UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POSTGRADO TESIS

CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO 2011. PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACIN
CON MENCIN EN PSICOLOGA EDUCATIVA

AUTORES:
Br. TMARA CIRIACO, Maday Lucila Br. TUCTO SIMN, Lucy Br. VEGA CONTRERAS, Anali Judith

ASESORA:
Dra. CAMPOS CORNEJO, Lilia

TRUJILLO PER

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2012

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DEDICATORIA

A Dios por darnos la vida, a nuestros padres por su apoyo incondicional, a nuestra pareja, nuestros hermanos, y a nuestros hijos, que son por ellos nuestra superacin profesional. Maday, Lucy y Anal.

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AGRADECIMIENTO Agradecemos a Dios por permitir forjarme en bien de la sociedad, permitiendo un lazo de vida en mi superacin profesional en bienestar de nuestra sociedad huanuquea. A la Universidad Cesar Vallejo, representado por su Rector Fundador Sr. Csar Acua Peralta y a toda la plana de destacados docentes, por sus invalorables aportes en nuestra formacin, sus pequeos pero valiosos conocimientos nos permiten hacer realidad nuestro anhelo de superacin profesional. A la Dr. Lilia, Campos Cornejo, por su aporte profesional en la orientacin, asesoramiento en el desarrollo del trabajo de investigacin, en su elaboracin y aplicacin de la tesis, por su paciencia, tolerancia y carisma.

Las investigadoras.

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PRESENTACIN El objetivo fundamental de la enseanza es propiciar un aprendizaje significativo, donde los alumnos desarrollen sus capacidades, habilidades y destrezas y que se expresen adecuadamente en circunstancias y situaciones donde la tecnologa avanza denodadamente, lo que significa que los alumnos ya no deben recepcionar conocimientos de manera pasiva en un solo escenario que es el aula, sino deben desarrollar sus experiencias en contacto con la naturaleza, en procesos interactivos donde se utilice diversas estrategias de aprendizaje que con lleva a un aprendizaje activo que permita desarrollar procesos cognitivos, acorde a las diversas situaciones significativas de aprendizaje, pero para esto el clima institucional debe estar relacionado positivamente con la gestin administrativa. Presenta la tesis titulado: CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO - 2011, con la finalidad de determinar la relacin entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Magister en Psicologa. El documento consta de seis captulos: Captulo I: Problema de Investigacin Captulo II: Marco Terico. Captulo III: Marco Metodolgico Captulo IV: Resultados. Captulo V: Conclusiones y Sugerencias. Captulo VI: Referencias Bibliogrficas.

Las Autoras.

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RESUMEN La investigacin tuvo por objetivo determinar la relacin entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco, con la finalidad de ser una herramienta para la toma de decisiones, donde las actitudes y la calidad de servicios como docentes, sea eficiente, reforzando los factores porsitivos y modificando los factores negativos. La presente investigacin fue no experimental, con un tipo de estudio descriptivo correlacional, aplicndose dos encuestas con sus intrumentos los cuestionarios a la muestra de 15 profesores, el cuestionario de evaluacin y pruebas de desarrollo. Adems la consulta tcnica a cuatro profesionales expertos. Para el anlisis de los resultados, utilizamos el paquete estadstico SPSS-15. Se lleg a la conclusin, luego de la aplicacin de las encuestas, y demostrado a travs de la correlacin de Pearson, que un clima institucional eficaz tiene una relacin positiva con la gestin administrativa en nuestra Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco.

Palabras claves: Clima institucional, administracin educativa.

ABSTRACT Our investigation had for objective to determine the relation among the institutional climate and the administrative steps in the High School N. 32743 Santa Rosas Limas Sirabamba, Santa Maras Valle distrit, Huanuco city. With to be a tool in order to decision makings purpose, where the attitudes and the services quality as teachers, be efficient, reinforcing positive factors and modifying negative factors. The present investigation was no experimental, with a kind of descriptive study correlacional, applying oneself two opinion polls with his intrumentos the questionnaires to the sign of 15 teachers, the evaluation questionnaire and you try of development. Besides the technical consultation to four expert professionals. In order to the aftermaths's analysis, we utilized the statistical parcel SPSS - 15. It reached the conclusion, right after opinion polls's application, and once was demonstrated through the efficacious correlation of Pea rson, than an institutional climate it has a positive relation with the administrative steps in our High School N. 32743 Santa Rosas Limas Sirabamba, Santa Maras Valle distrit, Huanuco city.

Key words: . Institutional climate, administrative steps.

INTRODUCCIN En nuestra investigacin observamos la importancia que tiene un clima institucional de docentes y su relacin positiva con la gestin administrativa, en su proceso y ejecucin de la misma y as lograr una calidad educativa.

Esta investigacin ha logrado determinar la relacin que tiene el clima institucional con la prctica de la gestin administrativa, donde el clima institucional tiene como dimensiones a la autonoma, cohesin, confianza, presin, apoyo, reconocimiento, equidad, innovacin; y la gestin educativa, cuyas dimensiones se define en la planificacin, organizacin, direccin, control y evaluacin. Se trata de una investigacin de tipo correlacional y utilizando el diseo de investigacin no experimental transversal, se llev a cabo una serie de encuestas a ambas variables de estudio, pasando por una aplicacin piloto y consulta tcnica a profesionales expertos, los instrumentos mostraron altos niveles de validez y confiabilidad. El informe final del trabajo de investigacin se present dividido en seis captulos: En el captulo I, se abord el planteamiento del problema Relacin que existe entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco- 2011, la formulacin del problema, la justificacin, las limitaciones, antecedentes y los objetivos de investigacin. En el captulo II, se expuso el marco terico que es el sustento de la investigacin, organizado en dos subcaptulos: el primero que trat sobre la variable de Clima Institucional, y la segunda sobre la variable de Gestin Administrativa, desarrolladas en base a la revisin de bibliografa actualizada y los recursos provenientes de internet. En el captulo III, se formularon las hiptesis, las variables; el clima institucional y la gestin administrativa, el tipo de investigacin que se trabajo es correlacional con un diseo de investigacin no experimental transversal, la poblacin estaba

constituida por los docentes de la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco, con de datos y su respectivo mtodo de anlisis. En el captulo IV, se realiz la descripcin resumida del trabajo de campo y la discusin de nuestros resultados. Las tablas permitieron clasificar y observar los datos de las encuestas cuestionarios aplicados a la muestra. Y los grficos nos mostraron la estadstica de los resultados en representaciones graficas que se desarroll aplicando el software SPS 15 y el programa EXCEL. En el captulo V, se sealaron las conclusiones y sugerencias a las que arrib nuestra investigacin, teniendo en cuenta a las personas o instituciones a quienes van dirigidas. En el captulo VI, se encuentra las referencias bibliogrficas que permiti dar consistencia cientfica al trabajo de investigacin que se esta realizando. As mismo los anexos son las pruebas que comprueba la efectividad el trabajo de investigacin. una muestra no probabilstica intencionada, las tcnicas e instrumentos de recoleccin

Las Autoras

NDICE Dedicatoria ii

Agradecimiento Presentacin Indice Resumen Abstract Introduccin

iii iv v ix x xi CAPTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGAC 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Planteamiento del problema Formulacin del problema Justificacin Limitaciones Antecedentes Objetivos CAPTULO II MARCO TERICO Bases Tericas 1. Naturaleza de la educacin 2. Sistema educativo y las Instituciones Educativas de secundaria 3. Contexto de la I.E. Javier Pulgar Vidal 4. Conceptos del tndem 5. Mtodos y metodologa activa 6. Mtodo del tndem 7. La lectura y sus tipos 8. Comprensin lectora 9. Niveles de la comprensin lectora Definicin de trminos bsicos

2.2.

CAPTULO III 3.1. 3.2. 3.3. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. Hiptesis Variables Metodologa 3.3.1.Tipo de estudio 3.3.2.Diseo del estudio Poblacin y muestra Mtodo de investigacin Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Mtodo de anlisis de datos CAPTULO IV RESULTADOS 4.1. Descripcin

MARCO METODOLGICO

4.2.

Discusin

CAPTULO V 5.1. Conclusiones 5.2. Sugerencias Referencias Bibliogrficas Anexos: Anexo 1: Matriz de consistencia Anexo 2: Matriz de instrumentos Anexo 3: Instrumentos Anexo 4: Validacin por juicio de expertos Anexo 5: Constancia de aplicacin de instrumentos por la D.E.I. Anexo 6: Sesiones de aprendizaje Anexo 7: Testimonios fotogrficos

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NDICE DE CUADROS Cuadro 1: Rendimiento de los estudiantes del grupo experimental pre y post test por niveles. Cuadro 2: Rendimiento de los estudiantes del grupo control pre y post test por niveles. Cuadro 3: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel literal (pre test) grupo experimental Cuadro 4: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel inferencial (pre test) grupo experimental Cuadro 5: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del

cuestionario nivel crtico (pre test) grupo experimental Cuadro 6: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel literal (post test) grupo experimental Cuadro 7: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel inferencial (post test) grupo experimental Cuadro 8: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel crtico (post test) grupo experimental Cuadro 9: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo control Cuadro 10: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo experimental Cuadro 11: Resultados estadsticos generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo control Cuadro 12: Resultados estadsticos generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo experimental

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test) grupo control Grfico 2: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test) grupo experimental Grfico 3: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel literal (pre test) grupo experimental Grfico 4: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel inferencial (pre test) grupo experimental Grfico 5: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel crtico (pre test) grupo experimental Grfico 6: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel literal (post test) grupo experimental Grfico 7: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel inferencial (post test) grupo experimental Grfico 8: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario nivel crtico (post test) grupo experimental Grfico 9: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo control Grfico 10: Resultados generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo experimental Grfico 11: Resultados estadsticos generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo control Grfico 12: Resultados estadsticos generales obtenidos de la aplicacin del cuestionario (pre test y post test) grupo experimental 79 81 83 85 86 87 89 90 91 93 96 99

CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El panorama latinoamericano de los aos noventa, en el mbito educativo, se ha cuajado de Reformas educativas en la mayor parte de los pases de la regin. Como consecuencia de las razones antes apuntadas, los gobiernos del rea se han visto obligados a reestructurar sus sistemas educativos, sin que por ello se observen mejoras relevantes en la calidad de la educacin que se ofrece. An cuando haya aumentado la cobertura, los maestros no estn en condiciones de ofrecer una enseanza con la eficiencia que se demanda, ni existen en el territorio los recursos indispensables para modernizar su infraestructura acorde con el desarrollo tecnolgico de hoy. (Batista, 2007, 46p): En nuestro pas, la Educacin est encaminada hacia el desarrollo integral del educando, es decir, que en una constante contribucin y mediante la intervencin pedaggica del docente se logra el perfil del hombre. Nos encontramos as con una realidad que nos plantea grandes desafos, sobre todo en el hecho educativo pues el estar establecidos en las leyes citadas genera conflictos institucionales, ante los cuales los docentes nos sentimos muchas veces impotentes por no contar con herramientas necesarias para el SABER HACER. La problemtica estuvo descrita por los siguientes factores crticos:

Deficiente poltica Educativa. Deficiente gestin Pedaggica. Deficiente gestin Administrativa. Deficiente aplicacin de programas educativos.
Dado que los maestros no son homogneos, su diversidad reclama estrategias que permitan constituir en equipo profesional al grupo que el azar o la lgica laboral ajena a la lgica tcnica- rene en cada escuela. En los ltimos aos se encontr muchas deficiencias en la educacin peruana, pues la Gestin Administrativa no gua adecuadamente el desarrollo docente, la carencia de prctica de tolerancia, comunicacin y respeto se van perdiendo entre docentes y directivos, la poltica educativa no est de acorde

con nuestra realidad nacional, de all que se dan diversas dificultades para el desarrollo docente en nuestro pas siendo deficiente e improvisado, tal hecho nos impide obtener una educacin de calidad y consecuentemente no habr satisfaccin en el alumno, centro y eje de atencin de la educacin, careciendo de un clima favorable en la institucin. Para comprender nuestro trabajo de investigacin, partiremos por definir sobre el clima institucional ya que nuestra muestra de estudio es precisamente con los docentes y administrativos en nuestra labor pedaggica y relaciones humanas, entendiendo como la capacidad que tienen el equipo y la comunidad para generar un ambiente de mejoramiento continuo con buenas relaciones de convivencia de la solucin de conflictos, de la participacin en el mbito de comunidad. El clima institucional que afecta en las instituciones educativas de nuestro pas es a consecuencia la falta de valores de muchos factores entre ellos. La observacin heurstica realizada ayud a detectar esta anomala en la convivencia laboral de los docentes y directivos . Esta situacin crtica puede ser el resultado del poco inters de apoyo de parte del director, docentes, personal administrativo y padres de familia. Uno de los ejes fundamentales de la educacin es saber convivir es decir tener la capacidad profundamente humano en las relaciones con los dems, de esta manera practicando un buen clima organizacional o institucional (Pinto, 1999, 12p) Por lo expuesto, en nuestra institucin educativa existe algunas falencias en la gestin educativa, y el clima institucional, se mantiene un leve distanciamiento de algunos colegas que no practican la comunicacin asertiva, afectando las relaciones con el director y en consecuencia se observa un mal desenvolvimiento en la gestin educativa, en cuanto a la planificacin, direccin y evaluacin. Falta de identidad con la institucin de algunos docentes motivo por lo que se desea realizar el estudio sobre el clima institucional y gestin administrativa en la institucin educativa N32743 de Sirabamba de Santa Mara del Valle. 1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

Problema general Cul es la relacin entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011? Problemas especficos A. Cul es la relacin que tiene el clima institucional y la planificacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011? B. Cul es la relacin que tiene el clima institucional y la organizacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011? C. Cul es la relacin que tiene el clima institucional y la direccin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011? D. Cul es la relacin que tiene el clima institucional y el control administrativo en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011? E. Cul es la relacin que tiene el clima institucional y la evaluacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco - 2011?

1.3 JUSTIFICACIN. El presente trabajo de tesis tiene carcter relevante ,ya que hablar de clima institucional entre los docentes y la gestin administrativa se encuentran en las actitudes y comportamientos individuales y grupales del ser humano, con las conductas y la comunicacin ya que esto afecta las relaciones interpersonales en el trabajo educativo laboral y administrativo que se da en los ambientes de nuestros centros educativos, a partir de las relaciones

cotidianas entre sus miembros .Es necesario tambin decir que la percepcin comn de un sistema de significados (valores) que comparten todos los miembros de la escuela y que distinguen a una organizacin de otra . Por otro lado el conocimiento del clima institucional proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, con la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que lo componen, con ello mejora el clima institucional, a travs de la polticas del personal orientadas a fortalecer los esfuerzos y compromisos de los colaboradores, incrementar la capacidad tcnica y humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la produccin y la eficacia del clima y la administracin en su conjunto. El clima institucional determina el avance o retroceso de la organizacin, es decir si no se cuenta con un clima favorable, se ver en desventaja en comparacin con otras organizaciones que si lo viven, puesto que proporcionar una calidad en sus servicios. En el sector educativo se observa una gran prdida de valores, relaciones humanas, entre los miembros educativos, afectando las diversas gestiones educativas administrativas, haciendo an ms lento el logro de la calidad educativa. (Schmelkes, 1995, 77p) Esta investigacin pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la institucin objeto de estudio. Ya que en los tiempos actuales observamos en los docentes agentes de la educacin. Debido a la importancia que tiene el personal profesional como maestro, en esta investigacin se estudiar la relacin existente del clima institucional con la gestin administrativa eficiente; con ello proponer el reforzamiento de los factores positivos y tratar de modificar los factores negativos. Y lograr de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia de un clima institucional. diversas actitudes respecto a una mejor calidad de servicios como docentes, una interaccin ms cercana con los

1.4. LIMITACIONES.

Entre las limitaciones que se presentaron en el desarrollo de la presente investigacin: Estn relacionados con la carencia de trabajos similares de nuestros medios y los resultados sern solo para la investigacin donde se realizo el estudio. Asimismo otra limitacin es que trabajamos en zona rural, y la distancia a la ciudad es un poco lejos, y por ende no estamos conectados a internet, ni tenemos acceso a las bibliotecas, para tener mayor informacin, las veces que bajamos son por das feriados y/no laborales, lo que nos dificulta tener acceso a las bibliotecas. Pero ello no impedir que investiguemos a fondo lo que hemos empezado a investigar y aplicar nuestros cuestionarios en dicha institucin educativa. 1.5. ANTECEDENTES. 1.5.1. ANTECEDENTE INTERNACIONAL. a). Autor: Isabel Prez y otros (2006) realizado el estudio sobre Clima Organizacional y Gerencia: Inductores del Cambio la gerencia de Organizacional, 2006 Caracas. Concluyendo

Lo importante que debe resultar para

cualquier organizacin.

Incluir como parte de su plan de gestin, una medicin de

clima organizacional, que proporcione una apreciacin comparativa de la atmsfera en el cual se realiza el trabajo.

Realizar una jornada de flexibilidad, con el firme propsito

de lograr la mejora de la social. organizacin como sistema

b). Autor: Marielita Mujica de Gonzales (2009) realizado el estudio sobre Clima Organizacional: Un Indicador de Gestin Universitaria, Estado Lara-2009 Describe el clima organizacional despus del anlisis menciona: factorial

 Se refiere al conjunto de percepciones compartidas que las

personas se forman acerca de sus realidades de trabajo.

Para efectos de esta investigacin se estudi el clima

organizacional como un conjunto de percepciones que tienen los profesores sobre las prcticas y procedimientos organizacionales.

As como de las condiciones, medio ambiente y trabajo en

la organizacin universitaria.

1.5.2. ANTECEDENTES NACIONALES. a). Autor: Bach. Milagros Jaqueline Franco Grey ( 2009) Relacin entre los Factores del Clima Laboral y las Competencias del Desempeo Laboral en los Docentes del Consorcio de los Colegios Parroquiales del Departamento de Piura. Termin con siete conclusiones de los cuales citamos los seguientes:

Los Docentes del sexo Masculino obtienen Clima Laboral

Favorable; mientras que las del sexo Femenino poseen categora Media.

Existen diferencias en relacin al Tiempo de Servicio tanto en la Clima Muy

variable Clima y Desempeo Laboral. Los Docentes que se encuentran en el rango de 33 a 47 aos de servicio; obtienen Favorable y nivel Excelente de Desempeo. Mientras que las personas cuyo tiempo de servicio se encuentran entre los rangos de 2 a 17 y de 18 a 32 aos obtienen categoras Media y favorable de Clima respectivamente; y nivel de Desempeo Muy Bueno.

b). Autor: Bach. Janet Barrantes Ponce ( 2010) Relacin Entre El Clima Social Escolar y La Asertividad en los Alumnos del Cuarto y Quinto de Secundaria de la Institucin Educativa Nacional Gustavo Res De La Ciudad de Trujillo UCV

Asimismo existe una Relacin significativa entre la sub-escala

Organizacin del Clima Social Escolar y el Nivel de Heteroasertividad. (Al P<0,05) Asimismo existe una Relacin significativa entre la subescala Organizacin del Clima Social Escolar y el Nivel de Heteroasertividad. (Al P<0,05)

Existe una Relacin significativa entre las sub-escalas del Clima

Social Escolar (Afiliacin, Control e Innovacin) y el nivel de Auto asertividad. (al P< 0,05).

1.5.3. ANTECEDENTES LOCALES. a). Autor: Espinoza Noya D. Milca ( 2008) Clima de Relaciones Afectivas en los alumnos del primer grado de la Institucin Educativa N 33079 de San Luis-Amarilis-2008 I.S.P.MDM. Lleg en 5 conclusiones y citemos uno de ellos:

El nivel de clima de relaciones afectivas positivas en los alumnos del

Primer grado de la I.E- N 33079-San Luis es baja.

b). Autor: Castaeda Aguilar, Dick Hendric( 2004) Clima Organizacional y su Influencia sobre el Estrs Laboral y el sndrome de Burnout, en el personal de Obstetricia de los Establecimientos de Salud Hunuco 2004 Lleg en 15 conclusiones de los cuales rescatamos:

En relacin al cuadro nmero uno del clima organizacional se ha

observado que la puntuacin obtenido por el personal de obstetricia se encuentra entre dbil a muy fuerte.

En referencia al cuadro nmero dos del clima organizacional, se

evidencia que el clima se encuentra focalizado en el nivel medianamente fuerte.

c). Autor: Carmen Silvia Estela( 2002) El tipo de Administracin aplicada en el perodo 1995 2000 en los Institutos Superiores Pedaggicos en la ciudad de Hunuco y sus implicancias en el desarrollo institucional 2002 .

El personal jerrquico de los Institutos Superiores Pedaggicos

consideran mayoritariamente, que el tipo de administracin prevalente en su institucin es centralista y normativa, es decir de tipo tradicional. Esto se ve ratificado en la toma de decisiones que, mayoritariamente del personal jerrquico que se hace en forma no participativa.

El personal jerrquico de los institutos superiores pedaggicos en su

mayora considera que las medidas administrativas en su centro laboral no facilitan su trabajo, puesto que se les impone impidiendo el ejercicio libre de su iniciativa y ello conduce a obstaculiza el desempeo de su labor en la institucin.

d). Autor: Jernimo Valverde y Damaceno ( 2002) Gestin institucional en el Colegio Nacional Integrado Juan Jos Crespo y Castillo de Ayancocha-Ambo. Hunuco- 2002.

El estilo de gestin educativo en el Colegio nacional integrado Juan

Jos Crespo y Castillo de Ayancocha-Ambo. Hunuco es mixto porque combina mayormente tanto el estilo democrtico con el autocrtico.

El clima institucional en el Colegio es regular en algunos aspectos en

otros es malo, dicha institucin es generada en gran porcentaje por el Director secundado por los docentes. e) Autor: Csar Cori Villanera(2010) El Clima Institucional de los docentes y la Administracin Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del distrito de Santa Mara del Valle. Hunuco-2010.

Se ha logrado determinar la relacin entre el clima institucional de los

docentes y la administracin educativa en las instituciones educativas

integradas del distrito de Santa Mara del Valle. Hunuco-2010. siendo la relacin positiva media, tal como se ha demostrado en la contrastacin de la hiptesis.

1.6 OBJETIVOS. Objetivo general Determinar la relacin entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

Objetivos especficos A. Determinar la relacin positiva entre el clima institucional y la planificacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. B. Determinar la relacin positiva entre el clima institucional y la organizacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. C. Determinar la relacin positiva entre el clima institucional y la direccin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. D. Determinar la relacin positiva entre el clima institucional y el control administrativo en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. E. Determinar la relacin positiva entre el clima institucional y la evaluacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

CAPTULO II MARCO TERICO 2.1. Bases tericas SUB CAPTULO I: CONCEPTOS BSICOS DE CLIMA INSTITUCIONAL 1. CLIMA INSTITUCIONAL. Las organizaciones educativas son entendidas como el lugar en el que confluyen todos los elementos y los factores del sistema, y estn ubicadas en contextos complejos y cambiantes con los que deben convivir y a los que deben respuestas. El clima o ambiente de trabajo constituye uno de los factores determinantes y facilita, no slo los procesos organizativos y de gestin, sino tambin de innovacin y cambio. El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de

relacin de sus actores, las formas en que se definen la normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanos, etc. El clima institucional es un concepto amplio que da cuenta de los modos de relacin, de distribucin de roles, de promocin o lmites de comportamientos, de las formas en que se definen las normas, etc. Beare (1995), citado en el trabajo del Proyecto ME.CA.E.P. Expresa que el clima institucional es un concepto descriptivo que est referido a aspectos de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales ms que medibles. Posee un carcter global que abarca mltiples aspectos internos de la organizacin institucional que es vivido por todos los actores y repercute positiva o negativamente en la institucin. Con respecto al anlisis del autor tiene cierta relacin con nuestro trabajo de tesis por lo que se a podido observar que los agentes de la Institucin

educativa de Sirabamba tiene ciertos problemas de relaciones humanas y organizacin Podramos decir, seala Alvarado (1999) que el clima es el resultado de la interaccin entre todos los elementos y factores de la organizacin, en un marco prximo determinado (contexto interno) y un marco socioeducativo externo, fundamentado en una estructura y un proceso en el que la planificacin resulta determinante. Tambin se observo que la falta de las buenas relaciones y organizacin no solo se da con los agentes de la institucin sino tambin con las personas que integran la comunidad Universidad Tecnolgica del Per, PLANCGET 2007. Efectos del clima institucional. Un clima institucional provoca efectos del clima institucional dependern de: entre las personas que estn dentro de su entorno, as como una comunidad educativa, los efectos

1. La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde. 2. Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas 3. Dificultades para elaborar y desarrollar el PEI 4. Dificultades para lograr los objetivos propuestos 5. La plasmacin del perfil de los educandos 6. La calidad en el desempeo de los miembros de la comunidad
educativa

7. La autoestima existente entre los integrantes de la entidad educativa,

etc. Daro Rodrguez (1995), citado en el proyecto ME.CA.E.P. (1999) expresa que el clima institucional es un concepto descriptivo que est referido a aspectos de la vida escolar difusos, intangibles, vivenciales, experimentales ms que medibles Posee un carcter global que abarca mltiples aspectos a internos de la organizacin institucional que es vivido por todos los actores y repercute positiva o negativamente en la institucin.

No es fcil visualizar el clima institucional de los liceos. Es necesario inferirlo a partir de la observacin de distintos componentes tales como: el modo en que se tejen y destejen las relaciones entre sus actores, el liderazgo, los conflictos y las modalidades de enfrentarse institucin y la participacin, entre otros. Las relaciones personales y el clima institucional se afectan recprocamente: un clima institucional armonioso potencia las relaciones personales sanas y estas retroalimentan dicho clima. Asimismo, el tema de convivencia tiene importancia en la medida que posee estrecha relacin con el clima institucional y las relaciones interpersonales, que a su vez influye significativamente en los rendimientos escolares de los estudiantes. (Prof. Oscar O. Ramos A. 2010). Citado por el autor anterior. Clima institucional definido por Frigerio. (1999) El conjunto de actividades mediante las cuales los individuos se hacen presentes y ejercen influencia de ese elemento comn que conforma el mbito de lo pblico Frente a los problemas que acontecen en la mencionada Institucin se a podido ver diferentes dificultades con respecto a que no cumplen al cien por ciento con los trabajos programados a causa enseanza aprendizaje. 1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Por lo tanto podemos decir que para poder tener un buen clima laboral debemos de contar con un ambiente adecuado a nuestra realidad y asi los agentes de la institucin puedan organizarse y llegar a un buen acuerdo. Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. de ello repercuten en la a los mismos, el modo de establecerse las normas y su cumplimiento, el sentido de pertenencia a la

En funcin de esta falta , el autor ubica la definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores. Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp. 181), estos investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman". En nuestra institucin educativa carece de una organizacin para realizar diferentes actividades programadas por MED en conjunto . El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler, 1993, pp. 182) definieron el clima como. La opinin que el trabajador se forma de la organizacin". El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin. Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la institucin y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendrn logros a corto plazo. Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones

est integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el trabajador en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; (c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones. Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y absentismo. 1.2.- CLIMA LABORAL.- Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Est relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con la empresa con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. El ambiente o el clima se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que estos se relacionan con los clientes u otros terceros ( Taquiri y Litwin, 1968). Katz y Khan (1995), definen toda organizacin crea su propio cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas de valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organizacin sus procesos de trabajo y difusin comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. atrae, de fsica, de las modalidades de

Se define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Clima organizacional es el ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes, todo estos elementos van conformando lo que denominamos clima organizacional, este puede ser un vnculo o obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e integran. La organizacin dentro de una institucin educativa es favorable si hay una comunicacin asertiva entre los agentes para un buen desarrollo laboral, en nuestra institucin educativa tratamos de practicar una comunicacin en donde nos involucren para dar solucin a los problemas que se nos presentan en nuestra comunidad educativa y dar una buena imagen. 1.2.1 Teora del Clima Organizacional de Likert. Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1.2.1.1 Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 1.2.1.2 Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: influencia en el comportamiento de quienes la

motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 1.2.1.3 Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1 Clima de tipo autoritario. Sistema Autoritario explotador Sistema Autoritarismo paternalista. 2 Clima de tipo Participativo. Sistema Consultivo. Sistema Participacin en grupo. Autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a por alcanzar. Participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente objetivos

descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal que permite un buen desarrollo laboral . El cuestionario de Halpin y Crofts basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener del

relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director . El director de la institucin educativa no debe ser muy permisible si no actuar de acuerdo a la circunstancia sin dejar de lado las normas que le amparan y haciendo participar a todos los docentes y personal administrativos en las diferentes actividades programadas y tomar acuerdos en concertacin con la comunidad educativa.

2. RELACIONES HUMANAS. Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones coordnales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y fundamentalmente en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las relaciones pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses. 2.1 AUTONOMA. 2.1.1. Concepto.Autonoma (del griego auto, "uno mismo", y nomos, "norma") es, en trminos generales, la capacidad de tomar decisiones sin intervencin ajena. Se opone a heteronoma. Es un concepto moderno, procedente de la Filosofa y, ms recientemente, de la Psicologa. En el mbito Filosfico se integra entre las disciplinas que estudian la conducta humana (tica), mientras que en el mbito de la Psicologa cobra especial importancia en el estudio de la Psicologa Evolutiva. 2.1.2. Autonoma y libertad.La autonoma es un concepto de la filosofa y la psicologa evolutiva que expresa la capacidad para darse normas a uno mismo sin influencia de presiones externas o internas. La autonoma encarna el problema de cmo se comporta el hombre ante s mismo y la sociedad. Se ha estudiado tradicionalmente en Filosofa bajo el binomio libertad-responsabilidad, de manera que su opuesto sera el binomio determinismo-irresponsabilidad. Los anlisis sobre la libertad (o libre albedro, como se denomina dentro de la tradicin cristiana) recorren la Historia de la Filosofa desde sus inicios, y cobran especial importancia a partir de la introduccin de la nocin de pecado durante la expansin del Cristianismo. Eso explica que la cuestin de la libertad no haya sido

analizada con la misma abundancia durante la antigedad que durante las pocas posteriores. Los planteamientos ms recientes en el campo de la autonoma se deben a Jean Piaget y a su discpulo Lawrence Kohlberg. 2.1.3. La autonoma segn Piaget.Piaget estudi el desarrollo cognitivo de los nios analizndolos durante sus juegos y mediante entrevistas, estableciendo (entre otros principios) que el proceso de maduracin moral de los nios se produce en dos fases, la primera de heteronoma y la segunda de autonoma: Razonamiento heternomo: Las reglas son objetivas e invariables. Deben cumplirse literalmente, porque la autoridad lo ordena, y no caben excepciones ni discusiones. La base de la norma es la autoridad superior (padres, adultos, el Estado), que no ha de dar razn de las normas impuestas ni ha de cumplirlas en todo caso. Existe una tendencia demostrada a las sanciones expiatorias y a identificar el error como una falta, as como a la bsqueda indiscriminada de un culpable (pues una falta no puede quedar sin castigo), de manera que es admisible el castigo del grupo si el culpable no aparece. Adems, las circunstancias pueden llegar a castigar al culpable. Razonamiento autnomo: Las reglas son producto de un acuerdo y, por tanto, son modificables. Se pueden someter a interpretacin y caben excepciones y objeciones. La base de la norma es la propia aceptacin, y su sentido ha de ser explicado. Las sanciones han de ser proporcionales a la falta, asumindose que en ocasiones las ofensas pueden quedar impunes, de manera que el castigo colectivo es inadmisible si no se encuentra al culpable. Las circunstancias no pueden castigar a un culpable. El trnsito de un razonamiento a otro de produce durante la pubertad. 2.1.4. La autonoma segn Kolhberg.En Lawrence Kohlberg contina los estudios de Piaget, esta vez planteando dilemas morales a diferentes adultos y ordenando las respuestas. Sus

estudios recogieron informacin de diferentes latitudes (EE.UU, Taiwn, Mxico) para eliminar la variabilidad cultural, y se centraron en el razonamiento moral, y no tanto en la conducta o sus consecuencias. De esta manera, Kohlberg estableci tres estadios de moralidad, cada uno de ellos subdividido en dos niveles. Se leen en sentido progresivo, es decir, a mayor nivel, mayor autonoma. Estadio preconvencional: las normas se cumplen o no en funcin de las consecuencias. Nivel 1: Orientacin egocntrica. La norma se cumple para evitar un castigo (ejemplo: no le pego a mi compaero de pupitre porque si no me castigan). Nivel 2: Orientacin individualista. La norma se cumple para obtener un premio (ejemplo: hago mis tareas escolares porque as mis padres me compran una moto). Estadio convencional: las normas se cumplen en funcin del orden establecido. Nivel 3: Orientacin gregaria. La norma se cumple para satisfacer a los dems (debo ser buen chico para que mis padres se sientan orgullosos de m). Nivel 4: Orientacin comunitarista. La norma se cumple para mantener el orden social (debo cumplir con mi funcin dentro de la sociedad). Estadio postconvencional: las normas se cumplen en funcin de la aceptacin individual y de los valores que comportan. Nivel 5: Orientacin relativista. La norma se cumple en funcin de un consenso, y no se pueden desobedecer (debo respetar las normas en beneficio comn y en funcin de un consenso voluntario). Nivel 6: Orientacin universalista. La norma se cumple cuando respetan valores universales, y si no, se desobedecen (cualquier accin se basa en el respeto de la dignidad de los dems, o de lo contrario es legtima la desobediencia).

Lawrence Kohlberg afirma que los nios viven en el primer estadio, mientras que apenas un 20% de los adultos llegan al nivel 5, y solamente un 5% alcanza el nivel 6.A pesar de las crticas contra el modelo de Kohlberg, hoy en da goza de amplio consenso y reconocimiento. 2.2 COHESIN.Es evidente que la alternancia poltica que vivimos en el pas desde el pasado 15 de marzo se ha venido desarrollando con una normalidad que para muchos pareca imposible, dado el nivel de alarma retrica que se gener durante la largusima campaa electoral. Tal normalidad, que es una seal muy elocuente de la consistencia en el avance de nuestro proceso de democratizacin, debe servir de estmulo real para sentar las bases de la estabilidad permanente del pas en todos los rdenes, desde lo poltico hasta lo social, pasando desde luego por lo econmico. La armoniosa cohesin institucional es en estos momentos ms decisiva que nunca. Es decir, la interaccin positiva de todos los rganos del Estado y, en consecuencia, de todas las dependencias pblicas. Cohesin, desde luego, dentro de sus respectivas atribuciones, que deben ser respetadas escrupulosamente. En esa lnea, hay que superar ya las dificultades para normalizar las estructuras superiores en la Corte Suprema, en la Fiscala General y en la Procuradura General. La conduccin poltica es clave para mantener la cohesin que sealamos. Tenemos confianza en que habr suficiente inteligencia y prudencia por parte de todos para que el pas siga funcionando de manera normal, en medio de tantas dificultades derivadas, en gran medida, de la crisis que nos azota. Nuestro proceso nacional tiene la coherencia necesaria para mantenerse en pie con creciente solidez. Y esto es lo que hay que cuidar con polticas atinadas, aperturas participativas serias y una sustantiva dosis de realismo. Extendiendo una frase del Presidente Funes: aqu nadie tiene derecho a equivocarse. 2.2.1 Entendimiento.Una de las tareas ms difciles en cualquier democracia emergente, como la nuestra, consiste en que las fuerzas representativas de toda ndole y origen

se pongan de acuerdo en las lneas bsicas del avance hacia el futuro. Eso, que en trminos sencillos podra caracterizarse como la estructuracin consensuada de un plan nacional de desarrollo integral, es indispensable sobre todo cuando el proceso ha entrado en la fase de la alternancia. Debemos tener presente todos que en la democracia las diferencias, aun las que parecen ms profundas, tienen que acabar siendo matices, para que el proceso preserve su estabilidad fundamental. Es lo que vemos en todas las democracias maduras. Hay un punto que nunca hay que perder de vista: todo abuso o distorsin de los mecanismos democrticos tiende cada vez ms a generar efectos traumticos, como se ha visto en el caso de Honduras. Respetar normas y mecanismos democrticos es absolutamente esencial para asegurar la estabilidad pacfica; y para eso se requiere que las actitudes de todos los actores polticos, econmicos y sociales sean desde su base inequvocamente democrticas. 2.2.2 Cohesin social.La cohesin social designa, en sociologa, el grado de consenso de los miembros de un grupo social o la percepcin de pertenencia a un proyecto o situacin comn. Es una medida de la intensidad de la interaccin social dentro del grupo; puede ser medido con un test de ndices o simplemente descrito o definido para cada caso. Atenta contra la cohesin la anoma, es decir, el comportamiento no basado en normas. Esto quiere decir que esas relaciones son consensuales, percibidas como justas entre los grupos que gobiernan y los que son gobernadas. Demandan o implican tanto la percepcin del buen desempeo de las autoridades y que esas sean respetadas como que exista una accin percibida como de inters comn. La cohesin de un grupo puede medirse mediante un test estadstico no paramtrico o libre de distribucin, como el coeficiente de correlacin de rangos de Pearson (r) o el coeficiente de correlacin de rangos de Kendall (), que comparan los resultados escalares de varios cuestionarios sobre una misma variable en dos momentos diferentes de muestreo o entre dos variables diferentes pero relacionadas.

El campo de la discriminacin social puede estudiarse, desde las perspectivas sociolgicas del interaccionismo simblico, el funcionalismo o la teora del conflicto, como un problema de cohesin social. La nocin de integracin social se utiliza habitualmente como sinnimo de la cohesin. Desde la perspectiva funcionalista o la teora de sistemas se entiende la integracin en un sistema de estratificacin social como fundamento armnico de las relaciones entre las clases; las instituciones y, a fortiori, el sistema social en su conjunto se consideran como un todo funcional. 3. LA CONFIANZA. 3.1 Introduccin.A pesar del escepticismo sobre la tica de la economa, la misma viene creciendo sostenidamente en los ltimos aos. Es bien sabido que para autores como Adam Smith o James Mill, fundadores de diferentes etapas de la economa poltica la economa era una disciplina inescindible de la moral o a lo sumo estaba articulada con la moral. Pero con el tiempo, la economa se fue transformando en una disciplina positivista con pretensiones ciencia cuasi natural y, como tal, neutralmente valorativa. De todos modos, nunca est de ms sealar la distincin entre una tica en la economa, de la tica de la economa. En el primer caso se trata de las polticas o de los comportamientos efectivos en el campo de los desempeos econmicos, comportamientos que pueden ser deseables o indeseables. En el segundo caso, nos referimos a la reflexin tica, a partir de la cual se puede establecer aquellos criterios desde los cuales evaluar como deseables o indeseables a comportamientos y polticas y, en consecuencia, establecer las orientaciones adecuadas. En ese sentido, la tica reflexiva posibilita la crtica de la economa, sea de los comportamientos y polticas, como a la propia economa como disciplina positiva. Desde la dcada del 70 -probablemente por la misma recuperacin de la tica como disciplina reflexiva con capacidad de fundamentacin y crticafueron creciendo los estudios sobre tica y economa, particularmente aquellos referidos a tica empresarial, tica y negocios, responsabilidad social de las empresas. En algunos casos, se trata de iniciativas genuinas y, en otros, se trata claramente de estrategias de marketing de empresas que

pretenden ganar o recuperar prestigio o buena reputacin. En el caso de la iniciativas genuinas, estn muy extendidos algunos enfoques que tienden a la elaboracin de recomendaciones hacia actores econmicos privilegiados para que acten con responsabilidad y se hagan cargo de prever y evitar los efectos indeseables de sus emprendimientos, se trate de abusos hacia sus empleados, deterioro del ambiente, defraudacin de accionistas o publicidad maliciosa. En esa lnea, quizs una de las iniciativas ms logradas como propuesta- es el Pacto Global propuesto por el Programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD) con el objeto de orientar el comportamiento empresarial desde la mera perspectiva cortoplacista de crecimiento y toma rpida de ganancias, hacia una perspectiva ms integral como la del desarrollo humano. Desde nuestra perspectiva, ese tipo de enfoques debera reforzar los contextos institucionales, si se pretende una modificacin efectiva de las prcticas que no corra el riesgo de distorsionarse en moralina o, lo que es peor, en discurso funcional para los simulacros de responsabilidad social de grupos econmicos a los que les interesa el pas, pero maltratan a su poblacin. En la lnea institucionalista sealada, este trabajo pretende aproximarse al problema de la desconfianza -y la consecuente incertidumbre-, en tanto dificulta la interaccin social y se convierte en un obstculo para un desarrollo sustentable y humano. Toda sociedad requiere un piso de confianza en el doble sentido de un mnimo y de un suelo- para asegurar una interaccin social fluida. Este piso no se verifica en nuestro pas, en el que existe una prdida muy extendida de la confianza en las instituciones. Ese deterioro se traduce en comportamientos anmicos bobos en el sentido que dio Carlos Santiago Nino a esa expresin, realimentando una espiral decadente. De lo que se trata, entonces, es de indagar cules son los recursos adecuados para construir confianza y qu tipo de confianza se requiere generar. En este trabajo nos referiremos a la confianza institucional como confianza sistmica que para instalarse y consolidarse, requiere de indicadores accesibles a todo el pblico y no solamente para aquellos actores privilegiados que pueden abusar de la asimetra de informacin para beneficios individuales o sectoriales espurios, realimentando la desconfianza en las instituciones del Estado y del mercado.

La confianza es un valor fundamental para la buena interaccin social y su estudio debera ser central. Sin embargo, este cemento de la sociedad no es suficientemente tenido en cuenta desde la filosofa prctica sea desde la tica, sea desde la filosofa poltica, aunque existen en los ltimos aos varias aproximaciones a la cuestin.( Adela Cortina, Madrid, Trotta, 2003.) Dado que el fenmeno de la confianza puede tener diferentes abordajes y enfoques complementarios, inabarcables en un trabajo de estas dimensiones, se realizar una aproximacin que tenga en cuenta algunos antecedentes tericos, pero que se detenga en el problema de la confianza institucional en nuestro pas, de manera tal que la indagacin cumpla con el requisito de pertinencia, para lo cual nos centraremos en el de confianza en una sociedad que desconfa de sus instituciones. Efectivamente, la falta de calidad de algunas instituciones fundamentales, se traduce en la falta de confianza en las mismas. Esa falta de calidad institucional tiene como correlatos empricamente verificados, las dificultades para el desenvolvimiento en el mercado, obstculos para la gobernabilidad en el Estado de derecho y, sobre todo, situaciones de inequidad que perjudican a los sectores ms dbiles de la sociedad, aumentando la desigualdad social. En consecuencia, el desafo para la teora y para las prcticas sociales es buscar los modos de reconstruir o construir segn sea el caso- la confianza en las instituciones a travs del mejoramiento de las mismas, para lo cual el acceso a la informacin pblica es una condicin imprescindible. Como dijimos, en la medida en que se requiere hacer un recorte, se abordar el fenmeno de la confianza desde un enfoque funcionalista y sistmico, complementado con algunos enfoques de la teora de la eleccin racional y enfoques ms prescriptivos del campo de la tica, por lo cual se distinguir la confianza interpersonal de la confianza sistmica como mecanismo para reducir la complejidad y la incertidumbre, a partir de cuya conceptualizacin abordaremos la cuestin de la confianza institucional. En una primera parte, se realizar una breve caracterizacin histrica del fenmeno de la desconfianza en filsofos paradigmticos para luego entrar abordaje sistmico como uno de los modos posibles enfoques para la construccin

en la perspectiva sistmica institucional y ejemplificarla con algunas situaciones de la actualidad. 3.2 Un marco histrico para la cuestin de la confianza institucional.Los enfoques alternativos de Hobbes y Hume. Esta aproximacin es relevante porque en autores modernos como Thomas Hobbes y David Hume encontramos un tratamiento conceptual de la cuestin de la confianza y la desconfianza que se traduce en dos enfoques paradigmticos y alternativos que se mantienen como tales hasta la fecha, se reconozca o no su origen. En primer lugar, no podemos dejar de mencionar la importancia que tiene la desconfianza para Hobbes en la gnesis y en la realimentacin de la conflictividad social. Si la competencia por los mismos bienes conduce a la guerra en expresiones de Hobbes- la desconfianza impide alcanzar un acuerdo para resolver la conflictividad extrema y posibilitar una interaccin social pacfica. Para Hobbes, la nica manera de romper la lgica de la desconfianza y la incertidumbre consecuente consiste en establecer una autoridad que monopolice la capacidad legislativa y administrativa y tenga el monopolio de la fuerza para lograr el cumplimiento de los contratos, del contrato social y de los contratos entre particulares. En este contexto, la desconfianza ya aparece como la combinacin de un dficit cognitivo para anticipar la conducta de un posible competidor y la carencia de un contexto institucional que minimice las consecuencias indeseables de ese dficit de informacin. La pregunta que le hacemos al planteo hobbesiano es: por qu habra de confiarse en la autoridad soberana?. Qu garantas tenemos de qu no cometa abusos, abusos que pueden ir desde la manipulacin de la legalidad y la restriccin de las libertades hasta las inequidades que pueden surgir de manipular las resortes econmicos a su alcance?. Desde nuestro punto de vista la respuesta hobbesiana no logra solucionar el problema de las expectativas negativas que tienen los actores sociales. ( HOBBES, Thomas, 1992) En un sentido inverso al pesimismo hobbesiano, pocos aos ms tarde el escepticismo de David Hume alcanza un planteo alternativo. Hume plantea un cuadro de situacin diferente, en el cual frente a la escasez de bienes se genera un proceso de aprendizaje social que produce una autolimitacin del

autointers. Este aprendizaje culmina en la construccin de instituciones que son condicin de posibilidad para la organizacin de cualquier sociedad. En este caso, la institucin que nos interesa es la institucin de la promesa, una de las tres reglas fundamentales planteadas por Hume. (CRAGNOLINI, M. Y MALIANDI R., 1998). La confiabilidad en las promesas es posibilitada por el aprendizaje social y es condicin de posibilidad para la confiabilidad en cualquier contrato, particularmente el contrato social que en Hobbes instituye la soberana. Pero todos los contratos suponen la promesa y la confiabilidad en su cumplimiento, antes de llegar a la ltima ratio del ejercicio del poder coercitivo del Estado. En general, no se firmaran contratos si no se tuviera en general la expectativa de su cumplimiento. Esta institucionalidad generada en las prcticas sociales ser considerada como regla constitutiva por John Rawls y como hecho institucional por John Searle, en tanto un hecho bruto una pelota pasando una lnea- se convierte en un hechos institucional en virtud de las reglas constitutivas. Se trata de aquellas reglas de definen un juego y sin las cuales es imposible jugar. Si queremos jugar el play de la competencia, previamente debemos respetar las reglas del game, porque sin esa cooperacin institucional bsica es imposible jugar. Rawls sintetiza muy claramente la oposicin entre la performatividad de las normas fundamentales adquiridas en la institucin de la promesa, frente a la obediencia que genera la mera coercin: He dicho antes que al hacer una promesa invocamos una prctica social, y aceptamos los posibles beneficios que produce. Cules son estos beneficios, y cmo opera esta prctica?. Para responder a esta pregunta vamos a suponer que la razn de hacer una promesa es establecer y equilibrar pequeos esquemas de cooperacin, o un modelo especfico de transacciones. El papel de las promesas es anlogo al que Hobbes atribua al soberano. Del mismo modo que el soberano mantiene y estabiliza el sistema de cooperacin social manteniendo pblicamente una serie de penas, as los hombres en ausencia de acuerdos coercitivos, establecen y estabilizan sus actos privados dando su palabra unos a otros.
(CORTINA, Adela, 2003).

Desde mi punto de vista, no se trata de optar por una u otra concepcin, sino que me permito afirmar que la perspectiva hobbesiana es un enfoque posible, pero no es el nico enfoque posible como parecen sostener algunos filsofos de la poltica. Asimismo, es un enfoque incompleto en la medida en que es imposible la estabilizacin de las sociedades y de las expectativas de sus actores mediante el mero ejercicio del poder del Estado, tanto ms si se desconfa del propio Estado. El enfoque hobbesiano, por ejemplo, es insuficiente para explicar la conformacin de configuraciones institucionales como la Comunidad Econmica Europea, entre pases otrora enemigos que no necesitaron someterse a una autoridad soberana, sino que fueron construyendo confianza por aproximaciones sucesivas, a partir de la comprensin de las necesidades comunes y el reconocimiento recproco. El ejercicio de la autoridad no se funda meramente en el poder y menos en el poder formal. El propio Estado y sus instituciones deben ser confiables para que sea posible la cooperacin social y para que en los sistemas de mercado la competencia se desenvuelva dentro de lmites de incertidumbre razonables. Pero si pierde la confianza en el Estado como administrador de justicia, la incertidumbre alcanza niveles incompatibles con el desenvolvimiento de los actores econmicos, salvo para aquellos que entran en colusin con sectores corruptos del Estado, bajo certeza. La prdida de calidad institucional del Estado argentino es ya un lugar comn, pero a ello hay que agregar que la baja calidad institucional es sinnimo de incertidumbre y son conocidas las correlaciones que establece el PNUD entre la baja calidad institucional y el subdesarrollo. Para revertir las cosas el propio Estado, como actor principal, debe hacerse confiable si espera reciprocidad y ello supone mejorar su calidad institucional. 3.3 Los diferentes niveles de anlisis de la confianza.Parece claro que las personas, las organizaciones y las naciones tienen enormes dificultades para desenvolverse si no existe un piso de confianza. Y cuando digo un piso quiero decir tanto un umbral mnimo como un suelo. La confianza constituye el suelo institucional bsico para el desenvolvimiento fluido de las relaciones humanas y la interaccin organizacional eficiente. El problema de la confianza y la desconfianza, la certeza y la incertidumbre correlativas se puede analizar en tres niveles que interactan entre s

aumentando la complejidad que tiene cada uno de las instancias. Para ello reorganizaremos algunos elementos del enfoque sistmico de Luhmann -quien se ocupa del problema de la confianza en el libro homnimo- aunque sin seguirlo al pie de la letra. ( Revista Jurdica de Buenos Aires, 2006 ). Los tres niveles de anlisis son: -El individual (personal) -el subsistmico u organizacional (interpersonal) -el sistmico (de las instituciones polticas y econmicas) De acuerdo con los intereses de la indagacin -o de nuestra necesidad de reducir la incertidumbre- se puede enfocar el anlisis desde cada uno de los niveles, incorporando los otros, sin perder de vista que la confianza al interior de un subsistema puede traducirse en desconfianza sistmica, por ejemplo. 5.1-Sobre el nivel individual, diremos solamente que al fenmeno de la desconfianza se puede acceder desde una perspectiva psicolgica y fijar la gnesis de la desconfianza o la confianza en caractersticas de personalidad. Si bien este tipo de enfoque es relevante, por el tipo el objeto de nuestra indagacin en este nivel nos interesa ms bien un tipo de enfoque como el que plantea perspectiva individualista metodolgica de la teora de los juegos -paradigmticamente con el dilema del prisionero- en tanto la propia eleccin depende de una confianza o desconfianza basada en la certeza o la incertidumbre en la eleccin de la contraparte en el juego que puede convertirse en cooperador o en competidor con resultados muy diferentes. Desde esta perspectiva, la confianza o desconfianza personal es ya una relacin social. Esta perspectiva interactiva nos conduce inmediatamente al nivel de la interaccin en el nivel meso de las organizaciones tanto en el nivel intraorganizacional como en el nivel interorganizacional. Ms all de sus reglamentos y sus modalidades organizacionales, toda organizacin necesita de un mnimo de confianza para funcionar. Ms an, las organizaciones cooperativas autogestivas se basan en la confianza. Si bien la ideologa neoliberal existente el pensamiento nico- no da cabida al cooperativismo, este sigue vivo y una de sus mximas expresiones es la experiencia de Linux. Pero saliendo de estos casos raros para algunos-

pero existentes, no hay ms que pensar que en un sistema jerrquico un jefe tambin necesita confiar en sus subordinados para delegar tareas y si existe una reciprocidad es ms fcil la colaboracin. Asimismo, la divisin del trabajo supone confiar en que cada uno cumplir con su parte. Por supuesto, no se trata de una confianza ciega, ni de un cheque en blanco. Ac podra incluirse el discutible dicho que expresa que el hombre es bueno, pero si es controlado es mejor. Pero si en cada paso hay que operar controles, la organizacin se convertira en una maquinaria pesada e ineficiente. La confianza posibilita bajar los costos de coordinacin y aumentar la eficiencia interorganizacional bajo la certeza del cumplimiento. Brinda un grado de seguridad sobre la probabilidad de cumplimiento de las expectativas puestas en el comportamiento de los otros actores. Los ajustes debern producirse cuando exista una decepcin o una defraudacin de las expectativas. Pero luego del ajuste, se deber volver a confiar. El problema se genera cuando los desajustes se reiteran y los conflictos cobran mayor dimensin. Los incumplimientos de una u otra parte pueden generar una desconfianza difcil de revertir, poniendo en peligro la organizacin. Asimismo, la interaccin interoganizacional supone una apuesta a la confianza. Esto est claro en un contexto de intercambios cooperativos en los cuales las organizaciones complementan sus fuerzas. Pero tambin es necesaria la confianza en un contexto competitivo. Como expresa Adela Cortina, la economa depende tanto del capital fsico y del capital humano como del capital social. No por intangible es menos importantes que los otros. Desde su punto de vista, la complejidad del entorno requiere reducirse mediante la construccin de capital social, es decir, mediante la construccin de redes de confianza. Y en caso de conflicto, resulta conveniente recurrir a mecanismos de negociacin y mediacin que suponen construccin de confianza, antes que a soluciones judiciales altamente ineficaces y costosas. ( CORTINA, Adela. 2006) Desde nuestro punto de vista, orientarse en uno u otro sentido hace la diferencia entre dos tipos de capitalismo: un capitalismo como el renano sin idealizarlo, pero que mantiene el Estado social, como lo hace an ms el nrdico- y el capitalismo recontra-enano norteamericano, depredador del planeta.

Ac volvemos al punto de partida humeano: si se puede jugar a competir es porque hay un campo de juego y unas reglas fundamentales que se requiere respetar. La falta de informacin o la incertidumbre forman parte de los juegos bajo incertidumbre, pero esa incertidumbre deber ser reducida mediante reglas de juego en las que se puede confiar. Ese es el piso institucional de la confianza. Si se destruye ese suelo, la competencia en el mercado se convierte en un ejercicio de violencias. Llegamos entonces al nivel sistmico que incluye tanto a las instituciones jurdico-polticas como al propio mercado. En este contexto Luhmann considera la confianza una operacin de la voluntad de reduccin de la complejidad que busca justificarse en claves objetivas. Al respecto afirma que la confianza siempre extrapola a partir de la evidencia disponible; es, como Simmel indica, una combinacin de conocimiento e ignorancia.
(LUHMANN, Niklas. 2006).

Antes de introducirnos en el enfoque de Luhmann queremos realizar alguna referencia a la complejidad de los sistemas dinmicos que en el caso de los sistemas sociales, son ms complejos y con un nivel de incertidumbre mayor que el de los sistemas naturales. La complejidad del sistema social en las sociedades abiertas y pluralistas suma la libertad y consecuente imprevisibilidad de los actores a la complejidad de la multiplicidad e inestabilidad de los factores. Por eso resulta sumamente difcil realizar previsiones, por ms que se recurra a modelos matematizados de mltiples variables y a la estabilizacin de variables mediante la clusula ceteris paribus. Si la complejidad es tan grande y la incertidumbre consecuente dificulta las decisiones, al menos se requiere no aumentar la complejidad innecesariamente. Como no se puede anticipar el movimiento de los competidores al momento de planificar los propios cursos de accin, esa planificacin debe tener la ductilidad suficiente para adecuarse sobre la marcha y pasar al plan b o al plan c segn se necesite en la medida en que cambie el play del competidor. Pero el mayor problema se produce cuando el game y sus reglas no son estables. Esto genera una incertidumbre de otra ndole. La incertidumbre que genera la degradacin de las instituciones produce una espiral descendente de desconfianza difcil de revertir.

Entrando ya en Luhmann, podemos decir que su enfoque coincide con el planteo weberiano bsico que hace del sistema institucional una instancia necesaria para darle alguna previsibilidad a la interaccin social. Por ello, frente a la incertidumbre que genera la complejidad, pone como ejemplos de confianza sistmica al dinero, la verdad y el poder poltico legtimo. 12 Se supone que la institucionalizacin de la confianza a travs de estos dispositivos es necesaria para reducir la complejidad y aumentar la eficiencia de la interaccin social. En consecuencia, la confianza es condicin de posibilidad de estas instituciones y sin ellas la complejidad y la conflictividad aumentan a lmites intolerables. En los tres casos se reemplaza la confianza en las personas y se pone la confianza en el sistema institucional. La institucionalizacin de la verdad como veracidad posibilita la interaccin comunicativa y, a su vez, la existencia de la autoridad funcional de los profesionales y expertos posibilita confiar en su ciencia o experticia ms all de la confianza personal. La confianza en el valor del dinero facilita el intercambio, las transacciones a futuro, la acumulacin y las inversiones. La confianza poltica apunta a la legitimidad como creencia en la legitimidad sostenida por Weber, la cual no es ni ms ni menos que la aceptabilidad y el reconocimiento basados en la confianza. Si las polticas de gobierno requieren confianza, las polticas de estado de larga duracin requieren an ms confianza en el cumplimiento de los acuerdos. En sntesis, la confianza permite expandir el horizonte temporal y salir del oportunismo y del cortoplacismo. Si existe confianza es posible responder a la multiplicidad de demandas de los diferentes sectores sociales de estableciendo prioridades. Ahora bien, como argentinos sabemos sobre las dificultades para construir la confiabilidad sistmica y de la facilidad para destruirla. La inestable confianza sistmica en el valor del dinero, de la verdad y del poder poltico legtimo fue decepcionada o defraudada una y otra vez, imposibilitando establecer una confianza sistmica que permita proyectar a largo plazo tanto al Estado como a los actores de la sociedad civil. De all la afirmacin de que no somos previsibles. Por supuesto, podramos consolarnos pensando que estas dificultades no son privativas de los argentinos y de nuestra tendencia a la ilegalidad, a la excepcionalidad, a la transgresin y a la anomia boba. manera ordenada,

4. PRESIN.La presin laboral o acoso moral en el trabajo, conocido frecuentemente a travs del trmino ingls mobbing ("asediar, acosar, acorralar en grupo" ), es tanto la accin de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo, terror, desprecio o desnimo en el trabajador afectado hacia su trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador. Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicolgica injustificada a travs de actos negativos y hostiles dentro o fuera del trabajo por parte de grupos sociales externos, de sus compaeros (entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, tambin llamado bossing, del ingls boss, jefe). Dicha violencia psicolgica se produce de forma sistemtica y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso aos, y a la misma en ocasiones se aaden "accidentes fortuitos" y hasta agresiones fsicas, en los casos ms graves. Lo que se pretende en ltimo trmino con este hostigamiento, intimidacin o perturbacin (o normalmente la conjugacin de todas ellas) es el abandono del trabajo por parte de la vctima o vctimas, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (necesidad de extorsin, ambicin de poder, de riquezas, posicin social, mantenimiento del statu quo, etc.) El trmino mobbing (del verbo ingls to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etologa, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitologa, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeos pjaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo ms grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros. El cientfico sueco Heinz Leymann investig el fenmeno en la dcada de 1980, y fue quien utiliz por primera vez el trmino mobbing para referirse al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el espaol Iaki Piuel y Zabala.

La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo. 5. APOYO.5.1 Apoyo mutuo.El apoyo mutuo o ayuda mutua es un trmino utilizado en la teora de organizaciones que describe cmo la cooperacin, la reciprocidad (en el intercambio de recursos, habilidades y servicios) y el trabajo en equipo, suele significar un beneficio mutuo para los individuos cooperantes. Desde esta aproximacin terica, se afirma que el "apoyo mutuo" (o ayuda mutua) comporta los mejores resultados a largo plazo, puesto que las actitudes puramente altruistas o desinteresadas (que consideran el beneficio de los dems por encima del de uno mismo), y las puramente egostas o interesadas (pensar en uno mismo antes que en los dems) generan situaciones insostenibles a largo plazo. Como abstraccin intelectual ha sido desarrollada y avanzada por los movimientos vinculados al denominado asociacionismo, como el movimiento mutualista, el movimiento cooperativista y el anarquismo.( HOUSE, J. S. , 1981) 5.2 Apoyo institucional.5.2.1 Definiciones y concepto de apoyo social. Es este un concepto que todo el mundo comprende de manera genrica e intuitiva. Ahora bien, cuando se trata de pasar de esta idea general a la concrecin y especificacin de concepto, es cuando surgen los problemas y divergencias. La revisin de la literatura acerca del tema y la comparacin de las definiciones que de este concepto se han propuesto hace evidente los diferentes tipos de apoyo social que pueden existir y los diversos componentes que lo constituyen. A partir de aqu es inevitable cuestionarse sobre cules son los tipos o formas de apoyo social especialmente relevantes y con efectos importantes sobre el estrs laboral, la salud o la relacin entre ambos.

La importancia de la definicin viene dada porque sta acaba determinando la operacionalizacin concreta del concepto de apoyo social y su medida. A continuacin se presentan varias definiciones que los investigadores han dado del apoyo social: 1 "El apoyo social es definido por la presencia o ausencia relativa de recursos de apoyo psicolgico provenientes de otras personas significativas". 2 "La informacin que permite a las personas creer que: a) se preocupan de ellos y les quieren, b) son estimados y valorados y c) pertenecen a una red de comunicacin y de obligaciones mutuas". 3 "Transacciones interpersonales que implican la expresin de afecto positivo, la afirmacin o respaldo de los valores y creenciasde la persona y/o la provisin de ayuda o asistencia". 4 "La disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas". 5 "El grado en que las necesidades sociales bsicas se satisfacen a travs de la interaccin con los otros". A continuacin se sealan las cuatro perspectivas principales, tericas y empricas, que sobre el apoyo social se ha desarrollado. Estas perspectivas o aproximaciones han de considerarse no como excluyentes sino como complementarias: cada perspectiva representa diversos niveles de anlisis y se presenta como una precondicin del siguiente nivel. Nivel I El nivel ms bsico en la conceptualizacin del apoyo social es aquel que lo aborda como Integracin social". Este nivel de anlisis se centra en el nmero y fuerza de las asociaciones de una persona con los otros significativos. No se hace relacin a la calidad de las relaciones sino a las caractersticas estructurales de la red social de una persona (nmero de contactos, clase de los mismos; matrimonio, amistad ... ). Este nivel no es capaz de explicar la relacin entre salud y apoyo social. Nivel II

La perspectiva del apoyo social como "relaciones de calidad" aade una importante cuestin al nivel anterior. Desde este punto de vista se atiende a la calidad de las relaciones aunque stas no sean muy numerosas. Son varias las vas por las que pueden influir unas relaciones de calidad sobre la salud y bienestar psicolgico: contribuyen a satisfacer las necesidades de afiliacin, cubren las necesidades de afecto, proporcionan un sentimiento de identidad y pertenencia, son fuente de evaluacin positiva, proporcionan sentimientos de control de la situacin, etc. Nivel III Un tercer nivel es el apoyo social como "ayuda percibida". En este caso se hace referencia a la percepcin de que en situaciones problemticas hay en quien confiar y a quien pedir apoyo. La percepcin de que existe ayuda disponible por parte de otros, puede hacer que la magnitud estresora de un evento aversivo se perciba reducida. Nivel IV El ltimo nivel consistira, no ya en tener asociaciones con otros o que sean de calidad o que se perciba la posibilidad de ayuda, sino en la "actualizacin de tales conductas de apoyo". Es decir, se hace referencia en las conductas reales, al despliegue efectivo y concreto de tal apoyo. (JOHNSON, J.V. Y JOHANSSON, G.1991) 5.4 Tipos de apoyo social.Si bien ninguna de las concepciones antes mencionadas incluyen los cuatro tipos de apoyo social que a continuacin se explican, estos tipos se derivan de tales concepciones. Todos estos tipos han de ser considerados como formas potenciales de apoyo y su capacidad para tener influencia en la salud ha de ser considerada de manera emprica. La importancia de un tipo u otro depender en cada caso de la relevancia de la fuente de apoyo para la persona y del problema concreto que requiera tal apoyo. Apoyo emocional Un tipo de apoyo es el denominado "apoyo emocional". Este comprende la empata, el cuidado, el amor, la confianza y parece ser uno de los tipos de

apoyo ms importantes. Este tipo de apoyo est recogido, de una u otra manera, en las concepciones de apoyo antes mencionadas. En general, cuando las personas consideran de otra persona que ofrece apoyo, se tiende a conceptualizar en torno al apoyo emocional. El resto de tipos de apoyo social suelen ser menos utilizados en la explicacin y estudio de este concepto pero en ciertas situaciones suelen tener una gran importancia. Apoyo instrumental Se ofrece "apoyo instrumental" cuando se emiten conductas instrumentales que directamente ayudan a quien lo necesita; se ayuda a otro a hacer o acabar el trabajo, se cuida de alguien.... Es evidente que todo acto puramente instrumental tiene tambin consecuencias psicolgicas (as, la ayuda en el trabajo puede ser una ayuda o una fuente de informacin y valoracin, y no siempre positiva; necesitas ayuda y no eres autosuficiente, no tienes capacidad ... ). Las siguientes formas de apoyo (apoyo informativo y evaluativo) son los tipos que mayor dificultad presentan para su definicin y, por tanto, para su distincin de las otras formas de apoyo. Apoyo informativo El "apoyo informativo" se refiere a la informacin que se ofrece a otras personas para que estas puedan usarla para hacer frente a las situaciones problemticas. Se diferencia del apoyo instrumental en que la informacin no es en s misma la solucin sino que permite a quien la recibe ayudarse a s mismo. Apoyo evaluativo El "apoyo evaluativo", al igual que el apoyo informativo, slo implica la transmisin de informacin, y no el afecto que se transmite en el apoyo emocional. Sin embargo, la informacin que se transmite en el apoyo evaluativo es relevante para la autoevaluacin, para la comparacin social. Es decir, otras personas son fuentes de informacin que los individuos

utilizan para evaluarse a s mismos. Esta informacin puede ser implcita explcitamente evaluativa. 6. RECONOCIMIENTO. 6.1 Concepto.El xito de una organizacin depende en gran medida de la implementacin de estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas, y esto, implcitamente est relacionada con el personal que las ejecuta. El desempeo eficaz de los miembros de toda organizacin, ser el producto no solo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino adems del grado de motivacin y satisfaccin laboral que posean. El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el mbito empresarial, en vista que est demostrado que significativamente la autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeo; contribuyendo a climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y productividad. 6.2 Rendimiento: Componentes, alcances y repercusiones. La enciclopedia Wikipedia define al RENDIMIENTO en un contexto empresarial haciendo referencia a los resultados deseados efectivamente obtenidos por cada unidad que realiza la actividad, donde el termino unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de la organizacin. Por su parte, el Ing./Adm. Carlos Mora, refiere que los componen bsicos del RENDIMIENTO a una unidad. Segn C Mora, las causas que pueden mermar el rendimiento pueden ser de orden individuales o grupales (asociadas a la cohesin en los grupos). El rendimiento falla cuando hay ausencia de cualquiera de los componentes bsicos, aunado a la falta de visin en la gerencia y/o jefes, a la carencia de una clara descripcin de las funciones en el trabajo, entre otras. son las habilidades y destrezas, comprensin y conocimiento empleadas para alcanzar una tarea que se la ha sido asignada

 Alcances del rendimiento: - El rendimiento est relacionado al cumplimiento de objetivos especficos. - Es el resultado de la suma de las habilidades, destrezas, conocimientos y comprensin de las actividades a desarrollar. - Es sensible a la falta de alguno de sus componentes tanto a nivel individual como a nivel de grupos dentro de una organizacin. Repercusiones del rendimiento: - Tiene incidencia en la calidad y productividad de la organizacin. - Repercute directamente en la satisfaccin de los clientes de la organizacin. Segn (S. P. Robbins,2004). La motivacin es la suma de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. As pues, la desmotivacin afecta al rendimiento ya que un trabajador desmotivado no va a dar lo mejor de si, no va a ofrecer su mejor esfuerzo ni va a emplear todas sus habilidades y destrezas al mximo, ya que simplemente no se siente comprometido con la actividad que desempea, bien sea porque sabe o intuye que no ser reconocido o remunerado como deseara, o porque no se siente parte del grupo, o otros. La desmotivacin afecta la productividad ya que se generan sentimientos de insatisfaccin laboral, por lo cual el trabajador no se esmera con la calidad o niveles de produccin o bien, con los tiempos de entrega de los resultados que se esperan de l. Un trabajador desmotivado, no es proactivo, y puede generar climas negativos que inciden sobre toda la organizacin.

Y por ltimo la desmotivacin repercute sobre los logros, ya que en el mismo momento que el trabajador no tiene un buen desempeo, obstaculiza el alcance de los logros y metas organizacionales. La productividad es un paquete incluido, y se consigue mediante el buen desempeo de todos los integrantes de la organizacin. Para garantizar un buen desempeo se tiene que estudiar las necesidades, intereses y metas individuales de los integrantes de sus organizaciones para poder establecer los mtodos de reconocimiento y remuneracin que mantengan motivados al personal. Un trabajador motivado, es ms productivo y se encuentra satisfecho e identificado con su organizacin. La satisfaccin laboral traer consigo climas organizacionales positivos: grupos cohesivos y buenas relaciones interpersonales, y estos grupos e individuos al estar en afinidad con los objetivos de la empresa darn lo mejor de s mismo para alcanzarlos. La gerencia deber ver la capacitacin y desarrollo como una inversin y no como un gasto, ayudar al crecimiento individual, grupal y con ello a un buen rendimiento y desempeo organizacional. El reconocimiento es un motivador potente Para aumentar al mximo la motivacin, las personas tienen que percibir que su esfuerzo les trae una evaluacin favorable, la que a su vez trae las recompensas que aprecian. Robbins, define la Teora de las expectativas en sentido que la fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa que dicho acto ser seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. As de acuerdo con el modelo de motivacin de las expectativas, cuando los empleados les falta confianza en que sus esfuerzos les ganarn una valoracin satisfactoria de su desempeo o si creen que la organizacin entregar una recompensa insuficiente cuando consigan sus objetivos de desempeo, se puede anticipar que estos trabajarn por debajo de sus posibilidades.

Entre las repercusiones negativas ms comunes se evidencian los climas organizacionales negativos, la apata o desmotivacin en los trabajadores, desempeo ineficaz, falta de proactividad y creatividad, baja autoestima, estancamiento del crecimiento personal, malas relaciones interpersonales, insatisfaccin laboral, entre otras; las cuales a su vez se manifiestan en la calidad y productividad de la organizacin. Sugerencias En relacin para a optimizar debe el desempeo el en funcin en del las reconocimiento: cmo manejarse reconocimiento organizaciones, concuerdo con las ideas sugeridas por (K. Blanchard y S. Johnson,1982) en su libro Ejecutivo al minuto, Adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores, considerando las metas individuales. Decir sin rodeos a los trabajadores, que se les dar su opinin sobre la marcha del trabajo (con la finalidad de generar expectativas). Hacer reconocimiento inmediatamente cuando el trabajador lo merece. Comunicarle a los trabajadores la satisfaccin por la excelente labor realizada y explicarles en que manera esto beneficia a la organizacin y dems personas que trabajan en ella. Animar a los trabajadores a seguir procediendo del mismo modo. Estrechar la mano de la persona o bien unas palmadas en la espalda pueden reforzar y dejar bien claro que la gerencia apoya el xito del trabajador en la organizacin. A su vez, sugiero a los lderes empresariales, valerse del reconocimiento y la retroalimentacin como una herramienta para reforzar y optimizar el autoestima y la asertividad en los miembros de su organizacin. - Afecta el logro de metas y objetivos de la organizacin. 7. EQUIDAD.7.1 Teora de la equidad. La funcin que cumple la equidad en la motivacin es que los docentes comparan sus aportes al trabajo (esfuerzo, experiencia, educacin, competencia) y sus resultados (salarios, aumentos, reconocimiento), con los de sus compaeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados)

de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relacin entre aportaciones y resultados con la relacin equivalente de los dems. Si percibimos que nuestra relacin es igual a la de otras personas que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que hay un estado de equidad. Percibimos que nuestra relacin es justa, que prevalece la justicia. Cuando nos parece que la relacin es inequitativa, sufrimos una tensin de desigualdad. Si pensamos que estamos mal pagados, la tensin genera ira; si pensamos que nos pagan de ms, genera culpa. (J. Stacy Adams, 1999) propuso que este estado de tensin incita a hacer algo para un corregimiento. La teora de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante en la teora. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes: 1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organizacin actual. 2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual. 3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado. 4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado. Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compaeros o colegas de otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La informacin que tengan sobre los referentes, as como el atractivo de stos, influye en cules escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: gnero, antigedad, nivel de la organizacin y escolaridad

En las investigaciones se seala que tanto hombres como mujeres hacen comparaciones con personas de su mismo sexo. Tambin se muestra que las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que esperan menos salario por el mismo trabajo. Entonces, una mejer que toma a otra mujer como referente calcula con un parmetro inferior. Concluimos que los empleados que ocupan puestos sin distincin sexual harn ms comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o por mujeres. Esto tambin indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores, quiz se debe al parmetro con el que se comparan. Los empleados con poca antigedad en su organizacin actual tienen poca informacin sobre sus compaeros, as que dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los empleados con ms antigedad se comparan ms con sus compaeros. Los empleados de nivel superior, los que estn en las filas de los profesionistas y los de ms escolaridad son ms universales y estn mejor informados sobre los miembros de otras organizaciones. Por tanto, hacen ms comparaciones externas. De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirn por una de seis opciones: 1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto). 2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo ms unidades de menor calidad). 3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo, crea que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mucho ms que los dems). 4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo, el trabajo de Fernando no es tan atractivo como me lo pareca). 5. Escoger otro referente (por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero me va mucho mejor que a mi pap cuando tena mi edad). 6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar).La teora establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos: - Se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen ms que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por

hora generan una produccin de mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en la relacin y equilibrarla. - Se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirn menos unidades pero de ms calidad que los que reciben un pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarn su esfuerzo para alcanzar la igualdad, lo que consiste en ms calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en la cantidad slo aumentan la desigualdad, puesto que cada unidad producida significa ms paga. Por tanto, el esfuerzo se dirige a incrementar la calidad ms que la cantidad. - Se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o la calidad del producto en comparacin con quienes reciben una paga equitativa. - Se paga por calidad producida, los empleados mal remunerados produciran ms unidades de mala calidad en comparacin con los que reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de la produccin aumentarn sus retribuciones con poco o ningn incremento en el esfuerzo. Las investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia. Histricamente, la teora de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignacin de recompensas entre los individuos. Pero tambin hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribucin de remuneraciones. En las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfaccin de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta ltima influye en el compromiso de los empleados con la organizacin, la confianza en el jefe y la intensin de renunciar. Como resultado, los administradores deben pensar en compartir abiertamente la informacin sobre cmo se toman las decisiones de distribucin, seguir procedimientos congruentes y desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la

justicia de los procedimientos. En concreto, las pruebas indican que aunque los temas de la justicia distributiva, como el salario, son importantes, la impresin de la justicia de los procedimientos es particularmente relevante para el comportamiento organizacional. En general, estas propuestas estn respaldadas por las investigaciones, con algunas objeciones menores. Primera, porque segn parece, las personas somos mucho ms tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que por defecto, o las racionalizamos mejor. En segundo lugar, no todos son igualmente sensibles. Por ejemplo, hay un pequeo segmento de la poblacin trabajadora que prefiere que su relacin entre resultados y aportaciones sea un poco menor que sus referentes. Con estos tipos benevolentes, las predicciones de la teora de la equidad no van a ser muy atinadas. Pero en conclusin, la teora de la equidad demuestra que para la mayora de los empleados, las remuneraciones relativas y absolutas ejercen una influencia significativa en la motivacin. 7.2 Modelo de las caractersticas laborales. Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. 7.2.1 Modelo funcional. La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. 7.2.2 El modelo conductista. Se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b)Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras. 7.2.3 Modelo Constructivista. En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no interesa identificar como

competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora. 7.3 Teora establecimientos por objetivos. A finales de la dcada de 1960, Edwin Locke propuso que las intensiones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Es decir, las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cunto esfuerzo hay que invertir. Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las metas. Ms en concreto, podemos decir que las metas especficas aumentan el desempeo; las difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles. Adems, la retroalimentacin produce un mayor rendimiento que le falta de ella.

Las metas especficas difciles producen mayores resultados que la meta general de hacer el mejor papel. La propia especificidad de la meta funge como estmulo interno. Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptacin de las metas, tambin podemos afirmar que cuanto ms difcil es la meta, mayor es el desempeo. Es lgico suponer que las metas ms difciles son las ms aceptadas; pero cuando un empleado acepta una tarea ardua, se empeara hasta que la termine, reduzca o abandone. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la retroalimentacin es igualmente poderosa. Se ha demostrado que la retroalimentacin personal, por la que el empleado vigila su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo. Adems de la retroalimentacin, se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relacin entre metas y desempeo: Compromiso con las metas, buena eficacia personal, caractersticas de las tareas y cultura nacional. La teora de la fijacin de matas supone que el individuo est comprometido con la meta. La eficacia personal se refiere a la conviccin del individuo de que es capaz de realizar una tarea. En las investigaciones se indica que la

fijacin de metas individual no funciona bien en todas las tareas. En pruebas se muestra que las metas tienen un efecto ms importante en el desempeo cuando las tareas son simples ms que complicadas, bien aprendidas ms que novedosas e independientes ms que interdependientes. Para las tareas interdependientes, son preferibles las metas de grupo.

8.- INNOVACIN ORGANIZACIONAL. La innovacin organizacional se refiere a las nuevas maneras en las que el trabajo puede ser organizado y ejecutado con el objetivo de promover y fomentar la ventaja competitiva. Esta definicin abarca el cmo las organizaciones, y los individuos en particular, gestionan los procesos en reas como la relacin y fidelizacin de clientes, rendimiento de los trabajadores y gestin del conocimiento. El ncleo de la innovacin organizacional reside en la necesidad de mejorar o modificar un producto, proceso o servicio. Todo en innovacin gira alrededor del cambio pero no todo cambio es innovador. La innovacin organizacional anima a las personas a pensar de manera independiente y creativa aplicando el conocimiento individual a los desafos que se plantea la organizacin. As pues, la innovacin organizacional requiere de una cultura de innovacin que apoye la generacin de nuevas ideas, procesos y nuevas maneras de hacer negocio. Para promover la cultura de la innovacin, las organizaciones deberan fomentar:

1. El pensamiento independiente y creativo para ver las cosas desde una

nueva perspectiva salindose de los parmetros establecidos.

2. Que los trabajadores tomen riesgos mientras disminuye el status quo. 3. El valor y la importancia del conocimiento y el aprendizaje dentro de la
innovacin organizacional es crucial. Si la innovacin es el cambio, la generacin de nuevas ideas, y mirar alrededor para entender el entorno en el que nos movemos, entonces el aprendizaje continuo es una obligacin para el xito de la innovacin en la organizacin.

4. Slo nos daremos cuenta del valor del aprendizaje y del conocimiento una
vez que lo pongamos en prctica. Si el nuevo conocimiento organizacional no conlleva un cambio en los procesos, resultados de negocio, aumento de clientes o de ingresos, entonces su valor no habr sido convertido en xito.

5. El camino hacia la innovacin organizacional se fragua en la capacidad de

impartir el nuevo conocimiento a los trabajadores y en la aplicacin de ese conocimiento. El conocimiento debera ser utilizado por las nuevas formas de pensamiento y como un paso hacia la creatividad, y hacia el cambio e innovacin. Para determinar cmo es de alentador su actual entorno en fomentar la innovacin veamos una serie de preguntas y respuestas sobre cmo construir una cultura organizacional que fomente la innovacin.

El gerente de su organizacin fomenta un clima innovador? Eso significa, que la asuncin de riesgos y la formacin de pequeos grupos de trabajo en donde se generen procesos de brainstorming es necesario que sean promovidos, apoyados y alentados en la organizacin.

Los gerentes identifican y renen a las personas ms orientadas hacia la innovacin, es decir, aquellos que estn dispuestos a pensar en nuevas ideas y actuar en consecuencia? La identificacin de nuevos pensadores y personas orientadas hacia el cambio ayuda a garantizar la salida de la innovacin, mediante el apoyo a estas personas dndoles el tiempo y la oportunidad de pensar de forma creativa conseguiremos que nuestra organizacin se convierta en una innovadora.

Hay establecido un sistema de seguimiento a los equipos de trabajo encargados de la innovacin que identifique los resultados que han salido de ellos? El mantenimiento y seguimiento del sistema de gestin de la innovacin es importante. Esto requiere de revisiones y balances que identifiquen cmo se est desarrollando y gestionando la innovacin. Con el fin de ser capaces de seguir innovando en un entorno cambiante, la revisin continua del entorno

tanto interno como externo nos permite determinar lo que apoya o dificulta la innovacin.

Cmo puede una organizacin ser estratgica y focalizada a los objetivos y sin embargo ser capaz de construir y desarrollar una cultura innovadora? El valor del enfoque estratgico sigue siendo importante para el xito de una empresa. De hecho, una direccin clara y la comprensin de la misin de una empresa pueden ayudar a la innovacin. Una cultura organizacional innovadora crea un equilibrio entre la prioridad estratgica y el valor de nuevas ideas y procesos para llegar a ellos.

Hay una sola variable ms importante que alimente una organizacin hacia una cultura innovadora? Al igual que otros xitos de una organizacin, lo que impulsa la innovacin son las personas de la organizacin. En primer lugar, la administracin debe establecer la expectativa de la innovacin y la creatividad y luego hacer negocios esta es la manera de mejorar los procesos, productos y relaciones con los clientes en el da a da. Esta misma forma de pensar en s misma va a crear una cultura permanente de innovacin.

8.1 Beneficios de la innovacin organizacional.

Genera resultados, capacidades y liberacin del potencial humano de

forma integral.

Tiene una Tasa de Retorno de la Inversin garantizada. Se mejoran efectivamente los resultados que usted valora ms de su
negocio.

Se fortalece el msculo -capacidades y herramientas- para que ese

mejoramiento sea sostenido en el tiempo.

Se libera el potencial de las personas en su organizacin. El ambiente de trabajo se vuelve ms agradable y ms humano. Los dueos se empiezan a liberar de labores tcnicas y se pueden
enfocar en un rol de liderazgo.

SUB CAPTULO II

CONCEPTOS BSICOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA.

9. LA ADMINISTRACIN EDUCATIVA. Segn Prof. Oscar O. Ramos. Que la administracin educativa se puede determinar como un proceso relacionado con la creacin, mantenimiento, control y el empleo ptimo de los recursos humanos, tcnicos y financieros organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar niveles de excelencia en la enseanza, aprendizaje y la bsqueda del nuevo conocimiento. Lo procedente se puede decir que responde a las siguientes etapas: 1. Identificar el problema. 2. Determinacin de las alternativas de solucin. 3. Seleccin de alternativas de solucin. 4. Implantar las estrategias seleccionadas. 5. Determinar la eficacia de la realizacin. 6. Revisin de las etapas del proceso. Administrar la educacin consiste en disear, implantar y hacer funcionar un sistema eficiente y eficaz de aprendizaje que responde a las caractersticas y aspiraciones de los alumnos, la sociedad y sus instituciones. Como proceso social permite:

Definir objetivos y metas. Estructurar una organizacin con los recursos adecuados para dichos
logros.

Aplicar normas que gua la organizacin. Articular planes, proyectos y actividades consignados. Dinamizar un proceso de supervisin y control. Instituir una direccin programada.
La administracin.(Isaac Guzmn Valdivia, 2001) El concepto ms aceptado, considera que la administracin es el proceso de planear organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros organizacin; y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas.

Planeacin, implica que los administradores proyectan de antemano sus metas y acciones. Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o criterio y no es una simple corazonada. La organizacin, significa que los administradores coordinan recursos materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de una organizacin depende de su capacidad de ordenar los recursos para lograr metas. La direccin, describe cmo los administradores dirigen o influencian a sus subordinados, haciendo quien otros efecte las tareas esenciales. Crean la atmosfera adecuada y de ese modo ayudan a los subordinados a dar un mejor esfuerzo. Control, Significa que los administradores tratan de asegurar de que la organizacin siga la direccin correcta en la obtencin de sus metas. Se puede conceptualizar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, de otras a fin de para lograr obtener los objetivos constitucionales. La administracin eficaz de las actividades y la colaboracin personas determinados resultados. (Jos A. Fernndez La administracin de personas. Segn, (Idalberto Chiavenato, 1999.) es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el maana y ser el principal recurso de la organizacin. No obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso organizacional. Al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, Fayol que todos los administradores desarrollaran cinco propuso funciones Arena).

administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. La importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando reconocemos que casi todos los libros de texto de introduccin a la administracin utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una variacin muy cercana, como marco bsico para describir lo que hacen los administradores. 9.1 GESTIN ADMINISTRATIVA. Esta referida a las operaciones y actividades de conduccin de las funciones administrativas. Tiene que tomar decisiones sobre los procesos administrativos e institucionales para garantizar que el servicio educativo ocurra de una forma sostenida y de acuerdo a las normas y propsitos enunciados a nivel institucional. Poder decidir en este nivel requiere una gran comprensin del Centro Educativo como una institucin social. El colegio o la escuela no es solo en lugar a donde los alumnos van a recibir clases es un espacio social donde se transmiten smbolos, valores, lenguajes y relaciones especficas. Es tambin el lugar en donde la sociedad hace legtimos y validos los saberes que juzga, es una parte fundamental del currculo, los alumnos no aprenden solamente de lo que ocurre en la clase, aprenden tambin de la forma como discurre diariamente toda la institucin escolar. Por eso las decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio fsico, el horario, la disciplina, los smbolos escolares, la forma como deben relacionarse los profesores con los alumnos y los profesores entre s, la forma y el tipo de celebraciones fiestas, etc, con decisiones que un director debe pensar cuidadosamente porque todas ellas tienen implicancias educativas. 9.1.1 Concepto de gestin.El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado sealan que la gestin es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

En otra concepcin gestin es definida como el conjunto de actividades de direccin y administracin de una empresa. 9.1.2 Gestin administrativa. Definicin.El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que administracin es la accin de administrar (del latn Administratio ONIS). Esta es una definicin genrica que no dice mucho, un poco restringida, de carcter idiomtico, realizada atendiendo a su significado etimolgico, por lo que para tener una concepcin ms amplia del trmino debemos buscarla en la diversidad de definiciones hechas por un considerable nmero de tratadistas, por ejemplo Henri Fayol un autor muy trascendente, defini operativamente la administracin diciendo que la misma consiste en "preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar , adems consider que era el arte de manejar a los hombres. George Terry explica que la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar y controlar, desempeada para determinar y lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, recursos. Existen cuatro elementos importantes que estn relacionados con la gestin administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestin administrativa, estos son:

ejecucin

y control desempeados

para

determinar

alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros

Planeacin Organizacin

Ejecucin Control

A continuacin definiremos cada uno de ellos: Planeacin: Planificar implica que los gerentes piensan con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos para alcanzarlos. Son la gua para que la organizacin obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos. Organizacin: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Direccin: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Control: Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas. El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que la conducen hacia las metas establecidas. Condiciones Bsicas del Profesor Administrador Hemos establecido que la Administracin Educacional, es aquella parte del proceso de E-A, que introduce elementos de organizacin y orden al sistema educacional, con el fin de hacerlo ms preciso y efectivo para as conseguir los objetivos o metas propuestas. Pueden ser estos los macro objetivos institucionales, Ej. Objetivos de los ministerios de Educacin

en Latinoamrica,

los

organizacionales,

que

pueden

ser

los

del

establecimiento educacional, y complementarlos con logros de objetivos de desarrollo a nivel personal y profesional del experto que participa en el proceso de E-A. Con la aplicacin de la teora de sistemas a la educacin, vendr el gran salto cuntico dentro de la administracin educacional. Pero, la Administracin Educacional por su connotacin formativa, social, cultural e incluso polticas, necesita que el administrador maneje algunas condiciones o aptitudes bsicas, siendo estas las siguientes: " a) Una visin global del mundo en movimiento y de los

macro procesos que actan en l b) Una visin de los valores de la persona humana en su dimensin individual y social c) Un amplio enfoque pan disciplinario y sistemtico de las operaciones administrativas d) Conocimientos y habilidades especficas para el uso de la moderna tecnologa aplicada a la administracin." Estos nos llevan a concluir que la administracin educacional, en cuanto herramienta especfica para el mejoramiento de los aprendizajes, se conlleva plenamente con los requerimientos y metas que espera alcanzar la actual reforma educacional chilena. Y en general los nuevos procesos educativos latinoamericanos 10. LA PLANIFICACIN La Administracin Educacional, en cuanto disciplina especifica del

ordenamiento y coordinacin racional del proceso de E-A, introdujo la teora general de sistemas, para el mejor manejo y obtencin de los objetivos planteados en el mbito educacional. La teora de sistemas la podemos conceptualizar como el conjunto ordenado e interrelacionados de elementos, entre los cuales hay coherencia y unidad de propsito o fin. La teora de sistemas es aplicable a cualquier plan o proyecto que busque ser cientfico. De acuerdo a lo anterior podemos aseverar que la Administracin Educacional, debe necesariamente cumplir una serie de pasos para la obtencin de sus aspiraciones, entre los que destaca como inicio

o punto de partida del procedimiento, la Planificacin. Por planificacin podemos entender el primer paso del proceso administrativo, cuyo objetivo es definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos objetivos generales o especficos, macro institucionales o solo de la institucin, precisar qu tiempo nos tomar lograr estas metas, que tipo de recursos pondremos a disposicin de los objetivos que nos guan. Podramos decir que es la coordinacin ex antes, entre las diversas unidades participantes en el proceso E-A con el objeto de alcanzar los objetivos predeterminados. Russell Ackoff, con relacin a la planificacin, ha planteado lo siguiente: " La planeacin es proyectar el futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio". La planificacin Educacional, al estar inserta dentro del macro proceso social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:

1. Problema Poltico: Se refiere a las necesidades y la seleccin jerarquizada

de los objetivos bsicos de la comunidad, con relacin a mejorar la participacin en las decisiones polticas que los incumben y que les permitirn mejorar sus condiciones de vida.

2. Problema Econmico: Se relaciona con la adecuacin de recursos escasos

y de uso alternativo ante fines mltiples y jerarquizables. De esta forma la planificacin se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educacin se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social. Podramos decir que la planificacin es una absoluta necesidad dentro de una organizacin de carcter formal, ya que la Planificacin permite lo siguiente:

1. Reducir la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro 2. Concentrar la atencin y la accin en el logro de los objetivos propuestos

3. Propiciar una operacin econmica, el hecho de concentrar la atencin en

los objetivos provoca reducir los costos, es decir buscar el mayor beneficio con el menor costo.

4. Facilitar el control, permite el saber lo que se quiere hacer, permite

encontrar la mxima eficiencia organizacional. 11. LA ORGANIZACIN La organizacin la ubicamos como el segundo paso dentro del procedimiento administrativo, que se realiza en el proceso de Enseanza Aprendizaje. La Organizacin puede ser abordada desde dos pticas, como orgnica y como la accin de organizar, la que denominaremos funcin organizacin. La orgnica puede ser conceptualizada como una estructura constituida por roles y organigramas, donde existe una coordinacin especfica y existe independientemente de las personas que la integran. Desde la perspectiva de la funcin esta puede ser definida como la accin o el acto de preparar las mejores y ms pertinentes condiciones. O la generacin del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar cualitativamente la produccin educativa. Un concepto sobre el tema, nos lo da George Terry, cuando nos dice que: La palabra organizacin se deriva de organismo, que tiene como significado crear una estructura con partes integradas de tal forma que la relacin de una y otra est gobernada por su relacin con el todo . El trabajo de organizacin dentro del proceso de E A, busca entre otros objetivos lograr la SINERGIA EDUCATIVA, la cual la podemos definir como el logro de la mayor potencia y efectividad fruto del trabajo mancomunado entre las distintas partes que conforman la organizacin, se podra resumir la Sinergia diciendo que el trabajo en equipo es siempre ms provechoso que el de la mejor de las individualidades. Tambin podemos usar el concepto de accin conjunta de diversas operaciones destinadas a obtener un efecto nico, con prudencia y

racionalidad del usos de los recursos acadmicos y materiales. No obstante lo anterior debemos dejar establecido que la buena organizacin, requiere previamente un buen trabajo de planificacin. Desde el punto de vista de la teora de la Administracin, La organizacin para que pueda obtener sus logros debe estar basada en algunos principios que la dan coherencia a la organizacin, de esta forma la organizacin toma su caracterstica de predictiva, segn nos dice Bernardo Rojo. Principios de la Organizacin

1. 2. 3. 4.

Propsito: Los Logros u objetivos a conseguir Causa: rea de mando Estructura: Autoridades, actividades departamentalizadas Proceso: Efectividad, certidumbre y seriedad.

12. LA DIRECCIN La funcin Direccin es la tercera etapa del trabajo administrativo dentro del proceso de Enseanza Aprendizaje, la funcin direccin se inserta dentro de la etapa ejecutiva, es decir la etapa donde se realiza el acto educativo propiamente tal. Una aproximacin Al concepto de Direccin nos dice que: "La direccin constituye el aspecto interpersonal de la administracin por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la organizacin ". La funcin o etapa Direccin, al igual que las otras etapas tienen una naturaleza iterativa, es decir se repite en los distintos niveles donde ella se debe exteriorizar. La direccin en cuanto a su ejecucin adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando conjugan en s tres elementos esenciales: a) el poder b) el liderazgo y c) el mando.

La prctica del poder para el logro de las metas u objetivos, puede definirse de la siguiente forma:

1. Poder Coercitivo: es el que tiene su origen en el temor y en la expectativa

del subalterno de que el castigo se impone por no estar de acuerdo con las acciones y convicciones de su superior.

2. Poder de Recompensa: funciona en base a las recompensas por acatar

acciones y deseos del superior.

3. Poder Legitimo: es el que se obtiene mediante el cargo, es el poder que

concede la autoridad que se ha delegado

4. Poder Experto: se consolida por que la persona tiene alguna

habilidad, conocimiento, o capacidad especial. Este caso posee ascendiente entre subalternos y pares.

5. Poder Referente: se origina en la identificacin y estima del subalterno

hacia el superior. 13. EL CONTROL A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos. La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos. Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento. Para Robbins (1996, p.654) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996, p.610) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por (Melinkoff,1990, p.62), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales:

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.

En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados.

En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.

Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la

supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo 2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades
de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin. (Robbins, 1996, 345p)

3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar: Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para

asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin

evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo .(Terry, 1999, 124p)

Control concurrente: Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades presentarse. Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error. del empleado y corregir los problemas que puedan

Control de retroalimentacin:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse correcciones.(Melinkoff, 1990, 54p). El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin. Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

1. reas de desempeo del control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin. (Melinkoff, 1990, 122p).

14. LA EVALUACIN. La evaluacin dentro del proceso de enseanza y aprendizaje, puede ser vista como la finalizacin de un determinado proceso de instruccin y de educacin, pero, tambin ella pueda ser vista como el re-inicio del proceso, claro que ahora con mayor informacin con respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto nos lleva a deducir que la Evaluacin, cumple un rol central para corregir los errores,

agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologas y conocimientos que hagan que la educacin sea ms precisa y eficaz en la obtencin de las metas propuestas. De all que la Evaluacin sea un paso fundamental para una educacin de calidad. Caractersticas de cada uno de los tipos de habilidades que un administrador o directivo necesita desarrollar para cumplir adecuadamente con su gestin. Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad tcnica, la humana y la conceptual. Habilidad tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesa_ rios para la realizacin de sus tareas especificas a travs de sus instruccin, experiencia y educacin. Habilidad Humana: Consiste en la capacidad y en el discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad conceptual: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organizacin global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. Cul es la forma ms precisa y pertinente de definir un proceso tan complejo como la Evaluacin? De manera muy simplificada diremos que para el caso educativo esta puede ser definida como la valoracin de los conocimientos, actitudes, aptitudes y del rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un educando y a los educandos en general. La Dra. Vernica Vias, defini la Evaluacin como un proceso para

determinar sistemticamente y objetivamente la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades realizadas. Por su parte la Profesora Mara Moscopulos ha dicho al respecto lo siguiente: La Evaluacin es un proceso continuo, integral sistemtico destinado a determinar hasta donde son logrados los objetivos y que entrega informacin til para la toma de decisiones y/o retroalimentacin del sistema. Algunas ideas ms polmicas como las del educador Tito Larrondo, nos habla de que la evaluacin ser casi siempre un proceso subjetivo. De all que es posible extrapolar que el proceso evaluativo en educacin, puede ser visto en dos momentos una evaluacin que necesariamente debe ser objetiva, calificativa y estadstica, pero tambin hay un momento de evaluacin valorativa, que est en las races etimolgicas del concepto, y tiene que ver con aspectos ms bien del plano axiolgico, como as tambin de desarrollo cultural, conductual y social. La evaluacin debe plantearse como finalidad mejorar las actividades que se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramacin y a la toma de decisiones futuras. Podramos simplificar diciendo que la evaluacin es siempre una informacin para la correccin y perfeccionamiento de lo realizado. Por lo que jams la evaluacin debe ser confundida con la calificacin, que si bien es parte integrante de la evaluacin, no es la evaluacin entendida como proceso de crecimiento. Por lo que tampoco es licito y pertinente usarla, como muchas veces se ha usado y se sigue haciendo, como herramienta coercitiva ya que esto desnaturaliza el proceso E-A, en cualquiera de sus etapas. Al ser la evaluacin un proceso del todo complejo, es absolutamente necesario poder contar con una determinada metodologa al llegar al momento evaluativo, de all que se hable de controles, pruebas, exmenes, participacin, autoevaluacin, Cuestionarios de opiniones, anlisis de actividades cumplidas, etc. En este caso lo nico que no es pertinente y cientfico es la evaluacin sin instrumento y sin objetivos detallados a acotar.

De qu se ocupa especficamente la evaluacin? podramos decir que entre sus tares centrales deberan estar las siguientes: a) quien o que grupo debe ser evaluado b) en qu proporcin debe realizarse la evaluacin, una parte de los objetivos, el ncleo de las metas o su totalidad c) de que manera debe ser realizada la evaluacin, la metodologa y los instrumentos d) finalmente y siendo tal vez lo ms importante para el educador , el educando y el proceso, el por qu debo evaluar? La evaluacin en ltimo caso permite y debe cumplir el papel de ser quien apoye el proceso calidad y excelencia educativa, ya que permite realizar las correcciones, las retroalimentaciones y fundamentalmente cumple el rol de ser quien indique cuando es necesario elevar los indicadores y objetivos, porque producto de las mejoras al PEA, ya se est en disposicin de hacerlo. 15. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA. La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y social, por tanto, la evolucin de la gestin administrativa se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 15.1 Gestin administrativa en la edad antigua. A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido la necesidad de coordinar actividades, tomar decisiones y de ejecutar; de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el cdigo de Hammurahi, en el Nuevo Testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo. En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la

compulsin, aqu se cre el primer sistema de servicio civil. La administracin del Imperio Romano se caracteriz por ser centralista, o sea la centralizacin. 15.2 La administracin en la edad media. En los ltimos aos del imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pas al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento de la Edad Media, hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas que haban existido anteriormente. Hubo una notable evolucin un de las ideas administrativas En sta y se la

consolidaron instituciones como administracin recibe

la iglesia catlica.

poca

gran impulso cuando surgen en Italia, los

fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales. 15.3 La administracin en la edad moderna. Al inicio de sta poca surge en Prusia y Austria un movimiento administrativo conocido como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trataron de mejorar los administrativos usados en sta poca. Para algunos tratadistas los cameralistas son los pioneros en el estudio cientfico de la administracin pblica. A mediados del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolucin Industrial Inglesa, la cual preciso de una nueva generacin de administradores, que desarrollaron sus propios conceptos y tcnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos bsicos. 15.4 La administracin en la edad contempornea. En sta poca se asientan las bases para el desarrollo de la administracin como una verdadera ciencia, ya que como fruto de las necesidades de la poca, surgen teoras, principios y funciones administrativas, que aunque superadas o modificadas, cumplieron un papel importante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo.

15.5 La administracin en la sociedad moderna. A pesar de que la administracin es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rpido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones y de los problemas y situaciones con que se enfrent en los ltimos setenta aos en el mundo industrial. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno, cada organizacin, cada empresa requieren toma de decisiones, coordinacin de mltiples actividades, direccin de personas, evaluacin del desempeo con base en objetivo previamente determinados, consecucin y ubicacin de varios recursos. 16. PRECURSORES DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA.Para que la administracin sea lo que es hoy da, hubo personajes destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la misma. Entre ellos se encuentran: Confucio: Filsofo, proporcion una serie de reglas para la administracin pblica, recomendando: a. Que las personas que ocupan posiciones pblicas deben conocer bien el pas para as estar en condiciones de resolver sus problemas. b. Excluir de la seleccin del personal el favoritismo y el partidarismo. c. Que los funcionarios seleccionados deberan ser personas honradas, desinteresadas y capaces. Adam Smith: Enunci el principio de la divisin del trabajo considerndolo necesario para la especializacin y para el aumento de la produccin. Henry Metacalfe: Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativo e ide

una buena manera de control, considerada como muy eficiente. Public un libro titulado "El costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados", considerada como una obra precursora de la administracin cientfica. Woodrow Wilson: Hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin, propugnando su enseanza a nivel universitario. Frederick W. Taylor Se le considera padre de la administracin cientfica; Taylor trabaja entre los aos 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la administracin, descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran imputables del factor humano, ya que segn su criterio, los trabajadores "en lugar de emplear todo su esfuerzo a producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayora de los casos hacen deliberadamente lo menos que pueden" . Adems promovi que las fuentes de empleo aumentaran la paga a los trabajadores ms productivos. El disminuy la jornada diaria de trabajo de 10 a 8 horas e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Henry Fayol: Fayol fue el primero que desarroll una teora general de la administracin, por lo que se le considera el "padre de la administracin moderna". Fue el primero que propugn porque se enseara administracin en los centros educativos. Fayol aport catorce principios bsicos a la administracin, estos son:

1.

Divisin del Trabajo: Tiene por objeto "producir ms y mejor con

el mismo esfuerzo". La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficientes a los empleados.

2.

Autoridad: Esto es "el derecho de mandar y poder de hacerse

obedecer". Los gerentes deben ser capaces de dar rdenes.

3.

Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas

que gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo.

4.

Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir rdenes de

un solo supervisor.

5.

Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades organizacionales

que tienen el mismo objetivo debe ser dirigido.

6.

Subordinacin del Inters Particular al Inters General: Se

refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa.

7.

Remuneracin del Personal: Seala que los empleados deben

recibir un salario justo por sus servicios.

8.

Centralizacin: Se refiere al grado en que los subordinados

participan en las tomas de decisiones.

9.

Cadena de Mando: Es la serie de jefes que va de la autoridad

suprema a los agentes inferiores. La jerarqua no debe violarse, salvo casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin.

10.

Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar

indicado en el momento preciso.

11.

Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus

subordinados.

12.

Estabilidad del Personal: Una alta rotacin de personal denota

ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y asegurarse de que se tengan los reemplazos para llenar vacantes.

13.

Iniciativa: Establece que debe fomentarse la iniciativa de los

empleados. 17. IMPORTANCIA DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA.La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor, normas

sociales mejoradas y un gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin administrativa moderna. La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin efectiva; en gran medida la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y polticos descansan en la competencia del administrador. La administracin pone en orden los esfuerzos segn George Terry. En situaciones complejas, donde se requiere un gran acopio de recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administracin ocupa una importancia primordial para la realizacin de los objetivos. Este hecho acontece en la administracin pblica, ya que dado su importante papel en el desarrollo econmico y social de un pas y su cada vez ms acentuada absorcin de actividades que anteriormente estaban relegadas al sector privado, la maquinaria administrativa pblica se ha constituido en la empresa ms importante de un pas. Es en la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere su significacin ms precisa y fundamental, ya sea social, religiosa, poltica o econmica, toda organizacin depende de la administracin para llevar a cabo sus fines; de la buena o mala gestin administrativa depende el xito o fracaso de la empresa. 18. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS UTILIZADOS.-

Clima Institucional. Es relacin de sus actores, las formas en que sus directivos, el sentido de

se definen las normas, el liderazgo de

pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los

canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas.

El clima. Es el ambiente total de un centro educativo determinado aquellos factores fsicos, elementos estructurales, y culturales de la institucin que, integrados

por todos

personales, funcionales

interactivamente en un proceso dinmico especfico.

Toma de decisiones.- La toma de decisiones es el mediante el

cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida,

Relaciones humanas.- Relaciones Humanas son vinculaciones

entre los seres humanos o personas.

Autonoma.-

Percepcin

del

trabajador

acerca

de

la

autodeterminacin y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo, metas y prioridades.

Cohesin.- Percepcin de las relaciones entre los trabajadores

dentro de la organizacin, la existencia de una atmsfera amigable y de confianza y proporcin de ayuda material en la realizacin de las tareas.

Confianza.- La percepcin de la libertad para comunicarse

abiertamente con los superiores, para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicacin no ser violada o usada en contra de los miembros.

Presin.- La percepcin que existe con respecto a los estndares

de desempeo, funcionamiento y finalizacin de la tarea.

Apoyo.- La percepcin que tienen los miembros acerca del

respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institucin, esto incluye el aprendizaje de los errores, por parte del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compaeros de trabajo.

Reconocimiento.- La percepcin que tienen los miembros de la

organizacin, con respecto a la recompensa que reciben, por su contribucin a la empresa.

Equidad.- La percepcin que los empleados tienen, acerca de s

existen polticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institucin.

Innovacin.- La percepcin que se tiene acerca del nimo que se

tiene para asumir riesgos, ser creativo y asumir nuevas reas de trabajo, en dnde tenga poco o nada de experiencia.

La administracin educativa. Se puede entender

como un

proceso relacionado con la creacin, mantenimiento, control y el empleo optimo de los recursos humanos, tcnicos y financieros organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar niveles de excelencia en la enseanza-aprendizaje y la bsqueda de nuevos conocimientos.

Administracin del personal. Formas de organizar y tratar los

individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima de ellos mismos y de su grupo.

Planificacin. Consiste en determinar objetivos

y formulas

polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos.

Organizacin. Una organizacin es un conjunto de elementos,

compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.

plan.

Direccin. Consiste en coordinar el esfuerzo comn Control. Es la regulacin de actividades de conformidad con el

Autoritario. Dcese de la persona que constituida en autoridad,

la impone a los dems.

Conflicto. Es el sentimiento de grado en que los miembros de la

organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

CAPTULO III MARCO METODOLGICO 3.1. HIPTESIS. 3.1.1 HIPTESIS GENERAL. Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. 3.1.2 HIPTESIS ESPECFICO.

a)

Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la

planificacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

b)

Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la

organizacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

c)

Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la

direccin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

d)

Existe una relacin positiva entre el clima institucional y el

control administrativo en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

e)

Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la

evaluacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa

Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. 3.2. VARIABLES. a) Clima institucional. b) Gestin administrativa. 3.2.1. DEFINICIN CONCEPTUAL Clima institucional: Es la relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas.(Batista, 1999, p.14) Gestin administrativa: (Alvarado Ayarce, O. 1999) Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeados para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. 3.2.2 DEFINICIN OPERACIONAL. De la Variable 1: El clima institucional de los miembros de la institucin educativa se realizarn a travs de las dimensiones: Autonoma, cuyos indicadores son: desempeo, ejecucin, propuestas, organizacin; La Cohesin, cuyos indicadores son: compatibilidad, unificacin, empata; La Confianza, cuyos indicadores son: confidencialidad, principios, cumplimiento; La Presin, cuyos indicadores son: tiempo, tranquilidad, stress; El Apoyo, cuyos indicadores son: desarrollo, ayuda, factibilidad; El Reconocimiento, cuyos indicadores son: congratulacin, rendimiento, ejemplo; La Equidad, cuyos indicadores son: justicia, objetividad, favoritismo; y La Innovacin, cuyos indicadores son: desarrollo, superacin, estmulo, valoracin. El instrumento que usaremos para recolectar informacin es la encuesta con su tcnica el cuestionario, cuyos ndices de evaluacin son: 1: Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De acuerdo, 5: Muy de acuerdo.

De la Variable 2: La gestin administrativa se realizarn a travs de las dimensiones: Planificacin, cuyos indicadores son los problemas polticos y econmicos; Organizacin, cuyos indicadores son el propsito, la causa, la estructura y el proceso; Direccin, cuyos indicadores son los poderes: cortivo, de recompensa y legtimo; Control, cuyos indicadores son los controles; preliminar, concurrente; y la Evaluacin, cuyos indicadores son las habilidades: tcnica, humana y conceptual. El instrumento que usaremos para recolectar informacin es la encuesta con su tcnica el cuestionario, cuyos ndices de evaluacin son: NUNCA(1), A VECES(2), SIEMPRE(3). 3.3. TIPO DE ESTUDIO: El presente proyecto de investigacin de acuerdo a la naturaleza del tema, corresponde a un tipo de estudio descriptivo correlacional, porque se busca establecer y explicar el grado de asociacin y relacin existente entre las variables (Hernndez S, R. 1997. p.98). 3.4. DISEO DE ESTUDIO: El diseo es no experimental durante el trabajo de campo no habr ninguna manipulacin de la variable 1 (clima institucional), es decir los docentes que constituyen las unidades de anlisis del presente proyecto sern observados y estudiados en su ambiente natural de trabajo y transversal porque se recolectar datos en un tiempo nico. El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo. Este diseo est acorde a nuestro trabajo de investigacin porque nos ayuda a relacionar las variables. (HERNANDEZ S, R. 1997.p.108)

X M . r Y

Donde: M: representa la muestra de estudio X: representa al Clima Institucional. Y: representa a la Gestin Administrativa . r: representa la relacin entre las variables. 3.5. POBLACIN Y MUESTRA. 3.5.1. POBLACIN: La poblacin del presente estudio de investigacin est constituida por los docentes de la Institucin educativa N 32743 Santa Rosa de Lima Sirabamba del distrito de Santa Mara del Valle, jurisdiccin de la provincia de Hunuco de la regin Hunuco. La misma que presentamos en el siguiente el cuadro: CUADRO N. 01 POBLACIN DE ESTUDIO: PERSONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO - 2011 I.E.I. SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA DIRECTIVO DOCENTES 01 09 06 SEXO VARN MUJER CANTIDAD 01 15

PERSONAL DE SERVICIO TOTAL:

01

01

11

06

17

FUENTE: Cuadro de asignacin de personal 2011.

3.5.2. MUESTRA: La muestra en este caso ser No Probabilstica, de seleccin

intencional (Torres,C. 1999. 190p.), donde la seleccin de un elemento de la poblacin formar parte de nuestra muestra, la fidelidad de los resultados no se sujeta al anlisis de probabilidades, no se puede estimar el error de muestreo. Usaremos como tcnica de muestreo no probabilstico al muestreo por conveniencia tambin llamado muestra accesible, al respecto (Snchez Carlessi 1987,p. 24), plantea: Se dice que el muestreo es circunstancial o sin normas, cuando los elementos de la muestra se toman de cualquier manera, generalmente atendiendo razones de comodidad, circunstancias, eventualidades etc. A continuacin se presenta la muestra del presente estudio de investigacin:

CUADRO N 02 MUESTRA: DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO - 2011 SEXO

I.E.I. SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA Docentes TOTAL:

VARN MUJER

CANTIDAD

09 09

06 06

15 15

FUENTE : Cuadro de asignacin de personal 2011

3.6. MTODO DE INVESTIGACIN: El mtodo de investigacin es cuantitativo, porque se busca determinar las caractersticas de las relaciones entre variables, empleando algunas tcnicas e instrumentos propios de la estadstica.

3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS:

Las tcnicas e instrumentos durante el trabajo de campo del presente estudio de investigacin se detallan a continuacin:

1.

Tcnica de encuesta y su instrumento el cuestionario, aplicado a

los docentes de la I.E. Santa Rosa de Lima, consistente en un listado de preguntas con el fin de extraer informacin requerida. Se aplic a los docentes dos encuestas: - Encuesta 1: Clima Institucional - Encuestas 2: Gestin Administrativa

2. Tcnica de procesamiento de datos, se emple la estadstica

descriptiva:

Cuadro de distribucin de frecuencias. Grficos estadsticos y cuadros estadsticos. Estadgrafos: Mediana, moda, media aritmtica. Anlisis frecuencial y porcentual de los datos.

3.8. MTODOS DE ANLISIS DE DATOS: Los datos obtenidos durante el trabajo de campo sern analizados e interpretados utilizando la tcnica frecuencial y porcentual respectivamente. Los datos sern procesados utilizando los mtodos y tcnicas de la Estadstica Descriptiva, tales como:

Cuadros de distribucin de frecuencias y/o cuadros estadsticos Estadgrafos de tendencia central:

1. La media. 2. La mediana. 3. La moda.

Grficos estadsticos
1. Grficos de barras. Y la relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de Pearson, el cual est dado por:
r= S xy SxSy

De dicha prueba estadstica, a travs del valor de r veremos qu tipo de relacin existe entre los datos del clima institucional y la administracin educativa de la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. El estadstico a usar para esta prueba est dado por:
N ESTADGRAFOS FRMULAS ESTADSTICAS
X

SMBOLOS

X 1 MEDIA ARITMTICA DATOS AGRUPADOS DE

X =

f .x
n

f
f .X

= Media aritmtica = Valor central o punto medio de cada clase. = Frecuencia en cada clase. =Sumatoria de los productos de las frecuencias en cada clase multiplicada por el punto medio de sta. = Nmero total de frecuencias.

VARIANZA PARA 2 DATOS AGRUPADOS.

2

( x i x )2. fX i S= n 1
fi n

s X

= Desviacin estndar muestral = Punto medio de una clase = Media aritmtica = Frecuencia de clase = Nmero total de observaciones en la muestra.

CUADRO N 3 Frmulas estadsticas a usar.

Fuente: Mason,R. (2001) Estadstica para administracin y economa. Lima 795-797pp.

CAPTULO IV RESULTADOS 4.1. Descripcin A. RESULTADOS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: CLIMA INSTITUCIONAL CUADRO N 01 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMA, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Tomo la A. AUTONOMA mayor parte de las 1 VALORACION 4 2 3 1 1 11 TOT 5 2 AL 15

decisiones para que influyan en la forma en que desempeo mi trabajo 2 Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo 3 Yo propongo mis propias actividades de trabajo. 4 Determino los estndares de 1 1 1 1 1 10 12 11 13 3 4 4 5.3 57 76 4 1 2 2 11 14.7 15 15 15 15 75 100

ejecucin de mi trabajo. 5 Organizo mi trabajo como mejor me parece.. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

GRFICO N 1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: AUTONOMA, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 1

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 1 y el grfico N 1, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 0% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 4% en desacuerdo, 5% no estoy seguro, un 76% de acuerdo y un 14.70% muy de acuerdo.

CUADRO N 02 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N B. COHESIN 1 VALORACION 4 2 3 TOT 5 AL

1 Las personas que trabajan en mi 1 Institucin se ayudan los unos a los otros. 2 Las personas que trabajan en mi 1 institucin se llevan bien entre si. 3 Las personas que trabajan en mi 2 institucin tiene un inters personal el uno por el otro. 4 Existe espritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa. 5 Siento que tengo muchas cosas en comn con la gente que trabaja en mi unidad. TOTAL 4 PORCENTAJE (%) 5.3 FUENTE: Cuestionario

15

1 2

2 1

10 10

15 15

15

11

15

6 8

12 16

49 65.4

4 5.3

75 100

GRFICO N 2 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: COHESIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 2

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 2 y el grfico N 2, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 8% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 65.4% de acuerdo y un 5,3% muy de acuerdo.

CUADRO N 03 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial. 2 Mi jefe es una persona de principios definidos 3 Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente. 4 Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo. 5 No es probable que mi jefe me de un mal consejo. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario C. CONFIANZA 1 2 VALORACION 4 2 3 1 5 7 TOT 5 AL 15

1 2 1

2 2 2 1

2 1 2 2 12 16

10 9 9 10 45 60 1 1 2 4 5.3

15 15 15 15 75 100

6 8

8 10.7

GRFICO N 3 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONFIANZA, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 3

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 3 y el grfico N 3, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 16% no estoy seguro, un 60% de acuerdo y un 5,3% muy de acuerdo.

CUADRO N 04 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. 2 Mi institucin es un lugar relajado para trabajar. 3 En casa, a veces temo or sonar el telfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. 4 Me siento como si nunca tuviese un da libre. 5 Muchas de los trabajadores de mi institucin, en mi nivel, sufren de un alto estrs, debido a la exigencia de trabajo. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario D. PRESIN 1 VALORACION 4 2 3 2 8 2 2 2 1 8 8 TOT 5 5 2 AL 15 15 15

1 4

3 1 1

3 2

9 11

15 15

6 8

8 10.7

10 13.4

44 58.6

7 9.3

75 100

GRFICO N 4 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: PRESIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 4

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 4 y el grfico N 4, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 8% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 10.7% en desacuerdo, 13.4% no estoy seguro, un 58,6% de acuerdo y un 9,3% muy de acuerdo.

CUADRO N 05 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito 2 A mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente. 3 Mi jefe me respalda 100% E. APOYO 1 VALORACION 4 2 3 1 10 2 2 2 1 10 11 TOT 5 4 AL 15 15 15

1 1

4 Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo. 5 Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

15

1 3 4 6 8

1 6 8

11 51 68

2 9 12

15 75 100

GRFICO N 5 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: APOYO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 5

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 5 y el grfico N 5, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 8% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 68% de acuerdo y un 12% muy de acuerdo.

CUADRO N 06 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Puedo contar con una felicitacin cuando realizo bien mi trabajo. 2 La nica vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error. 3 Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. 4 Mi jefe es rpido para reconocer una buena ejecucin. 5 Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario F. RECONOCIMIENTO 1 VALORACION 4 2 3 1 12 2 12 TOT 5 2 AL 15 15

1 1 1 3 4 1 1 5 6.7

1 2 2 6 8

11 11 9 55 73.3

15 15

2 6 8

15 75 100

GRFICO N 6 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: RECONOCIMIENTO, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 6

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 6 y el grfico N 6, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un 8% muy de acuerdo.

CUADRO N 07 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. 2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables. 3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos. 4 Mi jefe no tiene favoritos 5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario G. EQUIDAD 1 VALORACION 4 2 3 1 12 2 1 1 1 1 1 1 2 2 12 11 11 9 2 2 TOT 5 2 AL 15 15 15 15 15

3 4

5 6.7

6 8

55 73.3

6 8

75 100

GRFICO N 7 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE

LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 7

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 7 y el grfico N 7, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un 8% muy de acuerdo.

CUADRO N 07 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. 2 Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables. 3 Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos. 4 Mi jefe no tiene favoritos 5 Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece. G. EQUIDAD 1 VALORACION 4 2 3 1 12 2 1 1 1 1 1 1 2 2 12 11 11 9 2 2 TOT 5 2 AL 15 15 15 15 15

TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

3 4

5 6.7

6 8

55 73.3

6 8

75 100

GRFICO N 7 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: EQUIDAD, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 7

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 7 y el grfico N 7, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 4% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 6.7% en desacuerdo, 8% no estoy seguro, un 73.3% de acuerdo y un 8% muy de acuerdo.

CUADRO N 08 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N 1 1 Mi Director me anima a desarrollar 1 mis propias ideas. 2 A mi Director le agrada que yo 1 intente hacer mi trabajo de distinta formas 3 Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas. 4 Mi jefe me anima a encontrar nuevas 1 formas de enfrentar antiguos problemas. 5 Mi jefe "valora" nuevas formas de 1 hacer las cosas. TOTAL 4 PORCENTAJE (%) 5.3 FUENTE: Cuestionario H. INNOVACIN VALORACION 4 2 3 3 9 2 1 10 TOT 5 2 1 AL 15 15

1 1

1 2

13 11

15 15

2 6 8

2 9 12

10 53 70.7 3 4

15 75 100

GRFICO N 8 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL DE ACUERDO A SU DIMENSION: INNOVACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Fuente: Cuadro 8

Interpretacin: De los resultados del cuadro N 8 y el grfico N 8, encontramos que despus de aplicado el cuestionario observamos que un 5.3% se encuentra en totalmente en desacuerdo, 8% en desacuerdo, 12% no estoy seguro, un 70.7% de acuerdo y un 4% muy de acuerdo.

B. RESULTADOS DE LA VARIABLE: GESTIN ADMINISTRATIVA CUADRO N 9 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

A. PLANIFICACIN

1 El director realiza un diagnstico previo antes de planificar su gestin. 2 Los docentes apoyan en la ejecucin 1 del diagnstico. 3 El trabajo administrativo planificado se 3 cumple de acuerdo al cronograma. 4 La comunidad educativa participa en la 4 planificacin de actividades de Gestin Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED. 5 La I.E. a travs de la direccin gestiona 3 recursos materiales en gestin para mejorar la calidad educativa TOTAL 13 PORCENTAJE (%) 17.3 FUENTE: Cuestionario

VALORACION 1 2 3 2 9 4 7 8 7 7 4 4

TOTAL 15 15 15 15

5 36 48

7 26 34.7

15 75 100

GRFICO N 9 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: PLANIFICACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. FUENTE: Cuadro N 9 DESCRIPCIN En el cuadro N 9 y grfico N 9, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensin: Planificacin, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala A veces, donde el 48% a veces planifican, en la escala Siempre, el 34% de los docentes siempre planifican, y en la escala Nunca, el 17.30% de los docentes nunca planifican.

CUADRO N 10 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N B. ORGANIZACIN VALORACION 1 2 3 1 8 6 TOTAL 15

1 El director organiza las diversas actividades de gestin con los padres de familia. 2 El director organiza las diversas actividades de gestin con los docentes. 3 El director organiza las diversas actividades de gestin con los alumnos. 4 El director supervisa el plan detrabajo de los docentes . 5 El director docentes . orienta el trabajo de los

15

6 5 4

5 4 5

4 6 6

15 15 15

TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

18 24

29 28 38.7 37.3

75 100

GRFICO N 10 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: ORGANIZACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. FUENTE: Cuadro N 10 DESCRIPCIN En el cuadro N 10 y grfico N 10, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensin: Organizacin, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala A veces, donde el 38.7% sustenta que a veces la direccin organiza, en la escala Siempre, el 37,3% de los docentes opinan que la direccin siempre organizan, y en la escala Nunca, el 24% de los docentes manifiesta que la direccin nunca organiza.

CUADRO N 11 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N C. DIRECCIN VALORACION 1 2 3 3 6 6 2 7 6 TOTAL 15 15

1 El director muestra liderazgo en la planificacin administrativa. 2 El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas. 3 El director tiene una disposicin activa en la ejecucin de lo planeado. 4 El director logra sus objetivos trazados en su gestin administrativa. 5 El director soluciona problemas existentes en su gestin administrativa. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

4 2 4 15 20

4 6 5

7 7 6

15 15 15 75 100

28 32 37.3 42.7

GRFICO N 11 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: DIRECCIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. FUENTE: Cuadro N 11 DESCRIPCIN En el cuadro N 11 y grfico N 11, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensin: Direccin, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala Siempre, donde el 42.7% sustenta que la direccin siempre direcciona, en la escala A veces, el 37,3% de los docentes opinan que la direccin a veces direcciona, y en la escala Nunca, el 24% de los docentes manifiesta que la direccin nunca direcciona.

CUADRO N 12 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES

DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N D. CONTROL VALORACION 1 2 3 3 9 3 6 3 4 6 11 TOTAL 15 15 15

1 El director controla efectivamente las diferentes horas de clases. 2 El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia. 3 El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde. 4 El director acepta su inasistencia e informa a DRE. 5 El director explica la importancia del control pedaggico. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

8 6

5 5

2 4

15 15 75 100

23 26 26 30.6 34.7 34.7

GRFICO N 12 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: CONTROL, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

FUENTE: Cuadro N 12 DESCRIPCIN En el cuadro N 12 y grfico N 12, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensin: Control, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala Siempre, donde el 34.7% sustenta que la direccin siempre controla, en la escala A veces, el 34.7% de los docentes opinan que la direccin a veces controla, y en la escala Nunca, el 30.6% de los docentes manifiesta que la direccin nunca controla.

CUADRO N 13 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. N E. EVALUACIN VALORACION 1 2 3 4 5 6 10 3 3 7 6 5 5 6 TOTAL 15 15 15 15

1 El director supervisa segn el cronograma establecido. 2 El director impone sus criterios en la evaluacin docente. 3 El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mrito. 4 El director evala su administrativo a fin de ao. trabajo

5 El director evala el trabajo pedaggico de sus docentes. TOTAL PORCENTAJE (%) FUENTE: Cuestionario

15 75 100

22 25 28 29.3 33.3 37.4

GRFICO N 13 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE ADMINISTRACIN EDUCATIVA DE ACUERDO A SU DIMENSION: EVALUACIN, APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. FUENTE: Cuadro N 13 DESCRIPCIN En el cuadro N 13 y grfico N 13, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la dimensin: Evaluacin, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala Siempre, donde el 37,4% sustenta que la direccin siempre evala, en la escala A veces, el 33.3% de los docentes opinan que la direccin a veces evala, y en la escala Nunca, el 29.3% de los docentes manifiesta que la direccin nunca evala.

ANLISIS GENERAL CUADRO N 14 ANLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

Autonoma Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeo mi trabajo Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo

1 2 3 - 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 4 2 1 3 2

4 11 10 12 11 13 9 10 10 9 11

5 2 4 1 2 2 1 1 2

TOTAL 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Yo propongo mis propias actividades de trabajo. Determino los estndares de ejecucin de mi trabajo. Organizo mi trabajo como mejor me parece. Cohesin Las personas que trabajan en mi Institucin se ayudan los unos a los otros. Las personas que trabajan en mi empresa se llevan bien entre si. Las personas que trabajan en mi empresa tiene un inters personal el uno por el otro. Existe espritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa. Siento que tengo muchas cosas en comn con la gente que trabaja en mi unidad. Confianza Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas

1 1 2 -

15

que le cuento en forma confidencial. Mi jefe es una persona de principios definidos Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente. Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo. No es probable que mi jefe me de un mal consejo. Presin Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. Mi institucin es un lugar relajado para trabajar. En casa, a veces temo or sonar el telfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. Me siento como si nunca tuviese un da libre. Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrs, debido a la exigencia de trabajo. Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito A mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente. Mi jefe me respalda 100% Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo. Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores. Reconocimiento Puedo contar con una felicitacin cuando realizo bien mi trabajo. La nica vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error. Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. Mi jefe es rpido para reconocer una buena ejecucin. Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. Equidad Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables.

1 2 1 1 4

2 2 2 1 2 2

2 1 2 2 2 2 1

10 9 9 10 8 8 8

1 1 2 5 2 -

15 15 15 15 15 15 15

3 1

3 2

9 11

15 15

1 1 1

1 2 2 1 2 1 2 1

10 10 11 9 11

4 3 2

15 15 15 15 15

1 1 1

2 1 1 1

1 1 2 2

12 12 11 11 9

2 2 2

15 15 15 15 15

1 -

12 12

2 -

15 15

Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos. Mi jefe no tiene favoritos Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece. Innovacin

1 1

1 1 1

1 2 2

11 11 9

2 2

15 15 15

Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas. 1 A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas. Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas. Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.

1 1

2 1 1

3 1 1 2

9 10 13 11

2 1 -

15 15 15 15 15 600 100

TOTAL PORCENTAJE FUENTE: Cuestionario

1 2 2 10 29 47 65 409 50 4.83 7.83 10.83 68.16 8.35

GRFICO N 14

ANLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO.

FUENTE: Cuadro N 14 DESCRIPCIN En el cuadro N 14 y grfico N 14, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de CLIMA INSTITUCIONAL, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala De acuerdo, donde el 68,16% de los docentes estn de acuerdo con las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala de No estoy seguro el 10,83% de los docentes no se encuentran seguros con las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala Muy de acuerdo el 8,35% de los docentes, estn muy de acuerdo con las respuestas de los indicadores del cuestionario, en la escala En desacuerdo el 7,83% de los docentes estn en desacuerdo con las respuestas de los indicadores del cuestionario, y en la escala de Totalmente en desacuerdo cuestionario. CUADRO N 15 ANLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIN ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. el 4.83% de los docentes se encuentran totalmente en desacuerdo con las respuestas de los indicadores del

N
1

A. PLANIFICACIN
El director realiza un diagnstico previo antes de planificar su gestin.

VALORACION 1 2 3

TOTAL

15

2 3 4

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Los docentes apoyan en la ejecucin del diagnstico. El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma. La comunidad educativa participa en la planificacin de actividades de Gestin Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED. La I.E. a travs de la direccin gestiona recursos materiales en gestin para mejorar la calidad educativa B. ORGANIZACIN El director organiza las diversas actividades de gestin con los padres de familia. El director organiza las diversas actividades de gestin con los docentes. El director organiza las diversas actividades de gestin con los alumnos. El director supervisa el plan detrabajo de los docentes . El director orienta el trabajo de los docentes . El director muestra liderazgo en la planificacin administrativa. El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas. El director tiene una disposicin activa en la ejecucin de lo planeado. El director logra sus objetivos trazados en su gestin administrativa. El director soluciona problemas existentes en su gestin administrativa.

1 3 4

7 8 7

7 4 4

15 15 15

15

1 2 6 5 4 3 2 4 2 4

8 7 5 4 5 6 7 4 6 5

6 6 4 6 6 6 6 7 7 6

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

1 2 3 4 5

1 2 3

D. CONTROL El director controla efectivamente las diferentes horas de clases. El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia. El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo tarde. El director acepta su inasistencia e informa a DRE. El director explica la importancia del control pedaggico. E. EVALUACIN El director supervisa segn el cronograma establecido. El director impone sus criterios en la evaluacin docente. El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mrito.

3 6

9 3 4

3 6 11 2 4 6 5

15 15 15 15 15 15 15 15

8 6 4 10 3

5 5 5

El director evala su trabajo administrativo a fin de ao. 5 El director evala el trabajo pedaggico de sus docentes. TOTAL PORCENTAJE

3 2

6 7

6 6

15 15 375 100

91 144 140 24.3 38.4 37.3

FUENTE: Cuestionario GRFICO N 15 ANLISIS GENERAL DEL CUESTIONARIO SOBRE GESTIN ADMINISTRATIVA APLICADO A LOS DOCENTES DE LA MUESTRA DE LA I.E.N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DISTRITO SANTA MARA DEL VALLE. HUNUCO. FUENTE: Cuadro N 15 DESCRIPCIN En el cuadro N 15 y grfico N 15, se puede observar:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la variable de GESTIN ADMINISTRATIVA, la mayor cantidad de respuestas se encuentran en la escala A veces, donde el 38,4% de los docentes a veces estn de acuerdo con la gestin administrativa, en la escala de Siempre el 37,3% de los docentes siempre estn de acuerdo con la gestin administrativa, y en la escala Nunca el 24.3% de los docentes, nunca estn de acuerdo con la gestin administrativa.

CUADRO N 16 RESULTADOS ESTADSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO AL CLIMA INSTITUCIONAL PARA DETERMINAR LA RELACIN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO-2011. CLIMA INSTITUCIONAL
Xi Fi FI Pi PI X i Fi X i X

) ( X i X 1.7689 0.1089 0.4489 2.7889

)2 F i ( X i X 88.44 44.54 29.17 131.07

5 4 3 2

50 409 65 47

50 459 524 571

8.33 68.18 10.83 7.83

8.33 76.51 87.34 95.17

250 1,636 195 94

1.33 0.33 -0.67 -1.67

29 600 2,20 4

4.83

100

29

-2.67 7.1289 233.99

206.73

Fuente: Cuestionario de la variable Clima Institucional.

Media Aritmtica: = X i Fi X n Varianza: S=

2

= 2204 =3.67 X 600

)2 F i ( X i X n1

S 2=

233.99 599

S 2= 0.39

Desviacin estndar S = S 2

S = 0.39
S = 0.62

Coeficiente de Varianza :

S C.V = 100 X

C.V =

0.62 100 3.67

C.V = 16.89

CUADRO N 17 RESULTADOS ESTADSTICOS GENERALES OBTENIDOS DE LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO CON RESPECTO A LA GESTIN ADMINISTRATIVA PARA DETERMINAR LA RELACIN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO-2011. GESTIN ADMINISTRATIVA Pi PI X i Fi X i X 37.33 38.40 24.27 37.33 75.73 100 420 288 91 0.93 -0.07 -1.07 929.74

Xi

Fi

FI

) ( X i X 0.86 4.9 1.14

)2 F i ( X i X 120.4 705.6 103.74

3 140 2 144 1 91 779

140 284 375

Fuente: Cuestionario

Media Aritmtica: = X i Fi X n Varianza: S 2= )2 F i ( X i X n1 S 2= 929.74 374 = 779 = 2.07 X 375

S 2= 2.48

Desviacin estndar S = S 2

S = 2.48
S =1.57

Coeficiente de Varianza : S C.V = 100 X Prueba de Hiptesis H Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011 Con referente a la prueba de la hiptesis y con la ayuda de los datos de los cuadros N 16 y 17, se realiz la correlacin de Pearson, para lo cual hallamos primero la covarianza: Covarianza: 1 )( Y i X ) S xy = ( X i X n S xy = 1 4.12 15 C.V = 1.57 100 2.07 C.V = 75.84

S xy = 0.27 Correlacin de Pearson: r= S xy SxSy r= 0.27 0.97 r = 0.27

La correlacin de Pearson es de 0.27, segn la escala de correlacin se acepta la hiptesis, existiendo una correlacin positiva dbil, donde +0.27, el signo indica la direccin de la correlacin (positiva), y el valor numrico es la magnitud de la correlacin.Adems por ser menor a 0.5, donde el coeficiente es significativo.

1. Contrastaremos la hiptesis especfica N 1, la cual menciona lo siguiente: Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la planificacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Para realizar la contrastacin de la hiptesis se emple el coeficiente de correlacin de Pearson: r, para lo cual se utiliz el Programa Microsof Excel, del cual se obtuvo los siguientes resultados: CUADRO N 18 RESULTADOS DE LA RELACIN EXISTEN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA Clima institucional Clima institucional Planificacin Administrativa Fuente: Cuadro N 14 y 15 1 0.221873614 Planificacin Administrativa 1

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido el Coeficiente de Correlacin, r
xy

= 0.221873614 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlacin de Pearson el dato obtenido se sita en el intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIN POSITIVA DBIL. Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de correlacin de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene una correlacin perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1. 2. Contrastaremos la hiptesis especfica N 2, la cual menciona lo siguiente: Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la organizacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

Para realizar la contrastacin de la hiptesis se emple el coeficiente de correlacin de Pearson: r, para lo cual se utiliz el Programa Microsof Excel, del cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO N 19 RESULTADOS DE LA RELACIN EXISTEN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Organizacin Clima institucional Clima institucional Organizacin administrativa FUENTE: Cuadro N 14 y 15 1 0.226670123 administratival 1

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido el Coeficiente de Correlacin, r
xy

= 0.226670123 y de acuerdo al cuadro que se

establece en la Correlacin de Pearson el dato obtenido se sita en el intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIN POSITIVA DBIL. Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de correlacin de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene una correlacin perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1.

3.- Contrastaremos la hiptesis especfica N 3, la cual menciona lo siguiente: Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la direccin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Para realizar la contrastacin de la hiptesis se emple el coeficiente de correlacin de Pearson: r, para lo cual se utiliz el Programa Microsof Excel, del cual se obtuvo los siguientes resultados: CUADRO N 20 RESULTADOS DE LA RELACIN EXISTEN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA Clima institucional Clima institucional 1 Direccin administrativa

Direccin administrativa Fuente: Cuadro N 14 y 15

0.173901224

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido el Coeficiente de Correlacin, r
xy

=0.173901224 y de acuerdo al cuadro que se

establece en la Correlacin de Pearson el dato obtenido se sita en el intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIN POSITIVA DBIL. Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de correlacin de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene una correlacin perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1. 4. Contrastaremos la hiptesis general, la cual menciona lo siguiente: Existe una relacin positiva entre el clima institucional y el control administrativo en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Para realizar la contrastacin de la hiptesis se emple el coeficiente de correlacin de Pearson: r, para lo cual se utiliz el Programa Microsof Excel, del cual se obtuvo los siguientes resultados:

CUADRO N 21 RESULTADOS DE LA RELACIN EXISTEN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO Clima institucional Clima institucional El Control administrativo Fuente: Cuadro N 14 y 15 1 0.591647308 1 El Control administrativo

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido el Coeficiente de Correlacin, r
xy

= 0.591647308 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlacin de Pearson el dato obtenido se sita en el intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIN POSITIVA MEDIA.

Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de correlacin de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene una correlacin perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1. Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza en que la correlacin sea verdadera y el 5% de probabilidad de error. 5. Contrastaremos la hiptesis especfica, la cual menciona lo siguiente: Existe una relacin positiva entre el clima institucional y la evaluacin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Para realizar la contrastacin de la hiptesis se emple el coeficiente de correlacin de Pearson: r, para lo cual se utiliz el Programa Microsof Excel, del cual se obtuvo los siguientes resultados: CUADRO N 22 RESULTADOS DE LA RELACIN EXISTEN ENTRE EL CLIMA INSTITUCIONAL Y LA EVALUACIN ADMINISTRATIVA Clima institucional Clima institucional La Evaluacin administrativa Fuente: Cuadro N 14 y 15 1 0.215543785 1 La Evaluacin Administrativa

El resultado generado por el Programa Microsoft Excel, donde se ha obtenido el Coeficiente de Correlacin, r
xy

= 0.215543785 y de acuerdo al cuadro que

se establece en la Correlacin de Pearson el dato obtenido se sita en el intervalo +0.10 que significa que existe: CORRELACIN POSITIVA DBIL. Asimismo se observa en los resultados celdas que contienen el coeficiente de correlacin de cada variable consigo mismo. Como una variable siempre tiene una correlacin perfecta consigo mismo, esos valores siempre son iguales a 1. Esto significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 95% de confianza en que la correlacin sea verdadera y el 5% de probabilidad de error.

4.3. DISCUSIN El trabajo de campo llevado a cabo aplicando los instrumentos de recoleccin de datos ha puesto en evidencia el comportamiento de las variables lo cual nos permite realizar el anlisis y explicacin de los resultados a la luz del conocimiento existente. En este apartado realizamos la confrontacin de lo encontrado en la tesis con la realidad y el conocimiento aceptado. El propsito de la investigacin estuvo orientado a determinar la que existe entre el Clima institucional relacin

de los docentes y la gestin

administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Se parte de la premisa terica, que el clima institucional es la relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas. Por otro lado los planteamientos tericos de la gestin administrativa segn (Alvarado Ayarce, Otoniel.1999) se puede entender los recursos informalmente niveles como un proceso relacionado con la creacin, mantenimiento, control y el empleo ptimo de humanos, tcnicos y financieros organizados formal o dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar

de excelencia en la enseanza-aprendizaje y la bsqueda de

nuevos conocimientos. Estos planteamientos tericos concuerdan con nuestros hallazgos y nos permiten afirmar que existe relacin positiva dbil entre el clima institucional y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011., tal como se demuestra en los resultados obtenidos a

nivel de la media, donde en ambas variables, los docentes sealan que mantienen, en forma regular, un clima insitucional positivo relacionado con la gestin administrativa, confirmndose una relacin significativa dbil. De acuerdo a los antecedentes no encontramos una tesis relacionado directamente a nuestro tema, pero encontramos un antecedente que parcialmente se relaciona a nuestro proyecto, esta tesis pertenece a Csar Cori Villanera, titulado: El Clima Institucional de los docentes y la Administracin Educativa en las Instituciones Educativas Integradas del distrito de Santa Mara del Valle. Hunuco-2010, la conclusin que arriba es que el clima institucional se relaciona con la administracin educativa obteniendo los resultados nos muestran un relacin positiva media. Para culminar hacemos de conocimiento que en todo el proceso de investigacin hemos encontrado una serie de temas correlacionados a este trabajo y que definitivamente sern materia y generadoras de otras investigaciones.

CAPTULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1. CONCLUSIONES A. Al finalizar el presente estudio se ha logrado determinar la relacin que existe entre el Clima institucional de los docentes y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. Siendo la relacin positiva dbil, tal como se ha demostrado en la contrastacin de la hiptesis con la correlacin de Pearson, teniendo en cuenta los cuadros N 16 y 17. B. Asimismo se ha determinado la relacin entre el clima institucional y la planificacin administrativa, siendo la relacin positiva dbil, relacin que se demuestra en el cuadro N 18. C. Se ha determinado la relacin entre el clima institucional y la organizacin administrativa, siendo la relacin positiva dbil, relacin que se demuestra en el cuadro N 19. D. Finalmente se ha determinado la relacin entre el clima institucional y la direccin administrativa, siendo la relacin positiva dbil, relacin que se demuestra en el cuadro N 20. E. Finalmente se ha determinado la relacin entre el clima institucional y control administrativo, siendo la relacin positiva mediana, relacin que se demuestra en el cuadro N 21. F. Finalmente se ha determinado la relacin entre el clima institucional y evaluacin administrativa, siendo la relacin positiva dbil, relacin que se demuestra en el cuadro N 22.

E. Los resultados obtenidos nos seala una relacin positiva dbil, que significa que el coeficiente es significativo, por tanto el 90% de confianza en que la correlacin sea verdadera y el 10% de probabilidad de error. 5.2. SUGERENCIAS

1.

Sugerimos al Director Regional de Educacin, a los directores de diferentes UGEL de Hunuco a realizar capacitaciones sobre el mantenimiento de un clima institucional saludable y una gestin administrativa eficaz, con el objetivo de lograr una mejor calidad educativa en bien de la administracin, docedntes alumnado y padres de familia.

2.

Se recomienda a los encargados del departamento de investigacin de las diversas universidades a investigar nuevas estrategias de convivencia sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestin administrativa.

3.

Sugerimos a los coordinadores de las diversas instancias educativas UGEL, directores regionales poner en prctica las nuevas estrategias de convivencia sobre el clima institucional y a fomentar mejoras en la gestin administrativa.

4.

Recomendamos

las

autoridades

educativas

de

los

institutos

pedaggicos y maestristas que usen nuestra investigacin como punto de partida para posteriores trabajos de investigacin a favor de un clima saludable y una excelente gestin educativa, determinando la relacin para observar los puntos dbiles que debemos corregir.

CAPTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

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ANEXOS:
1. Matriz de consistencia 2. Matriz de instrumentos 3. Instrumentos 4. Validacin por juicio de expertos 5. Constancia de aplicacin de los instrumentos por la DIE. 6. Testimonios fotogrficos

5
1 MATRIZ DE CONSISTENCIA. PREGUNTAS DE OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES INVESTIGACIN PROBLEMA GENERAL. O. GENERAL. GENERAL. VARIABLE 1 Cul es la relacin entre Determinar la relacin Existe una relacin el clima institucional y la entre el clima positiva entre el clima gestin administrativa en la institucional y gestin institucional y la gestin Institucin Educativa N administrativa en la administrativa en la Clima institucional. 32743 Santa Rosa de Lima Institucin Educativa N Institucin Educativa N de Sirabamba, del distrito 32743 Santa Rosa De 32743 Santa Rosa De de Santa Mara del Valle Lima de Sirabamba, del Lima de Sirabamba, del Hunuco - 2011? distrito de Santa Mara distrito de Santa Mara del Problemas especficos del Valle Hunuco Valle Hunuco 2011. A. Cul es la relacin que 2011. ESPECFICO tienen la autonoma, la O. ESPECFICO. A. Existe una relacin cohesin y la gestin A. Determinar la positiva entre la administrativa en la relacin entre la autonoma, la cohesin Institucin Educativa N autonoma, la cohesin de los docentes y la 32743 Santa Rosa de Lima de los docentes y la gestin administrativa de Sirabamba, del distrito gestin administrativa en la Institucin de Santa Mara del Valle en la Institucin Educativa N 32743 Hunuco - 2011? B. Cul es la relacin que Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito tienen la confianza, la Sirabamba, del distrito de Santa Mara del presin y la gestin de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. VARIABLE 2: administrativa en la Valle Hunuco 2011. B. Existe una relacin La gestin Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima B. Determinar la positiva entre la administrativa de Sirabamba, del distrito relacin entre la confianza, la presin de de Santa Mara del Valle confianza, la presin los docentes y la Hunuco - 2011? de los docentes y la gestin administrativa C. Cul es la relacin que gestin administrativa en la Institucin tienen el apoyo, el SUB VARIABLES METODOLOGIA TIPO DE ESTUDIO. Descriptivo correlacional DISEO DE ESTUDIO. No experimental descriptivo UNIVERSO: Todos los docentes de la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle MUESTRA: Se utilizar el tipo de muestreo no probabilstico, es decir muestra intencional. MTODO DE INVESTIGACION: Descriptivo TECNICAS: Fichaje. Encuesta. INTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS: Lista de cotejo Encuesta.

Autonoma Cohesin Confianza Presin Apoyo Reconocimiento Equidad Innovacin.

Planificacin Organizacin Direccin Control Evaluacin

145

5
reconocimiento y la gestin en la Institucin administrativa en la Educativa N 32743 Institucin Educativa N Santa Rosa De Lima 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del de Sirabamba, del distrito distrito de Santa Mara de Santa Mara del Valle del Valle Hunuco Hunuco - 2011? D. Cul es la relacin que 2011. C. Determinar la tienen la equidad, la relacin entre el apoyo, innovacin y la gestin el reconocimiento de administrativa en la los docentes y la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima gestin administrativa de Sirabamba, del distrito en la Institucin de Santa Mara del Valle Educativa N 32743 Hunuco - 2011? Santa Rosa De Lima

de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. D. Determinar la relacin entre la equidad, la innovacin y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. C. Existe una relacin positiva entre entre el apoyo, el reconocimiento de los docentes y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa De Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011. D. Existe una relacin positiva entre entre la equidad, la innovacin y la gestin administrativa en la Institucin Educativa N 32743 Santa Rosa de Lima de Sirabamba, del distrito de Santa Mara del Valle Hunuco 2011.

MTODOS DE PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE DATOS. Tabulacin de datos. Uso de programas para la tabulacin.

146

147

5
N2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES. VARIABLES: CLIMA INSTITUCIONAL. DEFINICION DIMENSIONES(Variables INDICADORES. DEFINICIN CONCEPTUAL OPERACIONAL contenidas en la definicin operacional) Es relacin de sus actores, las Es la percepcin del - Desempeo, formas en que se definen las sistema institucional junto - Ejecucin, normas, el liderazgo de sus con otros factores Autonoma - Propuestas, directivos, el sentido de ambientales importantes - Organizacin pertenencia a la institucin, la sobre las actitudes, ------------------------------------------------participacin activa de sus creencias, valores y - Compatibilidad miembros, a los canales de motivaciones de las Cohesin - Unificacin comunicacin existentes entre personas que trabajan en - Empata sus integrantes, a las relaciones una organizacin, se ------------------------------------------------humanas. medir con la encuesta. - Confidencialidad . Confianza - Principios - Cumplimiento - Tiempo Presin - Tranquilidad - Stress - Desarrollo. Apoyo - Ayuda - Factibilidad. - Congratulacin Reconocimiento - Rendimiento - Ejemplo - Justicia Equidad - Objetividad - Favoritismo - Desarrollo Innovacin. - Superacin.

VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.

Totalmente desacuerdo En desacuerdo

en

No estoy seguro De acuerdo Muy de acuerdo.

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5
- Estmulo - Valoracin

DEFINICIN CONCEPTUAL

MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES VARIABLE: GESTIN ADMINISTRATIVA. DIMENSIONES INDICADORES. DEFINICION OPERACIONAL

VALOR FINAL QUE ADOPTA EL VARIABLE.

Se puede entender como un Es un proceso sistemtico PLANIFICACIN proceso relacionado con la que orienta a la correcta creacin, mantenimiento, administracin educativa y control y el empleo optimo de formando el logro o los recursos humanos, fracaso de una institucin tcnicos y financieros educativa. organizados formal o informalmente dentro de un sistema unificado, con el fin de alcanzar niveles de excelencia en la enseanza-aprendizaje y ORGANIZACIN la bsqueda de nuevos conocimientos. (Prof. Oscar O. DIRECCIN Ramos). CONTROL

- Problema poltico: Nombrados en la nueva carrera pblica magisterial.

La Ley del profesorado y la

carrera pblica. - Problema econmico: Presupuesto mantenimiento. SIEMPRE de A VECES NUNCA

Cota de APAFA. Orgnica. Inorgnica Poder

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5
EVALUACIN

Liderazgo mando
- Control Preliminar - Concurrente: Supervisin directa

Control preliminar Concurrente Supervisin directa

- Habilidad tcnica. - Habilidad humana. - Habilidad conceptual.

150

N3 ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO - 2011 EN LA VARIABLE DE CLIMA INSTITUCIONAL I.- DATOS GENERALES:

1. Institucin Educativa N 32743 Sirabamba. 2. Nivel. a) Inicial b) Primaria

3. Sexo: 4. Edad. a) Varn b) Mujer

c) Secundaria

II.- INSTRUCCIONES: Estimado profesor, conocedor de su profesionalismo en la docencia en este prestigioso plantel, me permito en formularle algunas interrogantes y/o afirmaciones, relacionados a su institucin; tenga la amabilidad de responder o marcar con un aspa uno de las opciones considera teniendo en cuenta las siguientes alternativas: 1: Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: No estoy seguro, 4: De acuerdo 5: Muy de acuerdo
Autonoma Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeo mi trabajo Yo decido el modo en que ejecutar mi trabajo Yo propongo mis propias actividades de trabajo. Determino los estndares de ejecucin de mi trabajo. Organizo mi trabajo como mejor me parece. Cohesin Las personas que trabajan en mi Institucin se ayudan los unos a los otros. Las personas que trabajan en mi empresa se llevan bien entre si. Las personas que trabajan en mi empresa tiene un inters personal el uno por el otro. Existe espritu de "trabajo en equipo" entre las personas que trabajan en mi empresa. Siento que tengo muchas cosas en comn con la gente que trabaja en mi unidad. Confianza Puedo confiar en que mi jefe no divulgue las cosas que le cuento en forma confidencial. 1 2 3 4 5

que cree conveniente

Responsa a cada una de la preguntas de acuerdo a como usted acta, o

Mi jefe es una persona de principios definidos Mi jefe es una persona con quien se puede hablar abiertamente. Mi jefe cumple con los compromisos que adquiere conmigo. No es probable que mi jefe me de un mal consejo. Presin Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. Mi institucin es un lugar relajado para trabajar. En casa, a veces temo or sonar el telfono porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. Me siento como si nunca tuviese un da libre. Muchas de los trabajadores de mi empresa en mi nivel, sufren de un alto estrs, debido a la exigencia de trabajo. Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi jefe cuando la necesito A mi jefe la interesa que me desarrolle profesionalmente. Mi jefe me respalda 100% Es fcil hablar con mi jefe sobre problemas relacionados con el trabajo. Mi jefe me respalda y deja que yo aprenda de mis propios errores. Reconocimiento Puedo contar con una felicitacin cuando realizo bien mi trabajo. La nica vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error. Mi jefe conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. Mi jefe es rpido para reconocer una buena ejecucin. Mi jefe me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. Equidad Puedo contar con un trato justo por parte de mi jefe. Los objetivos que fija mi jefe para mi trabajo son razonables. Es poco probable que mi jefe me halague sin motivos. Mi jefe no tiene favoritos Si mi jefe despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.

Innovacin Mi Director me anima a desarrollar mis propias ideas. A mi Director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distinta formas Mi jefe me anima a mejorar sus formas de hacer las cosas. Mi jefe me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas. Mi jefe "valora" nuevas formas de hacer las cosas.

ENCUESTA DIRIGIDO A LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 32743 SANTA ROSA DE LIMA DE SIRABAMBA, DEL DISTRITO DE SANTA MARA DEL VALLE HUNUCO 2011 VARIABLE DE GESTIN ADMINISTRATIVA. DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO 3. Institucin Educativa N 32743 Sirabamba. 4. Nivel. a) Inicial b) Primaria c) Secundaria 3. Sexo: a) Varn b) Mujer 4. Edad. PRESENTACIN: Siendo estudiantes de Maestra en Educacin, estamos realizando una encuesta sobre Gestin Administrativa, pedimos colaborar con la informacin que requerimos respondiendo a las siguientes interrogantes en la presente INSTRUCCIONES: Marque con un X la respuesta correcta que cree conveniente, slo es aceptable una sola respuesta por cada interrogante. DIMENSIN: PLANIFICACIN INDICADORES

1. El director realiza un diagnstico previo antes de planificar su gestin. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 2. Los docentes apoyan en la ejecucin del diagnstico. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 3. El trabajo administrativo planificado se cumple de acuerdo al cronograma. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

4. La comunidad educativa participa en la planificacin de actividades de

Gestin Administrativa, teniendo en cuenta el dinero enviado por el MED. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

5. La I.E. a travs de la direccin gestiona recursos materiales en gestin para

mejorar la calidad educativa. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. INDICADORES: ORGANIZACIN 1.El director organiza las diversas actividades de gestin con los padres de familia. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

2. El director organiza las diversas actividades de gestin con los docentes. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 3. El director organiza las diversas actividades de gestin con los alumnos. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 4. El director supervisa el plan de trabajo de los docentes . A. NUNCA B. A VECES C. SIEMPRE 5. El director orienta el trabajo de los docentes . A. NUNCA B. A VECES C. SIEMPRE
INDICADORES: DIRECCIN 1. El director muestra liderazgo en la planificacin administrativa. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

2. El director organiza las diversas actividades teniendo en cuenta las metas. A. NUNCA. B. A VECES.

C. SIEMPRE. 3. El director tiene una disposicin activa en la ejecucin de lo planeado

administrativamente. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 4. El director logra sus objetivos trazados en su gestin administrativa. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

5. El director soluciona problemas existentes en su gestin administrativa. D. NUNCA. E. A VECES. F. SIEMPRE.

INDICADORES: CONTROL 1. El director controla efectivamente las diferentes horas de clases. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE.

2. El director favorece a sus allegados, en el control de asistencia. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 3. El director comprende a los docentes que por motivos justificados se hizo
tarde.

A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 4. El director acepta su inasistencia e informa a DRE. A. NUNCA. B. A VECES. C. SIEMPRE. 5.
El director explica la importancia del control pedaggica.

D. NUNCA. E. A VECES. F. SIEMPRE.

INDICADORES: EVALUACIN 1. El director supervisa segn el cronograma establecido. D. NUNCA.

E. F.

A VECES. SIEMPRE.

2. El director impone sus criterios en la evaluacin docente. D. NUNCA. E. A VECES. F. SIEMPRE. 3. El director incentiva a sus docentes y alumnos por razones de mrito. G. NUNCA. H. A VECES. I. SIEMPRE. 4. El director evala su trabajo administrativo a fin de ao. J. NUNCA. K. A VECES. L. SIEMPRE. 5. El director explica la importancia del control pedaggico. M. NUNCA. N. A VECES. O. SIEMPRE.

FICHAS DE VALIDACIONES DEL INSTRUMENTO

ANEXO 5

ANEXO 8 LA RELACIN ENTRE CLIMA INSTITUCIONAL Y GESTIN ADMINISTRATIVA. TESTIMONIOS FOTOGRFICOS

La profersora elva revisando La encuesta

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