol credei c are Doamna X-ulescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. n mod evident, adresnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim;
3. Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul X despre aciunea Z ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul fiecruia dintre ei; 4. n situaia n care dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac

dorim s antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm, putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat, spre exemplu, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15? . n acest exemplu, scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (la fel ca al nostru!) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-nor
5. n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare adresat de unul dintre interlocutorii prezeni, dar i pentru a flata respectiva persoan, este util s adresm o ntrebare flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori). O asemenea ntrebare poate avea urmtoarea formulare: Dar dumneavoastr, care avei, deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult, ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor fi de natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c oamenii ador (i) s le cerem sfatul 6. Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat,

direct, n discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre exemplu, putem apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Y-lescu, cunoscnd mai

Comunicare i Negociere n afaceri

36

bine dect noi situaii similare, ce ne poate sftui asupra? . n mod evident, n exemplul dat, trimiterea la teri este asociat unei ntrebri flatante. De fapt, acest lucru este recomandabil a fi apelat n majoritatea situaiilor, n sensul de a nu privi secvenial tipologia descris;
7. n situaiile (frecvente) n care interlocutorul are tendina de a divaga de la subiect sau chiar de a se abate/ndeprta de la acesta, este extrem de benefic s apelm la o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea cuvntului). Cel mai frecvent, formele unei astfel de tieri a cuvntului se prezint astfel: Apropo de subiectul iniial abordat, care este prerea dumneavoastr referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuiei, ce credei despre?. Rmne la latitudinea noastr, a celor care interogm partenerii de dialog, s stabilim forma cea mai adecvat a textului pe care l vom adopta 8. n unele situaii, este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc mai mult n aceste cazuri, extrem de util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu, urmat de tcere, n maniera urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai despre?. O asemenea formulare are i un (mai mult sau mai puin) vdit caracter manipulator, urmrind s ne creeze posibilitatea de a cunoate, ct mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru; 9. n tendina noastr de a-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai mult, este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre exemplu, putem formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai c? sau: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c? 10. n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de

manipulare este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o ntrebare orientat (insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes dac vom renuna la schemele pe care le adopt unii comerciani din zona Z? . Chiar dac acest tip de ntrebare seamn cu precedentul (crend doar o prim senzaie de identitate tipologic a formulrii ntrebrii), cu siguran ai remarcat, mai ales din emisiunile TV, c acest tip de ntrebri este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor s dovedeasc, cu orice pre, fie c ei (i numai ei) au dreptate, fie c tiu s obin ceea ce i-au propus! Finalmente, insistm asupra necesitii de a adresa ntrebri numai n funcie de ceea ce urmrim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia. B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnic de comunicare. Cu siguran ai avut ocazia s observai c foarte muli dintre noi cred sau au impresia c a-i asculta interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic ns, a asculta poate fi i/sau chiar este o adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s ascultm trebuie, n primul rnd, s tim i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a tia interlocutorul, de a vorbi n acelai timp cu el, sau chiar de a-l contra. Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n care se apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia: analizm imediat, ct mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate

Comunicare i Negociere n afaceri

37

conexiunile necesare; constatm ce elemente lipsesc, astfel nct s putem desprinde concluziile de rigoare. Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de comunicare, ea este cel mai deficitar utilizat constituind, n destul de multe situaii, sursa unor discuii contradictorii i/sau a unor nenelegeri cu partenerii de discuii. Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se simt ntr-un OK al poziiilor de via25 de tipul + +. n acest context subliniem faptul c, dac, dimpotriv, dorim s l demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasiv, dublat de indiferen Subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s aplice foarte bine proverbul S cumperi tot i s nu vinzi nimic!, reuind ca, prin contextul creat i ntrebrile adresate, s poat asculta minimum 70% din timp C. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul, atunci cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau inadaptat, deci nesatisfctor. n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active. Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede, o a doua natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n: succinte orientri comprehensive ca, spre exemplu: neleg ce spunei!; Da, aa este!; Corect!; OK! etc. Ele l determin pe interlocutor s simt faptul c l ascultm cu atenie i, drept consecin, nelegem foarte bine ceea ce ne spune; propoziii (fraze) neutre, de tipul unor formulri ncurajatoare, capabile s l determine pe interlocutor s ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: mi putei furniza i alte detalii?; Cum apreciai, n particular, afacerea propus discuiei?; etc.; interogaii interpretative, prin intermediul crora se concluzioneaz, ca un punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu, dac reiterm, interogativ, formulrile interlocutorului, diminum considerabil riscul de a fi contrazii: - Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este simpl! - Rspunsul meu: Este simpl? sau: Ce s neleg prin simpl? limbaj nonverbal aprobator, ncurajator. Spre exemplu, se dovedete a fi foarte eficient s denotm maxima atenie acordat interlocutorului prin nclinarea (aplecarea) uoar a corpului ctre acesta i/sau chiar prin acea att de cunoscut aprobare din cap pe care o aplic att de frecvent (i fr profesionalism) muli dintre reporteri; utilizarea eficient a pauzelor. Exist situaii n care tcerea poate constitui un bun mijloc pentru continuarea eficient a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dac i vom formula acestuia o concluzie tiat de tcere, de tipul: Deci, dac am neles bine, vrei s spunei c , l vom determina s fie incitat s i continue mai mult ideile, dezvoltndu-le i oferind

25

detalii vor fi prezentate n cadrul capitolului referitor la analiza tranzacional

Comunicare i Negociere n afaceri

38

informaii suplimentare. n acest mod, schimbul de informaii i, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Aa cum practica o demonstreaz, utilizarea, n dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natur s i genereze acestuia o serie de tensiuni interioare capabile s i frneze dorina de a comunica eficient. Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul. Cel mai frecvent ntlnite relansri active sunt: rezumatul reexprimarea sentimentelor Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce nea comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei . Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.nr.9.1 (a i b): A exprimare reacie la exprimare reacie la reacie etc. Fig. nr. 9.1 (a): Discuie normal Dup cum se poate observa din fig.nr.9.1-a, o discuie normal purtat ntre doi interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel: exprimarea unei idei de ctre A; reacii ale lui B la considerentele formulate de A; reacii ale lui A la reaciile expuse de B; reaciile lui B la cele spuse de A; etc. B

n cazul rezumatului (fig.nr.9.1-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, n funcie de situaie, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea sau reacia celuilalt: A exprimare rezumat B

Comunicare i Negociere n afaceri

39

confirmare la rezumat reacie Fig. nr. 9.1 (b): Rezumat Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.9.1-b), la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s vd dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c, n general, . Evident, n continuare, B i va spune lui A tot ceea ce a neles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus el este bine i n concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va reaciona la problema pe care este sigur c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizat. n foarte multe situaii rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai bun concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri. Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile.

Comunicare i Negociere n afaceri

40

Principii i reguli pentru a reui n negocieri i vnzri Dup cum afirmam, negocierea se constituie ntr-o succesiune de cinci etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti26 ni le recomand pentru a le aplica n negocieri i vnzri: I. 20 de principii i reguli recomandabil a fi respectate n negocieri: 1. Dac va trebui s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva respectivului grup! i, mai ales, nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup! 2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de negociatori trebuie s fie egal (paritar)! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face! 3. Nu facei propuneri ferme i definitive nainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora i consecinele implicate! 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu maxim precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul/tariful de la care v putei permite s pornii! 5. Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii! 6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile 7. n orice negociere i, n general, n via, s nu uitai c banul este cea mai rar marf din lume! 8. Evitai s fii primul care propune un pre/tarif! Iar n momentul n care vei propune un pre/tarif, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume! 9. Dac v aflai n postura de cumprtor este recomandabil s deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic (dar atent ales!), cteva dintre rezultatele negative nregistrate n economia naional i, n mod deosebit, contextul actual conjunctural complex, nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i al celei mondiale!; 10. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte.
26

S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit., D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.

Comunicare i Negociere n afaceri

41

De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract beton! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien 11. Cnd cele dou echipe se aeaz fa n fa la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie numai anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mult mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor 12. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut numai spre finalul ntlnirii 13. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr 14. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii! 15. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor aprute i pentru a putea dispune de timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase! 16. Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn: 70 % pregtire 10 % punere n scen 20 % execuie 17. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine! 18. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim 19. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur! 20. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate

Comunicare i Negociere n afaceri

42

II. 15 principii i reguli recomandabil a fi respectate n vnzri: 1. Cnd avei de-a face cu un cumprtor perspicace, ntrebai-l ce prere are despre un produs, nainte de a ncerca s i-l oferii spre vnzare! 2. Nu prezentai niciodat un serviciu sau un produs nainte de a fi neles perfect obiectivele urmrite de potenialii dumneavoastr clieni! 3. Un bun vnztor trebuie s formuleze, ntotdeauna, o sugestie i/sau o afirmaie care s permit clientului o replic de genul: V nelai!... Pentru c, nu uitai: de regul, oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect dumneavoastr! 4. Aranjai astfel lucrurile nct, n cursul primei ntrevederi, una dintre cele dou pri (vnztorul sau cumprtorul) s aib ocazia s solicite acordarea unui mic favor!
5. n cazul n care suntei vnztor, propunei cu maximum 20% mai mult

dect preul pe care vrei s l obinei! Iar dac suntei cumprtor, oferii cu cel mult 20% mai puin27! 6. ntotdeauna, oferii-i, clientului, cel puin o alternativ! Nu l forai s v rspund, automat, prin da sau nu la o propunere de vnzare pe care i-ai fcut-o! 7. Este recomandabil ca, n intervalul lunilor de var, s v programai vizitele de afaceri la mijlocul sptmnii, mai ales pentru situaiile n care potenialii dumneavoastr clieni au tendina de a-i acorda week-end-uri prelungite 8. n ncercrile dumneavoastr de a vinde, nu expediai scrisori, ci apelai la faxuri i la pota electronic! Scrisoarea nu poate fi citit dect de destinatar, pe cnd celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toat lumea, cel puin din curiozitate! 9. O echip de vnztori trebuie s includ, n proporii egale, att btrni nelepi, ct i copii teribili; fiecare dintre acetia este susceptibil s nvee de la ceilali! i, finalmente, vei obine un lucru dovedit a fi esenial: succesul va fi de partea ntregii ECHIPE 10. Nu uitai c, de regul, reprezentanii comerciali de valoare i consum timpul astfel: 30 % cltorind 25 % n lucrri administrative i edine 5 % la telefon 40 % vnznd 11. n cursul primei ntrevederi de prospectare este util ca un vnztor s se mulumeasc a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultnd sugestiile i propunerile partenerului de afaceri

27

aceast regul este valabil doar pentru cultura european a afacerilor. Dac avei de-a face cu un ntreprinztor asiatic, procentajul poate crete pn la 300 de puncte!

Comunicare i Negociere n afaceri

43

12. Cnd prezentai un produs i/sau serviciu este recomandabil s avei un singur interlocutor. De asemenea, evitai s ncepei vizita dumneavoastr comercial prin prezentarea unui produs! 13. n situaia n care v aflai n faa unei echipe de cumprtori, reperai persoana cea mai interesat pentru achiziionarea unui produs i/sau serviciu i adresai-v acesteia n mod direct! 14. Odat ajuns la punctul n care propunerea de vnzare pe care tocmai ai formulat-o reclam un angajament din partea clientului, este util s evitai continuarea discuiilor pn cnd nu vei obine un rspuns 15. Este suficient s fii cu numai 1 % mai bun dect concurena! Clienii dumneavoastr vor avea impresia c suntei cu 10 % mai bunCeea ce, n termen de vnzri, nseamn 100 %!...

Comunicare i Negociere n afaceri

44

9. STRATEGII I REGULI DE PREGTIRE PENTRU LUCRUL N ECHIP

I. STABILII-V SCOPURI I/SAU OBIECTIVE I PLANURI DE ACIUNE CLARE I URMRII, CU STRICTEE, REALIZAREA LOR! II. CONCENTRAI-V, MASIV, FORELE I/SAU RESURSELE DE CARE DISPUNEI, NTR-UN PUNCT DECISIV!

III. ADOPTAI, N TOATE ACIUNILE INIIATE, OFENSIVA I MOBILITATEA PERMANENTE!

IV. ALEGEI, PRIORITAR, DRUMUL CEL MAI PUIN PROTEJAT!

V. URMRII S V ASIGURAI, PRIN ORICE MIJLOACE I/SAU CU ORICE PRE, PROPRIA SECURITATE! VI. ASIGURAI-V C, NTOTDEAUNA, FIECARE SOLDAT I NDEPLINETE ROLUL SU! I, N NICI UN CAZ, S NU SUPRAESTIMAI IMPORTANA FACTORULUI CANTITATIV! PENTRU C, NTOTDEAUNA, UN GRUP DE OAMENI VALOROI ESTE PREFERABIL UNEI ARMATE DEZORGANIZATE!

VII. STIMULAI-VOAMENII I INTIMIDAI-V ADVERSARII! NU UITAI C, ATUNCI CND ADVERSARUL V OPUNE REZISTEN, AVEI, DEJA, UN ENORM AVANTAJ DE PARTEA DUMNEAVOASTR!

VIII. PERSONALITATEA LIDERULUI ESTE DECISIV PENTRU COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR!

IX. AU CTIG DE CAUZ CEI CARE DOVEDESC CURAJ N ACIUNI PE CARE ALII NU AU AVUT IDEA I/SAU NDRZNEALA DE A LE INIIA!

Comunicare i Negociere n afaceri

45

Tehnici outdoor de formare a managerilor Am descris, n coninutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai puin cunoscute i/sau utilizate n i pentru pregtirea viitorilor i actualilor manageri: mijloace i tehnici de comunicare, principii i reguli ale strategiilor militare etc. Toate acestea aparin, cu prioritate, doar pregtirii i formrii teoretice, n sal i n culise, a managerilor. Sunt ele, ns, suficiente pentru ca un manager s reueasc n acerba lupt cu concurena? Este, oare, posibil ca, numai printr-o formare teoretic, chiar i dublat de exemple, studii de caz, teste etc., un manager s dispun de elementele necesare stpnirii i dominrii situaiilor cu care se va confrunta? Cu siguran, formarea teoretic este condiia primordial i absolut necesar pentru a-i conferi, viitorului i/sau actualului manager, nu numai o puternic baz de cunotine, ci i acel plus psihologic capabil s i asigure anse majorate n demersul ctre reuit, comparativ cu cei foarte muli, care i bazeaz iniiativele i aciunile pe fler, intuiie, dorin, ambiie i, eventual, pe experiena n domeniu. Dar, aa cum experiena (occidental) a dovedit-o, formarea teoretic a managerilor constituie doar o condiie esenial, nu ns i suficient pentru a accede n topul celor care reuesc Iat contextul n care vom prezenta, n continuare, o serie de aspecte mai puin cunoscute i/sau mediatizate n Romnia, referitoare la formarea managerilor n spiritul stpnirii situaiilor de risc pe teren, respectiv a cazurilor n care alternativele de a iei, cu brio, din conjuncturile aprute i/sau create se reduc vizibil, cptnd un caracter de unicitate. Iar acesta, aa dup cum experiena cotidian ne demonstreaz, apare din ce n ce mai des, consecin a plusului calitativ existent n pregtirea teoretico-practic a specialitilor n arta de a ntreprinde Drept urmare, n ultimele dou decenii a cptat o arie de extindere din ce n ce mai mare accesul pus i pe pregtirea practic, n aa-numitul sistem outdoor, a managerilor (n general, a liderilor marilor companii i trusturi multinaionale i a efilor compartimentelor care se ocup cu recrutarea noilor cadre pentru acestea). Prin formarea outdoor se urmrete, prioritar, dezvoltarea capacitilor individuale de a reaciona spontan (n sensul de a accepta sau de a refuza, ntr-o manier categoric, prin decizii imediate), n orice situaie practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat mai mult sau mai puin pregnant ntre interlocutori. Subliniem faptul c domeniul tehnicilor outdoor ar putea aprea cititorului ca aparinnd suprarealului sau ca ceva inimaginabil i desprins din filmele sau povetile de science fiction. El este, ins, cel puin la fel de real ca cel al formrii in door i din ce n ce mai mult uzitat (cu grade de discreie diferite) n procesul de pregtire managerial a cadrelor din vest (i nu numai28). Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc n Marea Britanie, n prima parte a celui de-al doilea rzboi mondial. Astfel, n anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat n Anglia a observat c, n situaiile de mare pericol aprute pe cmpul de lupt, soldaii mai vrstnici, care dispuneau de o capacitate superioar de a-i
28

inclusiv din Romnia (ndeosebi de ctre unele bnci, filiale de companii multinaionale, organizaii ministeriale (cele din sistemele aprrii naionale, de interne i externe) etc. Un asemenea sistem de pregtire este asigurat i prin intermediul specialitilor Centrului Regional Universitar de Formare Continu (CRUFOC) din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti i al Centrului Internaional de Formare pentru Administrarea Afacerilor (CIFAA). NB: detalii la sala 1417 din cadrul ASE

Comunicare i Negociere n afaceri

46

stpnii i controla emoiile i moralul, supravieuiau, n timp ce combatanii mai tineri nu erau capabili s reziste mai deloc stresului, adeseori clacnd ireversibil. n aceste condiii, Kurt a propus generalilor britanici s creeze i s dezvolte un nou sistem de formare a soldailor tineri, sistem capabil s le permit un asemenea regim de antrenament, nct beneficiarii lui s dobndeasc o capacitate superioar pentru a rezista la situaiile-limit, cu un nalt grad de ncrctur psihoemoional aprute pe cmpul de lupt. Odat terminat rzboiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown i-a creat un departament special n cadrul cruia urmau a fi formai tineri civili, viitori manageri i oameni de afaceri. Aceasta a constituit actul de natere al noii reele de instituii viznd formarea n sistemul outdoor, reea cunoscut actualmente n lume sub numele de Outward Bound Schools. Ulterior, formarea n sistem outdoor a fost dezvoltat n din ce n ce mai multe ri, prioritar ea aflndu-se sub licena Outward Bound Schools. Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al metaforei fizice, respectiv cel conform cruia marele om a fost, ca i tine, un mic om, dar a reuit si dezvolte o calitate primordial: a nvat s disting unde i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale!. Calitile, atitudinile i comportamentele unui lider, manifestate ntr-o situaie complex i de incertitudine, n faa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmnd c respectivul individ trebuie s i dovedeasc capacitatea de a-i exploata propriul potenial i de a nu i-l supraestima (deci, de a-i cunoate propriile limite), de a ti cum s depeasc tentaiile cu care se confrunt i, de asemenea, de a fi capabil s se bazeze pe susinerea i stimulentele oferite de grupul su de apartenen, nvingndui teama generat de schimbri i de impactul la nou. Dac acceptm c elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci i exacte, rezult c aceleai caliti, atitudini i comportamente pot fi mobilizate ntr-o situaie formativ, pentru a putea deveni obiectul propriei contientizri i procesului de nvare. Fr ndoial, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele i limitele tehnicilor de formare a calitilor comportamentale n sistem in door, tehnici bazate, prioritar, pe exemple, simulri, studii de caz, jocuri de roluri etc. n general, situaiile faptice generate de sistemul formrii n sal a indivizilor le implic acestora un cadru ambiental relativ familiar (table, scaune, perei, aparatur video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o persoan nu are, n general, dificulti pentru a-i reactiva mecanismele de autoaprare nvate i/sau exersate n propriul birou, amfiteatre sau n slile de edine). Respectivul cadru de autoaprare (n cazul n spe, capacitatea de a putea depi, cu brio, situaii conflictuale aprute n spaii nchise) este, n mod esenial, fondat pe verbalizare (exprimare verbal), ntr-o situaie limitat temporal, cu indivizi adeseori dotai numai pentru acest nivel de responsabilitate i care sunt suficient de bine pregtii pentru a-i formula, structura i expune un discurs de acceptare sau nonacceptare fa de o anumit situaie creat. De la acest nivel trebuie creat i dezvoltat metafora fizic: astfel, odat aflai ntr-un cadru (spaiu) exterior (deschis) i n faa unor situaii neobinuite, rupi de contextul lor uzual de referin (birouri, sli de edine etc.), presai s se angajeze total i cu maxim convingere n noile stri de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimrile verbale i/sau inteniile generate la nivel psihic i

Comunicare i Negociere n afaceri

47

intelectual. Acestora trebuie s li se adauge, ntr-o perfect complementaritate, capacitile de reacie fizic, n scopul crerii unui veritabil dispozitiv de feed-back sistematic, n care succesul, eecul, acceptarea i/sau renunarea s i gseasc, imediat, transpunerea fizic asupra fiecrui individ, sporindu-i acestuia ansele de memorizare i consolidare a componentelor ntlnite. Altfel spus, analizarea n sal (birou) a cauzelor unui eec (spre exemplu, printrun studiu de caz) va lsa mai puine urme n contiina individului, deci i n capacitatea sa de a-i dezvolta memoria, comparativ cu situaia n care respectivul eec i-a produs i traume fizice (a czut i s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a srit peste un mic dejun, dejun i/sau cin etc.). Spre exemplu, o discuie derulat pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanei ncrederii n grup (echip) va fi mai puin semnificativ i eficient, comparativ cu situaia n care un individ a trit experiena (s presupunem) de a cdea pe spate i de a fi salvat de braele ntinse ale colegilor si de echip. Sau, ntr-un alt exemplu, o conferin asupra temei asumarea riscului va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaia n care individul i va fi asumat riscul i a srit din avion cu o paraut sau s-a ncumetat s traverseze o prpastie suspendat de un cablu. n esen, problema bazelor culturale i psihopedagogice ale formrii outdoor const n a afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamenteaz aceasta i ce i explic apariia i succesul. Literatura de specialitate (ndeosebi cea managerial i sociologic) american uziteaz frecvent cu noiunile blue collars (ce desemneaz muncitorii) i white collars (care se refer la salariai, n general). n anul 1985, Robert Kelly29 a propus un nou termen, gold collars, care desemneaz o nou generaie, cea a personalului format exclusiv n domeniul inteligenei manageriale (al materiei cenuii) i care are ca scop suprem realizarea diferenierilor firmelor n competiia economic. n numai opt ani, indivizii din categoria gold collars au ajuns s reprezinte aproape 60% din populaia activ a S.U.A. Ei lucreaz n firme sau servicii care produc, manipuleaz i distribuie informaii. Rata omajului n rndul acestor persoane este de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anual) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutrii lor este extrem de ridicat (i, evident, strict confidenial). n aceste condiii, atenia este concentrat asupra diminurii fluctuaiei, ntruct plecarea lor dintr-o firm sau serviciu este echivalent cu scurgerea i/sau chiar pierderea de informaii extrem de importante. Ca regul general, se urmrete contractarea lor pe via (n condiiile n care, spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de nalt nivel, n aceeai firm, este, n S.U.A., de numai 31 luni!). Dar, cu toate eforturile marilor firme i/sau companii americane de a evita scurgerea de materie cenuie, avantajele materiale (substaniale) oferite de concuren sau de cei mari au generat proliferarea major a fenomenului denumit drain brain. Aceeai problem se manifest, acut, i n Europa, chiar dac procentajele aferente mobilitii forei de munc sunt mai sczute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificulti n a reduce fenomenul drain brain, ndeosebi n rndul inginerilor, nc destul de des tentai s traverseze Atlanticul, acolo unde ntlnesc att condiii tehnice de lucru superioare, ct i salarii mai tentante dect n btrna insul. i, adeseori, reuesc integrarea extrem de facil i rapid, neavnd de suportat (spre
29

n The Generation of Excellence, Allain Michel, N.Y., 1985, cf. cu D. Popescu, op.cit., p. 241

Comunicare i Negociere n afaceri

48

deosebire de ali europeni) handicapul lingvistic. n Frana, marile grupuri industriale atrag superspecialitii n finane i informatic, n schimbul unor mari eforturi salariale i bazndu-se pe experiena i activitatea febril a nu mai puin celebrilor vntori de capete30. i exemplele pot continua. Practic, formarea n sistem outdoor urmrete, ca finalitate, s ofere o ans n plus individului (manager i/sau manager), al crui comportament cotidian este (auto)generator de stres i insatisfacii, n sensul remobilizrii aptitudinilor sale, prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de echipa de apartenen i capabile s i furnizeze o nou recompens afectiv (consolidarea i intensificarea raporturilor interpersonale). Evident, rolul formrii outdoor nu trebuie nici absolutizat i nici considerat ca un element unic n pregtirea managerilor. El ne apare, ns, ca obligatoriu n completarea formrii in door, fiind de natur s confere, oricruia dintre noi, plusul de rezisten psihofizic de care avem atta nevoie, de puternic dorin de a nvinge i de mplinire ca urmare a reuitelor nregistrate. n ceea ce privete condiiile concrete specifice formrii outdoor, menionm urmtoarele31: Cadrul ambiental asigurat este extrem de plcut: departe de tumultul cotidian al aglomerrilor urbane, n plin natur Infrastructura, ca i condiiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a cror organizare revine, exclusiv, instructorilor i seminaritilor; (mini)hoteluri luxoase, dispunnd de ntreaga logistic aferent (piscin, terenuri de tenis, baruri, restaurante etc.); case sau vile construite i amenajate n binecunoscutul stil elveian, dotate cu utilitile capabile s satisfac strictul necesar al cursanilor i avnd 5 7 camere n care pot fi cazate 2 3 persoane; etc. Seminariile outdoor se deruleaz, de regul, pe durata a 3 4 sptmni, n regim sptmnal de 2530 ore i se adreseaz unei populaii foarte eterogen ca specializare profesional. Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanii pot fi clasificai n trei mari categorii, i anume: Super managerii, aflai ntr-o continu i ardent cercetare att a propriilor capaciti, posibiliti i disponibiliti personale, ct i a senzaionalului oferit de nou. Cu caracter de generalitate, acetia opteaz pentru o formare exclusiv individual i, pe ct posibil, confidenial; Managerii i, n general, orice manageri, care doresc formarea outdoor att cu titlu individual, ct i n cadrul unei echipe de apartenen; efii de compartimente i salariaii din orice tip de organizaii (mai ales cei care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane), care urmresc, exclusiv, formarea n i prin echip, cu i pentru aceasta32.
30 31

32

ce s mai comentm despres asemenea practici n Romnia!?! spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din S.U.A. sunt cele de la Peco River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universitii din Boston) i Menninger Foundation (Colorado) prioritar, aceste persoane apeleaz, n S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston

Comunicare i Negociere n afaceri

49

n pofida eterogenitii populaiei care apeleaz la sistemul formrii outdoor, eseniale se dovedesc a fi cele trei obiective fundamentale vizate de aceasta: 1. dezvoltarea i afirmarea propriei personaliti; 2. construirea spiritului de echip (team building); 3. creterea eficienei activitii echipei (respectiv, a efectului sinergetic al aciunilor individuale desfurate ntr-un mediu ambiental comun). Cel mai vechi centru de formare outdoor din S.U.A., cel de la Universitatea din Boston (Executive Challenge), a pornit de la concluziile eseniale ale analizei situaiilortip manifestate n interiorul marilor firme, trusturi i/sau companii: a) lund n considerare creterea continu a cantitii de informaii necesare fundamentrii i lurii deciziilor, acest proces devine, din ce n ce mai mult, dependent de grupul de indivizi i nu de capacitile unei singure persoane; b) fenomenul precedent (a) este semnificativ nsoit de sporirea calitativ a profesionalismului fiecrui salariat n domeniul su de activitate; c) activitile manageriale devin, din ce n ce mai mult, o practic (un mod) de a influena decisiv grupul condus, deci o manifestare a capacitilor i disponibilitilor de a l anima i de a dovedi, prin aceasta, i caracterul autoritar al liderilor. n acest context, apare ca evident faptul c accentul trebuie pus pe nvarea modului de a lucra n echip i pe determinarea (motivarea) grupului de a-i derula activitile n consens i cu maximum de eficien. Pornind de la aceste constatri, formarea outdoor permite att nelegerea i stpnirea tehnicilor de funcionare a grupurilor, ct i dobndirea caracteristicilor necesar a fi dovedite de ctre liderul fiecrei echipe.

Comunicare i Negociere n afaceri

50

BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
BALDRIGE L. BANDLER R., GRINDER J. BENNIS W., NANUS B. BERNE E. CAYROL A., BARRIERE P. CNDEA R.M. CARDON A. .a. CHALVIN D. CHANDLER A. CUDICIO C. DECKER B. GIBLIN L., HARRIS T. KOTLER Ph. LECHERBONNIER B. LELORD F., ANDR C. Mc MILLAN S. MISSOUM G., MINARD J.L. MOLLE P. MURIEL J., JONGEWARD D. POPESCU D. POPESCU D. POPESCU D., CHIVU I. POPESCU D., CHIVU I. PRUTIANU t. PRUTIANU t. REGOUBY C. SABATH A.M., STANTON N. xxx xxx Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996 Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation nurolinguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996 Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985 Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993 La programmation nurolinguistique aplications pratiques, Les Editions ESF, Paris, 1996 Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996 Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992 Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986 PNL et communication la dimension crative, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992 How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996 Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing,Bucureti, 2000 Im O.K., Youre O.K. A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987 Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993 Lexpression et la communication techniques et mthodes, Les Editions Fernand Nathan, Paris,1981 Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3, Iai, 1998 How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996 LArt de Russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991 La Ngocommunication, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987 Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981 Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998 Eficiena comunicrii n afaceri, Editura Luceafrul, Bucureti, 2003 Eficiena comunicrii n afaceri - aplicaii, Editura Luceafrul, Bucureti, 2004 Conducerea afacerilor, Editura Luceafrul, Bucureti, 2007 Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996 Manual de negociere i comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000 La Communication Globale, Les Editions dOrganisation, 1992 Codul bunelor maniere n afaceri, Editura Vremea, Bucureti, 2000 Comunicarea, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995 Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990 Mesurer lfficacit de la publicit, lInstitut de Recherches et dEtudes Publicitaires, Paris, 1988