Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi Iasi Facultatea de Textile-Pielarie si Management Industrial Profilul: Inginerie si Management

Comportament Organizational

Grupuri i echipe in organizatii

1|Pagina

Plecnd de la afirmaia lui Francoise Dalto: orice grup uman i ia bogia din comunicare, ntrajutorare i solidaritate viznd un scop comun: nflorirea fiecruia respectnd diferenele, vom dezvolta rolul i efectele muncii n echip. I. Date teoretice Grup - un sistem organizat de doi sau mai multi indivizi corelati, astfel nct sistemul ndeplineste o functie, are un set de relatii implicate de rolurile membrilor si are un set de reguli si norme care guverneaz functia grupului si pe fiecare din membri. Echip - un grup de indivizi care se angajeaz s realizeze obiective comune, care lucreaza performant mpreun si le place acest lucru si care produc rezultate de calitate superioar. Pentru a obtine cea mai buna munca in echipa, exista cateva lucruri care trebuie sa se intample: Echipa trebuie sa fie echilibrata: echipa ar trebui sa fie formata din membri tineri si membri experimentati, acestia din urma aduc experienta pe masa, iar cei tineri aduc ideile proaspete, isi asuma mai multe riscuri si sunt la curent cu cele mai noi tendinte in tehnologie. Echipa are nevoie de o conducere adecvata: este important ca seful echipei sa distribuie munca in functie de competentele fiecareia si in egalitate, pe cat posibil. De asemenea seful echipei trebuie sa inteleaga cerintele, asteptarile, posibilele solutii si perioada necesarea indeplinirii proiectului. El ar trebui sa stie cand un client are asteptari nerealiste, cand termenele limita nu au sens si cand necesitatile tehnice sunt imposibile de atins. Acest lucru este deosebit de important in cazul companiilor de inginerie si stiintifice, din cauza lipsurilor precedente intre persoanele tehnice si cele de afaceri. Acestia nu-si inteleg domeniile unul altuia, ceea ce poate fi o piedica in exercitarea capacitatilor optime ale companiilor. Echipa are nevoie de o buna comunicare: comunicarea este cheia, toti membrii inclusiv sefii trebuie sa posede capacitati bune de comunicare, pentru ca toata lumea trebuie sa fie constienta de functiile, sarcinile si asteptarile sale. De asemenea, in situatia in care apar probleme intre membrii echipei, daca intre parti nu exista comunicare, indeplinirea sarcinii va fi pusa in pericol. Echipa trebuie sa identifice punctele forte ale fiecarui membru: pentru a indeplini o sarcina mai eficient este necesara constientizarii celor mai puternice domenii si expertiza fiecarui membru al echipei, intrucat sarcinile fiecaruia trebuie sa fie in concordanta cu aptitudinile sale.

2|Pagina

Echipa trebuie sa identifice necesitatile de specializare: este important sa se constientizeze faptul ca echipa are nevoie de o specializare pentru a indeplini sarcina mai repede si mai eficient. Structurarea interactiunilor in grupuri si echipe Reguli - definesc granitele comportamentului acceptabil si acceptat de grup: formale - sunt explicite, n general scrise si implic pedepse formale; stabilesc cine poate s vorbeasc si cnd, cum se iau deciziile, cum se rezolv conflictele etc. informale (norme) - sunt neexplicite, nescrise si implic dezaprobare, ignorare sau eliminarea din grup; se refer de obicei la mbrcminte, ntrzieri, modul de a critica etc. Roluri - definesc comportamentul adecvat unei anumite sarcini / pozitii ocupate de individ n grup. Specific relatiile de autoritate: cine are dreptul s dea sarcini, s fixeze ntlniri, s fixeze programe etc. Permit membrilor s stie ce trebuie s fac si ce s astepte de la ceilalti. Roluri formale - descriu sarcinile membrilor grupului. De exemplu, leaderul formal este orientat pe ndeplinirea sarcinilor grupului. Roluri informale - se diferentiaz sau sunt negociate informal pe parcursul dezvoltarii grupului, pa baza talentelor si capabilittilor revelate ale membrilor. De exemplu, leaderul "socio-emotional", este orientat pe relatii bune de munc, armonie, ntelegere etc. Conflictul rolurilor - deoarece cei mai multi indivizi au mai multe roluri simultan, conflictul rolurilor apare atunci cnd comportamentul cerut de un rol este antagonist comportamentului cerut de alt rol. Statut - pozitia rolului ntr-o ierarhie social. Se refer la valoarea personal, respectul, prestigiul etc. pe care rolul respectiv l furnizeaz oricarui individ care l ocupa. Este o sursa de putere. Etape de dezvoltare a grupelor si echipelor formarea / orientarea: explorarea limitelor comportamentului acceptabil; transformare individ -> membru al grupului comportamentul membrilor: directie; obiective; comentarii griji: incluziune; roluri; leadership dependent fat de leader actiuni (recomandate) ale leaderului: scop; strategie; metodologie; roluri; asteptri; 3|Pagina

responsabilitti "furtuna" / insatisfactie: lips de progres (cea mai dificil etap) comportamentul membrilor: individualist; demonstratii de putere; influenta; griji: independent; influent; sustinere jocuri de putere; conflict; stres actiuni ale leaderului: antrenarea membrilor n rezolvarea problemelor; clarificarea proceselor; libertate de expresie; insist asupra obiectivelor "normarea" / reconciliere: acceptarea regulilor si normelor; stabilirea rolurilor; ncetarea conflictelor comportamentul membrilor: acceptare; armonie; critici constructive griji: comparatii; succes; apropiere ; incluziune interdependent leadership-membri; leadership "mprsit" actiuni ale leaderului: deschidere; feedback; delegare; clarificarea proceselor; modelarea comportamentelor "performant" / productie: relatiile sunt stabilite; rolurile sunt nvtate; se analizeaz si rezolv probleme; se accept puncte tari si puncte slabe comportamentul membrilor: ntelegere; satisfactie; coeziune; competitie productiv; conflict moderat griji: rezolvate n celelalte etape actiuni ale leaderului: ofer oportunitti si resurse; particip la rezolvarea problemelor; faciliteaz relatiile dintre membri "destrmarea" / nchidere: sarcinile comune sunt ndeplinite comportamentul membrilor: recunoasterea reciproc a meritelor; celebrare actiuni ale leaderului: faciliteaz tranzitia

II. Studiu de caz 4|Pagina

Oricat de bine ar fi sudata o echipa, oricat de bine ar functiona, exista momente cand aceasta trece prin etape de disfunctionalitate. Chiar daca au rezultate bune, chiar daca din exterior sunt priviti ca fiind o echipa ideala, fiecare membru al echipei are un alt backgound, si sunt diferiti in ciuda faptului ca au scopuri comune. La urma urmei inainte de a fi memebri ai vreunui grup sunt oameni si oamenii oricat ar fi de absorbiti de cariera lor oameni si sunt perfectibili deci implicit nu exista o echipa perfecta. Provocarea este reprezentata de modul in care acestia reusesc sa treaca peste obstacole; atat la nivel individual cat si ca echipa, ca tot unitar. Reusesc sa isi pastreze coeziunea si rezultatele? Cu ce pret si cu ajutorul caror metode? Dupa modelul lui Geert Hofstede romanii tind sa fie individualisti. Acest fapt nu este subiectul principal al discutiei noastre insa am putea sa presupunem ca Patrick Lencioni le-ar schimba perceptia asupra muncii in echipa prin intermediul studiului sau "Cinci disfunctii ale muncii in ehipa. O fabula despre lideri". Pe cat de simplu pare procesul de consolidare si de mentinere a unei echipe din punct de vedere teoretic pe atat este de complex. Cele cinci disfunctii identificate de Parick Lencioni sunt: 1) absenta increderii, 2) teama de conflict, 3) lipsa angajamentului, 4) evitarea responsabilitatilor, 5) neatentie la rezultate. Toate cele cinci disfunctii sunt intr-o relatie de cauza-efect. Disfunctia de la baza piramidei de mai jos, (vezi fig. 1) conduce la cele dinspre varful piramidei.

1. Absenta increderii este des intalnita in cazul echipelor tinere, nou formate sau in cazul in care echipelor ale caror membri nu se cunosc suficient de bine sau care nu sunt deschisi unii cu ceilalti referitot la greselile si slabiciunile lor. Membrii echipelor care manifesta absenta increderii isi ascund unii altora slabiciunile si greselile ezita sa ceara ajutor sau sa ofere un feedback constructiv ezita sa acorde ajutor in afara propriei lor zone de responsabilitate trag concluzii pripite despre intentiie si aptitudinile altora, fara sa incerce sa le clarifice nu recunosc si nu se folosesc de aptitudinile si experienta altora pierd timp si energie cautand sa faca impresie poarta pica se feresc de sedinte si inventeaza motive pentru a nu-si petrece timpul in compania celorlalti 5|Pagina

Membrii echipelor care manifesta incredere isi recunosc slabiciunile si greselile cer ajutor accepta intrebari si pareri despre zonele lor de responsabilitat isi acorda unii altora clauza de nevinovatie inainte de a ajunge la o concluzie negativa isi asuma riscuri, oferind feedback si sustinere apreciaza si apeleaza la aptitudinile si experienta altora isi concentreaza timpul si energia asupra unor chestiuni importante, nicidecum asupra intrigilor ofera si accepta scuze fara sa ezite de-abia asteapta oportunitatile de a lucra in grup

2. Teama de conflicte. Autorul se refera la conflicte la nivel ideologic. La conflicte productive, care sa genereze idei. Membrii echipei nu dezbat in mod deschis de teama de a nu lovi sentimentele membrilor. Astfel procesul de luare a deciziilor devine plictisitor, si prelungit nejustificat de mult. Echipele care se tem de conflicte tin sedinte plictisitoare creeaza conditii pentru aparitia intrigilor de culise, a comentariilor colaterale si a atacurilor personale ignora temele controversate, care sunt vitale pentru succesul echipei nu abordeaza toate opiniile si perspectivele membrilor echipei pierd timp si energie cu un management de pozitie si de risc interpersonal

Echipele care se angajeaza in conflict tin sedinte active, interesante extrag si exploateaza ideile tuturor membrilor echipei rezolva rapid problemele reale minimizeaza politica de culise pun in discutie temele vitale

3. Lipsa angajamentului are ca principala cauza neimplicarea, care vine din lipsa consensului si absenta sigurantei. Fiecare membru al echipei trebuie sa se implice in proiecte,

6|Pagina

sa fie parte a proiectului, sa experimenteze permanent sentimentul de apartenenta si nu pe cel al excluderii care creeaza frustrari repetate ce duc la neimplicare. O echipa care nu-si ia angajamente... creeaza ambiguitate printre membrii ei in ceea ce priveste directia si prioritatile vede cum oportinitatile dispar datorita analizei excesive si intarzierilor inutile cultiva lipsa de incredere si teama de esec revine tot timpul asupra discutiilor si deciziilor incurajeaza reconsiderarea parerilor pentru membrii ei

O echipa care isi ia angajamente... creeaza claritate in ceea ce priveste directia si prioritatile aliniaza intreaga echipa in jurul obiectivelor comune dezvolta abilitatea de a invata din greseli schimba directia fara sa ezite sau fara sa incerce un sentiment de vinovatie

4. Evitarea responsabilitatii. Daca nici un membru al echipei nu se implica activ in proiecte atunci dispare posibilitatea de a exista un responsabil pentru esec. Astfel apare fenomenul numit de psihosociologi "dispersia responsabilitatii" ceea ce duce la deteriorarea relatiilor prin existenta resentimentelor. O echipa care evita responsabilitatile creeaza resentimente printre membrii echipei cu standarde de performanta diferite incurajeaza mediocritatea nu respecta termenele limita plaseaza o sarcina necuvenit de mare asupra liderului echipei, ca unica sursa de disciplina O echipa in care membrii se trag la raspundere reciproc face in asa fel ca aceia cu performante slabe sa simta necesitatea de a si le imbunatati identifica rapid potentialele probleme, punandu-si reciproc la indoiala abordarile fara ezitare stabilesc respectul intre membrii echipei supusi acelorasi standarde evita birocratia excesiva legata de managementul performantei si de masura corectiva

7|Pagina

5. Neatentia la rezultate. Atunci cand membrii nu-si asuma rezultatele echipei isi deturneaza atentia de la echipa catre interesul personal. Astefel statutul echipei devine mai putin important decat statutul individual. O echipa care nu se concentreaza asupra rezultatelor stagneaza/nu evolueaza rareori invinge concurenta isi pierde angajatii orientati spre realizari incurajeaza membrii echipei sa se axeze pe propriile lor cariere si teluri individuale este usor de distras

O echipa care se concentraza asupra rezultatelor colective isi mentine angajatii orientati spre realizari descurajeaza comportamentele individualiste se bucura de succes si sufera acut din cauza esecului beneficiaza de prezenta unor oameni care isi sacrifica propriile teluri/interese pentru binele echipei evita distragerile

8|Pagina

Neatentia la rezultate

Evitarea responsablitatilor

Lipsa angajamentului

Teama de conflict

Absenta increderii

Fig 1. Triunghiul disfunctiilor une echipe. (apud. Patrick Lencioni pg 166). Ca o rezolvare al acestor disfunctionalitati indicam aplicarea celor 17 legi ale muncii in echipa. 1. Legea semnificatiei Oamenii ncearc s realizeze singuri lucruri mree din mai multe motive: Egoul personal Nivelul de insecuritate Simpl naivitate Temperament Unu om este prea puin pentru mreie. 2. Legea imaginii in ansamblu elul este mult mai important dect rolul.

9|Pagina

Membrii echipei trebuie s fie de acord s-i subordoneze rolul de dragul echipei. Conductorii pot crea echipe mai unite prin comunicarea imaginii de ansamblu echipei, aducnd jucrori potrivii n echip i asigurnd echipei resursele necesare. 3. Legea nisei Toi membrii echipei au un domeniu n care sunt cei mai valoroi. Cnd persoana potrivit este la locul potrivit, ntreaga echip are de ctigat. Revine conductorului sarcina de a stabili locul fiecrui membru. 4. Legea Muntelui Everest Cu ct provocarea crete cu att crete i nevoia de munc n echip. Tipul provocrii determin tipul echipei necesare: Provocare nou echip creativ Provocare mereu schimbtoare echip rapid i flexibil Provocare gen Muntele Everest echip experimentat 5. Legea verigii slabe Capacitatea echipei este afectat de cel mai slab membru al echipei. n orice echip pot exista indivizi care nu pot sau nu vor s se adapteze i s progreseze. Cnd apare o verig slab n echip, cei mai puternici membrii o identific, ncearc so ajute, apoi o resping, devin mai puin productivi, iar apoi pun la ndoial abilitile conductorului. Singura soluie este ndeprtarea verigii slabe. 6. Legea catalizatorului Echipele de succes au membrii care fac ca lucrurile s se ntmple. Acetia sunt catalizatorii, persoane nscute s fie intuitive, comunicative, sufletiste, talentate i creative. Catalizatorii iau iniiativ, i asum responsabilitatea, suntgeneroase i influente. 7. Legea busolei O echip ce are viziune devine motivat, energic i ncreztoare. tie ncotro i de ce se ndreapt. Viziunea este o imagine a viitorului ce provoac entuziasm n prezent. Viziunea trebuie: s fie clar, conectat cu trecutul, s aib un scop 8. Legea marului stricat 10 | P a g i n a

Atitudinea greit runieaz echipa. ntreabte: Crezi c succesele echipei i se datoreaz ie i nu muncii colective? Cnd echipa e ludat iei n fa, iar cnd e criticat te ascunzi? ie greu s recunoti c ai greit? Dac ai rspuns cu Da la vreuna din aceste ntrebri trebuiesi revizuieti atitudinea. 9. Legea increderii Colegii de echip trebuie s aib ncredere n oricare dintre membrii echipei. ntreabte: Pot colegii s se bazeze pe tine? i faci treaba ireproabil? Aciunile tale unesc sau destram echipa? 10. Legea etichetei de pret Echipele nu se ridic la nivelul ateptrilor atunci cnd nu pot s plteasc preul: Sacrificiu personal Timp Dezvoltare personal Altruism Acestea sunt parte din preul ce trebuie pltit de membrii unei echipe de succes. 11. Legea tabelei de marcaj Echipa se poate adapta la situaie atunci cnd tie unde se situeaz. Tabela de marcaj este necesar pentru evaluarea performanelor n orice moment i este vital pentru luarea deciziilor. 12. Legea bancii de rezerve Echipele de succes au o baz solid: atunci cnd un membru prsete jocul, el este nlocuit de o persoan competent. Dar are i persoane care joac nc de la nceput. mbuntirea echipei trebuie s se fac continuu. 13. Legea identitatii Valorile partajate definesc o echip. Tipurile de valori pe care le alegi pentru echip vor atrage dup sine tipul de membrii dorii. Valorile echipei dau o identitate unic membrilor echipei, potenialilor recrui, clienilor i restului echipei. Valorile echipei trebuie constant susinute i practicate. 14. Legea comunicarii 11 | P a g i n a

Interaciunea pornete aciunea. Echipele prolifice au membri ce comunic constant, consistent, clar i constructiv. Membrii ar trebui s poat nega o prere, dar cu respect. 15. Legea mesei rotunde Diferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea. Un conductor poate aduce o echip la succes. O persoan cu abiliti deosebite ntrun anumit domeniu este mai important pentru echip n acel domeniu. De aceea schimbarea temporar a conducerii este de multe ori binevenit. 16. Legea moralului ridicat O echip cu moralul ridicat poate face fa la orice situaie. Nu exist echip de succes fr moral ridicat, iar ca o echip s aib succes e nevoie s aib trie sufleteasc. 17. Legea dividentelor Investiia n echip aduce succes. Ia decizia de a construi o echip. Decide care din membrii ei merit mai mult. Deleg responsabiliti i autoritate. Rspltetei pentru succes. Efortul depus va fi rspltit.

Bibliografie 1. Patrick Lencioni - Cinci disfunctii ale muncii in echipa. O fabula despre lideri, Editura Curtea Veche, 2010, traducere dee Consuela Stoicescu 2. Carmen Aida Hutu - Supot de curs
3.

John C. Maxwell - The 17 Indisputable Laws of Teamwork

12 | P a g i n a