Sunteți pe pagina 1din 21

CADRELE DE CONDUCERE MANAGERII

Capitolul 4 Managerul n lumea contemporan 4.1 A deveni manager 4.2 Tipuri de manageri, stiluri i roluri 4.3 Factorii care influeneaz munca managerilor 4.4 Mediul de munc al managerilor 4.5 Coninutul muncii managerilor Capitolul 5 Cadrele de conducere, resursa fundamental a succesului organizaiilor 5.1 Particulariti ale muncii cadrelor de conducere 5.2 Raionalizarea muncii cadrelor de conducere 5.3 Stiluri de conducere Capitolul 6 Etic i management 6.1 Etica n domeniul afacerilor: un paradox sau o necesitate? 6.2 Etica n interiorul organizaiei 6.3 Instituionalizarea eticii n organizaie

Capitolul 4

Managerul n lumea contemporan

e regul, suntem extrem de curioi atunci cnd analizm companiile celebre, am vrea s tim: Cum au reuit? Ce au fcut? Oare noi am putea? Una dintre acestea este vestita reea McDonalds. ntemeietorii acesteia, fraii Mac i Dick McDonalds, au stabilit la nceput ce vor s vnd, care este produsul lor finit; au reproiectat sau, n multe cazuri, au inventat unelte care s-i asigure c toate componentele produselor lor (carnea, cartofii, chiflele etc.) vor fi identice. Ray Kroc, cel care a fondat Compania, aa cum este ea astzi, a adoptat principiile frailor McDonald, a standardizat produsul oferit clienilor: a studiat i a stabilit ce nseamn "valoarea" produsului su pentru cumprtor (n cazul pe care-l analizm, "valoarea" pentru cumprtor este definit de urmtoarele "componente": calitatea, gustul i aspectul produsului, rapiditatea serviciului, curenia absolut i amabilitatea personalului); a elaborat standardele pentru toate componentele "valorii" identificate de el; a pus totul n micare. Toate acestea nseamn management. Managementul este noua tehnologie care transform economia, mai degrab dect orice tiin nou exact sau invenie, spune Peter Drucker. Pentru a gndi toate acestea, pentru a le stabili i pune n micare, este nevoie de oameni, de exemplu de un Ray Kroc, care s conceap o nou tehnologie, o nou organizare, ntr-un cuvnt, un nou management; acetia sunt

Fundamentele managementului firmei

managerii sau conductorii, respectiv cei ce iau decizii n vederea realizrii unei activiti eficiente, a scopurilor declarate ale organizaiei, cu alte cuvinte, cadre care-i exercit atribute (funcii) manageriale. Acestea vor face pe rnd, n capitole separate, obiectul de studiu al lucrrii de fa.

4.1 A deveni manager Originile cuvntului manager sunt nc disputate1. O orchestr, o companie teatral, o echip sportiv, toate alctuite din indivizi strlucitori, nu pot funciona armonios dac fiecare nu se supune baghetei dirijorului, indicaiilor scenografului sau directivelor antrenorului. O ntreprindere, o administraie, o instituie de nvmnt, o bibliotec se pot dezvolta, cptnd o excelent reputaie, numai graie unor colaboratori creativi, competeni, disponibili, ce sunt pui n valoare de activitatea conductorilor lor. Se poate deveni manager voit sau din ntmplare. Mai ales n funciile publice, anumite promovri rezult adesea din impulsuri exterioare (politice sau nu) i nu din convingerea i voina persoanei n cauz. Unii pot avea reticene n acceptarea unui post de conducere, determinate de: teama de a lua o decizie, de a-i evalua colegii, de a nbui conflictele; teama de schimbri; lipsa disponibilitii de a-i sacrifica familia i timpul liber; dubii cu privire la competena sa; nesupunere la o examinare public a competenei sale. Aceste reticene i frneaz elanul sau pot chiar provoca refuzul promovrii. Pe de alt parte, exist i motivaii care determin acceptarea unui post de conducere, cum ar fi: nevoia de putere; nevoia muncii n echip; dorina de a-i rspndi ideile, de a le concretiza;
1

Cuvntul deriv din vechiul cuvnt francez "manager", apreciaz ndeosebi autorii francofoni - cel care administreaz, care gireaz bunurile - aprut n 1765 n literatura francez, ntr-un context semnificativ: conductorul, eful ceremoniilor. Petit Robert afirm c manager a aprut n 1865 i vine de la englezescul "to manage"= a coordona.

Managerul n lumea contemporan

evitarea monotoniei; cutarea consideraiei sociale; ameliorarea situaiei materiale a familiei; lrgirea orizontului profesional i personal etc. Muli oameni i ncep cariera fr a se atepta s fie implicai n procesul managerial2. Oricum, n timp, muli dintre ei acumuleaz treptat atribuii manageriale, realiznd c o parte semnificativ i din ce n ce mai mare din timpul lor este consacrat conducerii altora, n alte cazuri ei pot fi promovai fr o trecere treptat printr-un post de specialist, primind titlul de "manager". Diferena dintre cele dou grupuri de persoane este c primul se va adapta treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere brusc, dei structura real a atribuiilor lor poate fi aceeai (parial de conducere, parial de specialitate). Modalitile n care se poate ajunge ntr-un post de manager difer n funcie de natura ntreprinderii, obiceiuri, reglementri, niveluri ierarhice. Probele scrise i/sau orale, conversaiile sau interviurile, evaluarea performanelor realizate pe ultimul post (funcie) ocupat, testele psiho-tehnice, alegerea din interiorul sau exteriorul administraiei (atunci cnd reglementrile autorizeaz aceast practic), nivelul i tipul formrii, folosirea "vntorilor de capete" sau a consultanilor .a.m.d. sunt tot attea ci i mijloace folosite n recrutarea i selecia viitorilor ocupani ai posturilor de conducere. Ce cunotine (caliti) sunt necesare unui conductor? Practica a demonstrat c meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. nsuirile de manager nu se motenesc, ereditatea, zodia, putnd cel mult oferi unele predispoziii pentru conducere, care trebuie ns cultivate, cu atenie, pe parcurs. Doar analiznd situaiile cu care se confrunt un conductor avem posibilitatea s identificm cunotinele pe care acesta trebuie s le posede, n orice caz, chiar dac n trecut viitorul manager a fost un reputat specialist, va trebui, pentru noua "meserie", s-i lrgeasc considerabil aria cunotinelor sale pentru a putea face fa cu succes noilor provocri. Unui conductor i sunt necesare cunotine n domenii diverse, care ar putea fi sintetizate i corelate cu cele cinci tipuri de caliti manageriale cheie pe care trebuie s le posede un manager, respectiv:

David W. Rees, Arta managementului, Bucureti, Editura Tehnic, 1996.

Fundamentele managementului firmei

Caliti tehnice Calitatea tehnic este o anumit ndemnare necesar pentru a realiza o activitate specializat. De exemplu, calitile de care inginerii, avocaii i mainitii au nevoie pentru a-i face meseria sunt caliti tehnice. Managerii de nivel inferior (i, ntr-o mai mic msur, managerii de nivel mijlociu) au nevoie de caliti tehnice care sunt relevante pentru activitile pe care le conduc. Dei acetia pot s nu ndeplineasc sarcinile tehnice, ei nii trebuie s fie n stare s nvee subordonaii, trebuie s rspund la ntrebri i astfel s asigure ndrumarea ntregii activiti; n general, managerii superiori nu se bazeaz pe calitile tehnice. Oricum, nelegerea aspectelor tehnice ale produciei este un ajutor important pentru un management eficace la orice nivel. Caliti conceptuale Calitatea conceptual este abilitatea de a gndi n termeni abstraci. Calitatea conceptual l face pe manager s aib o imagine de ansamblu i s neleag cum prile unei organizaii sau ale unei idei funcioneaz mpreun. n 1951, Charles Wilson a decis s-i petreac cu familia o vacan prin ar. Tot drumul familia sa a fost forat s suporte hotelurile jerpelite, dar scumpe, existente la acea vreme. Wilson s-a gndit c cei care cltoresc ar fi satisfcui de un lan de hoteluri de calitate bun, situate pe marginea drumurilor, n care s se practice preuri moderate. Pornind de la aventurile prin care a trecut, Wilson a identificat o oportunitate de afacere i a definitivat-o, lund n consideraie un numr de factori aparent izolai (greutatea acomodrii, nevoia pentru un nou tip de hotel, posibilitile sale de investiie). Cu siguran suntei familiari cu ceea ce a conceput Charles Wilson, plecnd de la o excursie nereuit: lanul hotelier Holiday Inn. Calitile conceptuale sunt folositoare ntr-o gam larg de situaii, incluznd optimizarea idealurilor (ca n cazul descris anterior). Ele par, oricum, a fi mult mai importante pentru managerii superiori dect pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.

Managerul n lumea contemporan

Caliti interpersonale Calitatea interpersonal este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu ali oameni, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Exemple de caliti interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni, de a le nelege nevoile i motivaiile, de a arta o real compasiune pentru suferinele colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc. Cnd toate celelalte caliti sunt egale, managerul care posed i nsuirile interpersonale menionate va avea mai mare succes dect managerul arogant i cruia nu-i pas de alii, de fapt de oamenii indispensabili succesului su. Pentru a putea rspunde problemelor relaiilor umane i comportamentului de grup, conductorii trebuie s cunoasc ct mai multe lucruri despre psihologia uman i aspectul social al grupului. El a nvat din experiena sa, nc din copilrie, despre modul n care oamenii reacioneaz la comportarea sa. A acumulat o serie de reacii, situaii din propriul su context social; aceast baz de cunotine ns va trebui dezvoltat printr-un program de nvare continu. Dezvoltarea cunotinelor sale se obine prin studiul lucrrilor de sociologie, comportament organizaional i prin propria sa cercetare i experimentare la locul de munc. Caliti de diagnosticare Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumit situaie i de a-i stabili cauzele. Calitile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea ale unui doctor, care analiznd simptomele pacientului identific boala acestuia. Putem face aceast comparaie i mai departe, n management, ca i n medicin, diagnosticul corect este adesea critic n determinarea tratamentului potrivit. Toi managerii au nevoie s-i foloseasc aceste caliti de diagnosticare, dar acestea sunt probabil folosite mai mult de conductorii superiori care fr astfel de caliti sunt condamnai la eec. Calitile analitice Calitatea analitic este folosit pentru identificarea problemelor relevante (sau variabile) ntr-o situaie, pentru a vedea cum se leag i pentru a le aprecia importana relativ. Calitile analitice se leag foarte des de calitile de diagnostician. De exemplu, un manager numit ntr-o nou poziie poate fi confruntat cu o mare varietate de probleme care i solicit atenia. Calitile de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor fiecrei situaii anormale sau nu. Dar mai

Fundamentele managementului firmei

nti managerul trebuie s analizeze problema "tuturor problemelor" pentru a determina care dintre evenimente are nevoie de atenie imediat i care poate atepta. Toate calitile prezentate mai sus sunt educabile n timp Pregtirea i perfecionarea pentru funcia de "manager" poate fi realizat prin programe de training, dar i printr-o permanent autoperfecionare; ns, pentru ca perfecionarea s fie posibil, este necesar ca n procesul seleciei s fie urmrit existena i a altor caliti care stau la baza dezvoltrii i "exploatrii" celor cinci analizate anterior, cum ar fi: sntate fizic i mental (solicitat, mai ales, de necesitatea unei puteri de munc i rezisten la stres deosebite); personalitate i caracter (corectitudine, curaj, integritate, imparialitate, fermitate, sociabilitate, perseveren, iniiativ, creativitate .a.m.d.); experien, atitudini, educaie i abiliti (cultur general, competen profesional, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-i asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiz i sintez, viziunea de ansamblu, diferite ndemnri necesare etc.); motivaie. Calitile cerute pentru un bun manager variaz n funcie de cultura rii i/sau organizaiei respective, de nivelul ierarhic, de specificul activitii, de reglementrile existente. Un manager care s posede toate calitile prezentate este un "robot" teoretic, n realitate el nu exist. Important este s existe la candidat calitile-cheie cerute de postul de conducere pe care l ocup, pentru ca s devin "manager".

Managerul n lumea contemporan

4.2 Tipuri de manageri, stiluri i roluri Fora de munc ntr-o organizaie este format din manageri i colaboratori ai acestora (cei ce nu au n subordinea lor nici o persoan i, implicit, nici funcii de conducere). A. Clasificarea managerilor dup nivelul din cadrul organizaiei Exist diferite grupuri de termeni folosii n clasificarea managerilor (conductorilor), vezi tabelul de mai jos3. Clasificarea conductorilor dup titlu, poziie i nivel Tabelul 4.1 TITLU Conducere Conductori Supraveghetori POZIIE Vrf (top) Mijloc (middle) Baz (lower level) NIVEL 1 2,3 4 4 3,2 1

O definiie exact pentru aceste niveluri este dificil i variaz de la o organizaie la alta. De exemplu: Unde ncepe i unde se termin poziia de mijloc a conducerii? Sunt chemai toi conductorii din vrful piramidei cnd preedintele firmei convoac o ntrunire "la vrf"? Cu toate aceste dificulti, este posibil s grupm conductorii ca n tabelul de mai sus sau dup natura i numrul subordonailor. Uzual ns, prin conductor se nelege att directorul general, ct i eful de echip. Conducerea de vrf (top management) este cea care ndrum i controleaz ntreaga activitate a organizaiei; n general, ei sunt responsabili cu planificarea i interpretarea scopului organizaiei, ei determin strategia firmei i definesc politicile sale principale. Sunt necesari adesea ani de munc asidu i hotrre, precum i talent i noroc pentru a ajunge la acest nivel n companiile mari. Cele mai folosite titluri pentru managerii de top sunt: preedinte, preedinte-director general, vicepreedinte, director executiv. La nivelul ntreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul general, care este, de regul, ntreprinztorul, cel ce a creat afacerea (organizaia) respectiv. Conducerea de mijloc (middle management) implementeaz strategia i politicile principale care vin de la nivelul superior al organizaiei. Managerii de

Fundamentele managementului firmei

mijloc dezvolt planuri tactice i proceduri standard de operare, coordoneaz i supravegheaz activitile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, ef de departament, manager executiv i manager operaional. Conducerea de baz (lower level management) este cea care coordoneaz i supervizeaz activitile angajailor operaionali. Managerii de nivel inferior i petrec majoritatea timpului lucrnd, motivnd angajaii, rspunznd la ntrebri i rezolvnd probleme zilnice. Majoritatea sunt foti angajai operaionali care, datorit muncii asidue i potenialului lor, au fost promovai manageri. Muli dintre managerii de mijloc i superiorii de astzi i-au nceput cariera la acest nivel de management. Titluri folosite la acest nivel sunt ef de birou, supervizor, maistru, ef de etaj, ef de recepie etc. Acest nivel este mai des ntlnit n ntreprinderile mici dect cel al conductorilor de mijloc. B. Clasificarea managerilor dup aria specializrii n funcie de natura firmei i a activitii manageriale, structura sa organizatoric poate fi divizat n departamente specializate n care au loc activiti cum ar fi: finane, operaii (producie), marketing, resurse umane, administraie, cercetare-dezvoltare etc. Aceast mprire caracterizeaz ndeosebi ntreprinderile mari. Managerii acestor departamente specializate sunt: Managerii financiari - a cror principal responsabilitate o reprezint resursele financiare ale ntreprinderii. Contabilitatea i investiiile sunt arii de specializare n cadrul managementului financiar. Datorit faptului c finanele afecteaz toate activitile firmei, majoritatea preedinilor marilor companii sunt oameni care au fost formai iniial ca manageri financiari. Managerii operativi sunt cei ce creeaz i conduc sistemele, care transform resursele n bunuri i servicii. Dei tradiional managementul operativ era asociat cu producia de bunuri, azi el e utilizat i n servicii i cuprinde o mare varietate de activiti non-business. Ca i managementul financiar, managementul operativ a produs un procent nsemnat din preedinii de azi ai companiilor. Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse ntre organizaie i cumprtorii sau clienii si. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing, publicitatea, promovarea, vnzrile i distribuia etc. Un numr nsemnat din preedinii de companii de astzi s-a ridicat din rndul managerilor de marketing.
3

J. Massie, J. Douglas, Managing. A contemporary introduction, Oxford, Ohio, 1977

Managerul n lumea contemporan

Managerii de resurse umane sunt persoane nsrcinate cu conducerea formal i gestiunea resurselor umane ale organizaiei. Sunt angajai n planificarea resurselor umane, n crearea sistemelor pentru angajarea, formarea i creterea performanelor angajailor, asigur respectarea, de ctre organizaie, a reglementrile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc. Deoarece managementul resurselor umane este o arie relativ nou de specializare, n multe organizaii nu exist muli manageri superiori cu acest tip de formare. Oricum, n Romnia, aceast situaie trebuie s se schimbe rapid pentru a asigura o valorificare superioar a resurselor umane. Managerii administrativi. Un manager administrativ (adesea numit i manager general) nu este asociat cu o arie funcional specific, ocupndu-se cu ndrumarea administrativ de ansamblu sau cu leadershipul. Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ. El nu este specializat n operaiuni, finane, marketing sau management de personal, dar coordoneaz activitile managerilor specializai n toate aceste domenii. n multe privine, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt manageri administrativi. Toate tipurile de manageri descrise anterior sunt determinate de structurile formale existente n organizaii, dar managerii pot fi mprii n diverse tipuri i n funcie de: caracteristicile lor psihologice (extravertii i introvertii, n funcie de deschiderea lor ctre lumea exterioar); intensitatea muncii depuse i gradul de autoritate (participativul, autoritarul i participativul-autoritar); orientarea lor (ctre sarcin, ctre om, ctre eficien); gradul de asumare a riscurilor (prudentul, echilibratul, juctorul, inocentul); diverse trsturi de caracter (nerbdtorul, servilul, mondenul, versatul, arivistul, inovatorul, calculatul, zelosul etc.), acestea nefiind dect aspecte limitate ale personalitii lor. Stiluri de conducere4 Fiecrui tip de conductor i corespunde un stil de conducere. Analiznd multitudinea tipurilor, reiese c fiecare conductor are un stil aparte de a conduce, dar exist stiluri ce au elemente comune i care pot fi grupate, de exemplu, n stiluri corespunztoare teoriei X (bazate pe o strns ndrumare i control) i stiluri
4

De fapt, stilurile vor fi analizate amnunit n capitolul "Cadrele de conducere".

Fundamentele managementului firmei

corespunztoare teoriei Y (bazate pe armonizarea intereselor angajailor cu cele ale organizaiei i pe oferirea unor condiii de munc adecvate). Leadership: fr a fi tratat ca un stil, ce altceva poate fi leadershipul dect un stil de conducere aparte, definit de muli ca fiind sinonimul conducerii. Diferena dintre leadership (abilitatea de a-i influena pe alii) i management este aceea c liderul este capabil s determine o cooperare voluntar a colaboratorilor si, n timp ce managerul poate s se bazeze pe constrngere pentru a schimba comportamentul acestora. Un lider poate fi un bun manager, ns pentru ca un manager s fie eficace trebuie s aib caliti de lider. Unii experi fac distincie ntre leadershipul formal i cel informal. Liderii formali au puterea poziiei; aceasta nseamn c dein autoritatea n cadrul unei organizaii i i influeneaz pe alii s munceasc pentru obiectivele organizaiei. Liderii informali de obicei nu au aceast autoritate i i pot exercita sau nu influena n susinerea organizaiei. Ambele tipuri de lideri se folosesc de o anumit putere: capacitatea de a rsplti, anumite cunotine de expert, o atracie personal etc. n timp au fost identificate trei stiluri de lideri: autoritari, care dein toat autoritatea i responsabilitatea, comunicarea se realizeaz de sus n jos, angajaii sunt nsrcinai cu diverse probleme i se ateapt de la ei rezultate corecte i precise; adepi ai liberei iniiative ("laissez-faire"), care "cedeaz" responsabilitatea i permit subordonailor s munceasc cum doresc, sunt adepii unei minime comunicri cu colaboratorii, aceasta realizndu-se ndeosebi orizontal ntre membrii colectivului "condus"; democratici, care dein autoritatea final, dar deleag autoritatea altora care particip la determinarea sarcinilor de munc, comunicarea realizndu-se n ambele sensuri. Fiecare dintre aceste tipuri are avantajele i dezavantajele sale. De exemplu, liderul democratic i poate motiva pe angajai s lucreze eficient, deoarece deciziile implementate sunt ale lor. Pe de alt parte, procesul de luare a deciziilor ia un timp pe care angajaii l-ar putea folosi pentru rezolvarea problemelor. De fapt, oricare dintre cele trei stiluri (tipuri) poate fi eficient. Stilul cel mai eficient depinde de interaciunea ntre colaboratori, de caracteristicile situaiei de munc i de personalitatea liderului.

Managerul n lumea contemporan

Roluri manageriale Oricare ar fi nivelul lor n organizaie i oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii "joac" ceea ce literatura de specialitate numete roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns la concluzia c managerii joac zece roluri diferite (grupate n trei categorii), pentru a influena, n sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, respectiv: decizionale - atunci cnd managerul iniiaz o schimbare, dezvolt o nou strategie (ca ntreprinztor), rezolv diverse tulburri (de la minusuri n inventar la greve), aloc resurse, negociaz etc.; interpersonale - managerul i joac rolurile sale interpersonale atunci cnd particip la o reuniune, cnd ia cina cu un client, cnd negociaz cu diverse grupuri, cnd ia poziie fa de diverse situaii etc.; informaionale - managerul adun i ofer informaii-cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul general propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informaional este i acela de "purttor de cuvnt", furniznd informaii n afara organizaiei, presei, clienilor sau publicului larg.

4.3 Factorii care influeneaz munca managerilor Concret, activitatea managerilor, reuita lor sunt dependente de o multitudine de factori aflai sau nu sub controlul acestora. Pe lng factorii pe care-i stpnete, exist n viaa de zi cu zi a conductorilor numeroase elemente asupra crora ei au foarte puin control, n cel mai bun caz, dei acestea au o influen important asupra a ceea ce face i asupra succesului aciunilor sale. nelegerea acestui aspect, a faptului c un cadru de conducere acioneaz ntr-o lume plin de incertitudini, asupra creia nu are nici pe departe controlul ateptat, este un prim pas n "descifrarea" lumii conductorului i a aciunilor sale. n continuare prezentm, pe scurt, civa dintre cei mai importani factori care influeneaz munca conductorilor. a) Schimbarea i rezistena la schimbare este un prim factor ce le influeneaz munca6. Pentru conductorul unei organizaii nu sunt dou zile la fel. Exist
5 6

H.Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper and Row, 1963) Adaptare dup J. Massie, J. Douglas, op. cit.

Fundamentele managementului firmei

multe variabile care influeneaz munca - el nu tie ce apel telefonic va primi n urmtoarele minute, ce main se va strica, ce client depune o plngere, ce ef va da o nou recomandare sau ce plan va eua. O parte din cei care l nconjoar s-ar putea s doreasc anumite schimbri, iar alii s li se opun, sau el s ntmpine anumite piedici n efectuarea acestor schimbri, cum ar fi cele de ordin financiar (schimbrile pot fi foarte costisitoare, iar cheltuielile preconizate pot scpa de sub control). Schimbrile duc uneori n necunoscut i unora le este team. Managerul se va confrunta simultan i continuu cu situaii care cer schimbri i cu fore ce se opun acestora. b) Cunoscutul i necunoscutul fac, de asemenea, parte din lumea managerului. Conductorul trebuie s anticipeze viitorul, dar n acelai timp e convins c exist lucruri pe care nimeni nu le poate prevedea (diverse crize neprevzute). Conductorul poate, de multe ori, s nu se cunoasc nici pe sine - motivele sale, planurile sale n carier, efectele unei anumite decizii; el nu cunoate niciodat totul despre oamenii din jurul su, nu poate ti ntotdeauna cu certitudine dac o decizie este mai bun dect alta. Exist ns i multe lucruri cunoscute n munca unui manager: tie ce autoritate are i ce autoritate i recunosc ceilali, tie ce ateapt de la conducerea superioar, poate cunoate veniturile pe care le aduc i cheltuielile pe care le reclam aciunile sale, poate afla din anumite surse dac deciziile au fost ncununate de succes sau nu. Managerul poate folosi elementele cunoscute pentru a atenua influena celor necunoscute. c) Elementele controlabile i necontrolabile fac parte, de asemenea, din viaa managerului. Astfel, un conductor poate adesea influena un singur colaborator, dar foarte puin un ntreg grup de colaboratori, cnd este afectat un interes comun al acestora; poate fi capabil s influeneze hotrrile efului su, dar nu i pe cele ale conductorilor situai pe aceeai treapt ierarhic; poate fi pus n situaii dificile, de exemplu, atunci cnd nu are destul autoritate i responsabilitate etc. Conductorul poate fi capabil s controleze plata oamenilor care lucreaz pentru el i totui nu poate controla aspiraiile lor n legtur cu munca i promovarea n companie. Conductorul poate avea controlul asupra metodelor de lucru, procedurilor utilizate, dar foarte puin controlul asupra efortului pe care oamenii l depun n cadrul acestor metode de lucru. Un conductor nu va putea ti ntotdeauna care va fi realizarea ncununat de succes care i va asigura promovarea. "S fii n locul potrivit la momentul potrivit" poate fi, de asemenea, mai presus de controlul su i totui acest adevr l conduce spre promovare. Un conductor poate fi capabil s controleze condiiile n care lucreaz angajaii

Managerul n lumea contemporan

si, dar este incapabil s controleze legturile pe care acetia le au ntre ei. Deci cine crede c poate exercita un control atotcuprinztor este sortit surprizei, dezamgirii i zdrniciei n ntreaga sa via de conductor. d) Limitele i libertatea. Cu toate c viaa unui conductor este plin de constrngeri, exist totui posibilitatea real a afirmrii libertii individuale. Conceptul economic de profit are un neles unic pentru toi conductorii: pentru ca o organizaie s supravieuiasc trebuie ca efectele s fie mai mari dect eforturile, veniturile trebuie s fie mai mari dect cheltuielile. n organizaiile orientate spre profit, conductorii sunt n primul rnd direct responsabili de sectoarele care-l produc nemijlocit. n esen, nici o organizaie nu poate supravieui n timp dac energia care i susine activitatea e mai mare ca beneficiile pe care le obine. n cadrul limitelor impuse de profit, cei mai muli conductorii au gsit o mare libertate de aciune. Exceptnd cazul n care munca colaboratorilor i a conductorului este mereu controlat de maini, conductorii sunt liberi s creeze planuri i metode de lucru, s ndrume i s supravegheze aciunile ntr-un mod care s fie profitabil pentru organizaie. e) Situaii favorabile i situaii periculoase. Lumea conductorului este plin de situaii favorabile, dar i de nenumrate riscuri. Majoritatea cadrelor de conducere nu fac parte din nici un sindicat. Ei nu-i negociaz n colectiv salariul i nu au garantat nici un drept, comparativ cu marea mas a angajailor organizaiei. Relaiile individ-organizaie n lumea conductorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilali angajai i organizaie. Conductori, foarte promitori ntr-o prim etap, se pot trezi etichetai ca nepromovabili, pentru c au avut rezultate slabe n ultimul an. O dat etichetat ca nepromovabil, o persoan e deseori numai tolerat n cadrul organizaiei. Astfel, conductorul triete ntr-un climat de insecuritate i team, pentru c el are puine drepturi legale i de protecie, i trebuie s acioneze permanent pentru ca organizaia s vad n el un element de valoare. Meninerea acestei etichete nu este deloc uoar. Conductorul se afl i el ntr-un proces de dezvoltare, de maturizare, astfel nct unele din nsuirile ce l-au fcut util pentru organizaie ar putea fi n declin. El poate s nu mai aib aceeai energie, aceeai libertate de a critica, s nu mai fie dispus s se mute dintr-un ora n altul, din cauza familiei sau a oboselii. Pentru oricare din aceste motive valoarea sa pentru organizaie variaz continuu, ca i organizaia, de altfel. f) Ciclul de via al organizaiei. Alturi de factori comuni tuturor funciilor de conducere menionai mai sus, mai exist un factor foarte important: vrsta organizaiei. Putem spune, pe scurt, c ciclul de via al unei organizaii

Fundamentele managementului firmei

cunoate trei mari stadii, respectiv: stadiul de nceput (al crerii i lansrii pe pia); stadiul de stabilizare i de dezvoltare a activitii (dac exist un management real, i nu numai declarat); stadiul de rencepere (relansare) sau de moarte lent (datorat unor factori i probleme crora managementul nu le-a fcut fa, nu a reuit s se adapteze i s supravieuiasc ntr-o lume foarte competitiv i n permanent schimbare). Cunoaterea poziiei organizaiei n ciclul ei de via poate ajuta conductorul n luarea deciziilor, n mbinarea propriilor interese cu cele ale companiei. De exemplu, dac principalele caliti ale unui conductor sunt talentul de inovator, multitudinea de idei noi, o companie care se afl n stadiul de stabilizare poate privi aceste caliti ca fiind distructive pentru ea. Pe de alt parte, un conductor care nu agreeaz n mod special schimbrile permanente ar fi mai atras de o companie aflat n al doilea stadiu al ciclului su de via. Din aceste situaii rezult c principalele nsuiri ale unui manager trebuie s se potriveasc cu nevoile companiei. Cunoaterea ciclului de via al companiei poate ajuta conductorul s-i direcioneze corect eforturile.

4.4 Mediul de munc al managerilor Mediul n care i desfoar activitatea managerii poate fi analizat prin prisma celor trei dimensiuni (laturi) posibile7: dimensiunea personal, mediul intern i mediul extern, aa cum reiese i din figura 4.1.

Adaptare dup J. Massie, J. Douglas, op. cit

Managerul n lumea contemporan

Soie, prini, copilrie, frai, sperane, educaie, copii, aspiraii, valori

Cultura organizaiei, sarcini, timp de luat decizii, autoritate, alte domenii, subordonai, sindicat, produse, ali conductori de acelai nivel

Cultura local, schimbri sociale, politic, legi, economia naional, economia mondial, etica muncii, concureni, alte domenii

Conductorul ca persoan

Conductorul i mediul intern

Conductorul i mediul extern

Fig. 4.1 Cele trei dimensiuni ale mediului de munc al unui conductor

Dimensiunea personal. Fiecare conductor intr n relaii cu ceilali oameni din organizaie sau din afara ei, ntr-un mod cu totul personal, unic. n fiecare moment are de a face cu o situaie deosebit sau cu o problem, pe care le rezolv ntr-un stil personal. Ce crede conductorul despre el nsui, ce vrea el s devin, ce influene exist n viaa sa particular - toate aceste elemente au influen asupra lui. Pentru c nu exist doi conductori cu aceeai personalitate i acelai mediu de lucru, nu exist doi oameni care s-i ndeplineasc identic sarcinile de manager. Mediul intern trebuie studiat n funcie de diferenele dintre variantele muncii de conducere. n mediul su de munc conductorul gsete importante informaii: natura i numrul colaboratorilor, tipul de activiti ale fiecruia, relaiile dintre compartimentul su i alte compartimente, ct autoritate are n funcia pe care o deine, metodele folosite pentru a determina realizrile posibile i pe cele imposibile, relaiile cu ali conductori de la acelai nivel etc. Toate aceste elemente folosesc la definirea a ceea ce poate face i ceea ce nu poate face conductorul. Se poate vedea c mediul intern, dei difer de la o funcie la alta, are mai multe similitudini dect dimensiunea personal. Mediul extern constituie cea de-a treia dimensiune a universului de lucru al conductorului. Acest mediu conine toi acei factori care interacioneaz cu

Fundamentele managementului firmei

organizaia: natura i numrul concurenilor, clienilor i pieelor pe care acioneaz, natura economiei sau a societii, cerinele legilor, gradul de dezvoltare tehnologic i factorii ideologici etc. Toi aceti factori au un impact deosebit asupra eficienei muncii conductorului. Legile constrng aciunile conductorului chiar i n cea mai mic firm, statund condiii n legtur cu angajarea personalului, sntatea, securitatea i protecia muncii, protecia mediului, practicile competitive, conservarea energiei i alte legi care extind controlul social asupra activitii de conducere. De vreme ce aceste constrngeri se modific continuu, conducerea trebuie s fie mereu la curent i s-i adapteze strategiile n funcie de acestea. Cunoaterea mediului intern i extern presupune i cunoaterea elementelor ce in de cultura organizaiei n care-i desfoar activitatea managerul i a diferitelor culturi locale cu care se interfereaz aceasta. Multe corporaii ncearc s imprime un anumit stil de via pentru conductorii si, insistnd s poarte la slujb acelai gen de mbrcminte, s conduc anumite mrci de autoturisme i chiar s locuiasc n anumite cartiere din ora. Cunoaterea stilului de via i a tradiiilor unei organizaii de ctre conductorii ei este important n stabilirea obiectivelor i a planurilor pe termen lung. Necunoscnd aceste elemente, conductorii pot lua decizii care se opun creterii productivitii companiei, deoarece industriile, companiile, domeniile de activitate, funciile se afl toate n interdependen. Stilul de via al unei organizaii poate fi schimbat, ns aceast transformare dramatic necesit nu doar conductori inovatori i timp, ci i o percepie general care s nu fie neleas ca o ameninare pentru angajai.

4.5 Coninutul muncii managerilor Activitatea de management, att de vast i imprevizibil, cum am vzut, poate fi totui sintetizat n ase procese, respectiv: Conductorii formuleaz decizii, adic desfoar un proces prin care o aciune este aleas n mod contient din mai multe alternative posibile, cu scopul de a atinge un rezultat dorit. Conductorii planific i fundamenteaz strategii; pentru aceasta, ei anticipeaz viitorul, stabilesc diverse alternative ale aciunii i aleg calea cea mai bun de urmat, trasnd directive n acest sens; altfel spus,

Managerul n lumea contemporan

se centreaz pe obiective, definindu-i scopurile i obiectivele i direcionndu-i toate eforturile ctre realizarea acestora. Conductorii organizeaz i stabilesc poziiile; aceasta nseamn, printre altele, c nti vor stabili structura i locurile de munc necesare i apoi vor plasa oamenii n aceste locuri (posturi). Conductorii comunic cu colaboratorii, colegii, superiorii, dar i cu furnizorii, clienii, presa etc. Conductorii direcioneaz i inspecteaz, adic influeneaz aciunea colaboratorilor spre eluri i obiective comune. Conductorii controleaz activitile; aceasta nseamn c folosesc procesele care msoar activitatea i o direcioneaz ctre un el predeterminat. Aceste ase procese sunt strns interrelaionate i se produc adesea n secvene de sine stttoare sau simultan. Aceast structurare pe procese ne ajut s analizm activitatea de conducere i s identificm exact ce este conducerea i ceea ce fac conductorii. Conducerea se confrunt zi de zi cu diverse probleme pe care trebuie s le identifice ndeajuns de repede, s le stabileasc gradul de urgen i n funcie de acesta s caute soluii i s stabileasc cum, cnd i cine le va rezolva. n fine, multiplele probleme cu care se confrunt un manager sunt, de regul, grupate n: umane, tehnice, bugetar-financiare, conceptuale i de integrare. a) Problemele umane sunt legate de persoana sa (s triasc n armonie cu propriul su eu) sau de cei cu care intr n contact (s fie un exemplu de comportament, s gseasc rspunsuri la ntrebri, s comunice, s tie s-i asculte subordonaii, s apar ca un om de aciune i cu putere de decizie). Pe scurt, problemele umane ale colaboratorilor trebuie s-l preocupe, indiferent dac sunt implicate probleme individuale sau de grup. Managerul trebuie s-i asume rspunderea n faa superiorilor si pentru greelile oricrui membru al grupului condus de el. Trebuie s manifeste loialitate fa de superiorul su i, cu o discreie deosebit, trebuie s se ncadreze n linia conducerii superioare i a ideilor acesteia i n acelai timp s informeze despre ceea ce gndete i ceea ce face propriul su grup de munc. El este omul de la mijloc.

Fundamentele managementului firmei

efii, proprietarii, societatea

Ali manageri cu putere i statut similare

b
Grupurile aparinnd aceleiai ierarhii prieteni, familie Colaboratorii i reprezentanii lor Fig. 4.2 Conductorul - omul de la mijloc

Cnd are de-a face cu oamenii din afara organizaiei, conductorul este privit ca un reprezentant al organizaiei sale. El o reprezint uneori n relaiile publice ale organizaiei (chiar dac exist un departament de relaii cu publicul). Pe scurt, problemele umane cu cei din afara firmei implic relaii ale propriei sale organizaii cu comunitatea i societatea n general. b) Probleme tehnice. Conductorul nu trebuie s cunoasc cu necesitate toate problemele tehnice, aa cum am vzut, dar trebuie s tie unde s gseasc rspunsul pentru ele. El poate obine sfaturi adecvate de la specialiti, dar trebuie s cunoasc destul tehnic pentru a fi capabil s decid care este cea mai bun soluie tehnic. Printre problemele tehnice ce s-ar putea ivi se numr: 9 cele ce in de aspectele fizice ale locului de munc, designul construciei i al echipamentului, amplasarea, condiiile de munc, manipularea produselor etc.; 9 designul produselor i eficiena serviciilor oferite, cum ar fi caracteristicile tehnice ale produselor i serviciilor, competitivitatea lor, alegerea materiilor prime, garaniile oferite clienilor, efectele sociale ale polurii, probleme de protecia muncii i efectele asupra mediului nconjurtor;

Managerul n lumea contemporan

9 9 9 9 9

alegerea tehnologiei, incluznd tipurile de maini, controlul automat i transportul; rata uzurii morale a echipamentului i proceselor tehnologice folosite; meninerea resurselor fizice ale organizaiei; riscurile privind efectele naturale (vnt, foc, inundaii); legislaia n vigoare n legtur cu concurena, relaiile de munc, probleme rasiale .a.m.d.

De exemplu, ai fost de curnd angajat ntr-un post de conducere la nivel mediu, ntr-o societate de service auto. Vei dori s mbuntii condiiile de munc, fluxul mainilor la locul de munc, amplasarea uneltelor i mijloacele de a utiliza la maxim mecanicii calificai. V vei confrunta cu probleme de mecanic i electric auto, va trebui s obinei echipament de testare pentru a veni n ajutorul muncitorilor. V vei gndi la un echipament automat, care s v ajute la alinierea roilor, ridicarea i splarea mainilor, dar v vei confrunta i cu probleme de automatizare, uzura echipamentului i meninerea lui. Msurile de siguran i asigurare se impun, focul este unul dintre riscuri, dar i diverse accidente la locul de munc. Vei dori s cdei de acord asupra regulamentului pentru salariile minime, lungimea zilei de munc, stabilirea unui pre mai mic comparativ cu alte ateliere, norme de sntate i siguran i nenumrate alte probleme legale. Cu att mai mult, dac atelierul dumneavoastr va deveni cunoscut ca unul care se impune prin calitatea serviciilor n faa clienilor, trebuie s tii s evitai critica concurenilor, pentru concuren neloial, dar s i folosii imaginea stilului de munc onest pentru a v mri clientela.

Problemele tehnice tind s concentreze ndeosebi atenia nivelurilor ierarhice inferioare, n primele stadii ale dezvoltrii conducerii, conductorii se centrau pe problemele tehnice, n ultima perioad, acestea nu se mai bucur de aceeai atenie n literatura de specialitate; n timpul unei cariere, managerii trebuie, ns, s-i dezvolte baza de cunotine tehnice. c) Probleme bugetar-financiare. Conductorul este de obicei rspunztor pentru asigurarea i folosirea fondurilor. El trebuie s fie n stare s prezinte n aa fel situaia superiorilor si nct acetia s neleag nevoile financiare ale grupului de munc.

Fundamentele managementului firmei

Dac, de exemplu, va dori o promovare pentru un subordonat destoinic, este nevoie de modificarea bugetului i deci de aprobarea superiorilor si. Dac face cheltuieli suplimentare, trebuie s explice motivele aciunilor sale. Problemele bugetare i financiare au fost deseori asumate numai de conductorii superiori; totui, curentul actual este de a extinde aceste probleme pentru toi conductorii, inclusiv la primul nivel ierarhic. Un conductor nu trebuie s fie un contabil sau un economist, dar trebuie s tie cum s rezolve cu succes problemele sale financiare. Pe scurt, felul n care se folosete de resursele economice poate avea un impact destul de mare asupra capacitii sale de a rezolva problemele umane, organizatorice i tehnice. d) Probleme conceptuale i de integrare. Problemele conducerii implic, n ultim instan, integrarea specific a prilor identificabile ntr-un ntreg, funcionarea organizaiei nsei fiind un rezultat al intercondiionrilor. Abordarea conducerii ca un sistem cu elemente componente interdependente a extins cunotinele fundamentale pentru interrelaionarea conceptual a prilor ntr-un ntreg. n concluzie, indiferent ce cale va urma, pentru a fi eficient, un manager trebuie s cunoasc sarcinile ce-i revin (natura i sfera de cuprindere a responsabilitilor sale profesionale). Dup aceea, el trebuie s se formeze, s-i perfecioneze deprinderile pentru a putea ndeplini aceste sarcini, dar i s cunoasc mai bine mediul n care va aciona. Pentru a desfura o activitate eficient, managerul trebuie s cunoasc toate aceste aspecte ale muncii sale, s aib calitile i cunotinele de baz cerute de postul su. Pentru a fi eficient, el are la ndemn o serie de instrumente i metode de conducere care vor fi descrise ntr-un capitol separat. Astzi ns, organizaiile cer tot mai mult, chiar de la ntregul personal i cu att mai mult de la conducere, o identificare cu elurile i personalitatea ntreprinderii. Sarcinile managerului vor deveni zilnic tot mai complexe, necesitnd o specializare tot mai adnc. Acest lucru se va putea realiza n Romnia prin programe de specializare managerial.