Support pdagogique Politique et Stratgie d'Entreprise MEZGHANI L.

, FSEG Sfax
Chapitre 5 :
LE CHOIX DUNE VOIE DE DEVELOPPEMENT STRATGIQUE
1. INTRODUCTION
Cette dernire tape de l'analyse stratgique repose sur l'ide que l'entreprise, suivant sa
position concurrentielle et ses capacits managriales, technologiques et financires, peut
tre amene se dvelopper dans le temps.
Gnralement, elle cherche soit concentrer ses efforts de dveloppement sur un seul
domaine d'activit par la voie de la spcialisation, soit entrer dans de nouveaux domaines
d'activits par la voie de la diversification.
La mise en uvre des ces deux voies de dveloppement peut tre opre par l'un des trois
modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Les deux modes de dveloppement (croissance externe et conjointe) peuvent tre effectus
par l'une des manuvres stratgiques (acquisition, fusion, alliance, )
Pour son dveloppement, l'entreprise peut choisir de se dvelopper sur d'autres pays en
adoptant l'une des trois approches stratgiques de l'internationalisation (globalisation,
localisation, et glocalisation) tout en s'appuyant sur diffrentes modalits de pntration
des marchs trangers.
2. LES VOIES DE DEVELOPPEMENT
La spcialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limites en nombre,
contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont t associes par diffrents
auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ;
Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun ayant sa propre classification, groupement et
notation pour expliquer des phnomnes similaires.

Les voies de dveloppement stratgique Contexte
Strategor (1993) Martinet (1983) Stratgique
La spcialisation par
expansion (ou retranchement)
gographique
--
Expansion dans les marchs
o pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de
renforcement horizontal
Activits similaires sous une
identit nouvelle
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de proximit :
produits
Nouveaux produits dans les
marchs actuels
La spcialisation par la
diversification (ou
retranchement) marketing
Diversification de proximit :
marchs
Nouveaux marchs pour les
produits actuels
La diversification
gographique
Diversification internationale Recherche de pays o
pourrait tre dveloppe
l'activit actuelle de
l'entreprise
Diversification ou intgration
verticale
Diversification de
renforcement verticale
Intgration vers l'amont ou
vers l'aval
Diversification horizontale ou
conglomrale
Diversification totale Nouveaux produits dans un
march non connu de
l'entreprise
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2.1. La spcialisation
"La spcialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activit particulier, sur
lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne comme objectif d'atteindre dans
cette activit le meilleur niveau de comptence possible et d'en faire un avantage
concurrentiel dcisif" (Strategor, 1997).
Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activit et de choisir
d'ignorer leur potentiel de diversification.
L'entreprise cherchera ainsi accrotre son exprience globale sur chacun des facteurs cls
de succs qui dfinissent son segment stratgique.
Une entreprise qui se dveloppe par la spcialisation peut adopter trois dmarches
diffrentes : la spcialisation par l'expansion, la spcialisation gographique ou la
spcialisation marketing.
La spcialisation par l'expansion, qui se base sur les produits et les clients existants,
vise l'augmentation de la part de march de l'entreprise.
La spcialisation gographique, qui se base sur les produits et les clients existants,
consiste largir l'tendue gographique du march pertinent au domaine d'activit.
La spcialisation marketing qui se base sur les produits ou les clients existants,
consiste choisir des produits nouveaux pour les clients actuels ou des clients nouveaux
pour les produits actuels. Dans ce cas, les produits nouveaux peuvent tre
commercialiss sous la mme marque ou sous une nouvelle identit.
Ces trois variantes de la spcialisation imposent que les facteurs cls de succs restent les
mmes au sein du domaine d'activit et ne ncessitent pas la mise en uvre de nouvelles
comptences stratgiques pour l'entreprise.
2.2. La diversification
Contrairement la spcialisation qui, comme nous l'avons dj prcis, repose sur la mise
en uvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la diversification ncessite l'utilisation d'un
nouvel ensemble de savoir-faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activit
dans laquelle l'entreprise pntre.
Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements stratgiques qui se
concrtisent par un changement de segment stratgique, c'est--dire par la prise en compte
d'un nouvel ensemble de facteurs cls de succs.
Une entreprise qui se dveloppe par la diversification peut adopter trois dmarches
distinctes : la diversification gographique, la diversification verticale ou la diversification
horizontale.
La diversification gographique : l'entreprise cherche s'attaquer une nouvelle zone
gographique dans laquelle les facteurs cls de succs sont diffrents de ceux de son
march pertinent.
La diversification (ou intgration) verticale : l'entreprise cherche suivre une
intgration vers l'amont (activit du fournisseur) ou vers l'aval (activit du client).
La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche entrer dans un domaine
d'activit diffrent de son activit principale, mais sur lequel elle possde un minimum de
savoir-faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratgique n'est pas toujours radical,
d'o l'existence de la diversification lie (concentrique) et de la diversification non
lie (conglomrale) :
! La diversification lie implique que l'entreprise s'intresse un domaine d'activit dont
elle possde des comptences managriales ou fonctionnelles (des canaux de
distribution, des technologies, des opportunits ou des actifs) communes.
! Dans le cas de la diversification non lie, l'entreprise pntre des domaines d'activits
diffrents de son activit principale en pratiquant une politique de conglomrat et en
s'appuyant sur un savoir-faire commun, li gnralement ses comptences en
matire de gestion et d'organisation.
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3. LES MODES DE DEVELOPPEMENT
Les deux voies de dveloppement (spcialisation et diversification) peuvent tre ralises
par l'un des trois modes de dveloppement (croissance interne, externe ou conjointe).
Le dveloppement par la croissance interne : Comme le nom l'indique, l'entreprise se
dveloppe par ses propres moyens.
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, elle concentre tous ses efforts pour
accrotre sa taille (multiplication des implantations, croissance des investissements et des
effectifs, etc.).
De la mme manire, dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise
concentre tous ses efforts pour innover et apprendre de nouveaux mtiers.
Le dveloppement par la croissance externe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques
(fusions, acquisitions, etc.).
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de racheter
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
racheter d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
Le dveloppement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance, l'entreprise
cherche se dvelopper rapidement par le moyen de l'une des manuvres stratgiques de
la coopration :
Dans le cas d'un dveloppement par la spcialisation, l'entreprise s'efforce de s'allier
des concurrents pour acqurir rapidement des parts de march dans un secteur en
maturit.
Dans le cas d'un dveloppement par la diversification, l'entreprise tente de mme de
s'allier d'autres entreprises appartenant d'autres domaines d'activits pour acqurir
rapidement les comptences d'un nouveau secteur.
4. LES MANUVRES STRATEGIQUES
4.1. Les fusions et acquisitions stratgiques (Chapitre 9)
La stratgie de fusion met en jeux deux ou plusieurs entreprises dissoutes dans l'opration
au profit d'une nouvelle entreprise.
La stratgie d'acquisition ("fusion-absorption") consiste racheter des concurrents et
prendre ainsi leur part de march.
D'autres types de fusion existent, mais nous allons nous intresser aux acquisitions qui
s'inscrivent dans le cadre de l'analyse stratgique classique et qui visent amliorer la
position concurrentielle de l'entreprise en exploitant des synergies.
La synergie est la premire justification conomique des fusions et acquisitions avance par
les dirigeants.
La synergie correspond toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au
regroupement de deux ou plusieurs entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise
en uvre effective de ce regroupement.
Quatre types d'acquisitions ont t dfinis en fonction des deux principales voies de
dveloppement (la spcialisation et la diversification) :
L'acquisition horizontale correspond un rapprochement d'entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes. Au-del de l'effet en termes de part de march, ces
regroupements horizontaux visent dgager des conomies d'chelle et renforcer le
pouvoir de march des entreprises.
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L'acquisition verticale consiste racheter une entreprise au sein de la filire. Elle permet
d'amliorer l'efficacit du nouvel ensemble par l'internalisation d'oprations permettant de
gnrer des conomies sur le plan technique ou d'accrotre son pouvoir de march.
L'acquisition de diversification lie correspond un regroupement d'entreprises
n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits prsentant des liens entre
elles de nature technique ou commerciale, permettant ainsi de partager certains cots ou
des savoir-faire. De tels regroupements peuvent aussi permettre l'acqureur de
renforcer son pouvoir de march.
L'acquisition conglomrale correspond un rapprochement d'entreprises prsentes sur
des secteurs n'ayant aucun lien. Elle s'inscrit dans le cadre d'une stratgie de groupe
(corporate strategy) dont l'objectif est de parvenir un quilibre financier global. Les
complmentarits financires qui existent entre des activits trs diffrentes peuvent
galement permettre de bnficier d'un pouvoir de march accru.
4.2. Les alliances stratgiques (Chapitre 10)
La stratgie d'alliance c'est l'association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit
spcifique en coordonnant les comptences, moyens et ressources ncessaires plutt que :
de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activit concerne ;
de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions d'activits.
La joint-venture est une alliance stratgique qui donne lieu la cration d'une entit
juridique, c'est--dire une filiale commune distincte des entreprises partenaires.
La dfinition des alliances stratgiques :

Entreprises concernes
Clients / fournisseurs Concurrents
Relations de
march
Transactions Concurrence
Fusions et
acquisitions
Intgration verticale Concentration du secteur
F
o
r
m
e
s

d
e

r
e
l
a
t
i
o
n
s

Coopration Partenariats verticaux Alliances stratgiques

Il existe trois principaux types d'alliances :
Les alliances complmentaires associent des entreprises dont les comptences et les
contributions sont de nature diffrente. L'une exploite le rseau de distribution de l'autre
pour la commercialisation de son nouveau produit (diffrent de celui de l'alli). Exemple :
Matra Automobile et Renault pour la distribution de l'Espace.
Les alliances de co-intgration qui unissent des firmes qui s'associent pour raliser des
conomies d'chelle sur un composant ou un stade du processus de production isol. Cet
lment commun est ensuite incorpor des produits qui restent spcifiques chaque
entreprise et qui se font concurrence sur le march. Exemple : le moteur V6-PRV de
Peugeot, Renault et Volvo utilis dans les modles haut de gamme respectifs.
Les alliances de pseudo-concentration associent des entreprises qui dveloppent,
produisent et commercialisent un produit commun. Les entreprises mettent en commun
des comptences et des ressources similaires sans procder des fusions ou
acquisitions. Exemple : la Concorde est le fruit de British Aircraft Corporation et de Sud
Avion.
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Le tableau suivant rsume les objectifs poursuivis et les effets sur la concurrence de ces
trois types d'alliances :


Alliance
complmentaire
Alliance de co-
intgration
Alliance de pseudo-
concentration
Objectifs
Valorisation de la
complmentarit des
contributions
Effet de taille sur un
stade isol du
processus de production
Effet de taille sur le
produit complet
Effets sur la
concurrence
La concurrence directe
est vite par la
diffrenciation
La concurrence peut
rester frontale
La concurrence est
neutralise et se
transforme en rivalits
internes

5. LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
Plusieurs entreprises sont amenes dpasser le cadre national pour assurer le
dveloppement de leurs activits.
Les observateurs et les firmes elles-mmes ont longtemps parl d'exportation,
d'internationalisation, puis de multinationalisation des marchs et des activits, voire de
mondialisation.
5.1. Les approches de l'internationalisation
La globalisation :
La globalisation (mondialisation) est une approche du march mondial comme s'il
s'agissait d'un seul et mme march, avec des produits et des services standardiss
l'chelle mondiale.
La globalisation repose sur la similitude des FCS sur la plupart des marchs mondiaux.
La concurrence dans un pays ou un continent est alors dpendante de la concurrence
dans les autres pays ou continents.
Il s'agit d'une approche globale du march base sur un avantage concurrentiel
valorisable partout dans le monde (mme FCS " mme comptences).
TRIADE (K. Ohmae)
La localisation :
Des diffrences existent entre diverses zones (diffrents FCS) et on est amen en tenir
compte ce qui impose l'adaptation.
C'est le cas des entreprises Multidomestiques / Multi-"nationales".
La glocalisation :
Un compromis pour les entreprises globales amenes s'adapter des demandes
particulires.
Coexistence de la standardisation et de l'adaptation.
5.2. L'internationalisation et les voies de dveloppement
L'internationalisation constitue une voie de dveloppement particulire.
Elle peut correspondre un mouvement de spcialisation par expansion gographique dans
le cadre de la globalisation d'un march ou de marchs dots de caractristiques similaires.
Elle peut constituer une diversification gographique dans le cas de marchs trs diffrents
ncessitant, par exemple, la matrise de nouveaux FCS.
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5.3. L'internationalisation et les manuvres stratgiques
Les deux manuvres privilgies de l'internationalisation sont les acquisitions et les alliances.
Les acquisitions reprsentent un moyen rapide d'internationalisation des activits via les
achats de parts de march, de technologies, de rseaux de distribution ou de marques.
Les alliances prsentent une voie de dveloppement de relations privilgies avec quelques
partenaires et permettent d'accder des comptences ou un rseau commercial sans
supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne.
5.4. Les modalits de pntration des marchs trangers
L'abstention de cration d'une structure locale
Cession de licence (technologie ou marque) un partenaire local.
Recours un importateur dans le pays vis. Il s'agit de l'exportation qui est le premier pas
vers l'internationalisation. Il s'agit pour une entreprise d'exporter des produits dvelopps
et manufacturs pour son march intrieur vers des marchs extrieurs sans
modifications importantes du processus de production, mais avec la cration d'une filiale
export.
La cration d'une filiale dans le pays vis
Filiale commerciale : il s'agit de la cration de filiales l'tranger, statut local, mais
fortement dpendantes de la maison mre et intgrant de plus en plus les particularits
de la demande dans la mise en uvre de l'offre. C'est un moyen pour l'entreprise d'tre
en prise directe avec les marchs (s'informer des besoins, des produits et des politiques
des concurrents) et de contrler sa politique commerciale l'tranger.
Filiale intgre (production et commercialisation) : la dlocalisation de la production : il
s'agit de s'implanter et de produire l'tranger soit pour se rapprocher des marchs ou
pour contourner les obstacles protectionnistes. Les fonctions stratgiques restent,
toutefois, concentres dans le pays d'origine.
" Ces filiales peuvent tre totalement contrles ou communes (co-entreprise)
5.5. La grille d'orientation du dveloppement international

Position concurrentielle de lentreprise dans le pays
ou un ensemble homogne de pays
Forte Moyenne Faible
Forte
Engagement affirm
Modalits intgres
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Partenariat
Moyenne
Engagement affirm
Modalits intgres
Slectivit
Exportation ou
partenariat, engagement
limit de moyens
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
A
t
t
r
a
c
t
i
v
i
t

d
u

p
a
y
s

Faible
Slectivit
Exportation
Slectivit prudente
Engagement faible de
moyens
Sans intrt