Planificarea afacerii

Planul de afaceri Importana planificrii afacerii Procesul de planificare a afacerii i coninutul planului de afaceri Planul de afaceri Un plan de afaceri ajut o afacere s priveasc nainte, s aloce resurse, s se concentreze asupra punctelor-cheie i s fie pregtit pentru a soluiona probleme i a folosi oportuniti. Din pcate, muli antreprenori neleg planul de afacere doar ca pe o necesitate pentru a ncepe o afacere nou sau pentru a efectua mprumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dac aceasta nu are nevoie de noi mprumuturi sau investiii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic i n concordan cu prioritile stabilite. Astfel, planul de afaceri reprezint un document care ofer afacerii o imagine general asupra activitii sale. El are o aplicabilitate vast, n continuare fiind descrise funciile sale principale. Este un instrument de management i planificare - prin intermediul planului de afaceri antreprenorul poate conduce i controla ntreg procesul de demarare a afacerii sale; REINEI! Planul de afaceri este un document care: descrie toate aspectele afacerii; analizeaz toate problemele posibile; determin soluiile alternative in scopul obinerii de profit. Planul de afaceri este un document analitic n care: sunt clar definite obiectivele companiei; este determinat strategia de realizare a acestora; este dezvluit modul in care vor fi folosite resursele existente pentru atingerea scopurilor. i de evaluare a afacerii - ca instrument 1

Este un instrument de monitorizare de management, planul de afaceri l ajut pe antreprenor s monitorizeze i s evalueze modul n care afacerea se dezvolt. El Planificarea afacerii este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe msura acumulrii experienei i a cunotinelor; Este un instrument de comunicare extern - planul de afaceri este folosit pentru a atrage capital in- vestiional, mprumuturi i parteneri de afaceri. In cazul n care se dorete obinerea unui credit sau a unei finanri nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care s demonstreze c afacerea are potenial pentru a aduce profit, este absolut indispensabil; Este un instrument de prezentare/promovare - planul de afaceri arat modul de evoluie a afacerii, obiectivele trasate i rezultatele obinute, etapele urmtoare necesare a fi parcurse. Un plan de nceput reprezint o declaraie asupra misiunii afacerii, a cilor ctre succes, coninnd o analiz de pia simpl i un studiu preliminar al preurilor i al cheltuielilor. Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunitii de a deschide afacerea, ns nu este suficient pentru a conduce o afacere. Importana planificrii afacerii Foarte muli antreprenori consider c planurile de afaceri servesc pentru a deschide o afacere, a lua un mprumut sau a atrage investitori. Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului n cauz. Planul de afaceri are i sarcina de a prognoza evoluia firmei, de a stabili necesitile pentru alocarea resurselor, de a accentua punctele-cheie i de a oferi soluii att pentru probleme, ct i pentru oportuniti. In primul rnd, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu: a defini noua afacere; REINEI! Planificarea nu este un panaceu. Ea nu permite echipei manageriale s evite luarea deciziilor. Totui poate ajuta prin identificarea clar a problemelor i a soluiilor posibile. Planificarea nu trebuie privit ca un rspuns rigid la toate problemele firmei. Condiiile interne i externe se vor schimba, impunnd modificri ale direciei de aciune. Pentru corelarea acestor factori, planul de afa-ceri va fi revizuit periodic. Planificarea pune n eviden calitile oamenilor care o efectueaz i o aplic. a defini i a stabili obiectivele i programele pentru atingerea acestor obiective; 2

Planificarea afacerii a analiza afacerea i a stabili modalitile de intervenie n caz de necesitate; a argumenta luarea unui mprumut; a defini relaiile dintre parteneri; a stabili valoarea afacerii pentru vnzare sau n alte scopuri legale; a evalua o linie de produse noi, o campanie de promovare etc. Planul de afaceri se utilizeaz pentru stabilirea obiectivelor concrete, a responsabilitilor i a termenelor pentru dirijarea businessului. Un bun plan de afaceri: ia n considerare toate aspectele importante ale businessului; stabilete sarcini concrete pentru angajai i departamente, precum i termenele finale de implementare; este practic, incluznd cteva ci de implementare pentru fiecare strategie; este bine structurat, avnd o serie de puncte de reper, care servesc drept msur a inovaiei i a performanei corporative totale. Dac compania depete sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci ea va trebui s ajusteze obiectivele sau s modifice strategiile pentru a rspunde realitilor pieei. Variaiile pozitive i negative pot afecta planul de afaceri. Dac, de exemplu, vnzrile depesc prognoza pentru o perioad dat, va trebui s fie revzui aa factori critici cum sunt capacitile de producie, necesitile de personal, cheltuielile pentru arend, canalele de distribuie i dinamica mijloacelor bneti sau, dac apare un nou produs sau serviciu pe pia, va trebui s fie colectat informaia efectiv despre piee i concuren, care, de asemenea, va fi valoroas pentru modificarea planului de afaceri. Planul de afaceri este prima i, poate, cea mai bun oportunitate a managementului de a atrage interesul investitorului potenial. El descrie produsul sau serviciul i definete piaa n termeni cantitativi i calitativi, permind investitorilor s neleag capacitatea managementului de a dirija compania. Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determin managementul s analizeze: 3

Planificarea afacerii ideea afacerii; obiectivele; echipa managerial; produsul; strategia de marketing; concurenii; resursele i facilitile; nevoile de capital pe termen lung i scurt. Procesul de planificare a afacerii i coninutul planului de afaceri Pregtirea planului de afaceri este o cale organizat i logic de a prezenta toate aspectele importante ale businessului. Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiz i interpretare a informaiilor legate de activitatea unei firme n scopul definirii misiunii, obiectivelor, strategiilor i planurilor de aciune ale acesteia pentru o perioad determinat. Dat fiind faptul c este un document de perspectiv, se recomand ca planul de afaceri: s fie ntocmit pentru o perioad de 3 - 5 ani; s fie revzut periodic, pentru a reflecta situaia curent, ideile noi i planurile pentru viitor. Consecutivitatea logic a activitilor legate de planul de afaceri este urmtoarea: PLAN - ACIUNE - EVALUARE - PLAN 5 Aceasta presupune planificarea activitilor; evaluarea, dup o anumit perioad, a rezultatelor obinute; compararea lor cu cele propuse, analiznd eventualele nereuite i cauzele lor; identificarea cilor de soluionare a problemelor i adaptarea planului la noile condiii. 4

Planificarea afacerii O bun planificare a afacerii trebuie s aib urmtoarea structur piramidal: /\ Pe baza numelui se construiete sloganul i emblema firmei K

/ Numele \

/ firmei \ / Sloganul \

Unitatea acestora definete misiunea firmei propoziia sau fraza care arat ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face i ct de bine face m. n baza misiunii se definesc obiectivele firmei intele pe care i le fixeaz firma pentru perioada planificat Obiectivele de afaceri sunt detaliate n strategie - modalitate de realizare a obiectivelor M. n baza strategiei se construiesc planurile de aciune - paii concrei de urmat pentru a se realiza strategia de afaceri

/\ / Emblema \ / Misiunea \

/\ / Obiectivele \

/ Strategia \ / Planul de aciuni \

Aceast structur piramidal se poate aplica oricrui tip de planificare (de afaceri, de marketing, de producie i operaiuni, de resurse umane sau financiarcontabil). Dac este neleas i aplicat corect, firma va funciona ca un ceas fiecare component va fi la locul ei i toate vor fi legate una de alta, dnd for i coeren firmei.

Planificarea afacerii Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor externe i interne n situaia actual, elaborarea obiectivelor, strategiei i tendinelor pentru perioada viitoare. Acest proces impune: colectarea informaiei; determinarea maturitii companiei; stabilirea tipului planului de afaceri; determinarea structurii planului de afaceri; distribuirea responsabilitilor. Colectarea informaiilor 5 Pentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul s tie ct mai multe lucruri despre activitatea pe care se pregtete s o nceap, despre condiiile n care aceasta se va desfura. El trebuie s determine cu claritate ce dorete s fac, pentru cine, unde se afl clienii, ce doresc ei, cine sunt concurenii n acest domeniu i dac este capabil s satisfac cerinele clienilor poteniali. Orice informaie care poate fi obinut prin mijloace simple este foarte important. Exist dou tipuri de surse pentru colectarea informaiei. Surse interne Surse externe Legislaia Programe de stat

Bilanul contabil

Raportul despre venituri

Raportul despre dinamica mijloacelor bneti Date statistice, anuare statistice Activele i infrastructura Internet Tendinele n vnzri

Informaii despre resursele umane

Planificarea afacerii Nu este suficient ca antreprenorul s cunoasc ct mai multe despre afacere, foarte important fiind i modul n care aceast informaie este prezentat partenerilor de discuii pentru a-i convinge de viabilitatea ideii. Determinarea maturitii companiei const ntr-o analiz aprofundat a situaiei curente i a perspectivelor industriei, companiei, produselor i dezvoltrii strategiei. Convenional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de via al unei afaceri: lansarea; creterea; maturitatea; declinul. Alturi de poziia pe pia a companiei, determinarea maturitii acesteia este foarte important pentru alegerea strategiei de cretere. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de prioritile luate n considerare n procesul planificrii, i anume: pentru dezvoltarea proprie (operaional); pentru a efectua un mprumut; pentru un investitor extern. Determinarea structurii planului de afaceri reflect prioritile coninutului n funcie de tipul planului de afaceri. Totui structura-tip a unui plan de afaceri este urmtoarea: analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor; resursele interne ale ntreprinderii - descrierea i analiza situaiei prezente; strategiile pentru viitor; prognozele financiare. Distribuirea responsabilitilor presupune implicarea i ncrederea managerilor i specialitilor n procesul de planificare a afacerilor. 7

Planificarea afacerii Ct privete structura planului de afaceri, este important a meniona faptul c nu exist o structur-standard a acestui document. De regul, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul planurilor variaz, dar n general un plan va cuprinde componente ca: descrierea companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieei, previziuni, echipa managerial i analiza financiar. Structura planului depinde de situaia specific a firmei i de scopul urmrit. De exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte important pentru investitori, n timp ce pentru bnci cel mai important este istoricul financiar. Dac este vorba de un plan pentru uz intern, este posibil s nu fie nevoie ca acesta s cuprind i detalii de fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat n aa fel nct s se potriveasc inteniilor i finalitilor urmrite. Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri? Un rspuns echivoc la ntrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu exist. De obicei, o atenie deosebit se acord analizei circulaiei de mijloace bneti (fluxul de numerar) i detaliilor specifice de implementare a planului de afaceri. Fluxul mijloacelor bneti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar i greu de urmrit. Banii cash sunt de multe ori confundai cu profitul, lucru absolut incorect. Profiturile nu garanteaz bani cash n banc. Multe companii profitabile au probleme din cauza dificultilor aprute n circulaia banilor cash. Detaliile de implementare sunt cele care asigur reuita. O strategie corect formulat i planurile perfect ntocmite sunt doar teorie, dac nu sunt nsoite de date i bugete concrete, de termene de realizare i nu sunt verificate de cei responsabili de monitorizarea rezultatelor. Planul de afaceri trebuie s conin rezultate i mijloace de mbuntire a activitii companiei. Structura planului de afaceri, de obicei, include: Analiza extern a situaiei actuale i a tendinelor de viitor: Zona afacerilor - descrierea situaiei actuale;

Planificarea afacerii Analiza portofoliului (schema produs-pia pentru situaia actual); Analiza cererii i nevoilor consumatorilor i cum le satisface ntreprinderea; Tendinele pieei; Analiza concurenilor; Alte analize ale mediului. Resursele interne ale ntreprinderii - descrierea i analiza situaiei prezente: Resursele i utilitile; Resursele pentru cercetare-dezvoltare; Furnizorii; Resursele de marketing i politica mixului de marketing; Resursele umane i organizarea; Resursele de capital i sistemele financiar-contabile i de management. Formularea strategiei de viitor: Strategia de difereniere sau strategia costurilor; Strategia de dezvoltare i cretere; Strategia de cretere a vnzrilor; Strategia de dezvoltare a pieei; Strategia de dezvoltare a produsului; Strategia de difereniere etc. In baza studiilor menionate mai sus i a strategiilor elaborate se va efectua analiza SWOT, care va reflecta: Punctele forte i slabe ale resurselor interne : Punctele forte pentru a fi utilizate n viitor;

Planificarea afacerii Punctele slabe pentru a fi nlturate n viitor: ce poate fi schimbat sau mbuntit n fiecare resurs. Oportuniti i ameninri ale pieei (din exterior): Prioritatea pieelor poteniale i a segmentelor de consumatori n atingerea obiectivelor; Prioritatea produselor poteniale n atingerea obiectivelor; Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare n atingerea obiectivelor. De asemenea, vor fi elaborate planuri de aciuni pentru perioada urmtoare: Prioritatea eforturilor pentru fiecare resurs/funcie; Activiti principale; Puncte de reper. Prognozele financiare vor reflecta: Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut; Bugetul bilanului contabil, rezultatele financiare i mijloacele bneti pentru anii urmtori. Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, ns este foarte important ca acesta s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat. Pentru ca planificarea s aib relevan i, n acelai timp, s se pstreze n limitele realismului, n economiile instabile perioada rezonabil de planificare se consider ntre 1 i 3 ani, deoarece ntr-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa nimic pe termen lung, dect cu maije de eroare intolerabile. La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie s porneasc de la UNDE SE AFL ACUM i s stabileasc UNDE DORETE S AJUNG PESTE - S SPUNEM - 3 ANI, pentru ca apoi s construiasc un plan de realizare. La ntocmirea planului de afaceri este important s se in cont de urmtoarele: Planul de afaceri nu are o structur strict determinat;

10

Planificarea afacerii In funcie de situaie i scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole; La planul de afaceri se anexeaz formulare cu calcule concrete, care confirm realitatea lui. Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai nti de toate, ca antreprenorul s evalueze obiectiv situaia actual, prin efectuarea unei analize de diagnostic al ntreprinderii. Analiza-diagnostic reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i instrumente care asigur tratarea informaiilor interne i externe n vederea formulrii unor aprecieri pertinente referitoare la situaia unui agent economic, la nivelul i calitatea performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediu concurenial extrem de dinamic. Misiunea firmei trebuie s rspund exact la ntrebarea unde se dorete s se ajung. Rspunsul la aceast ntrebare st la baza evalurii strategice a activitii viitoare a firmei. Din analiza misiunii firmei vor reiei principalele scopuri pe domenii i obiectivele afacerii. Pentru evaluarea strategic a activitii firmei este necesar un studiu prospectiv. In cadrul activitii de evaluare strategic se pune urmtoarea ntrebare: care sunt cile de atingere a obiectivelor trasate? In aceast etap a planului de afaceri se au n vedere principalele direcii strategice i se elaboreaz planul, ca instrument strategic, ale crui elemente de baz sunt: planul de producie; planul de marketing-comercializare; planul financiar. Exemple de coninut al unui plan de afaceri Una dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde urmtoarele: Foaia de titlu Cuprinsul Sumarul executiv Capitolul I. Afacerea Capitolul II. Prognozele financiare 11

Planificarea afacerii Anexe Fiecare dintre cele dou capitole poate fi structurat n mai multe subcapitole. Dup cum s-a menionat deja, planul de afaceri nu are o structur standardizat. In funcie de situaie i scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole. Modele de structuri desfurate ale planului de afaceri sunt prezentate n continuare: Foaia de titlu Foaia de titlu Cuprins 1. 2. Sumarul executiv Viziune, misiune, obiective, strategie Descrierea afacerii (istoric, manage

Cuprins (capitole)

1. Sumar (scurt introducere) 2. Descrierea firmei (afacerii)

3. Echipa managerial/managementul companiei

3.

ment, resurse umane, activitate curent) 4. 5. 6. Analiza pieei Concurenii Politicile de marketing Prognozele financiare

4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii) 5. Analiza pieei 6. Obiective

7. Strategia finnei/afacerii i metode 7. de implementare 8. Infonnaii financiare 9. Riscuri 10 . Anexe i alte documente 8. 9.

Managementul riscurilor Planul de aciuni

10. Revizuirea planului de afaceri 11. Anexe

Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate ct mai mult i mai realist. Pentru bnci, este bine ca planul s urmeze modelele acestora (dac exist i sunt obligatorii) i s nu prezinte mai mult dect este necesar. 12

Planificarea afacerii Sugestii privind organizarea informaiilor Planul trebuie s fie cuprinztor i concis. ncercai s adoptai un limbaj clar, simplu. Organizai-v ideile n capitole distincte, care s se refere la aspecte specifice. Introducei detaliile tehnice i alte materiale ajuttoare n anexe, astfel nct planul s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat. De exemplu, procesul de producie poate fi foarte complicat i este necesar s fie descris n detalii n planul de afaceri intern. Dar o banc nu va dori s tie dect c stpnii domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialiti, s zicem n producerea plachetelor, care s verifice corectitudinea planificrii produciei i a operaiilor. Acelai lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu excepia descrierii firmei i a planificrii financiar-contabile, care sunt de maxim importan att pentru firm, ct i pentru finanatori sau investitori. ntocmirea unui plan de afaceri bun este o munc de durat, de aceea, n cazul unui plan pentru o activitate nou, se va asigura ca acesta s fie gata cu o lun sau dou nainte de nceperea activitii. Astfel, informaiile reflectate n planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate, precum i va exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau omite anumite elemente). Aceasta este condiionat de faptul c, odat ce se ncepe implementarea planului, nu mai exist timp pentru revizuirea lui dect dup vreo trei-ase luni sau un an; i dac planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut. Foaia de titlu Foaia de titlu (boxa 6.1) este coperta planului de afaceri i, de regul, conine urmtoarele informaii: denumirea complet a ntreprinderii, adresa juridic, informaii de contact (numr de telefon, fax, adres electronic, pagin web), numele conductorului, data ntocmirii planului de afaceri, trimitere la confidenialitatea informaiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat i scopul ntocmirii planului de afaceri.

13

Planificarea afacerii Dac planul de afaceri a fost elaborat n scopul obinerii unui credit, atunci pe foaia de titlu se indic banca de la care se va solicita acest credit. Boxa 6.1 Februarie 2010 PLANUL DE AFACERI al ntreprinderii ALFA SRL pregtit n scopul obinerii unui mprumut bancar de la BC Moldovaagroindbank SA Adresa: MD-2060, or. Chiinu Str. Alba Iulia, 50 Tel. 75-53-77 Fax. 75-53-76 Director: Bordeniuc Veaceslav Informaia din prezentul plan de afaceri este confidenial i nu poate fi difuzat altor persoane fr permisiunea conducerii ntreprinderii Cuprinsul Cuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indicarea paginilor, pentru a simplifica examinarea planului de ctre persoanele interesate. Capitolele pot fi divizate n subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule detaliate. Sumarul executiv Dei sumarul executiv intr n prima seciune a unui plan de afaceri, este recomandat ca acesta s fie scris la sfrit. Aceast seciune are o importan deosebit, nsumnd i evideniind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomand ca generalizarea s fie realizat ct mai simplu i concis posibil, nedepind volumul de una-dou pagini. Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie s cuprind elementele-cheie, esena planului de afaceri. Sumarul executiv conine elementele eseniale ale planului de afaceri, cum ar fi: scurt descriere a afacerii; succint descriere a produsului/serviciului i a caracteristicilor sale unice; succint descriere a segmentului de pia;

14

Planificarea afacerii scurt prezentare a echipei de conducere; sumarul previziunilor financiare; obiectivele generale i strategia de realizare a acestora. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele i strategia Ideea de afaceri descrie baza existenei companiei: produsul/serviciul; clienii principali; performanele pieei i amplasarea geografic; specializarea. In linii mari, totul ncepe de la viziunea antreprenorului: , , Vreau s produc pine, chifle i plcinte calde Vreau s confecionez haine pentru nou-nscui Vreau s infiinez o reea de internet-cafeuri etc. Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se ndreapt n afacerea sa antreprenorul, iar calea pe care a hotrt s porneasc pentru a-i atinge i mplini viziunea este strategia firmei. Misiunea trebuie s descrie cerinele mediului extern i, n aa fel, s rspund la ntrebarea De ce suntem n businessul acesta?. Ea relev direcia de baz a companiei. Coninutul ei trebuie s reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor i chiar s atrag noi consumatori. Misiunea determin strategiile pentru activiti. Exemplu de misiune pentru o minibrutrie: Pineproaspt i gustoas, produs pentru masa fiecrei familii. Obiectivele definesc activitile companiei, pe care managerul dorete s le realizeze. Deoarece obiectivele sunt cele mai importante mijloace de dirijare a companiei, este important ca ele s fie realiste, ca managerii i angajaii s fie

15

Planificarea afacerii siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor. Din aceste considerente, obiectivele trebuie s fie msurabile, definite n timp i prioritizate. Obiectivul este scopul (indicatorii-int) pe care tinde s-l ating compania. De exemplu: profitul viitor (scopul: a ctiga 500 mii lei anual dup 2 ani de la nfiinarea afacerii); vnzrile (scopul: creterea anual a vnzrilor cu 10% n primii 3 ani); dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta i a vinde cel puin un produs nou anual); producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% n fiecare an, a spori productivitatea muncii cu 3% anual). Exemplu: Minibrutria va produce unntoarele produse care vor genera bani i profit: Pine din fin de gru Chifle Plcinte Punctele de vnzare (gherete proprii) vor fi amplasate n cartierele locative ale oraului, n apropierea blocurilor de locuit cu multe etaje i a colilor. Principalii clieni vor fi persoane fizice - locatarii cartierului i elevii colilor. Nr. Clieni crt. 1. Locatarii din cartier Elevii Alte persoane Anul 1 Lei % Anul 2 Lei % Anul 3 Lei % 42,6

1 614 400* 42,5 1 776 600

42,6 1 954 260

2. 3.

1 782 000* 46,9 1 960 000 399 600* 10,6 438 400

46,9 2 156 000 10,5 482 240

46,9 10,5

16

Planificarea afacerii 4. Total vnzri 3 795 600 100 4 175 000 100 4 592 500 100

*) Vezi calculele prezentate n compartimentulAnaliza pieei.

Apoi se fixeaz obiectivele cuantificabile care arat unde se dorete s se ajung peste trei ani: Nr. Scop crt. (indicatori-int) 1. Numr de puncte de Numr de gherete vnzri Vnzri Profit Numr de angajai Mii lei Mii lei Persoane 10 10 11 Unitate de msur Anul 1 Anul 2 Anul 3

2. 3. 4.

3 795,6 400 18

4 175,0 470 18

4 592,5 525 19

Pentru a defini noiunea de strategie, este necesar a rspunde la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i profit? Cum vor arta produsele/serviciile? Exist deja modele sau un prototip? Cine vor fi clienii? Exist oferte comparabile pe pia? Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii? pregtirea profesional a angaj ailor; capitalul disponibil; relaiile create; cunoaterea pieei. 17

Planificarea afacerii Exist un consens ntre asociai referitor la problemele menionate mai sus? Muli savani economiti definesc scopul ca formularea rspunsului la ntrebarea care ncepe cu cuvntul CE?, iar strategia - ca rspuns la ntrebarea care ncepe cu cuvntul CUM?. Pentru atingerea unui scop exist ntotdeauna o multitudine de ci, dar aici apare ntrebarea: Care este calea cea mai raional?. In acest sens este relevant abordarea savantului englez Michael Porter, potrivit cruia toate strategiile se grupeaz n trei categorii (n funcie de avantajul strategic urmrit i zona de aplicare a strategiei): strategii de difereniere; strategii bazate pe cele mai mici costuri; strategii focalizate. Modelul de clasificare a strategiilor propus de Porter, revizuit i perfecionat de savanii economiti contemporani, se prezint n felul urmtor (figura 6.1): Strategia A - dominaia prin costuri Implementnd aceast strategie, ntreprinderea se orienteaz spre ntreaga pia, bazndu-se pe urmtoarele dou direcii: obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri); dominaia costurilor pe ntreaga pia (cuprinderea tuturor segmentelor de pia). La aplicarea acestei strategii ntreprinderea i va orienta toate eforturile spre reducerea costurilor. Strategia B - focalizarea pe costuri Implementnd aceast strategie, nteprinderea se orienteaz spre o parte din pia, avnd la baz urmtoarele direcii: obinerea dominaiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri); dominaia costurilor pe un numr limitat de segmente de pia (focalizarea va cuprinde un grup de clieni, produse sau arii geografice). 18

Planificarea afacerii Strategia C - diferenierea La implementarea aceastei strategii, nteprinderea se va orienta spre ntreaga pia, avnd la baz urmtoarele direcii: obinerea diferenierii produselor proprii de produsele concurenilor prin satisfacerea nevoilor speciale, pe care clienii le consider utile i valoroase; asigurarea implementrii strategiei de difereniere pe ntreaga pia. Strategia D - focalizarea pe diferenpere In cazul focalizrii se va ine cont de segmente nguste ale pieei, care au nevoi speciale, difereniate de restul pieei. ntreprinderea va avea avantaj absolut atunci cnd va fi caracterizat prin atuul de a fi diferit i ieftin comparativ cu ali concureni pe pia. Strategia E - Situarea pe mijloc n acest caz ntreprinderea se focalizeaz pe ntreaga pia, fr a avea o strategie clar, bine definit. Ea este puternic n unele zone de activitate, dar nu datorit implementrii uneia dintre cele patru strategii competitive. In funcie de produs, scopul principal al ntreprinderii este obinerea dominanei costurilor i, n acelai timp, diferenierea, deoarece se caut focalizarea pe ntreaga pia. In astfel de condiii ntreprinderea caut s satisfac cererea, dar nu are caracteristici speciale. Aflarea pe mijloc este neplcut, dificil, ns nu neobinuit. Strategia pieei implic luarea deciziilor n funcie de condiiile n care ntreprinderea concureaz pe pia. Poziia strategic E va conduce la ctiguri mai mici. Iar n cazul n care nu se va asigura niciun avantaj competitiv, ntreprinderea se va pierde n mulime, fiind blocat n nicieri, fapt ce poate conduce la faliment. Dac revenim la ntreprinderea studiat anterior, aceasta va aplica strategia de focalizare pe costuri, ceea ce nseamn c va asigura cele mai reduse costuri pentru plcinte, care vor fi comercializate n apropierea colilor, orientndu-se deci spre segmentul de pia elevi. Asfel, n chiocurile din apropierea colilor ntotdeauna vor fi n vnzare plcinte i chifle calde.

19

Planificarea afacerii

Figura 6.1. Modelul celor cinci strategii (dup Porter) Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curent) Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importan deosebit pentru nelegerea afacerii n sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie definit exact, cu prezentarea clar a caracteristicilor i a anselor de dezvoltare n viitor. La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat s se in cont de rspunsurile la ntrebri de genul: Cum a aprut ideea de afaceri? A existat afacerea n trecut? Care au fost principalele etape de dezvoltare pn n prezent? Ce activiti genereaz astzi profitul ntreprinderii? Ce v-a motivat s lansai un anumit produs/serviciu? Managementul afacerii. Orice afacere se nate din voina unui om/unor oameni, apoi se dezvolt i funcioneaz, fiind condus de acest om/aceti oameni. Succesul afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat fiind faptul c n afacerile mici i mijlocii antreprenorul, de regul, ndeplinete funcia de manager, acesta trebuie s-i pun ntrebri de genul: 20

Planificarea afacerii De ce cunotine teoretice i experien practic dispune? Cunotinele/experiena lui sau ale partenerului/partenerilor acoper domeniilecheie ale afacerii? Este dispus s acorde afacerii timpul necesar? Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? i-a schiat o structur organizatoric? Care este necesarul de angajai? Ce calificri trebuie s aib acetia? Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare? Ce nivel de salarizare va fi prevzut? Se recomand ca descrierea afacerii s nceap cu prezentarea datelor generale despre ntreprindere. Acest capitol are o importan deosebit n cazul n care planul de afaceri este utilizat pentru atragerea unor parteneri din afara ntreprinderii, bancheri (pentru contractarea unui mprumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea ntreprinderii), poteniali clieni (pentru a efectua o tranzacie important). Pentru a decide asupra colaborrii cu firma, aceste persoane au nevoie de informaii relevante referitoare la activitatea ntreprinderii, ele trebuie s se conving de avantajele pe care ntreprinderea dat le poate oferi. Orice ntreprindere - mic sau mare - ndeplinete anumite funcii: comercial, de producie, financiar, de personal. Echipei de conducere i revine rolul decisiv n realiza cu succes a acestor funcii. Din aceste considerente, planul de afaceri trebuie s conin structura organizatoric de conducere, care s reflecte funciile de baz n firm. Organizarea i conducerea sunt importante att pentru managerul firmei, ct i pentru un partener extern, care studiaz planul. Este cunoscut faptul c o afacere slab condus de o echip bun este mai sigur dect o afacere promitoare condus de o echip de manageri de mna a doua.

21

Planificarea afacerii Statistica arat c 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de o conducere neadecvat, i numai n 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere. Principalele cauze de insucces sunt: incompetena conducerii - 45%; insuficiena cunotinelor necesare - 20%; lipsa abilitilor necesare - 18%; lipsa experienei n domeniu - 9%; iresponsabilitatea-3%; alte cauze - 5%. Managementul unei ntreprinderi este determinant pentru evoluia acesteia. De aceea este necesar s se evidenieze felul n care cunotinele/specializrile/experiena fiecruia dintre managerii angajai vor influena n mod pozitiv evoluia firmei. Pentru ca echipa managerial s-i ndeplineasc funciile la nivel nalt este important ca documentele interne s conin att responsabilitile fiecrui angajat, ct i atribuiile de autoritate. Resursele umane. Desfurarea cu succes a activitii planificate a ntreprinderii este imposibil fr un personal calificat. In acest compartiment al planului se vor regsi rspunsuri la urmtoarele ntrebri: De ci angajai va fi nevoie n urmtorii 3 ani? De unde va fi recrutat personalul necesar? Ce calificri le sunt necesare? Cum vor fi organizate relaiile de munc cu salariaii? Cum se va desfura procesul de instruire? Care va fi bugetul pentru instruirea personalului? Cum se va efectua retribuirea muncii (n regie sau n acord)? 22

Planificarea afacerii Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariailor? Exemplu: Anul fondrii Codul unic de nregistrare Forma organizatorico-juridic de constituire Activitatea principal a ntreprinderii 2009 12000000659 Societate cu Rspundere Limitat

Producerea i comercializarea pinii i a produselor de patiserie 2 800 000 lei 100% capital privat, autohton Persoane fizice (se indic numele, prenumele): Popovici Ion Sudacevschi Nicolae Postic Victoria

Valoarea capitalului social Structura capitalului social Fondatorii

Ponderea n capitalul social

Popovici Ion - 40 % Sudacevschi Nicolae - 30 % Postic Victoria - 30 %

Exemplu: Structura de conducere a ntreprinderii va fi urmtoarea:

23

Planificarea afacerii

Echipa managerial a ntreprinderii este format din 4 persoane. Nume i prenume 1. Popovici Ion Funcia Director (va suplini i funcia de contabil) Studii/Specialitate Studii superioare n administrarea afacerilor Studii superioare n domeniul marketingului Studii superioare n tehnologia panificaiei

2. Sudacevschi Nicolae Manager vnzri i aprovizionare 3. Postic Victoria Manager producere (va suplini i funcia de operator) Manager de oficiu (va suplini i funcia de personal)

4. Luchian Rodica

Studii superioare n domeniul sociologiei

Pentru fiecare persoan se va anexa un Curriculum Vitae. Se va descrie felul n care cunotinele i experiena fiecruia dintre manageri va influena n mod pozitiv evoluia ntreprinderii. n planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe activiti. Pentru fiecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (n regie sau n acord) i cuantumul salariului de post sau al tarifului. Activitatea curent. In cazul n care exist activitate curent, aceasta trebuie descris, evideniind, n special, urmtoarele aspecte: localizarea afacerii; avantajele oferite de locul amplasrii; avantajele oferite de spaiile pentru oficii i producere; schimbrile n relaiile de pia i influena lor asupra amplasrii; cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);

24

Planificarea afacerii programul de lucru; argumentarea anselor de succes ale afacerii; perspectivele de dezvoltare ale afacerii. Acelai compartiment va conine i descrierea produselor actuale (dac afacerea exist deja) sau a celor viitoare (pentru o afacere nou): tipul de produse, caracteristicile acestora, procentul din vnzri, nivelurile de preuri etc. Exemplu: Denumirea activitii Numrul de personal Forma de salarizare i nivelul salariului Salarizare n regie Salariul mediu lunar pentru o persoan - 2000 lei Salarizare n regie Salariul mediu lunar pentru o persoan - 2500 lei

Procesul de coacere a pinii 2 persoane

Procesul de coacere a chiflelor i plcintelor

6 persoane (cte o persoan n chiocul de lng coal)

Deservirea magazinelor (ofer-hamal i vnztori)

5 persoane, din care 1 Salarizare n regie Salariul mediu lunar pentru ofer ofer 3000 lei Salariul mediu lunar pentru vnztor 2500 lei 1 persoan prin cumul Salarizare n regie Salariul mediu lunar- 1500 lei Salarizare n regie Salariul mediu lunar- 3500 lei

Deservirea mecanicoelectric a utilajului

Manager responsabil de 1 persoan vnzri i de aprovizionare

ntreinerea igienei n ntre- 1 persoan prin cumul Salarizare n regie Salariul prindere mediu lunar- 1000 lei Director, responsabil i de contabilitate 1 persoan Salarizare n regie Salariul mediu lunar- 4500 lei

25

Planificarea afacerii Manager de oficiu, responsabil i de resursele umane 1 persoan Salarizare n regie Salariul mediu lunar- 2000 lei

n baza informaiilor de mai sus se va efectua planificarea fondului de salarizare att lunar, ct i anual. Fondul de salarizare lunar: 2 x 2000 + 6 x 2500 + 3000 + 4 x 2500 + 1500 + 3500 + 1000 + 4500 + 2000 = 44500 lei Prime - 20% Fondul de salarizare lunar, inclusiv primele, va constitui: 44500 x 1,2= 53400 lei Contribuii la salariu: contribuiile de asigurri sociale de stat obligatorii i primele de asigurare obligatorie de asisten medical - 26,5% Contribuiile lunare la salariu vor constitui - 53400*0,265 = 14151 lei Total fondul de remunerare lunar - 67551 lei Total fondul de remunerare anual - 810 612 lei Exemplu: Denumirea produsului Chifle Plcinte Pine alb de gru Cantitatea, buci 673200 673200 504 500 Preul unitar, Volumul lei/buc vnzrilor 1,50 1,50 3,20 1 009 800 1 009 800 1 614 400 Ponderea n vnzri 26,6 26,6 46,8

Pentru a asigura funcionalitatea ntreprinderii se va calcula necesarul de materii prime i materiale principale i auxiliare, precum i se vor indica principalii furnizori. Dup determinarea necesarului de materii prime i materiale principale se va ntocmi lista furnizorilor. Acetia trebuie selectai minuios, pentru a putea asigura cea mai nalt calitate a materiilor prime la cele mai favorabile preuri. La selectarea furnizorilor poate fi folosit un model propriu de criterii de selectare, axate pe aspectele cele mai importante pentru antreprenor. De exemplu, n

26

Planificarea afacerii calitate de criterii de selectare a furnizorilor pot servi cantitile minime acceptate spre livrare, termenul de achitare, punctualitatea livrrilor. Se recomand ca selectarea furnizorilor s fie efectuat pentru fiecare fel de materii prime sau material n parte. Dup selectarea furnizorilor se va determina furnizorul principal, de care va depinde, n mare msur, activitatea ntreprinderii, precum i ponderea materiilor prime i a materialelor de import. Exemplu: Pentru producerea pinii, chiflelor i plcintelor se consum: Fin de clas superioar conform GOST 7169-66; Drojdie comprimat confonn GOST 171-81; Sare confonn GOST 13830-84; Zahr confonn GOST 21-94; Grsimi, lapte, ou, umpluturi. La calcularea necesarului de materii prime se va lua n considerare umiditatea i coninutul substanelor uscate. Proporiile de substane uscate n materiile prime i umiditatea acestora Materii prime Total, kg Umiditatea, % Substane uscate, % 14,5 75 0 85,5 25 100 Substane uscate, kg 85,5 0,325 1,5 87,325

Fin de clas superioar 100 Drojdie comprimat Sare Total 1,3 1,5 102,8

Tehnologul ntreprinderii va calcula randamentul n aluat i pine pentru a putea determina necesarul de materii prime att pentru un schimb, ct i anual. 27

Consumul de materii prime i materiale Denumirea produsului Consumul de fin pentru un schimb, % kg 707 238 160 1,3 1,3 1,3 Drojdie pentru un % schimb, kg 9,19 4,32 2,89 16,4

Planificarea afacerii Sare pentru un schimb, kg 10,60 4,98 3,33 18,91

Pine Chifle Plcinte

1,5 1,5 1,5

Total consum pentru un 1105 schimb Total consuni anual 397800

5900

6800

Consumuri directe de materii prime Costuri de materie prim, lei Consumuri de materiale directe, inclusiv cheltuieli de aprovizionare- transportare 3%, lei Total consum Unitate de msur Materii prime Pre, lei pentru un schimb pentru un schimb anual anual 28

Fin kg 5,2 1105 397 800 5746 2068560 2 130 617 Drojdie kg 7,0 16,4 5900 114,{ 41 300 43 365 Sare kg 1,5 18,91 6800 29 10 200 10710 Subtotal

Planificarea afacerii

29

5889,8 2120060 2184692 Alte materii prime, 10% din total 589 212006 212595 Total 6479 2332066 2 397 287 Exemplu: Determinarea furnizorului principal Denumirea furnizorului Denumirea Achiziii anuale materiilor prime Cantitate, kg Valoare, lei sau a materialului furnizat 397 800 2068560

Planificarea afacerii

Ponderea n volumul aprovizionat, % 88,7

Combinatul de Fain din gru produse cerealiere din Bli Fabrica de drojdii din Chiinu Cvin-com SRL Drojdii presate

5900

41 300

1,8

Sare, zahr, ulei

222 206

9,5 Lipsete

Ponderea materiilor prime i a materialelor importate

Din exemplul prezentat mai sus observm c furnizorul principal este Combinatul de produse cerealiere din or. Bli, care va furniza fina de gru. Ponderea acestui furnizor n volumul total de aprovizionare constituie circa 90%. 30

Planificarea afacerii In continuare procesul tehnologic va fi descris mai aprofundat sau mai succint, n funcie de scopul i tipul planului de afaceri. La descrierea procesului de producie se vor indica etapele de baz, menionndu-se timpul de efectuare, mijloacele fixe utilizate, organizarea fluxului de producie, procedurile de control al calitii etc. O deosebit atenie se va acorda procedurilor de control al calitii intrrilor i ieirilor procesului tehnologic. De asemenea, pot fi descrise normele de securitate i sntate n munc conform legislaiei n vigoare. Exemplu: Procesul tehnologic de producere a pinii Procesul tehnologic de fabricare a pinii va fi ntr-o bun parte automatizat; supravegherea i dirijarea procesului fcndu-se de ctre personalul specializat i calificat n domeniul panificaiei. Principalele etape n fabricarea pinii sunt unntoarele: CERNEREA FINII - Fina este aerisit i separat de eventualele impuriti provenite din mcinatul grului. MALAXAREA - Fina mpreun cu celelalte ingrediente sunt malaxate pn cnd se obine un aluat optim pentru procesul de prelucrare. PORIONAREA - Aluatul este introdus n maina de porionat, unde acesta va fi mprit n cantiti egale, gramajul fiind reglat n funcie de cerine. MODELAREA - Se face manual, aluatul fiind modelat i aezat pe rafturi unde va rmne la predospit. FORMA FINAL - Dup ce aluatul a predospit, acesta este modelat dup forma original, confonn standardului fabricii, lund fonna final, dup care acesta se las s dospeasc un timp mai ndelungat. COACEREA - Pinea, n fonna sa final i dospit, va fi introdus n cuptor pe vatr, lsat la copt la temperatura necesar, care se regleaz n funcie de cantitatea de aluat.

31

Planificarea afacerii TIMP DE COACERE I RCIRE - Pinea este scoas din cuptor dup ce a fost coapt bine, este aezat pe rafturi i dus n camera de rcire, unde este lsat pn se rcete, timpul de rcire fiind standard. LIVRAREA COMENZILOR - Dup ce pinea s-a rcit, aceasta este aezat n lzi i pregtit pentru livrare. Distribuirea pinii ctre clieni se efectueaz cu ajutorul autoturismelor. CONTROLUL CALITII: Materiile prime - se va efectua prin analize senzoriale, fizico-chimice i stabilirea nsuirilor tehnologice. Produsele finite - se va efectua prin analize senzoriale. Procesul tehnologic - se va efectua controlul parametrilor tehnologici. Procesul tehnologic de producere a pinii, plcintelor i a chiflelor necesit maini i utilaje, iar transportarea pinii la punctele de comercializare - autoturisme. Pentru utilajele i mijloacele de transport aflate n proprietatea ntreprinderii se vor indica att caracteristicile tehnice i consumul de energie, ct i valoarea lor de intrare. De asemenea, vor fi prezentate imobilele de care dispune ntreprinderea, indicndu-se tipul de posesiune (proprietate privat sau luate n arend). Exemplu: Denumirea mijloacelor fixe Utilaj tehnologic Tip, marc, caracteristici tehnice Consum Valoarea iniial electric Cerntor fin cu nec FIMAK 1,2 kw 2000 euro/35000 lei 3000 euro/52500 lei

Malaxor spiralat cu cuv 1,6 kw detaabil FIMAK SPM 250 M (2 uniti) Modelator rotund FIMAK (2 uniti) 1,4 kw

5000 euro/87500 lei

32

Planificarea afacerii Cuptor FIMAK Mese i accesorii Cuptor FIMAK pentru coacerea 3,0 kw plcintelor i a chiflelor (6 uniti) Tehnic de calcul Mobil de birou Uniti de transport Total Calculator (monitor + procesor) 0,5 kw (2 uniti) Mese, scaune, dulapuri 3,5 kw 4000 euro/70000 lei 1500 euro/26250 lei 12000 euro/210000 lei

1500 euro/25250 lei

1500 euro/26250 lei

Automobil Iveco Dayly 50C

22000 euro/385000 lei 52500 euro/918750 lei

Exemplu: Denumire Suprafa, Proprietate privat, lei m2 Arend Plata de arend Termen de arend -

Spaii pentru oficii

60

500 000 360 000

Spaii de producie 100 Spaii pentru comer- 160 cializare Depozite pentru materii prime 40

50 lei/m2 pe lun 5 ani

30 lei/m2 pe lun 5 ani

Garaj pentru mijloa- 10 cele de transport Exemplu:

87 500

33

Planificarea afacerii Pentru finanarea procurrii utilajului va fi atras un credit bancar n valoare de 400 inii lei pe un termen de 4 ani la o dobnd anual de 20%. Deschiderea creditrii va avea loc la nceputul anului. Condiiile de rambursare a creditului - rate trimestriale egale. Achitarea dobnzii - lunar. Data Valoarea Achitarea creditului, lei dobnzii, lei 400000 6667 Rambursarea creditului, lei Sold, lei

02 ianuarie (primul an) 01 februarie 01 martie 01 aprilie 01 mai 01 iunie 01 iulie 01 august 01 septembrie 01 octombrie 01 noiembrie 01 decembrie Total anul 1 Total anul 2 Total anul 3 Total anul 4 Total anul 5

400000

400000 400000 375000 375000 375000 355000 350000 350000 325000 325000 325000

6667 6667 6250 6250 6250 5833 5833 5833 5417 5417 5417 72501 52500 32496 12501

25000 25000 25000 75000 100000 100000 100000 25000

400000 400000 375000 375000 375000 350000 350000 350000 325000 325000 325000 300000 200000 100000 25000 -

34

Planificarea afacerii Un aspect de baz n planificarea afacerii este determinarea surselor de finanare a mijloacelor fixe (utilajului i cldirilor) de care va dispune ntreprinderea. In calitate de surse de finanare a mijloacelor fixe pot servi mijloacele proprii ale fondatorilor ntreprinderii, precum i resurse atrase - mprumuturi bancare pe termen lung. In cazul finanrii unei pri a mijloacelor fixe din mprumuturi bancare pe termen lung, planul de afaceri va conine n mod obligatoriu aa informaii ca: mrimea creditului bancar, condiiile de creditare i de rambursare a creditului, deoarece aceste informaii vor fi utilizate la ntocmirea fluxului de numerar. O importan deosebit are asigurarea afacerii cu utilitile necesare: energie electric; ap i canalizare; combustibil pentru unitile de transport. Va fi determinat consumul zilnic pentru fiecare tip de energie, consumul anual, precum i sursele de aprovizionare. Exemplu: Brutria va utiliza urmtoarele tipuri de energie: energie electric; ap; motorin. Denumirea Unitatea de Consum Consum Cost, lei msur zilnic anual zilnic anual Kw/or 240 86400 319,2 114 912 104 662 10 250

Energie electric, total Din care: pentru scopuri tehnologice

35

Planificarea afacerii pentru iluminare

Ap, total Din care: pentru scopuri tehnologice pentru scopuri igienice

m3

1800

60

21 600 8640 12960

Motorin (pentru unitile litri de transport) Sursele de aprovizionare:

15

5400

187

67 500

Energie electric - Union Fenosa Ap - Regia ..Ap-Canal" Motorin - Lukoil Moldova Cheltuielile curente. Cheltuielile curente ale afacerii vor cuprinde consumurile de materiale, consumurile energetice, consumurile pentru remunerarea muncii, consumurile indirecte (uzura mijloacelor fixe cu destinaie de producie, ntreinerea i repararea mijloacelor fixe cu destinaie de producie, consumurile energetice pentru iluminat i cu destinaie igienic, remunerarea personalului indirect etc.), cheltuielile generale i administrative (remunerarea personalului de conducere, uzura i ntreinerea mijloacelor fixe care nu au destinaie de producie, impozitele i taxele, cu excepia impozitului pe venit, cheltuielile privind protecia muncii etc.), cheltuielile comerciale (remunerarea personalului ocupat cu aprovizionarea cu materii prime i desfacerea produselor, ntreinerea i uzura mijloacelor de transport, cheltuieli de marketing etc.). Analiza pieei Pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt: analiza pieei actuale; analiza modului n care a evoluat aceasta n trecut; previziunea evoluiei pieei; stabilirea clienilor poteniali. 36

Planificarea afacerii Exemplu: Calcularea consumurilor i cheltuielilor anuale (primul an) Articole de cost Valoarea Not anual, lei 2 397 287 Vezi calculul consumurilor directe de materii prime 113 302 Consum de energie electric i ap Vezi calculul 1

1. Consumuri materiale directe

2. Consumuri energetice n scopuri tehnologice 3. Consumuri directe privind retribuirea muncii 4. Consumuri indirecte

346 104

164 950

Vezi calculul 2 Vezi calcului 3 Vezi calcului 4

5. Cheltuieli generale i administrative 317 435 6. Cheltuieli comerciale 7. Total cost 356 139 3 695 217

Consumuri directe privind retribuirea muncii - salariile personalului implicat direct n activitatea operaional (2 persoane la coacerea pinii i 6 persoane la coacerea chiflelor i plcintelor), primele (20%), contribuiile de asigurri sociale i primele de asigurare medical (26,5%) (2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei Consumuri indirecte: Retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajer) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x 1,265) = 45540 lei Consumuri energetice (energie electric pentru iluminat, ap n scopuri igienice) 10250 + 12960 = 23210 lei Uzura utilajului tehnologic - 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250 lei - costul utilajului. Cota anual de uzur - 10% ntreinerea utilajului tehnologic - 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anual de ntreinere 5%)

37

Planificarea afacerii Uzura cldirii pentru comercializarea mrfurilor - 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% cota anual de uzur) ntreinerea cldirii - 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% - cota anual de ntreinere a cldirii) Alte consumuri indirecte - 7453 lei Total consumuri indirecte - 164 950 lei Cheltueli generale i administrative: Retribuirea personalului de conducere (director + manager de oficiu) - (4500 + 2000) x 1,2 x 12 x 1,265 = 118404 lei Uzura calculatoarelor - 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei costul calculatoarelor, 5% - cota anual de uzur ntreinerea calculatoarelor - 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% - cota anual de ntreinere Uzura mobilierului - 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei - costul mobilierului, 10% - cota anual de uzur a mobilierului ntreinerea mobilierului - 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% - cota anual de ntreinere a mobilierului Uzura spaiului de oficiu - 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei - costul spaiului de oficiu, 2,6% - cota anual de uzur a cldirii ntreinerea spaiului de oficiu - 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% - cota anual de ntreinere a cldirii Plata pentru arenda spaiilor - (501ei/m2 x 100m2 x 12) + (301ei/m2 x 40m2 x 12) =74400 lei Motorin - 67500 lei Cheltuieli privind protecia muncii - 5000 lei Cheltuieli privind taxele i impozitele - 5606 lei Total cheltueli generale i administrative - 317 435 lei

38

Planificarea afacerii Cheltueli comerciale: Retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager vnzri/aprovizionare - 1, 4 vnztori i un ofer) - (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x 1,265 = 300564 lei Uzura unitii de transport - 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau 385000 lei - costul automobilului, 10% - cota anual de uzur a unitii de transport ntreinerea unitii de transport - 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% - cota anual de ntreinere a unitii de transport Uzura garajului - 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% - cota anual de uzur i ntreinere a garajului ntreinerea garajului - 87500 x 0,02 = 1750 lei Alte cheltueli - 5000 lei Total cheltueli comerciale - 356 139 lei n cadrul compartimentului privind analiza pieei i vor gsi rspuns urmtoarele ntrebri: Cine sunt principalii clieni? Ce i determin s cumpere produsul sau serviciul oferit? Ct de des cumpr de obicei? Ci bani cheltuiesc de obicei? Ce caracteristici i intereseaz? Ce pre sunt dispui s plteasc? De ce credei c vor procura produsele/serviciile dumneavoastr? Cum poate fi segmentat piaa? Cum este mprit piaa potenial din punct de vedere geografic? Care este volumul pieei poteniale? Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor? 39

Planificarea afacerii Elementul esenial pentru funcionarea pieei sunt clienii. Pentru a-i cunoate potenialii clieni, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele expuse n continuare. Cercetri simple i practice ale pieei Se va efectua o analiz a pieei. Cele mai bune analize ale pieei sunt simple, practice i evidente, care nu complic procesul de planificare. Nu este nevoie de studii aprofundate n biblioteci sau chiar n Internet. Este important s obinei informaiile dorite de la oameni, mai ales de la clieni sau poteniali clieni. Studiul afacerilor similare Un prim pas n planificarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dac dorii s lansai o afacere nou, putei s lansai una similar celei pe care o cunoatei. Dac elaborai planul pentru o afacere n derulare, analiza afacerilor similare v va furniza multe informaii utile. Discuia cu clienii Discuiile cu potenialii clieni sunt absolut indispensabile n cazul iniierii unei afaceri noi. In acest scop este necesar chestionarea unui numr considerabil de persoane referitor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, ct pltesc etc. Sondajele de opinie n rndul consumatorilor au i ele un rol important. Estimarea numrului de clieni poteniali Exemplu: Estimarea numrului de clieni poteniali i a volumului anual de vnzri Pentru chifle i plcinte ntreprinderea va dispune de 6 chiocuri care vor fi amplasate n vecintatea a 6 coli; Numrul elevilor n fiecare coal este de circa 800; 40

Planificarea afacerii Presupunem c ponderea elevilor care vor cumpra chifle i plcinte n timpul recreaiei (4 recreaii n primul schimb i 4 n schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de elevi. Fiecare elev va procura n medie o chifl i o plcint. Numrul de chifle i plcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de la un chioc va constitui zilnic circa 150 de chifle i 150 de plcinte. Astfel, numrul de chifle i plcinte vndute n fiecare zi la cele 6 puncte de comercializare va constitui: 400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 buci. Lund n considerare regimul de studii - 5 zile pe sptmn, 4 sptmni pe lun, 9 luni de studii, pe parcursul anului, volumul de vnzri va constitui aproximativ 1188000 de buci. In celelalte 3 luni ale anului, cnd elevii se vor afla n vacan, numrul de chifle i plcinte vndute ntr-o zi va fi de 3 ori mai mic i va constitui circa 2200 de buci pe zi, sau circa 158400 de buci n trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni). Volumul anual total de vnzri pentru chifle i plcinte va constitui 1346400 de buci. La preul mediu pentru o chifl sau o plcint de 1,50 lei, volumul anual al vnzrilor va fi 2 019 600 lei. Pentru pine ntreprinderea va dispune de 4 puncte de vnzri. Se presupune c fiecare punct de vnzare ar putea s deserveasc locatarii din cel puin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa 864 de familii (9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scri/cldirea x 8 cldiri). Din aceste 864 de familii presupunem c 40% vor procura pine din punctul de vnzare al ntreprinderii, celelalte familii vor procura de la concureni. Fiecare familie va procura cte o pine pe zi. Volumul anual de vnzri va constitui: 864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 ~ 504576 ~ 504 500 pini.

41

Planificarea afacerii Pe parcursul anului mai pot fi comercializate suplimentar nc circa 10% sau 50500 de pini. Astfel, volumul anual total de pine comercializat va constitui 555, 000 de pini. Lund n considerare preul de comercializare pentru o pine de 3,2 lei, volumul anual al vnzrilor va fi 1 776 000 lei. Volumul anual total al vnzrilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 ~ 3 795 600 lei. Pe lng produsele de baz n chiocuri vor fi comercializate i alte produse, care vor asigura un venit anual de circa 948 000 lei. Concurenii 5 Pentru o analiz pertinent a concurenei, compartimentul n cauz va trebui s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine sunt principalii concureni? Ce calitate au produsele/serviciile lor? Ce reputaie au acetia? Au clieni fideli? Ce for de vnzare au? Ct de mare este segmentul lor de pia? Ce strategii de pre aplic acetia? Dar strategii de comunicare/reclam? Cum i distribuie produsele/serviciile? Ce avantaje ofer ei n raport cu firma proprie: mijloace fixe, manageri, calitate a produselor/serviciilor, gam larg de produse/servicii etc. Rspunsurile la ntrebrile anterioare vor permite identificarea pieei-int pentru produsele/serviciile pe care le oferii. O pia-int reprezint grupul de consumatori asupra cruia o anumit afacere i concentreaz atenia. Definirea corect a acestei piee i focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei ofer anse 42

Planificarea afacerii mari pentru succesul afacerii. Pentru a mbunti poziia sa pe pia, ntreprinderea va trebui s ncerce s fie unic sau s creeze o competen special pentru grupul-int. In afacerea prezentat ca exemplu, segmentul-int vor fi elevii, iar competena special a ntreprinderii va fi oferirea chiflelor i plcintelor calde. Politicile de marketing Pentru a-i atinge scopurile propuse, ntreprinderea trebuie s elaboreze politici adecvate de marketing. Prin intermediul mixului de marketing ntreprinderea acioneaz asupra pieei n vederea realizrii obiectivelor strategice. De asemenea, se va ntocmi un plan de marketing care va servi drept suport n atingerea scopului. Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preul, distribuia i promovarea pentru o perioad de trei ani. Produsul este cel mai important element, asupra cruia va fi concentrat maximum de atenie. Un prim pas n asigurarea competitivitii produsului este mbuntirea calitii. Pentru aceasta ntreprinderea va trebui s acorde o atenie deosebit tehnologiei de producie, controlului calitii i materiilor prime utilizate. Preul. Avnd n vedere concurena ce exist pe orice pia, pentru a fi competitiv, firma este nevoit s aplice o politic de preuri care va permite atragerea a ct mai muli clieni. Tactica vnzrilor. Pentru a asigura volumul de vnzri planificat, ntreprinderea trebuie s determine ce tactic de vnzri va utiliza: prin magazine proprii sau prin reeaua retail existent. La nceput ntreprinderea va utiliza doar punctele proprii de comercializare, iar mai trziu ar putea ncheia contracte i cu unele magazine alimentare. Promovarea. Vnzrile planificate vor fi asigurate i prin aplicarea unor anumite tehnici de promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a consumatorilor, elaborarea i distribuirea materialelor promoionale etc. Prognozele financiare

43

Planificarea afacerii Complexitatea prognozelor financiare este n dependen direct de complexitatea afacerii. Elaborarea prognozelor financiare nu ridic probleme dac urmtoarele aspecte sunt bine nelese: scopul fiecrui instrument financiar folosit; modul n care acesta este elaborat; modul cum va putea fi folosit n conducerea afacerii. Dup colectarea informaiilor necesare privind afacerea, piaa, clienii i concurenii, antreprenorul poate estima volumul de vnzri pe care l poate realiza n urmtorii 3-5 ani. Prognozele financiare se ntocmesc pe baza estimrilor veniturilor din vnzri. In primul rnd se evalueaz situaia profiturilor i a pierderilor. Se vor determina urmtoarele tipuri de profit: Profitul brut = venituri din vnzri - costul vnzrilor. Costul vnzrilor include: consumuri materiale directe; consumuri directe privind retribuirea muncii; consumuri indirecte. Profitul operaional = profitul brut - cheltuielile perioadei. Cheltuielile perioadei includ: cheltuieli generale i administrative; cheltuieli comerciale; alte cheltuieli. Pe lng profitul operaional mai poate fi obinut: profit din activitatea de investiii; profit din activitatea financiar.

44

Planificarea afacerii Profitul perioadei pn la impozitare = profitul operaional + profitul din activitatea de investiii + profitul din activitate financiar. Profitul net = profitul perioadei pn la impozitare - impozitul pe venit al persoanei juridice. Este necesar a sublinia c situaia profiturilor i pierderilor arat dac afacerea este viabil, adic dac este suficient de profitabil. Cea mai important problem pe care trebuie s-o aib n vedere antreprenorul este situaia fluxului de numerar. Pot exista diferene dramatice ntre profitul net i numerarul net. Profitul net (nregistrat n situaia profiturilor i pierderilor) poate fi doar un profit pe hrtie. Dac nu se aplic o politic eficient fa de debitori, afacerea poate fi profitabil, dar nu i solvabil. Situaia fluxului de numerar exprim solvabilitatea firmei (capacitatea ntreprinderii de a-i onora la timp obligaiile), acest aspect necesitnd o atenie sporit n raport cu profiturile i pierderile. Fluxul de numerar furnizeaz o proiecie a urmtoarelor date: disponibilul bnesc la nceputul perioadei de referin (soldul iniial n cas i n banc); ncasrile de numerar previzionate pentru perioada respectiv; cheltuielile n numerar ale acestei perioade; disponibilul bnesc la sfritul perioadei pentru care s-a ntocmit situaia financiar. Exemplu: Contul de profit i pierderi Indicatorii Codul rndului 1 2 Perioada de gestiune 3

45

Planificarea afacerii Venitul din vnzri Costul vnzrilor Profitul brut (pierdere global) (rd.010-rd.020) Alte venituri operaionale1 Cheltuielile comerciale Cheltuilelile generale i administrative Alte cheltuieli operaionale2 Rezultatul din activitatea operaional: profit (pierdere) (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070) Rezultatul din activitatea de investiii: profit (pierdere) Rezultatul din activitatea financiar: profit (pierdere) Rezultatul din activitatea economico-financiar: profit (pierdere) (+rd.080+rd.090+rd. 100) Rezultatul excepional: profit (pierdere) 010 020 030 040 050 060 070 080 3 795 600 3 021 643*) 773 957 948 000 356 139 317 435 570 000 478 383

090

100

110

478 383

120

478 383

Rezultatului (pierderea) perioadei de gestiune pn 130 la impozitare (rd. 110+rd. 120) Cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit 140

71 757

1 - La alte venituri se refer venitul din comercializarea altor mrfuri n punctele de vnzare ale ntreprinderii. 2 - La alte cheltuieli se refer cheltuielile pentru comercializarea altor mrfuri n punctele de vnzare ale ntreprinderii. Venitul din vnzri i costul vnzrilor pentru urmtorii ani se determin innd cont de obiectivele de sporire a vnzrilor, precum i de nivelul inflaiei. 46

Planificarea afacerii Profitul net (pierdere net) (+rd. 130+rd. 140) 150 406 6263)

*) Costul vnzrilor include consumurile materiale directe - 2 397 287 lei, consumurile energetice n scopuri tehnologice - 113 302 lei, consumurile directe privind retribuirea muncii - 346 104 lei i consumurile indirecte - 164 950 lei. Exemplu: Indicatorii Numerar la nceput de perioad ncasri din vnzri Uzura mijloacelor fixe Total intrri de numerar Procurri de materii prime i materiale Procurri de mrfuri Procurri de resurse energetice Cheltuieli privind retribuirea muncii Perioada de gestiune 10 000* 4 743 600** 130 860 4 884 460 24301274 570 000 204012 743 0615

3 Distribuirea profitului va fi urmtoarea: 40000 lei se vor aloca pentru formarea rezervelor - se reflect n pasivul bilanului, rndul 3.2. Restul 366626 lei se acumuleaz i se vor reflecta n pasivul bilanului, rndul 3.3. 4 Ieirile de numerar pentru consumurile materiale se determin dup relaia: cheltuieli pentru procurri de materii prime i materiale pe parcursul anului + stoc la finele perioadei - stoc la nceputul perioadei (2 397 287 + 131 358 - 98 519). 5 Achitarea salariului se efectueaz n prima sptmn a lunii urmtoare, de aceea n anul de gestiune se vor achita salariile, inclusiv asigurrile sociale, doar pentru 11 luni, sau 810612/ 12 x 11 = 743061 lei 47

Planificarea afacerii Cheltuieli pentru ntreinerea mijloacelor fixe Plata pentru arenda spaiilor Cheltuieli privind protecia muncii Plata taxelor i impozitelor Rambursarea creditului Alte pli Total ieiri de numerar Numerar la sfrit de perioad 51117 74 400 5 000 7606 147 501 0 4 232 824 651 636

*) Reprezint numerarul n contul ntreprinderii la iniierea afacerii - vezi bilanul contabil, punctul 2.4. **) ncasrile din comercializarea pinii, chiflelor, plcintelor - 3795600 lei i ncasrile din comercializarea altor mrfuri - 948000 lei. n baza situaiei privind rezultatele financiare i fluxul de numerar se ntocmete bilanul contabil. Acesta reprezint un raport financiar-contabil care arat ce deine i ce datoreaz firma la un moment dat. Diferena dintre ce deine i ce datoreaz firma reprezint capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui net. Cele dou pri ale bilanului contabil trebuie s fie n permanen egale: ACTIV = PASIV sau Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase Utiliznd relaia de mai sus, se va ntocmi bilanul iniial la nregistrarea ntreprinderii, iar apoi, n baza rezultatelor activitii, acest document va fi completat la finele fiecrui an de planificare.

Salariul pentru luna 12, n mrime de 67551 lei, se va include n datorii pe termen scurt calculate, punctul 5.3 al pasivului bilanului contabil. La ntocmirea fluxului de numerar trebuie inut cont c amortizarea activelor nemateriale i uzura mijloacelor fixe reprezint intrri de numerar. 48

Planificarea afacerii Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce constituie instrumente de analiz care asigur o mai bun nelegere a rezultatelor i poziiei financiare a unei firme, precum i a modului n care a fost folosit patrimoniul. Cei mai importani indicatori financiari pot fi grupai n urmtoarele categorii: de profitabilitate (rentabilitate); de lichiditate; de activitate (privind gestiunea activelor). Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activitii viitoare: factorii posibili de risc; cuantificarea factorilor de risc; impactul lor asupra cheltuielilor i veniturilor viitoare. Analiza riscurilor Multe decizii n afaceri se iau plecnd de la estimri asupra viitorului. Luarea unei decizii n baza unor estimri, prezumii, ateptri, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implic o doz bun de risc, uneori destul de dificil de definit i, n cele mai multe cazuri, imposibil de msurat cu precizie. Prin urmare, atunci cnd informaiile necesare nelegerii i anticiprii evoluiilor, schimbrilor ce pot avea loc ntr-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponibile, situaia este catalogat ca fiind una incert. Gradul ridicat de incertitudine induce operatorilor de pe pia un comportament de adaptare la modificrile intervenite n mediul de afaceri sau, dup caz, un comportament de influenare a acestora. Riscul de pia este propriu unei afaceri, investiii sau categorii de afaceri. El difer de la o industrie la alta, dar i n interiorul aceleeai industrii. Riscul de pre este asociat schimbrilor posibile n structura i nivelul preului bunurilor i serviciilor oferite pe pia de ctre o firm, ca urmare a variaiilor preului resurselor utilizate. Analiza riscului de pre joac un rol central n managementul strategic. Riscul de pre are ca surse preurile produciei

49

Planificarea afacerii industriale, cursul de schimb i rata dobnzii. Preurile produciei industriale sunt rezultatul fluctuaiilor Exemplu: BILANUL CONTABIL j La 31 decembrie Nr. crt. 1. 1.1. ACTIVE PE TERMEN LUNG Active nemateriale 20 000* 20 000 4 000 16 000 ACTIV La nregistrare La finele perioadei de gestiune

Amortizarea activelor nemateriale Valoarea de bilan a activelor nemateriale (rd.010+rd.020) 1.2. Active materiale pe termen lung Mijloace fixe Uzura activelor pe termen lung Valoarea de bilan a activelor pe termen lung 1.3. 1.4. Active financiare pe termen lung Alte active pe termen lung 1 866 2506 1 866 250 -

1 866 250 130860 1 735 390

6 Mijloacele fixe includ: utilaj tehnologic - 481250 lei, cldiri pentru comercializarea mrfurilor - 360 000 lei, calculatoare - 26250 lei, mobilier - 26250 lei, spaii de oficiu - 500000 lei, mijloace de transport - 385 000 lei, garaj - 87 500 lei. 50

Planificarea afacerii TOTAL CAPITOLUL 1 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. ACTIVE CURENTE Stocuri de mrfuri i materiale Creane pe termen scurt Investiii pe termen scurt Mijloace bneti Alte active pe termen scurt TOTAL CAPITOLUL 2 TOTAL GENERAL ACTIV 98 519 10 000 108 519 1 994 769 131 358 651 636 782 994 2 534 384 1 886 250 1 751 390

*) Active nemateriale - program de contabilitate IC, cu un termen de amortizare de 5 ani. Amortizarea anual a activelor nemateriale reprezint raportul dintre valoarea iniial i termenul de uzur (20000 15 = 4000 lei). Exemplu: BILANUL CONTABIL j La 31 decembrie Nr. crt. 3. 3.1. CAPITAL PROPRIU Capital statutar i suplimentar Capital statutar 3.2. 3.3. Rezerve Profit nerepartizat 1 594 769 1 594 769 40 000 366 626 PASIV La inregistrare La finele perioadei de gestiune

51

Planificarea afacerii 3.4. Capital secundar Total capitolul 3 4. 4.1. 4.2. DATORII PE TERMEN LUNG Datorii financiare pe termen lung Datorii pe termen lung calculate Total capitolul 4 5. 5.1. 5.2. 5.3. DATORII PE TERMEN SCURT Datorii financiare pe termen scurt Datorii comerciale pe termen scurt Datorii pe termen scurt calculate Total capitolul 5 TOTAL GENERAL PASIV 1 994 769 139 308* 139 308 2 534 384 400 000 400 000 325 000 325 000 1 594 769 2 001 395

*) Datoriile pe termen scurt calculate vor include salariul pentru luna 12 (67551 lei), care se va achita n anul urmtor, i impozitul pe venit al persoanei juridice (71 757 lei, vezi tabelul rezultatelor financiare), care de asemenea se va achita n anul urmtor dup depunerea declaraiei despre venituri. preului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care reprezint intrri pentru unele firme i ieiri pentru altele. Cursul de schimb i rata dobnzii afecteaz, de asemenea, intrrile i ieirile unei entiti. De exemplu, creterea ratei dobnzii are impact att asupra consumului (scade), ct i asupra costului de finanare a firmei (crete). Riscul de credit este ntlnit, cu predilecie, n cazul instituiilor financiare (bncile comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaiilor desfurate de ctre entitile din acest domeniu, nefiind altceva dect o particularizare a riscului operaional inerent oricrei afaceri, risc care difer, prin structur i amploare, de la un sector economic la altul.

52

Planificarea afacerii Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau probabile, cu care s-ar putea ciocni o firm. Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de ctre investitor prin diversificarea portofoliului afacerii (diversificare operaional). Riscul diversificabil este n strns legtur cu evenimentele sau fenomenele specifice unui domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi ntlnit i sub denumirea de firm-specific-risk, idiosvncratic risk sau nonsystematic risk. Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanare este generat de modul de finanare a afacerii i de nivelul dobnzii. Planul de aciune 1 Reinei: Valoarea planului este msurat prin implementarea acestuia. - Strategia i implementarea lucreaz n comun. - Fr implementare strategia este doar un vis. - Dac nu avei strategie, orice imple mentare este haotic. 5 Planul de aciuni este o metod organizat de analiz a afacerii i de luare a deciziilor pentru mbuntirea aceas- teia, care face din planul de afaceri un plan real, cu activiti specifice i msurabile.

53

Planificarea afacerii Fiecare aciune este numit punct de reper, iar sarcina de baz este formularea a ct mai multe i mai concrete astfel de puncte. Fiecare punct de reper trebuie s aib o denumire, o persoan responsabil, un termen de realizare i un buget. ntreg personalul firmei trebuie s cunoasc prevederile planului, precum i faptul c acesta va fi monitorizat i evaluat. Un plan de aciuni corect pregtit trebuie s conin urmtoarele: denumirea aciunilor necesare de ntreprins, perioada planificat pentru desfurarea aciunii, responsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fiecare aciune, precum i efectul scontat de la implementarea ei. Revizuirea planului de afaceri Planul de afaceri trebuie revizuit periodic. In urma analizei SWOT, care a fost descris anteror, acesta va fi actualizat i ajustat necesitilor actuale.

54

Planificarea afacerii Sumar Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce antreprenorul dorete s realizeze, precum i a modului n care intenioneaz s foloseac resursele de care dispune pentru a-i atinge scopurile. Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, presupunnd o viziune de perspectiv asupra afacerii.

Planul de afaceri ajut la evaluarea unor noi idei de afaceri sau a anselor de succes ale afacerii existente. Planul de afaceri permite prezentarea ideilor de afaceri pentru a obine finanrile necesare. Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, ns cel mai important este ca acesta s fie adaptat necesitilor pentru care a fost elaborat. Pentru a asigura succesul, planul de afaceri trebuie s stabileasc obiective clare i modalitile de realizare a acestora. Nu exist o structur-standard a planului de afaceri. Fiecare plan trebuie s fie adaptat afacerii pe care o descrie i scopului pentru care a fost elaborat. ntrebri pentru discuii Ce legtur exist ntre strategie i analiza SWOT? Care elemente trebuie dezvoltate n planul de afaceri n cazul n care: planificarea se efectueaz pentru dezvoltarea proprie; planificarea se efectueaz pentru obinerea unui mprumut; planificarea se efectueaz pentru un investitor extern. Ce nseamn procesul de planificare a afacerii pentru: planificarea afacerii pentru dezvoltarea proprie; planificarea afacerii pentru un mprumut; planificarea afacerii pentru un investitor extern. 55

Planificarea afacerii Sarcini pentru oprele practice Pentru un plan concret de afaceri: Formulai ideea de afaceri, misiunea i viziunea, obiectivele ntreprinderii, avnd n vedere c planul de afaceri este elaborat pentru: dezvoltarea proprie a ntreprinderii; obinerea unui mprumut; atragerea unui investitor extern. Discutai i descriei aria afacerii (produse, piee, grupe de consumatori) pentru situaia actual. Discutai i descriei elementele mediului intern de aciune direct (clienii, furnizorii, concurenii). Discutai i descriei elementele mediului extern de aciune direct (acionarii, instituiile financiare, organizaiile muncii). Discutai i descriei elementele indirecte ale mediului. Analizai managementul resurselor umane (structura organizatoric, echipa managerial, personalul). Descriei activele i infrastructura (resursele de marketing, aprovizionare), precum i resursele de producie i financiare Argumentai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor de Lider n costuri i Concentrarea pe costuri. Discutai caracteristicile i resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor de ..Difcrcnicrc'i Difereniere focusat". Analizai legturile ce exist ntre urmtoarele documente financiare: bilanul contabil, raportul privind rezultatele financiare, raportul despre dinamica mijloacelor bneti. Bibliografie recomandat Finch B. Cum s concepi un plan de afaceri? Editura Rentrop&Straton, 2007. 56

Planificarea afacerii Butler D. Planificarea afacerii. Ghid de start. Bucureti: Editura AII, 2006. Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Bucureti: Editura Irecson, 2005. Sndulescu I. M. Planul de afaceri. Ghid practic, ediia a IlI-a. Bucureti: Editura CH Beck, 2006. Blessis J., Galaj D., Hillel L., Kienast Phi. Planul de afaceri. Bucureti: Editura tiina i Tehnica, 1997. 214

57

Planificarea afacerii

58