Sunteți pe pagina 1din 11

7 SISTEMUL SOCIO-UMAN

AL ORGANIZAŢIEI

Importanţa organizaţiilor în viaţa noastră este tot mai evidentă: ne naştem, trăim şi murim în cadrul
lor. În acest sens se exprimă A. Giddens când scrie că organizaţiile „contribuie la actul nostru de naştere, ne
marchează traiectoria în viaţă şi ne însoţesc şi atunci când o părăsim” 1 .

7.1 Organizaţia ca sistem social

Organizaţia este un ansamblu uman structurat într-un mod impersonal, formalizat şi ierarhizat,
urmărind realizarea anumitor obiective, prin cooperarea şi coordonarea activităţii membrilor săi.
Administraţiile publice, întreprinderile, partidele politice, sindicatele, asociaţiile sunt organizaţii.
Organizaţia este privită ca un sistem social de către sociologia economică. Termenul de sistem,
împrumutat de la V. Pareto, semnifică un ansamblu ale cărui părţi sunt interdependente; o schimbare într-
unul dintre elemente se traduce printr-o schimbare în altele. Problema importantă a sistemului este
menţinerea echilibrului. Schimbarea foarte rapidă a unui element în raport cu altul, spre exemplu, a
organizării tehnice în raport cu organizarea socială, a organizării formale, în raport cu organizarea informală,
poate antrena un dezechilibru în cadrul întreprinderii ca sistem.
T. Parsons tratează întreprinderea ca sistem într-un cadru mai larg, cel al organizaţiilor. El arată că
toate tipurile de organizaţii, fie că produc bunuri şi servicii (întreprinderi), educă tineretul (şcoli), apără ţara
(armata), sunt subsisteme ale sistemului social global. După Parsons, organizaţiile, deci şi întreprinderile,
îndeplinesc patru funcţii: funcţia de reproducere a normelor şi valorilor, funcţia de adaptare, funcţia de
execuţie şi funcţia de integrare. Funcţia de reproducere a normelor şi valorilor se referă la orientările
fundamentale ale organizaţiei, care vor călăuzi activitatea membrilor săi. Această funcţie asigură şi
rezolvarea problemelor legate de punerea sau nu de acord a scopurilor urmărite de organizaţie cu normele şi
valorile societăţii globale. Spre exemplu, dacă o întreprindere poluează, repetat, mediul înconjurător,
înseamnă că nu respectă valorile şi normele ecologice ale societăţii. Funcţia de adaptare constă în
mobilizarea resurselor naturale, financiare şi de muncă necesare îndeplinirii obiectivelor. Funcţia de execuţie
presupune realizarea scopurilor întreprinderii, administrarea resurselor materiale şi umane. Funcţia de
integrare urmăreşte armonizarea diferitelor elemente ale întreprinderii, realizarea implicării şi obţinerea
loialităţii membrilor întreprinderii 2 .
Întreprinderea este considerată un sistem care dispune de mai multe subsisteme. D. Katz şi R. L.
Kahn se referă la cinci subsisteme, îndeplinind fiecare anumite funcţii: subsistemul de producţie,
subsistemul de susţinere, subsistemul de menţinere, subsistemul adaptativ şi subsistemul managerial.
Întreprinderea, ca subsistem de producţie, are ca obiectiv producerea unui bun sau a unui serviciu. Ca
subsistem de susţinere, întreprinderea preia din mediul înconjurător materii prime şi energie, pe care le
foloseşte în procesul de producţie, realizând diferite bunuri. În acelaşi timp, întreprinderea stabileşte o serie
de relaţii cu celelalte sisteme ale societăţii. Subsistemul de menţinere se referă la faptul că întreprinderea
trebuie să-şi recruteze şi să-şi formeze personalul conform diviziunii muncii, să-l motiveze astfel încât acesta
să îndeplinească, în cele mai bune condiţii, sarcinile de producţie. Sistemul adaptativ presupune înregistrarea
schimbărilor apărute în mediu şi adoptarea unor măsuri care să permită adaptarea sistemului la aceste
schimbări. Prospectând piaţa, o întreprindere constată că produsele sale nu se mai cer. În acest caz, se va
încerca schimbarea sortimentelor ce se produc atât cât condiţiile o permit. Sistemul managerial constă în
organizarea şi conducerea întregii activităţi a întreprinderii 3 .
Într-o întreprindere, elementul cel mai important îl constituie oamenii. Ei pun în funcţiune maşinile,
chiar pe cele automate sau robotizate, ei conduc, ei iau decizii. În legătura cu rolul individului într-o
întreprindere există mai multe teorii: organizarea ştiinţifică a muncii (raţionalismul), relaţiile umane şi
neoraţionalismul (teoria raţionalităţii limitate). Fiecare dintre aceste teorii are anumite viziuni asupra
comportamentului uman.
Taylorismul, denumit de către J. March şi H. A. Simon teoria fiziologică a organizaţiilor, concepe
comportamentul ca pe o succesiune de activităţi fizice. Indivizii sunt instrumente pasive fără iniţiativă. Ei
primesc ordine, directive şi execută sarcinile. Singura motivaţie luată în considerare este salariul. În fiecare
moment în care muncitorul îşi execută sarcinile este însoţit de un spirit negustoresc de maximizare a preţului
muncii sale. Neavând altă modalitate de a influenţa salariul decât munca, muncitorul va lucra mai mult 4 .
Teoria relaţiilor umane pune accentul pe problemele psihosociale ale individului. Comportamentele
umane din cadrul întreprinderilor sunt dominate de raporturile interpersonale, de problemele legate de
afectivitate, de motivaţia şi de satisfacţia cu care trebuie să se armonizeze exigenţele de raţionalitate tehnică
şi organizatorică 5 .
J. March şi H. A. Simon pun în discuţie postulatul conform căruia individul caută întotdeauna
soluţia optimă. Ei arată că membrii unei întreprinderi, situaţi la diferite niveluri, au sarcina de a lua diferite
decizii şi de a rezolva probleme. Cei doi cercetători arată că oamenii nu caută soluţia optimă ci se opresc la
prima soluţie satisfăcătoare. “Căutarea soluţiei optime ar presupune: 1. ca individul respectiv să aibă sub ochi
gama completă a posibilităţilor de alegere; 2. ca el să poată măsura gradul de certitudine, risc sau
incertitudine al şirului de consecinţe care decurge din fiecare opţiune în parte; 3. ca, încă de la început,
individul în cauză să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune
într-o ordine a preferinţelor“ 6 . Individul nu alege soluţia optimă nu pentru că nu ar dori, ci pentru că nu
poate, cele trei condiţii nefiindu-i la îndemână oricând. March şi Simon folosesc expresia “raţionalitate
limitată”, arătând că întreprinderile sunt alcătuite din membri înzestraţi cu capacităţi cognitive, dar care au
anumite limite.
Organizaţia reprezintă un sistem de statusuri şi de roluri. Sistemul statusurilor este definit prin
drepturile, privilegiile, imunităţile, datoriile indivizilor dintr-o organizaţie. El se exprimă în determinarea
posturilor, a salariilor, a obligaţiilor, a avantajelor şi se bazează pe importanţa sau pe dificultatea muncii
cerute, pe capacităţile individuale, pe necesitatea ierarhiei din organizaţia respectivă. Rolul, ca un corelativ
dinamic al statusului, conţine şi norme specifice de conduită, atitudini, convingeri.
Elementele sistemului statusurilor şi rolurilor sunt uşor observabile, fiind cuprinse în structura
formală a organizaţiei, fiind definite de organigramă. Dar ierarhia oficială a organizaţiei exprimă doar o parte
a realităţii. O structură paralelă se creează în afara organigramei fiind mai bine cunoscută de subalterni decât
de direcţie. Există, în afara regulamentului, un „cod al bunelor maniere” valabil pentru locul de muncă
respectiv şi căruia fiecare trebuie să i se conformeze pentru a nu fi exclus sau respins” 7 . Aceste elemente
alcătuiesc structura informală a organizaţiei. Structura statusurilor şi rolurilor informale din cadrul grupurilor
de muncă, uneori, poate coincide cu structura formală, alteori, se află alături sau în contradicţie cu aceasta.
Cercetările sociologilor El. Mayo, K. Lewin, J. Moreno au evidenţiat rolul deosebit al structurii
informale în cadrul organizaţiilor. El. Mayo a arătat cum relaţiile de prietenie şi solidaritate apărute în
cadrul grupului informal, care, în experimentul său, coincidea cu grupul formal, au contribuit la creşterea
productivităţii muncii într-o întreprindere. Muncitoarele se ajutau în muncă, se întâlneau în afara
programului, îşi rezolvau anumite probleme de familie în funcţie de sfaturile primite de la celelalte colege.
Grupul informal dispune de mijloace de exercitare a unei presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să
se conformeze normelor, valorilor, obiectivelor, intereselor comune.
Metoda dinamicii de grup, elaborată de K. Lewin, evidenţiază modul în care sunt posibile schimbări
structurale la nivelul grupului. Orice rupere a echilibrului care există în cadrul unui grup declanşează o
dinamică al cărei scop constă în stabilirea unui nou echilibru. Discuţiile de grup, contribuind la evoluţia
atitudinilor indivizilor, îi fac pe aceştia „permeabili” la noi experienţe. Conducerea organizaţiei trebuie să
ţină seama de datele rezultate din discuţiile de grup, date care, uneori, îi pot scăpa. În cadrul discuţiilor de
grup, pot fi transmise anumite ordine din partea direcţiei, ordine care sunt mult mai bine receptate decât în
cazul în care acestea le-ar fi fost aduse la cunoştinţă salariaţilor pe căile tradiţionale.
Sociograma lui J. Moreno este folosită la constituirea unor echipe de muncă după afinităţi reciproce
şi la evitarea greşelii de a introduce mai mulţi indivizi, care au tendinţa şi dorinţa de a deveni lideri, în acelaşi
grup. Această situaţie, dacă ar exista, ar duce la necontenite lupte pentru conducere, ceea ce ar dăuna
armoniei grupului. Sociograma este utilizată pentru a selecţiona cadrele de conducere şi delegaţii sindicali.
Sociograma permite descoperirea indivizilor mai puţin adaptaţi, izolaţi sau respinşi. Mutarea lor într-un alt
grup le-ar putea influenţa, benefic, activitatea. Sociograma poate contribui la ameliorarea tensiunilor din
cadrul grupului. Sociodrama, sub forma tehnodramei, poate fi folosită „pentru a imita situaţii pur tehnice,
pentru a imagina reacţiile unui concurent comercial la lansarea unui nou produs, pentru a forma cadre într-un
mod diferit de procedeele academice, pentru a elimina ideile preconcepute şi a învinge rezistenţa la
schimbări” 8 .
Cercetările sociologice au contribuit la modificarea stării de spirit a managerilor. Ele au subliniat că
este mult mai rentabil ca managerii să aibă încredere în oameni, renunţând să mai facă apel la motivaţiile
elementare ale terorii sau ale foamei. După părerea specialiştilor, obiectivul principal al teoriei şi practicii
relaţiilor umane constă în a familiariza, pe plan mental, muncitorul cu funcţionarea întreprinderii şi cu
desfăşurarea globală a muncii. În acelaşi timp, managerii ar trebui să facă efortul de a-şi modifica
deprinderile de conducere. Ei trebuie să informeze, să convingă şi nu doar să furnizeze, fără explicaţii, ordine
al căror obiectiv nu este perceput, adesea, la nivel inferior 9 .
Într-o organizaţie, un ordin, o notă de serviciu, un raport, o reclamaţie, o fişă de control sunt
comunicări. O organizaţie îşi poate coordona activităţile în măsura în care „toate informaţiile necesare ajung,
în mod corect, la cel care trebuie să ia o decizie (calea ascendentă), iar deciziile luate coboară conform
ierarhiei şi sosesc la executant fără deformări excesive (calea descendentă) 10 . O primă clasificarea
comunicaţiilor presupune că acestea sunt ascendente şi descendente. În cele două sensuri, nu are loc doar o
simplă transmisie. La fiecare nivel, informaţiile sunt filtrate, ordonate şi interpretate. O decizie generală
privind activitatea organizaţiei se traduce la nivelul eşaloanelor printr-o serie de măsuri practice şi ordine
concrete. Astfel, pregătirea pentru fabricarea unui nou produs, într-o întreprindere, presupune atât
colaborarea diferitelor servicii tehnice, cât şi intervenţia serviciului comercial, a serviciului financiar şi a
serviciului de personal. Serviciul comercial va studia piaţa şi exigenţele acesteia faţă de produs. Serviciul
financiar va vedea dacă sunt bani pentru noua investiţie şi dacă aceasta este eficientă. Serviciul de personal
va analiza dacă există mâna de lucru pregătită pentru producerea acelui nou bun. Serviciile vor comunica,
vor ţine seama de exigenţele fiecăruia, vor corija anumite aspecte, vor ajunge la o decizie de ansamblu.
G. Friedmann şi J. D. Reynaud arată că raţionalitatea unei decizii nu va fi niciodată totală. Nimeni
n-are toate elementele necesare pentru fundamentarea deciziei sale, totdeauna rămâne o parte derivată din
presupuneri, din obscurităţi. Există şi factori care pot limita conştient această raţionalitate, în sensul că nu se
comunică totul superiorului, nu se execută întotdeauna ordinele sale aşa cum vrea el. Orice comunicare, spun
cei doi autori, presupune un anumit grad de filtraj şi de distorsiune. Dificultăţile în comunicare ţin de
structura întreprinderii, de gradul de delegare a puterii, de încrederea şi stima reciprocă.
A. Bavelas arată că rolul jucat de un individ într-un grup de muncă poate fi determinat de situaţia
mai mult sau mai puţin centrală a acestuia în sistemul comunicaţiilor. Înţelegerea reciprocă, măsurată prin
eficienţa muncii îndeplinite de un individ receptor, este în relaţie inversă cu lateralitatea. Reiese, din cele
prezentate, că relaţiile de comunicare pot dispune de centralitate şi lateralitate. Centralitatea se manifestă
atunci când reţeaua de comunicaţii este dirijată de o persoană care filtrează şi orientează mesajele.
Lateralitatea constă în comunicări interpersonale, nefiltrate.
Comunicarea poate fi formală, oficial organizată, derivând din structura formală a organizaţiei.
Comunicarea informală se realizează în grupurile informale prin mijloace empirice, directe.
Sociologii, analizând procesul comunicării, au evidenţiat diferite structuri sau reţele de comunicare.
Astfel, A. Bavelas a făcut un experiment cu cinci persoane care trebuiau să rezolve în comun o serie de
probleme. A dat fiecărui participant o piesă prin intermediul căreia putea comunica prin scris. A folosit trei
aranjamente pentru a studia comunicaţiile. A aşezat piesele într-o formă circulară. Fiecare participant putea
comunica direct cu vecinul din dreapta sau din stânga. Pentru a comunica mesajul, celorlalte două persoane,
fiecare individ trebuia să recurgă la vecinii săi. Fiecare participant se afla într-o poziţie de egalitate cu
ceilalţi. În al doilea rând, a aranjat în line dreaptă cele cinci piese. Persoanele care se aflau în mijloc putea
comunica direct cu două persoane. Indivizii aflaţi la extremităţile liniei comunicau doar cu o singură
persoană. O a treia aranjare a fost în formă de Y. Persoana situată în furca lui Y comunica direct cu trei
persoane. O altă persoană comunica direct cu altele două, iar trei persoane comunicau doar cu o singură
persoană. Reprezentate grafic, reţelele arătau astfel 11 :

A B
A

E B A B C D E C
sau
D
D C A
E
E B

D C
La aceste trei reprezentări grafice, M. J. Leavitt a mai adăugat două: reţeaua primară şi reţeaua în
formă de roată 12 :

A A B

E B C

D C E D

Reţeaua primară evidenţiază faptul că fiecare participant are un status echipotenţial cu al celorlalţi.
Reţeaua în formă de roată presupune existenţa unei persoane centrale care interacţionează cu fiecare din
celelalte patru.
A. Bavelas consideră că reţelele în linie dreaptă şi în formă de Y sunt nedemocratice. Persoana
plasată cel mai bine devine conducător. Aceste structuri permit o soluţie mai rapidă a problemei puse. Dacă
se urmăreşte realizarea unei sarcini de scurtă durată, sunt de preferat astfel de structuri. Reţeaua circulară este
democratică, fiind adoptată atunci când sarcinile sunt de lungă durată. Reţeaua primară, introdusă de Leavitt,
este democratică, iar reţeaua în formă de roată este nedemocratică. În structura nedemocratică, doar
conducătorul este satisfăcut de comunicare, ceilalţi participanţi devenind apatici şi nemulţumiţi. În structura
democratică, toţi participanţii sunt satisfăcuţi de comunicare 13 .
E. Jaques a analizat obstacolele psihologice aflate în calea comunicării. El a studiat funcţionarea
unui consiliu de direcţie şi a unui comitet de întreprindere în legătură cu negocierile dintre direcţie şi sindicat
pentru aplicarea unui nou sistem de salarizare. Segmentarea socială apărută între aceste forme
instituţionalizate de activitate a fost generată, mai ales, de un eşec în comunicare. Direcţia nu avea încredere
în comitetul de întreprindere şi-i limita dreptul de control asupra politicii generale, dar încerca să-i dea puteri
executive când măsurile ce urmau a fi luate erau impopulare. Reprezentaţii muncitorilor ezitau în faţa
oricărui acord atât datorită neîncrederii în direcţie, cât şi pentru că se simţeau departe de alegătorii lor şi nu
erau siguri de susţinerea acestora ca în cazul unei lupte deschise. Ameliorarea comunicării, adică dispariţia
unor discuţii interminabile asupra detaliilor, a fost realizată prin strângerea relaţiilor muncitorilor din comitet
cu secţia sindicală şi prin lărgirea puterii comitetului asupra politicii generale a întreprinderii 14 .
Comunicarea poate duce la diminuarea tensiunilor inutile din întreprindere, care pot dăuna atât
echilibrului acesteia cât şi intereselor salariaţilor. Ea poate contribui la evidenţierea cauzelor conflictelor şi la
găsirea căilor corecte de rezolvare.

7.2 Teorii despre organizaţii

Prima reflecţie sociologică asupra organizării îi aparţine lui M. Weber. El analizează birocraţia ca
formă de organizare a societăţilor moderne, ca instrument de raţionalizare folosit de conducerile
organizaţiilor pentru coordonarea activităţilor sociale.
Termenul birocraţie a fost creat de Vincent de Gournay, în 1745, prin adăugarea la termenul birou
(încăpere, dar şi masă de scris) a cuvântului grecesc cratos (conducere, putere). La început, termenul a fost
folosit cu sens peiorativ. De Gournay vorbea de „biromanie”, ca maladie ce vădea creşterea puterii
funcţionarilor. Honoré de Balzac considera birocraţia ca „o putere uriaşă deţinută de pigmei” 15 .
M. Weber a reabilitat termenul, arătând că, în condiţiile în care societatea, economia devin tot mai
complexe, există doar două alternative: „birocratizarea” sau „diletantizarea” administrării. 16 M. Weber
elaborase, anterior, trei tipuri ideale ale autorităţii legitime: tradiţional, raţional-legal şi carismatic. El
consideră că birocraţia seamănă, cel mai bine, cu tipul raţional-legal de autoritate.
Caracteristicile birocraţiei, în concepţia lui M. Weber sunt următoarele:
1) Existenţa unei ierarhii de funcţii, sarcinile distribuindu-se ca obligaţii oficiale. Birocraţia se
aseamănă cu o piramidă, în vârf aflându-se autoritatea cea mai înaltă. De la vârf către bază există relaţii de
subordonare, ce fac posibilă coordonarea luării deciziilor. Instanţa superioară are drept de control şi
supervizare a activităţii instanţei inferioare.
2) Existenţa unui ansamblu de reguli scrise. Aceste reguli abstracte, impersonale delimitează sferele
de competenţe, drepturile şi obligaţiile fiecărui funcţionar.
3) Accesul la diferite funcţii se bazează pe calificarea profesională. Promovarea se realizează pe baza
competenţei, experienţei dovedite printr-un examen. Alte criterii, precum relaţiile de rudenie, de prietenie
sunt excluse.
4) Fiecare funcţionar este salariat, având un salariu stabilit în conformitate cu ocupaţia respectivă.
5) Are loc o separare a sarcinilor funcţionarului de viaţa lui personală. Activitatea se desfăşoară în
afara domiciliului, iar viaţa de familie nu influenţează relaţiile de la locul de muncă.
6) Se produce separarea funcţionarului de resursele cu care operează (birou, masă, maşină de scris
etc.). El nu este proprietarul acestora şi nici al postului respectiv. Autoritatea postului este impersonală.
Funcţionarul o deţine atât timp cât ocupă funcţia. 17
M. Weber considera că birocraţia, prin depersonalizarea şi standardizarea activităţilor umane, le
conferă acestora şi eficienţă.
Studiile sociologice empirice efectuate începând cu anii ’40 ai secolului al XX-lea au arătat că
„departe de a fi mereu eficiente, organizaţiile birocratice funcţionau greoi, le lipsea supleţea, induceau
membrilor lor comportamente rigide şi ritualizate, sufereau de compartimentare şi de separare între diferitele
competenţe ivite ca urmare a specializării rolurilor instituite în vederea creşterii eficacităţii şi independenţei
funcţionarilor, pe scurt, aveau consecinţe „disfuncţionale”, contrare scopurilor urmărite, ba chiar erau locul
unor cercuri vicioase de birocratizare şi ineficacitate” 18 .
Aceste manifestări negative ale birocraţie au fost observate de Fr. Kafka, încă din 1922, când a
început să scrie romanul Castelul. Iată o mostră: Primarul îi explică lui K. de ce a apărut neînţelegerea în
legătură cu numirea arpentorului. „Într-o administraţie atât de vastă ca aceea a comitatului se poate întâmpla,
uneori, ca o secţie să ordone una, iar o altă secţie alta, una nu ştie de cealaltă; controlul organelor superioare
se exercită cu extremă precizie, ... , dar e în firea lucrurilor să se efectueze cu întârziere, aşa se face că se pot
ivi mici încurcături. Odată, demult, ... a venit o dispoziţie prin care i se comunica primarului că urma să fie
chemat un arpentor, iar comuna era însărcinată să pregătească planurile şi însemnările necesare pentru munca
lui. ... Primarul a răspuns dispoziţiei comunicând că nu are nevoie de arpentor. Răspunsul n-a ajuns la secţia
„A” de la care a pornit dispoziţia, ci a nimerit, din greşeală, la altă secţie „B”. Secţia „A” a rămas fără
răspuns, dar, din păcate, nici secţia „B” nu a primit răspunsul întreg din partea primarului, fie că hârtia din
dosar a rămas la primărie, fie că s-a pierdut pe drum... La secţia „B” n-a sosit decât un dosar gol, pe care nu
era consemnat decât atât că actul din el, care din păcate lipsea, trata despre angajarea unui arpentor... La
secţia „B”, dosarul a ajuns în mâinile unui referent vestit pentru conştiinciozitatea lui. Acesta a trimis
primarului dosarul gol spre completare. Dar, între timp trecuseră multe luni de la acea primă adresă a secţiei
„A”, dacă nu ani, lucru uşor de înţeles, căci dacă o adresă merge pe calea ei, aşa cum se întâmplă de regulă,
soseşte la secţia respectivă cel mult într-o zi şi se rezolvă chiar în aceeaşi zi, dar dacă a apucat pe un drum
greşit – şi dată fiind excelenţa organizării trebuie să caute drumul greşit de-a dreptul cu râvnă, altfel nu-l
găseşte – atunci, bineînţeles durează mult.” 19 Se observă, din acest fragment că hiperorganizarea poate
genera efecte secundare destul de neplăcute.
R. K. Merton, analizând concepţia lui M. Weber, evidenţiază dificultăţile cu care se confruntă
birocraţiile concrete. Încercarea de a transpune în realitate caracteristicile birocraţiei enunţate de Weber duce
la apariţia unor disfuncţii care paralizează activitatea organizaţiilor. Merton se referă chiar la apariţia unei
personalităţi birocratice. Preocupată de respectarea ad litteram a regulilor, procedurilor, consemnelor,
personalitatea birocratică îşi îndeplineşte funcţia fără a ţine seama de persoana umană, ci doar de dosar.
M. Weber nu a acordat importanţă relaţiilor informale din cadrul birocraţiilor. Anumite investigaţii
empirice au evidenţiat rolul relaţiilor informale în cadrul organizaţiilor.
P. Selznick a pornit, în studiul său asupra unei instituţii publice înfiinţate cu scopul de a sprijini
dezvoltarea economică şi socială a unei zone din SUA, de la o serie de premise şi anume: „orice organizaţie
creează structuri informale; în cadrul ei, scopurile iniţiale sunt modificate (abandonate, deviate, reformulate)
de procese interne; aceste modificări se fac prin intermediul structurilor informale.” 20 Cercetarea a scos în
evidenţă faptul că nu numai relaţiile informale contribuie la modificarea scopurilor, ci şi acţiunile unor
grupuri de presiune din exterior. Disfuncţiile sunt rezultatul atât al specializării activităţilor, cât şi al presiunii
exercitate de mediul în care există organizaţiile.
P. Blau, într-un studiu efectuat într-o organizaţie guvernamentală, a urmărit rolul relaţiilor
informale. Organizaţia avea ca obiectiv descoperirea cazurilor de evaziune fiscală practicată de întreprinderi.
Când funcţionarii întâmpinau anumite greutăţi în investigarea problemelor de evaziune fiscală pe care le
descopereau, devenea necesar ca aceştia să se adreseze superiorului lor. Regulile interne ale organizaţiei
interziceau funcţionarilor să-şi consulte colegii care lucrau la probleme asemănătoare şi aveau acelaşi nivel
în ierarhie. Totuşi, funcţionarii ezitau să se adreseze şefului pentru a primi sfaturi şi lămuriri, deoarece
considerau că acesta i-ar putea considera lipsiţi de competenţă şi le-ar împiedica promovarea.
În întâlnirile de la birou, funcţionarii discutau nu numai chestiuni particulare, ci şi probleme
profesionale. Deşi se încălcau regulile organizaţiei, stabilirea acestor relaţii informale de cooperare şi
consultare reciprocă a avut implicaţii atât asupra psihologiei indivizilor, cât şi asupra eficienţei activităţii lor.
Ansamblul de indivizi atomizaţi, subordonaţi aceluiaşi şef ierarhic, s-a transformat într-un grup în care
oamenii stabileau legături de loialitate, eliminau conflictele dintre ei. Coeziunea socială din interiorul
grupului contribuie la creşterea eficienţei muncii, a competenţei şi responsabilităţii funcţionarilor. Grupul
concepea proceduri informale care permiteau rezolvarea problemelor cu mai multă rapiditate decât o
prevedeau regulile formale ale organizaţiei. 21
A. Giddens este de părere că reţelele informale tind să apară la toate nivelurile organizaţiilor. „La
vârf, legăturile şi conexiunile personale pot fi mai importante decât situaţiile formale în care ar trebui să se ia
deciziile. De exemplu, se presupune că politicile corporaţiilor de afaceri se stabilesc în şedinţele consiliului
de administraţie, de către directorii şi deţinătorii principali de acţiuni. În practică, adesea doar câţiva dintre
membrii consiliului conduc cu adevărat corporaţia, expunându-şi deciziile informal şi aşteptând decizia
consiliului. Reţelele informale de acest tip se pot întinde, de asemenea, peste corporaţii diferite. Directorii
diferitelor firme se consultă adesea între ei într-un mod informal şi pot face parte din aceleaşi cluburi sau
asociaţii cu scopuri recreative.” 22
Organizaţiile birocratice care seamănă cu tipul ideal al lui M. Weber conţin un oarecare potenţial de
transformare. Prin ocolirea neoficială a regulilor formale, posibilă prin apariţia relaţiilor informale, este
contracarată lipsa de flexibilitate a organizaţiei.
Ca orice fenomen social, modelul informal de cooperare poate genera nu numai funcţii pozitive, ci şi
disfuncţii. Astfel, datorită climatului de muncă plăcut, satisfăcător, unii funcţionari nu par încântaţi când
urmează a fi mutaţi într-un alt post sau în alt serviciu. În alte cazuri, anumiţi funcţionari, preocupaţi doar de
promovare sau de protejarea propriilor interese, pot neglija interesele organizaţiei.
M. Foucault analizează, printre altele, supravegherea în cadrul organizaţiei. El consideră că
arhitectura unei organizaţii este astfel concepută încât să ţină seama de structura ei socială şi de sistemul de
autoritate. Ierarhia din organizaţie are un corespondent în modul de dispunere spaţială a birourilor. Puterea
supremă din organizaţie ocupă etajul superior. De multe ori, expresia „etajul de sus” este folosită, în sens
metaforic, pentru a denumi autoritatea supremă.
În organizaţii, toţi salariaţii, chiar şi cei aflaţi în poziţii înalte de autoritate, sunt supravegheaţi.
Foucault arată că supravegherea are două forme: 1) urmărirea directă a muncii subordonaţilor de către
superiori şi 2) deţinerea de dosare, cărţi de muncă, fişe despre viaţa oamenilor. În unele situaţii, arhitectura
organizaţiei permite vizibilitatea supravegherii. Este cazul supravegherii activităţii muncitorilor de la liniile
de producţie-asamblare sau a dactilografelor care lucrează în camere comune. Cărţile de muncă sunt folosite
„pentru a monitoriza comportamentul angajaţilor şi pot asigura recomandarea în vederea promovării” 23 .
În organizaţii, activitatea este coordonată, în timp şi spaţiu, cu ajutorul orarelor. Acestea reprezintă
„condiţia disciplinei organizaţionale, deoarece ele canalizează în aceeaşi direcţie activitatea unui mare număr
de oameni” sau, cum spunea Foucault, „distribuie corpurile în mod eficient” 24 .
Foucault considera că maximizarea supravegherii ar fi un mod eficient de a conduce organizaţia.
Dar, prea multă supraveghere poate avea efecte nedorite, ducând la înstrăinarea angajaţilor, la apariţia unor
resentimente şi a unor reacţii adverse. Şi colectarea unor informaţii scrise despre oameni nu se bucură de
prea multă apreciere din partea acestora.
Unii sociologi, precum D. Lyon, susţin că trăim într-o societate de supraveghere, în care
organizaţiile guvernamentale „deţin imense cantităţi de informaţie despre noi, începând cu înregistrarea datei
naşterii, şcolarizarea şi angajamentele profesionale, până la nivelul veniturilor, folosit pentru strângerea
impozitelor şi informaţiile folosite pentru eliberarea permiselor de conducere şi alocarea numerelor pentru
asigurarea naţională. Odată cu dezvoltarea computerelor şi a altor forme de echipament pentru procesarea
electronică a datelor, supravegherea ameninţă să pătrundă în cele mai mici detalii ale vieţii noastre.
Închipuiţi-vă, spune D. Lyon, că aţi auzit despre o ţară, cu o populaţie de 26 de milioane de locuitori, în care
guvernul operează 2.220 de baze de date, conţinând în medie câte 20 de dosare despre fiecare cetăţean. 10%
din populaţie îşi au numele în computerul central al populaţiei. Aţi putea crede că este vorba despre o ţară
aflată sub dictatură. De fapt, este vorba despre Canada” 25 .
M. Crozier analizează relaţiile de putere ce apar în cadrul organizaţiilor şi descoperă un fenomen pe
care-l numeşte cercul vicios birocratic. În organizaţiile care funcţionează pe baza unor reguli impersonale,
pot apărea unele zone de incertitudine, deoarece normele nu pot prevedea totul. Când apar zone de
incertitudine, unii membri ai organizaţiei caută să le ţină sub control. În felul acesta îşi sporesc puterea în
cadrul organizaţiei. Ceilalţi membri se simt frustraţi şi cer instituirea unor noi reguli impersonale care să ţină
sub control elementele de incertitudine. Alţi indivizi sau grupuri le pot folosi pentru a-şi mări puterea
ş.a.m.d. 26
Şi P. Dubois consideră că fiecare muncitor posedă, prin munca sa, un minimum de putere în
întreprindere. Aceasta este utilă pentru buna funcţionare a organizării întreprinderii. Muncile nu sunt
echivalente. Deoarece există o diversitate a conţinutului posturilor, se va manifesta o distribuţie inegală a
puterii în locuri şi momente diferite. Din această cauză vor apărea interese divergente între salariaţi. Se poate
manifesta, totuşi, o solidaritate, nu numai ca rezultat al activităţii sindicale, ci şi datorită acţiunii grupurilor
informale sau abilităţii unor indivizi care reuşesc să-şi ajusteze interesele posturilor lor cu cele ale posturilor
învecinate. 27
M. Crozier şi E. Friedberg consideră că o organizaţie este „o reţea structurată de raporturi de putere
şi de dependenţă prin care indivizii sau grupurile negociază schimbul de comportamente de care are nevoie
fiecare pentru a-şi aduce la îndeplinire sarcinile, a-şi apăra interesele şi a-şi atinge obiectivele, indiferent
cât de vagi sau de intuitive ar fi ele” 28 .
Organizaţia este, deci, o structură de putere. Puterea este o relaţie care implică schimbul şi
negocierea. Aşa cum sublinia Crozier, unii membri ai organizaţiei, având capacitatea de a controla
incertitudini mai importante pentru organizaţie, pot purta negocierile în favoarea lor şi obţine, astfel, o serie
de avantaje. Dar, spune Friedberg, ei nu pot exploata aceste avantaje decât în anumite limite. Pentru a obţine
avantaje, ei trebuie să ţină seama de aşteptările celorlalţi, aşteptări care devin o constrângere. Între toţi
membrii organizaţiei apare un interes comun şi anume permanenţa relaţiei. „De aceea fiecare participant - şi
mai ales acela care se află într-o poziţie favorabilă – trebuie să accepte, mai mult sau mai puţin, că un anumit
număr de reguli ale jocului, destinate mai ales să asigure menţinerea relaţiei şi, o dată cu aceasta,
posibilitatea fiecăruia de a continua să joace, îi limitează arbitrariul şi îi reglementează negocierile cu
ceilalţi.” 29 Prin organigrame şi regulamente, organizaţiile încearcă să regleze desfăşurarea relaţiilor de putere
şi să limiteze libertatea de acţiune a indivizilor.
Crozier şi Friedberg consideră că funcţionarea unei organizaţii este rezultatul unui set de jocuri la
care participă membrii acesteia. Regulile formale şi informale ale jocurilor delimitează un ansamblu de
comportamente raţionale posibile din care indivizii trebuie să aleagă. Crozier şi Friedberg afirmă că indivizii
dispun de o oarecare libertate în interiorul unei organizaţii. Totuşi, această libertate nu este absolută, fiind
supusă unor constrângeri. Jocul elimină divergenţele dintre libertate şi constrângere. Fiecare jucător este
liber, dar dacă doreşte să câştige, el trebuie să aibă un comportament raţional, să respecte regulile jocului,
adică să accepte constrângeri. Cu tot caracterul constrângător al organizaţiei, prin faptul că alege dintr-un
evantai de posibilităţi, individul se manifestă ca o persoană liberă.

7.3 Birocraţie şi democraţie

Formele moderne de organizare pot duce la diminuarea democraţiei. În prezent, începe să fie părăsită
ideea lui M. Weber referitoare la ierarhizarea autorităţii şi existenţa informaţiei la vârf. Multe corporaţii
occidentale se apropie de modelul japonez.
A. Giddens prezintă caracteristicile companiilor japoneze, pornind de la analizele lui W. Ouchi.
1. Luarea de decizii de jos în sus. Dacă în organizaţiile vestice, lucrătorii aflaţi la baza piramidei
aveau doar rolul de a îndeplini sarcini, în firmele japoneze ei sunt consultaţi în legătură cu politicile pe care
conducerea urmează să le aplice.
2. Mai puţină specializare. Un tânăr funcţionar, nou angajat, este trecut, succesiv, pe la
departamentele organizaţiei, familiarizându-se cu toate sarcinile organizaţiei.
3. Siguranţa postului. În firmele japoneze, funcţionarul are slujba garantată pe viaţă. Această situaţie
nu diminuează responsabilitatea angajatului.
4. Orientarea către lucrul în grup. Grupul joacă un rol important în desfăşurarea activităţii. În statul
de funcţii al organizaţiei figurează grupurile şi nu poziţiile individuale.
5. Contopirea muncii cu viaţa particulară. În firmele occidentale este o demarcaţie clară între
activitatea oamenilor în cadrul organizaţiei şi viaţa lor particulară. În corporaţiile japoneze, relaţia dintre
acestea şi angajat nu sunt numai economice. Firma este preocupată de nevoile angajaţilor care îşi dovedesc
loialitatea faţă de aceasta. Lucrătorii primesc beneficii materiale din partea companiei, copiii lor pot primi
împrumuturi pentru continuarea studiilor. Se dau împrumuturi şi pentru nunţi sau înmormântări 30 . Putem
afirma că în firmele japoneze se aplică principiile paternalismului.
W. Ouchi consideră că „suprabirocratizarea organizaţiilor duce la fisuri interne în funcţionare, din
cauza naturii lor rigide, inflexibile şi lipsite de implicare” 31 . Formele de autoritate din firmele japoneze sunt
numite de Ouchi clanuri, adică grupuri în care există legături personale strânse între membri. Acestea sunt
mai eficiente decât structurile birocratice. Aceste trăsături ale sistemului de management japonez au fost
studiate şi parţial aplicate de unele firme occidentale. Probabil, organizaţiile birocratice nu vor dispărea, ci
vor coexista cu alte tipuri de organizaţii.

7.4 Motivaţia muncii

Există diferite definiţii ale motivaţiei. Ea este prezentată fie ca „o stare de disociere şi de tensiune ce
pune în mişcare organismul până în momentul în care se reduce tensiunea şi se restabileşte unitatea” 32 , fie ca
„stare mentală care produce sau tinde să producă un act sau o categorie de acte determinate” 33 . Motivaţia este
condiţionată de cultură şi de sistemul de valori al societăţii. Motivaţia este o forţă dirijată spre un scop bine
determinat, manifestându-se atât timp cât acesta nu este atins.
La baza motivaţiei se află o serie de nevoi. A. H. Maslow a elaborat o piramidă a nevoilor: 1) nevoi
fiziologice, 2) nevoi de securitate, 3) nevoi de apartenenţă la un grup, 4) nevoi de stimă (nevoia de
competenţă şi prestigiul legat de aceasta), 5) nevoia de autoactualizare 34 .
În societăţile cu o economie dezvoltată, necesităţile fiziologice sunt satisfăcute într-o măsură mai
mare în comparaţie cu satisfacerea acestora în ţările sărace. Nevoile de securitate sunt asigurate printr-o serie
de măsuri îndeplinite de întreprindere sau de societate: salarii, pensii, asistenţă medicală.
Nevoia de apartenenţă la un grup se satisface prin participarea la grupurile informale create, la locul
de muncă, în cadrul grupurilor formale. Prin această participare, individul îşi manifestă sentimentele de
afecţiune şi de simpatie faţă de ceilalţi. Dacă grupul de muncă se caracterizează printr-o strânsă coeziune,
lucrătorul are un sentiment de deplină securitate. El participă şi la grupurile formale, precum sindicatele,
satisfăcându-şi sentimentele de solidaritate. Activitatea sindicală permite o bună integrare şi o reuşită
adaptare socială. Prin participarea la activitatea grupurilor, individul îşi diminuează stările de angoasă şi
anxietate, îşi înlătură manifestările de agresivitate, de ostilitate faţă de ceilalţi.
Nevoia de stimă are o componentă individuală – stima de sine – şi o componentă socială – prestigiul.
Stima de sine îşi are sursa în sentimentul propriei competenţe, al adecvării la sarcinile de îndeplinit şi la
scopurile fixate. Prestigiul depinde de poziţia socială deţinută, de statusul social şi de competenţa reală a
individului. „Statusul, prestigiul şi diferitele indicii ale succesului sunt mijloace de asigurare a unei
autoidentităţi de sine pozitive. Maslow consideră că satisfacerea nevoii de stimă este însoţită de sentimentul
adecvării şi încrederii şi de bună dispoziţie, în timp ce frustrarea acestei nevoi produce sentimentul de
inferioritate, de slăbiciune şi de neajutorare, ducând, în anumite împrejurări, la nevroză” 35 .
În vârful piramidei, Maslow situează nevoia de auto-actualizare, care presupune realizarea totală a
personalităţii, a vocaţiei individului.
Nevoile cele mai presante pentru individ sunt cele fiziologice. În momentul în care se satisfac, ele
devin active. După satisfacere, ele trec în stare de latenţă şi devine activă următoarea clasă de nevoi. O
nevoie dintr-un nivel superior nu este în stare activă atât timp cât nu sunt satisfăcute clasele inferioare de
nevoi. Pe măsura satisfacerii nevoilor respective, se deschide posibilitatea manifestării pentru nevoile
superioare.
În literatura de specialitate, se găsesc diferite concepţii cu privire la motivaţia muncii. Ed. Schein a
elaborat patru seturi de presupoziţii asupra omului folosite în practica managerială: omul economic-raţional,
omul social, omul care se autoactualizează şi omul complex 36 .
Modelul omului economic-raţional îl prezintă pe acesta ca fiind motivat doar de stimulente
economice, urmărind, mai ales, obţinerea unui câştig maxim. Deoarece individul nu este capabil de
autodisciplină şi autocontrol, datorită afectivităţii sale iraţionale, organizaţia va trebui să acţioneze pentru a-i
neutraliza şi controla sentimentele iraţionale. Managerul va urmări dacă lucrătorul execută întocmai
obligaţiile ce-i revin în cadrul unităţii economice.
Modelul omului social are în vedere anumite trăsături ale acestuia ca sociabilitatea, nevoia
participării la grupurile informale. În activitatea managerială, se va ţine seama de rolul grupului în viaţa
muncitorului, recurgându-se, mai ales, la stimulente de grup. Se va acorda atenţie nevoilor, sentimentelor şi
moralului indivizilor care alcătuiesc grupul. Practica managerială va urmări ameliorarea climatului
psihosocial din organizaţii, realizarea unei convergenţe între sentiment şi obligaţie, între formal şi informal 37 .
În elaborarea modelului omului care se autoactualizează, Schein a pornit de la teoria lui Maslow.
Nevoia de autoactualizare se află pe treapta cea mai înaltă în clasificarea nevoilor realizată de Maslow.
Managerul trebuie să accepte ideea că muncitorului îi este necesară o mai mare independenţă în activitate
pentru a participa la desfăşurarea acesteia cu responsabilitate. Managerul va fi „un delegator: va da
subordonaţilor atâta responsabilitate câtă simte el că sunt aceştia capabili s-o realizeze” 38 .
Modelul omului complex evidenţiază faptul că individul poate învăţa motive noi, pe baza unora
realizând o performanţă maximă. Strategia managerială trebuie să ţină seama de faptul că omul răspunde la
diferitele variante ale acesteia, în mod diferenţiat, în funcţie de „motivaţia sa, de contextul social-uman, de
natura sarcinii şi de propriile sale capacităţi şi abilităţi” 39 .
Munca trebuie să satisfacă trebuinţele şi aspiraţiile individului. O bună profesiune este aceea care
permite satisfacerea motivaţiilor individului, pe măsură ce acestea se ivesc, fiind o adevărată răsplată pentru
cel ce a îmbrăţişat-o. Dacă profesia nu permite aceasta, insatisfacţia riscă să antreneze un adânc sentiment de
frustrare şi o conduită inadaptată, fără ca lucrătorul să ştie, uneori, căror cauze se datorează nemulţumirea
sa 40 . Aşadar, motivaţia muncii este legată de stările de satisfacţie şi insatisfacţie ale individului.
În întreprindere, ca ansamblu complex de relaţii sociale, moralul acesteia se prezintă ca o rezultantă a
diverselor motivaţii şi satisfacţii, ca un indice global al mulţumirilor şi nemulţumirilor. D. Katz distinge
patru dimensiuni ale moralului de întreprindere: 1) satisfacţia intrinsecă a postului de lucru, care derivă din
nevoia fundamentală de manifestare, 2) mândria de a aparţine unui grup în care lucrează corelată cu nevoia
individului de a aparţine unui univers social, 3) satisfacţia pricinuită de salariu şi de posibilităţile de
promovare în funcţie de normele culturale şi de aşteptările pe care acestea le creează şi 4) identificarea cu
întreprinderea 41 .
G. Friedmann şi J. D. Reynaud arată că D. Katz consideră că doar mândria lucrătorului de a
aparţine unui grup de muncă are legătură cu productivitatea. Ei fac distincţie între „motivaţia de a produce”
şi „motivaţia de a rămâne în întreprindere”. O bună parte din satisfacţiile pe care le poate da o întreprindere
(sistemul de recompense, spre exemplu) are ca efect determinarea muncitorului de a rămâne în întreprindere
şi nu de a mări producţia. Unele răspunsuri la întrebări, precum: „Sunt satisfăcut de gradul de
responsabilitate pe care o am în muncă”; „Trebuie să recunosc că aici munca se face bine”; „Sunt satisfăcut
de salariul meu actual”; „Sunt satisfăcut de întreprindere şi de munca mea”, evidenţiază existenţa unui raport
între anumite elemente ale moralului întreprinderii şi productivitate.
Salariul, ca element al statusului profesional al individului, are o importanţă în motivaţia muncii, dar
nu reprezintă un factor fundamental. Cercetările sociologice au evidenţiat că salariul, pentru bărbaţi, ocupă
locul al treilea, într-un clasament al motivelor după şansele de promovare şi securitatea şi stabilitatea locului
de muncă, iar pentru femei, locul al patrulea, adăugând, la cei doi factori menţionaţi, bunele relaţii cu
maistrul.
Considerând moralul grupului ca fiind „un principiu unificator al elementelor de satisfacţie şi
insatisfacţie”, D. Mottez arată că satisfacţia individului cu privire la muncă, grup, şefi şi întreprindere are o
strânsă legătură cu productivitatea 42 .
Cercetătorii de la Survey Research Center au arătat că între moralul de grup şi productivitate există o
legătură. Grupul îşi protejează membrii, oferind un front comun faţă de exterior, reducând la minimum
posibilităţile de intervenţie, asigurându-şi o oarecare autonomie. El îi protejează pe cei cu ritm mai lent
pentru a nu fi expuşi presiunii maiştrilor şi sancţiunilor. Katz şi Kahn au constatat existenţa unei corelaţii
între productivitate şi ajutorul reciproc pe care şi-l dau membrii grupului. Aceştia acceptă responsabilitatea
colectivă a unei sarcini şi colaborează pentru a o îndeplini. În măsura în care lucrătorii sunt mândri că aparţin
echipei lor, ei sunt mândri de ceea ce pot face şi se străduiesc să-şi menţină locul în grup. Cercetările
efectuate la o companie de asigurări, în atelierele de reparaţii de la căile ferate şi la o fabrică de tractoare au
evidenţiat faptul că membrii echipelor cu o productivitate ridicată au o foarte mare stimă pentru grupul lor 43 .
Relaţia dintre satisfacţie şi productivitate a generat păreri diferite printre cercetători, unii considerând
că nu există un astfel de raport, alţii, printre care şi F. Herzberg, evidenţiind o asemenea legătură.
F. Herzberg, pornind de la teoria lui A. H. Maslow, a evidenţiat, prin cercetările sale, rolul
necesităţilor satisfăcute sau nesatisfăcute în instalarea stării de satisfacţie sau insatisfacţie. El le-a propus
persoanelor, pe care le-a intervievat, să-şi amintească momentele plăcute şi cele neplăcute din munca lor.
Momentele plăcute erau legate de conţinutul muncii – recunoaşterea valorii muncii, reuşita profesională,
competenţele acordate, oportunităţile de promovare. Aceste elemente sunt factori motivaţionali, asigurând o
bună desfăşurare a activităţii. Momentele neplăcute se referă la condiţiile în care se desfăşoară lucrul:
calitatea supravegherii, condiţiile de lucru, securitatea muncii, salariul, relaţiile interpersonale, modul de
conducere. Aceştia sunt factori de igienă. Dacă factorii de igienă se deteriorează, pot produce insatisfacţie.
Atunci când au un grad ridicat de realizare, nu produc neapărat o satisfacţie deosebită. Totuşi, factorii de
igienă nu sunt inutili. Ei sunt folositori, mai ales, în situaţiile în care factorii motivaţionali lipsesc. Este cazul
muncilor monotone, care nu oferă prea mari şanse de autorealizare 44 .
Monotonia muncii apare dintr-un anumit raport între individ şi sarcini. O sarcină este monotonă când
nu prezintă, pentru individ, dificultăţi sau probleme de rezolvat, acesta nedepunând un efort prea mare pentru
a o îndeplini 45 . Monotonia are ca urmări anumite fluctuaţii ale productivităţii, scăderi în mijlocul perioadei
de muncă, creşteri la sfârşitul programului. Pe plan subiectiv, monotonia se manifestă prin morocăneală, prin
apatie, prin frământări, prin decepţii şi, uneori, prin dezechilibre mentale. Pentru a remedia urmările
monotoniei, se încearcă o restructurare a sarcinilor, departajându-le prin pauze, se pot organiza schimbări ale
postului, se poate automatiza munca. Totuşi, sunt cazuri în care monotonia nu poate fi înlăturată deoarece
depinde de organizarea tehnică a producţiei. Într-o muncă monotonă, prima primită peste salariu poate fi o
sursă de interes, de motivaţie, diminuând oboseala şi stimulând activitatea. Unele anchete sociologice au
evidenţiat faptul că femeile, mai ales cele introvertite, preferă muncile monotone, deoarece acesta le lasă
spiritul să viseze liber 46 .

NOTE BIBLIOGRAFICE

1
Giddens, A., Sociologia, Bucureşti, Editura All, 2001, p. 313
2
Lafaye, Cl., Sociologia organizaţiilor, Iaşi, Editura Polirom, 1998, p. 34
3
Katz, D., Kahn, R. L., The Social Psychology of Organizations, John Wilev and Sons, Inc., 1966, după C. Zamfir,
Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Bucureşti, Editura Politică, 1974, p. 55-56
4
Mottez, B., La sociologie industrielle, Paris, P.U.F., 1982, p. 12-13
5
Lafaye, Cl., op. cit, p. 35-36
6
March, J., Simon, H., Les Organisations, Paris, Dunod, 1969, după Cl. Lafaye, op.cit. p. 37-38
7
Rideau, Al., La sociologie du travail în La Sociologie, vol. III, Les Dictionnaires Marabout Universite, Savoir
Moderne, 1972, p. 690
8
Ibidem, p. 696-697
9
Ibidem, p. 692-699
10
Friedmann, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de l’entreprise în Traité de sociologie publié sous la direction
de G. Gurvitch, Paris, P.U.F., 1958, p. 473
11
Albouy, S., Éléments de sociologie et de psychologie sociale, Toulouse, Privat, 1978, p. 190
12
Dicţionar de psihologie socială, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1981, p. 58
13
Albouy, S., op. cit., p. 190
14
Friedmann, G., Reynaud, J. D., op. cit., p. 475
15
Giddens, A., op. cit., p. 314
16
Weber, M., Economie et société, vol. I – Plon, p. 229
17
Weber, M., op. cit., capitolul 3
18
Fridberg, E., Organizaţia, în Tratat de sociologie, Bucureşti, Editura Humanitas, 1998, p. 424
19
Kafka, Fr., Castelul, EPL, 1968, p. 80-85
20
Lafaye, Cl., op. cit, p. 24
21
Ibidem, p. 29
22
Giddens, A., op. cit., p. 317
23
Ibidem, p. 319
24
Ibidem, p. 319
25
Ibidem, p. 320
26
Lafaye, Cl., op. cit, p. 42-43
27
Dubois, P., Travail et conflit dans l’industrie, Université de Lille III, 1981, p. 10-11
28
Fridberg, E., op. cit. p. 413
29
Ibidem, p. 414
30
Giddens, A., op. cit, p. 322-323
31
Ibidem, p. 324
32
Grawitz, M., Métodes des sciences, sociales, Paris, Dalloz, 1972, p. 489
33
La Sociologie, vol. II, Les dictionnaires Marabaut Université, Savoir Moderne, Paris, 1972, p. 421
34
Rideau, Al., op. cit., p. 699
35
Zamfir, C., Psihosociologia organizării şi a conducerii, Bucureşti, Editura Politică, 1974, p. 151
36
Shein, Ed., Organizational Psychology, Prentice-Hall, 1965; după C. Zamfir, op. cit., p. 132-145
37
Zamfir, C., op. cit., p. 137
38
Ibidem, p. 140
39
Ibidem, p. 142
40
Rideau, Al., op. cit., p. 703
41
Katz, D., Morale and motivation in industry, după Friedman, G., et Reynaud, J. D., Psycho-sociologie de
l’entreprise, p. 462
42
Mottez, B., op. cit., p. 34
43
Friedman, G. et Reynaud, J. D., op. cit., p. 471
44
Mottez, B., op. cit., p. 37-38
45
Friedmann, G. et Reynaud, J. S., op. cit., p. 464
46
Rideau, Al., op. cit., p. 682