Sunteți pe pagina 1din 44

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Management Strategic - Suport de curs -

Autori: Conf.univ. dr. Ctlin Popescu Conf. univ. dr. Radu-Lucian Pnzaru

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FERMEI


Scopul cursului: Intelegerea mediului intern si extern al unei firmei si alegerea celei mai potrivite strategii.

Obiectivele cursului:

Familiarizarea cu conceptul de management strategic Sporirea abilitilor de evaluare a strategiei managerial a unei ferme n raport cu mediul intern i extern Sporirea abilitilor de identificare a oportunitilor i ameninrilor externe organizaiei i a punctelor tari i slabe interne organizaiei Formularea misiunii organizaiei Stabilirea obiectivelor pe termen lung i scurt Dobndirea abilitilor practice de utilizare a instrumentelor de analiz Sporirea abilitilor de selectare a strategiilor alternative

Cuprins: Capitolul 1. Conceptul de management strategic Capitolul 2. Avantajele managementului strategic Capitolul 3. Obiectivele managementului strategic Capitolul 4. Etapele managementului strategic Capitolul 5. Tipologia strategiilor Capitolul 6. Descrierea mediului exploatatiei agricole Capitolul 7. Analiza potentialului exploatatiei agricole

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC


Aplicarea recent, au respectiv i au stagnat conceptului din anii realizat de c strategie cnd sunt nu n o contextul serie de s afacerilor organizaii se adapteze este din de dat

'50-60

America

capabile

mprejurrilor

datorit nepotrivirii produciilor cu cererile pieelor, ca urmare mai ales a penetrrii pieelor tradiionale de ali competitori i a apariiei unor produse nlocuitoare. Termenul strategic deriv din cuvntul grecesc "strategos" care desemneaz la origine, n contextul militar, arta de a conduce o armat, un plan general de conducere a unui rzboi. Utilizarea strategiei n activitatea unitilor agricole este perceput n ultimele dou decenii ale secolului al XX- lea. Coninutul accentund "axul un comun al concret aspect sau al conceptului-strategie Astfel, H. pe Igor care economice a variat Ansoff n trateaz o timp, autorii ca sau strategia

altul.

activitii

organizaia

realizeaz

prevede s o fac n viitor"; Marcel Capet c,este ''un rspuns la evoluia mediului"; P. Tabatoni i P. Jarniou consider c strategia "desemneaz o alege-re de criterii care urmrete s orienteze, ntr-un mod determinant i pentru mult timp, activitile i structurile organizaiilor''; iar Cronge, H. Palmer i V. Dyk (1988) susin c "strategia este legat de ndeplinirea ct mai bun a misiunii unei organizaii, care trebuie s se acorde cu resursele ei, s evite sau s anuleze riscurile". STRATEGIA, ncercnd a prelua ideile comune, se poate defini ca fiind un plan pe termen lung care cuprinde un ansamblu de obiective fundamentale, modaliti de realizare, resursele necesare i termenele care vor determina structurile interne ale unitii, relaiile cu mediul, avantajul competitiv i dezvoltarea acesteia corespunztor misiunii asumate. Elaborarea strategiei materializeaz finalitatea unitii, vocaia ei, stabilind locul pe care l va ocupa n cadrul ramurii i a economiei naionale. Factorii de care trebuie s se in seam sunt consideraii urmtorii: - revoluia tiinific intern i extern; - sistemul resurselor energetice, de materii prime i materiale interne i din import;

- sistemul resurselor umane sub aspect cantitativ i calitativ; - piaa cu ansamblul elementelor ei; - politica partenerilor interni i externi; - ciclul de via al unui produs n vederea rennoirii produselor i schimbrii de atitudine a consumatorilor. Obiectivele strategice pot fi legate de: producie, pia, tehnologii de utilizare a resurselor naturale sau locale, rentabilizarea activitii, perfecionarea managerial, dimensionare raional, alegerea celor mai eficiente forme de cooperare i integrare, asigurare independenei financiare, crearea unei imagini bune a unitii etc. Obiectivele absolute sau unei strategii de sunt exprimate (obinerea n unei uniti cantitative, cifre de ca cifre afaceri, ritmuri cretere, anumite

creterea produciei cu lO % etc.) sau prin formularea unor cerine calitative (formarea i specializarea resurselor umane, stimularea inovaiei, ptrunderea la export etc.). n precizarea obiectivelor este necesar ca acestea s fie SMART (Specifice, Masurabile, Ambitioase, Realiste si incadrate in Timp), s exprime posibilitile efective de realizare), s fie stimulative pentru unitate i pentru personal, s fie nelese de toi cei implicai n realizare. Exemplu. Obiectiv strategic prost definit: Cresterea profitului fermei si a cifrei de afaceri. Obiectiv strategic SMART: Dezvoltarea afacerii fermei X pentru a atinge o cifra de afaceri de 1 mil Euro in 2014 cu o rata a profitului de 5% pe an; Direciile de realizare precizeaz modalitile de atingere a obiectivelor avnd n vedere situaia unitii agricole n momentul elaborrii strategiei, condiiile favorabile i nefavorabile, evoluia factorilor mediului global i specific, volumul resurselor, competena managerial etc. n general ele pot fi: specializarea sau diversificarea produciei, retehnologizarea, integrarea, politicile de produs, de pre, de valorificare a produselor, reproiectarea structurii organizatorice i a sistemului de management etc. Resursele reprezint suportul material indispensabil atingerii obiectivelor i intereseaz ca volum, structur (financiare, materiale, umane) i provenien (proprii sau atrase din exterior). De asemenea, este util a se avea n vedere, legat de resursele financiare,

evoluia ratei inflaiei, a dobnzilor la credite, a paritii monedei naionale. Termenele exprim datele de punere n practic a strategiei (intermediare i finale), ele trebuind a fi judicios stabilite n raport de resurse, de direciile de realizare (rep roiectarea unei structuri organizatorice se poate realiza ntr-un timp scurt comparativ cu retehnologizarea, de exemplu). MANAGEMENTUL STRATEGIC trebuie difereniat din punct de vedere conceptual de strategie. Raymond Alain Thietart arat n lucrarea "La strategie d' entreprise" c managementul strategic reprezint "un ansamblu de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv". Igor Ansoff definete managementul strategic ca "un proces dinamic de conducere pe baz de strategii pe termen mediu i lung, utiliznd politici i planuri care s fie capabile s utilizeze circumstanele favorabile pentru unitate n scopul contracarrii pericolelor i politicilor din exterior". Corneliu Rusu arat c "strategia reprezint un produs al managementului strategic care precizeaz cum va fi condus firma, ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate". Managementul strategic, prelund i alte idei din literatura de specialitate se poate spune c reprezint o form de conducere axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul unei uniti economice, determinate de mediul extern dar i de resursele i capacitile sale. Factorii majori ai apariiei managementului strategic sunt considerai cei prezentai n figura 1. n fundamentarea unui anumit tip sau model de management strategic este necesar a se avea n vedere premisele elaborrii i implementrii acestuia i tipurile de analize care trebuiesc realizate. Figura 2 prezint aceste premise i analize. Strategia i politica organizrii economice se elaboreaz n strns relaie cu mediul economic extern. n acest context, exploataia agricol reprezint un sistem deschis, care interacioneaz cu mediul extern. Elementele cu aciune direct asupra exploataiei formeaz mediul de lucru sau direct, iar elementele cu aciune indirect formeaz mediul global (general) al exploataiei.

Mediul direct include clienii, furnizorii, concurenii. precum i instituii guvernamentale, organizaii profesionale etc. Mediul general circumscrie mediul macroeconomic. mediul tehnologic, mediul social, mediul politic, mediul internaional. n raport cu particularitile mediului extern, strategia i po litica de dezvoltare a exploataiei agricole poate fi definit ca un ansamblu de procese decizionale prin care se stabilete misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalitile de realizare a acestora i resursele pe care le implic. Misiunea are drept scop personalizarea i individualizarea exploataiei. Ea trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: - cine este exploataia? - ce face exploataia? - ncotro se ndreapt exploataia? n raport cu particularitile mediului economic extern, misiunea trebuie s aib un caracter elastic. Adic, ea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru ajustarea strategiei. Fig.1. Factorii apariiei managementului strategic (Oancea 2007, strategia agricole, Bucureti) ed. Margareta, Managementul unitilor Ceres

gestiunea economic i

Fig.2. Fundamentarea modelului de management strategic

(Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economic i strategia agricole, ed. Ceres Bucureti)

unitilor

Capitolul 2. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Conform literaturii de specialitate aplicarea managementului strategic prezint urmtoarele avantaje sau consecine: creterea capacitii managerilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil evoluii care se produc n mediul extern; anticiparea i diminuarea efectele uzurii morale a utilajelor produselor, tehnologiilor i cunotinelor; realizarea unui cadru unitar de aciune la toate nivelurile de conducere; asigurarea viabilitii unitilor economice, dezvoltarea lor, prin faptul c ele sunt pregtite prin metodele i direciile alese la ceea ce se va ntmpla n urmtorii 3-5 ani; stimularea procesului inovaional n toate domeniile inclusiv n domeniul economic, dar mai ales n cel managerial; favorizarea procesului de cercetare tiinific i de colaborare cu institute de cercetri, uniti de nvmnt, organismele locale; asigurarea ntr-o mai mare msur a motivrii adecvate a personalului prin rezultatele mai bune obinute de unitate i prin faptul c n proiectarea viitorului s-a inut cont de interesele i motivaiile acestuia.

2.1. MSURILE ORGANIZATORICE AFERENTE PRACTICRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Experienele firmelor i ntreprinderilor din rile dezvoltate arat c n aplicarea managementului strategic au fost i sunt necesare urmtoarele msuri: 1. nfiinarea de compartimente specializate de planificare-dezvoltare cu urmtoarele activiti: - nsuirea metodelor, modelelor, tehnicilor de previziune a diverselor fenomene, procese, factori de mediul extern i intern; - informare privind ce a aprut nou ca programe pe calculator, ca metode, tehnici de

prospectare a pieei (furnizori, concureni, consumatori); - elaborarea de scenarii i programe privind posibile variante strategice pentru unitate; - furnizeaz informaii i ajut echipa managerial n elaborarea strategiilor; 2. Crearea unei mentaliti de tip previzional la cadrele de conducere, pregtirea lor n vederea aplicrii managementului strategic prin: - programe de perfecionare teoretico - rnetodologic: - prezentarea rezultatelor foarte bune realizate de firme care aplic managementul strategic; - schimburi de experiene cu firme care aplic managementul strategic; - creterea motivaiei la manageri pentru aplicarea managementului strategic prin: acordarea de aciuni la firm, prime speciale foarte mari, salarii mari. 3. Crearea unor "cercuri de calitate" care s urmreasc permanent calitatea produselor, serviciilor i s propun msuri de mbuntire, aceasta pentru c "mbuntirea calitii" s-a constatat c reprezint permanent un factor de dominare a concurenei. 4. Intensificarea caracterului inovaional al managementului cu multiple forme de manifestare: - modernizarea tehnologiilor, a echipamentelor, ambalaje; - modernizarea metodelor de prezentare a produselor; - fonduri mari pentru cercetare i inovare; - prime, avansri pentru cei care realizeaz inovaii. 5. Amplificarea caracterului motivaional al partenerilor sau stake-holderilor (salariaii i managerii firmei; proprietari, investitori; clienii, furnizorii; bncile, guvernul; comunitatea, asociaiile; autoritile locale; acionarii etc.) prin: - informri periodice; - cooptare n Consiliu de Administraie; - programe comune; - corectitudine n relaiile cu acetia. 6. Intensificarea informatizrii managerilor prin: dotarea cu calculatoare din ce n ce mai performante i internet. Avantajele vor consta n: - diminuarea efortului managerilor; - exactitate n obinerea i tratarea informaiilor;

- rezolvarea unor decizii cu un numr mare de variabile. 7. Reconsiderarea eficienei economice, lrgind conceptul cu "eficien social" prin adugarea urmtoarelor elemente: - calitatea climatului intern; - fluiditatea relaiilor ierarhice; - selecia personalului - cu mare responsabilitate fcut; - creterea sentimentului de apartenen la firm; - analiza eficienei activitii managementului. 8. Utilizarea n proporie predominant a stilului participativ prin organizarea de: - echipe de specialiti pe probleme (reducerea costului, creterea productivitii; reducerea rebuturilor, etc.); - edine de informare a unor probleme noi, a realizrilor; - aplicarea metodei "Uilor deschise"; - participarea salariailor direct sau prin reprezentani n comitete, consilii; - "Buletinul salariatului" pentru nscrierea observaiilor, sugestiilor, propunerilor. 9. Conturarea unei dimensiuni internaionale a managementului prin: - dezvoltarea relaiilor internaionale i aplicarea diviziunii internaionale a muncii; - programe internaionale n scopul formrii .Euromanageri": - dezvoltarea cooperrii internaionale n realizarea de proiecte.

Capitolul 3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Unitile agricole ca pri componente ale complexului economic naional trebuie s elaboreze strategii de dezvoltare pe o perioad mai lung sau mai scurt, cu 1 -2 obiective de importan major i altele 2-3 de importan mai mic. Nici o unitate agricol, indiferent de mrime nu se poate lipsi de o asemenea strategie, de o viziune asupra viitorului, chiar dac n unele cazuri strategia se concretizeaz sub forma unui program foarte elaborat, iar n altele, n planuri mentale pe care i le face conductorul exploataiei agricole, fie el proprietar sau numai productor agricol.

10

n aceste programe trebuie prevzute i modalitile prin care se pot realiza obiectivele propuse. Att obiectivele propuse ct i modalitile de rezolvare trebuie s fie realiste, s in seama de condiiile concrete naturale, economice i sociale n care unitatea agricol i desfoar activitatea, altfel vor rmne programe pe hrtie sau vise nemplinite. Obiectivele majore pe care trebuie s i le propun unitile agricole sunt: 1.Viabilitatea. Fiecare unitate agricol i dorete s fie viabil, s funcioneze o perioad ct mai mare de timp pentru scopul n care a fost creat, indiferent de fluctuaiile anului agricol sau de cele economice. Modalitile de realizare ale unui asemenea obiectiv pot fi: Generale, ce se pot aplica cu bune rezultate n toate unitile economice indiferent de ramura de activitate, important este dac se pot pune n practic i n unitatea agricol respectiv. Dintre aceste modaliti, pe primul loc se situeaz obinerea unei rentabiliti aproape constante pe perioade mai mari de timp care s permit realizarea de acumulri ce vor susine unitatea n perioadele de declin ale produciei. O alt modalitate este capacitatea conducerii unitii agricole de a tii s beneficieze de toate facilitile pe care le acord politic a economic a statului la un moment dat, fie c este vorba de dezvoltatea unei anumite zone, de subvenii pentru unele ramuri cu care agricultura coopereaz, fie de taxe

la import pentru produse de care agricultura are nevoie etc. Proprii agriculturii ca ramur a produciei materiale i a economiei naionale. Cea mai important modalitate este utilizarea superioar a pmntului i a materialului biologic, principalii factori de producie specifici agriculturii. O alt cale este folosirea eficient a subveniilor acordate agriculturii indiferent de sistemul practicat. Specifice (proprii) fiecrei uniti agricole , reieite din condiiile concrete naturale, economice i sociale n care i desfoar activitatea. a. Condiiile naturale deosebit de diverse pe areale restrnse, fac posibil cultivarea unei mari varieti de plante i deci obinerea unei game largi de produse diferite ce pot fi valorificate cu preuri atractive pentru productori. De exemplu, n zonele nisipoase din sudul rii se pot cultiva cartofi timpurii, piersici, struguri, pepeni verzi i galbeni care apar mai devreme cu dou sptmni dect oriunde n ar, ceea ce nseamn preuri mari pe pia i venituri suplimentare pentru unitile

11

agricole. Sau, cultivarea aici a arahidelor i migdalelor amare, aduce venituri mari unitilor agricole pentru ca este singura zon unde se pot produce n condiii de eficien. i exemplele ar putea continua. b. Condiiile economice sunt legate n primul rnd de potenialul tehnic al unitii, dar i de mediul extern, unde se remarc n principal cerinele pieei. Unitatea agricol trebuie s produc ceea ce are nevoie, dar i ceea ce are pia sigur de desfacere n propria zon i n cele limitrofe. n zonele preoreneti nu sunt condiii prielnice pentru creterea vacilor pentru lapte i totui, aici se cresc vaci pentru lapte ntr-un numr mare pentru a asigura consumul de lapte proaspt pe piaa oreneasc. Acelai lucru se ntmpl i cu legumele, mai ales n zonele de deal i munte. Preurile mari de pe piaa oraului fac eficient existena acestor ramuri agricole n aceste zone. c. Condiiile sociale, n primul rnd fora de munc, impun o asemenea structur de producie care s valorifice eficient potenialul uman. De exemplu, cult ivarea tutunului n zonele subcarpatice dens populate asigur utilizarea forei de munc i venituri mari pentru cultivatori. n concluzie, unitatea agricol trebuie s fie informat asupra impactului pe care mediul extern l poate avea asupra rezultatelor sale i s ia msuri n consecin, s uzeze de toate elementele exterioare care i pot fi ct de ct favorabile pentru a fi viabil. De asemenea, ea trebuie s-i cunoasc bine factorii de producie de care dispune i modul concret n care acetia pot fi utilizai cu eficien maxim. II. Rentabilitatea cel puin la nivelul mediu pe economie. n cadrul economiei naionale agricultura ca ramur a produciei materiale este plasat la mijloc, ntre ramurile industriale productoare de mijloacele de producie pentru agricultur i care de regul sunt energointensive (constructoare de maini i utilaje agricole, ngrminte chimice, insectofungicide etc.) i cele din aval, ramurile consumatoare de materii prime agricole, sau intermediari care vnd produsele pe pia consumatorilor finali. Sunt puine unitile agricole care au magazine proprii de desfacere. Fiind plasat la mijloc, agricultura are anse reduse de manevr, iar foarfecele preurilor favorizeaz ntotdeauna industria, motiv pentru care venitul net creat n agricultur este preluat prin intermediul preurilor de ramurile industriale din aval i din amonte (preuri mici la produsele agricole, preuri mari la factorii de producie industriali utilizai n agricultur).

12

Pentru a nu pierde prea mult din venitul net i a diminua scurgerea acestuia spre alte ramuri, unitile agricole trebuie s ntreprind aciuni care s le confere o rentabilitate cel puin la nivelul mediu pe economia naional. Modalitile pentru realizarea acestui obiectiv sunt diverse, dar cele mai des utilizate sunt: cooperarea pe orizontal i pe vertical pentru a putea impune o anumit politic, att n aval ct i n amonte de agricultur i chiar influenarea politicii agricole promovat de stat; valorificarea produciei agricole a unitii prin prelucrare industrial i comercializare prin magazine proprii, fr intermediari, pentru a-i nsui n ntregime venitul net creat n agricultur; integrarea cu alte ramuri ale economiei naionale din amonte sau din aval, pe orizontal sau pe vertical, cnd aceast aciune face mai eficient activitatea din agricultur. Numai n condiiile obinerii unei rentabiliti constante, unitile agricole pot realiza acumulrile necesare pentru a se menine n competiia cu alte uniti din ramurile neagricole precum i cu produsele agricole din import. Cu alte cuvinte i n agricultur trebuie creat posibilitatea ca la acelai capital investit s se obin acelai profit, altfel ntreprinztorii din aceast ramur vor migra spre alte sectoare de activitate, cu toate consecinele ce decurg de aici. n afar de aceste dou obiective majore mai sunt i altele pe care, de la caz la caz, trebuie s i le propun unitile agricole printre care: III. Folosirea optim a factorilor de producie de care dispune unitatea agricol: pmntul, capitalul i munca. Pmntul, dac nu este principalul mijloc de producie al unitii, atunci este cel puin baza de desfurare a diverselor activiti ce au loc ntr-o unitate agricol. Cnd pmntul este principalul mijloc de producie, atunci ntreaga suprafa agricol trebuie cultivat eficient, fie c este extensiv, raional sau intensiv, n funcie de condiiile concrete de mediu. Problema are aceeai importan pentru unitile mari i mici, proprietate privat sau public. Capitalul disponibil indiferent de natura sa trebuie s fie folosit intensiv i eficient, pentru c, mai ales cel fix se uzeaz fizic i moral, iar amortizarea acestuia este inclus pe

13

costuri, indiferent c este sau nu utilizat. Fora de munc este absolut necesar s fie bine folosit, pentru c ea este singurul factor activ n procesul de producie. Problemele legate de utilizarea forei de munc sunt diferite n unitile agricole, n funcie de forma de proprietate i de cea de salarizare. n unitile care lucreaz cu munc salariat se urmrete folosirea intensiv a forei de munc n timpul programului de lucru, iar n unitile asociative i exploataiile familiale se caut posibiliti de utilizare a resurselor de munc pe o perioad ct mai mare n timpul anului. IV. Dimensionarea optim a unitilor productive (ferme, sectoare, secii) este un alt obiectiv strategic pe care i-l pot propune unele exploataii agricole de dimensiuni mari, sau chiar dimensionarea optim a exploataiei agricole cnd ea este unitatea de producie ( ferm sau microferm). n condiiile actuale acest obiectiv ar trebui s fie prioritar pentru cea mai mare parte din exploataiile familiale noncomerciale i chiar a celor comerciale, pentru c dimensiunile lor sunt departe de a asigura venituri pentru un trai decent, mcar la nivelul mediu pe ar. Este drept c mica gospodrie rneasc s-a dovedit cea mai viabil structur social din agricultur, dar aceast situaie s-a datorat faptului c s-a utilizat aceeai tehnic i tehnologie o perioad foarte lung de timp. Revoluia tehnico-tiinific contemporan a schimbat radical tehnica i tehnologia de producie n agricultur, motiv pentru care i dimensiunile optime ale exploataiilor agricole sau ale subdiviziunilor lor sau schimbat. Din acest motiv, dimensiunea unitii devine o condiie de baz n utilizarea eficient a tehnicii agricole. Modalitile de realizare a acestui obiectiv sunt foarte variate, datorit condiiilo r concrete n care funcioneaz fiecare unitate agricol. V. Structur de producie elastic n funcie de cerinele pieei. Pentru unitile agricole comerciale stabilirea unei structuri flexibile care s in seama de cerinele pieei este o condiie a meninerii viabilitii sale. De aceea studiile de marketing trebuie s fie suficient de documentate, de realiste i s prevad evoluia cererii diferitelor produse agricole pentru a putea modifica din timp structura de producie. VI. Introducerea progresului tehnico-tiinific. Nici o unitate agricol mare sau mic nu se poate lipsi de introducerea progresului tehnic, nici mcar gospodria rneasc,

14

tradiionalist prin definiie, pentru c i ea trebuie s semene semine cu valoare biologic ridicat, s creasc animale din rase superioare, s execute cea mai mare parte a lucrrilor cu maini agricole etc. Realizarea tuturor acestor obiective nseamn n ultima instan bani cu care s poi realiza ceea ce s-a propus. Nici o strategie de dezvoltare nu are cum s se ndeplineasc dac nu exist fondurile necesare. Obiectivele strategiilor de cercetare-dezvoltare sunt considerate urmtoarele: 1. ridicarea nivelului tehnic al produselor; 2. mbuntirea calitii produselor pentru a deveni competitive pe pia; 3. reducerea costurilor produselor; 4. stimularea iniiativei, a creativitii i inovaiei; 5. stabilirea prioritilor i asigurarea eficienei investiiilor.

Capitolul 4. ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC


Elaborarea unei strategii reprezint un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape i anume: precizarea misiunii i a scopurilor unitii agricole, analiza i diagnosticarea mediului intern i a mediului extern, stabilirea obiectivelor, elaborarea variantelor strategice, alegerea strategiei de urmat, elaborarea planurilor tactice de aplicare i instituionalizarea strategiei alese, controlul i evaluarea rezultatelor. Succesiunea acestor etape este prezentat n figura 3.

15

Fig.3. Etapele elaborrii unei strategii (Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economic i strategia agricole, ed. Ceres Bucureti)

unitilor

16

Exploataia agricol i desfoar activitatea ntr-un mediu economic marcat de frecvente modificri. n consecin, managerul este obligat s stabileasc obiectivele i mijloacele de realizare a obiectivelor printr-o permanent raportare la schimbrile care se

produc n mediu economic exterior. O strategie viabil presupune evaluarea corect a principalelor componente ale mediului economic, ntre care pot fi amintite: oportunitatea pieei; resursele ntreprinderii agricole; structura i calitatea personalului; rolul social al exploataiei. Stabilirea strategiei l oblig pe manager s in seama de implicaiile i interdependenele dintre cele patru componente. E laborarea propriu-zis a strategiei presupune stabilirea, ntr-o prim etap, a indicatorilor de performan ai exploataiei agricole. O a doua faz are n vedere realizarea strategiei manageriale prin programe concrete de aciune. Politica economic a n treprinderii este o parte a strategiei care reflect concepia i opiunea managerului in contextul general al mediului economic n care opereaz. Ea poate fi sintetizat prin sublinierea cerinelor i problemelor majore crora organizaia economic trebuie s le fac fa. n elaborarea strategiei i politicii exploataiei agricole, managerul trebuie s fac inventarul tuturor factorilor de influen, ntre care pot fi amintii: - performanele tehnice i tiinifice; - situaia i perspectiva resurselor energetice, de materii prime i materiale; - structura i calitatea forei de munc; - ciclul de via al produselor: - evoluia paritilor monetare; - piaa, desfacerile i preurile; - politica partenerilor interni i externi. Materializarea stra tegiei implic stabilirea unei structuri organizatorice adecvate, a unui proces decizional corespunztor i a unui sistem de control profesionalizat. Ca parte a strategiei de dezvoltare, politica de dezvoltare a exploataiei agricole cuprinde ansamblul obiectivelor de dezvoltare pe un orizont mediu de timp i care

17

presupune precizarea unor indicatori de sintez, ntre care pot fi enumerai: - structura i volumul resurselor necesare i disponibile; - volumul i structura surselor de finanare: - gradul de profitabilitate pe tipuri de produse. Politica de dezvoltare reprezint o adaptare a strategiei la condiiile concrete din fiecare etap. Ea se concretizeaz printr -un grad mai mare de detaliere, dar la un orizont de timp mai scurt. ntre strategia i politica de dezvoltare a unei uniti economice exist raporturi de intercondiionare ca de la parte la ntreg. n acest sens, trebuie reinut c apariia unor mutaii majore n coninutul politicii de dezvoltare presupune o ajustare i a strategiei exploataiei agricole. Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impus, adesea, de producerea unor evenimente imprevizibile sau de insuficiena informaiilor on a investigaii lor efectuate cu ocazia stabilirii strategiilor. Principalele opiuni strategice pentru unitile agricole sunt: - gradul de specializare sau diversificare a produciei; - mrimea unitilor agricole i a subdiviziunilor organizatorice; - cooperarea n producie. MISIUNEA UNITII exprim vocaia ei. Dei exist numeroase sugestii n literatura de specialitate privind modul de redactare a unei declaraii a misiunii considerm c cea inspirat dup Hax i Magluff, red cel mai succint ce trebuie s cuprind declararea unei misiuni: a) definirea orizontului de timp; b)definirea poziiei iniiale a afacerii; c) definirea competenelor distinctive i a sistemului de valori ale organizaiei; d) precizarea segmentelor produs-pia; e) stabilirea prioritilor; f) concretizarea sarcinilor asociate schimbrilor vizate. Scopul unitii reflect n general ceea ce se dorete s se realizeze n viitorii ani, aceasta, desigur n strns corelaie cu situaia intern i pe pia a unitii. ANALIZA SI DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN urmrete pe de o parte cunoaterea forelor i atuurilor existente n cadrul fiecrei activiti din unitate i pe ansamblul

18

ei, dar i a punctelor slabe sau a slbiciunilor manifestate. n analiza intern este necesar a se urmri urmtoarele probleme: 1. Evaluarea resurselor financiare, tehnice i umane ale ntreprinder ii Realizarea implic: a) Analiza resurselor financiare. b) Analiza resurselor tehnice: - de producie i cercetare-dezvoltare; - de vnzare i distribuie; - de aprovizionare c) Analiza resurselor umane: - evaluarea efectivului global de salariai precum i a structurii acestuia; - evaluarea competenelor, aptitudinilor i deprinderilor; - evaluarea comportamentelor; - studierea politicilor de personal i a managementului resurselor umane. II. Diagnosticul structurii organizatorice i a sistemului informaional: - examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea strategic; - evaluarea gradului de standardizare i formalizare a structurii organizatorice; - analiza comunicaiilor verticale; - analiza fluxurilor informaionale externe. III. Analiza stilului de management: - modul de luare a deciziilor strategice; - caracteristicile procesului de decizie-control; - stilul personal de autoritate al managerilor. IV. Diagnosticul sistemului de putere: - evaluarea adecvrii sistemului de putere formal la segmentarea strategic; - examinarea compatibilitii ntre distribuirea puterii formale n cadrul ntreprinderii i necesitile strategiei; - evaluarea puterii fiecrei persoane, prin luarea n considerare a surselor puterii; - analiza relaiilor dintre persoanele care ocup funcii de conducere. V. Diagnosticul culturii ntreprinderii : - coerena normelor de comportament i a valorilor mprtite ale ntreprinderii; - evidenierea existenei n ntreprindere a unor norme de comportament i valori

19

mprtite, ce pot constitui bariere n calea bunei funcionri a acesteia: componente neloiale, tergiversante etc. ANALIZA MEDIULUI EXTERN. Analiza mediului extern urmrete gsirea oportunitilor i a ameninrilor din partea acestuia, mediul putnd fi mai mult sau mai puin stabil sau turbulent. n cadrul acestei analize intereseaz n mod concret: - evoluia cererii pentru produsele unitii; evoluia preurilor produselor necesare a fi cumprate; - evoluia inflaiei i a dobnzilor la credite; - concurenii actuali i cei poteniali a aprea pe pia; - preferinele consumatorilor; - evoluia comerului exterior (preuri, faciliti, cerine etc.); - evoluia legislaiei; - identificarea potenialilor investitori n dezvoltarea i diversificarea produciei, noutile n tehnologii, echipamente, sistem informaional; - prognoza privind politicile legate de piaa mondial a produselor i a Uniunii Europene; - politica guvernului legat de produse i servicii. Din confruntarea caracteristicilor interne cu cele ale mediului extern se pot aprecia ansele i riscurile viitoare, se prefigureaz care vor fi activitile posibile n viitor n condiii profitabile i se pot stabili obiectivele strategice.

STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE presupune detalierea scopurilor unitilor. Obiectivele sunt exprimate de regul cu ajutorul unor indicatori economici (rata de cretere a profitului sau a cifrei de afaceri, nivelul veniturilor sau a produciei marf, nivelul efectivelor, nivelul produciei medii etc.). ntreprinderile profitabile i fixeaz obiectivele n 8 "arii-cheie pentru performan": 1. Poziia de pia - indicarea procentaj ului dorit de pia i a segmentelor de interes. 2. Inovarea - indicarea implicrii n promovarea noilor produse. 3. Productivitatea - indicarea eficienei n alocarea resurselor pentru obinerea unor ieiri date. 4. Resurse fizice i financiare - indicarea modului n care se achiziioneaz i se utilizeaz resursele fizice i financiare.

20

5. Profitabilitatea - indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. 6. Dezvoltarea performanelor manageriale - indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional. 7. Atitudinea i performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a performanelor personalului executiv i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor. 8. Responsabilitatea public - indicarea rolului firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice. n formularea obiectivelor se recomand a se ine cont de urmtoarele cerine: - s fie uor msurabile (cantitativ); - s exprime rezultate (nu activiti); - s aib termene precise de realizare; - s fie realiste; - s aib n vedere interesele tuturor partenerilor; - s fie mobilizatoare. ELABORAREA VARIANTELOR STRATEGICE cuprinde pe lng activitatea propriuzis de constituire a unor alternative strategice i pe cea de precizare a criteriilor de evaluare a acestora. Ele trebuie corelate cu obiectivele stabilite, n vederea alegerii celei care se consider cea mai bun. Criteriile care se stabilesc pot viza: timpul de realizare a obiectivelor strategice; cheltuielile sau resursele financiare, umane sau materiale necesare; mrimea riscurilor etc. n elaborarea variantelor strategice trebuie s se aib n vedere durata ciclurilor biologice ale diferitelor culturi i specii de animale, limitele productive, momentele de intrare n producie, poziia concurenial a unitii agricole pe pia etc. ALEGEREA STRATEGIEI sau opiune a strategic const n precizarea din mulimea alternativelor elaborate n etapa precedent, a aceleia care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor unitii. Ea va cuprinde obiectivele specifice, resursele i termenele de realizare. ELABORAREA PLANURILOR TACTICE presupune procesul de detaliere pe ani a

21

strategiei globale alese, pe compartimente i sectoare precizndu-se obiectivele care le revin din obiectivele generale, direciile sau politicile de implementare a obiectivelor, resursele interne i externe, termenele. Politicile care se pot practica pot fi, de ex emplu,: pentru creterea productivitii muncii politica unui anumit sistem de salarizare sau a unei reorganizri structurale; pentru reducerea cheltuielilor - politica de inovaii, de ambalaje refolosibile, de respectare strict a termenelor de rambursare a datoriilor; pentru creterea cifrei de afaceri - politica axat pe creterea calitii produselor etc. INSTITUIONALIZAREA SAU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI constituie punerea ei n aplicare prin organizarea i conducerea activitilor conform planurilor tactice, a programelor operative stabilite la nivelul compartimentelor i sectoarelor, coordonarea acestora de ctre managerul sau conductorul unitii. n mod concret activitile necesare sunt: - organizarea i declanarea proceselor de asigurare a resurselor; - organizarea i declanarea proceselor de producie i a celorlalte activiti prevzute; - declanarea i realizarea proceselor de schimbri n structura de organizare intern i de conducere. CONTROLUL I EVALUAREA APLICRII STRATEGIEI presupune precizarea modalitilor de monitorizare a progreselor realizate n aplicarea strategiei i actualizarea n raport cu condiiile reale. Necesitatea controlului permanent decurge din urmtoarele aspecte: apariia unor factori interni sau externi neprevzui, cunoaterea nivelului realizrilor comparativ cu nivele programate, comensurarea decalajelor i cunoaterea cauzelor. n urma informaiilor culese se poate interveni operativ n urmtoarele sensuri: mpiedicarea manifestrii unor factori, reducerea influenei negative a altor factori, introducerea de factori noi favorabili, revizuirea unor direcii, msuri, politici, sau corectarea nivelului unor obiective fa de cel iniial, n plus sau n minus. Evaluarea strategiei ca etap final presupune o analiz complex care s evidenieze rezultatele, factorii i aspectele pozitive manifestate, deficienele i riscurile aprute; acestea constituind elemente deosebit de importante n elaborarea unei strategii viitoare.

22

Capitolul 5. TIPOLOGIA STRATEGIILOR

n clasificarea strategiilor, specialitii citai de O. Nicolescu au avut n vedere diferite criterii ca: nivelul de realizare-unitate sau sectoare i ferme, funciuni ale unitii (G. Hofer i D. Schendel), obiectivele strategiilor (H. Mintzberg), avantajul competitiv (M. Porter). n tabelul 1 se prezint o tipologie a strategiilor care pot fi abordate de ctre ntreprinztori. Principalele tipuri de strategii sunt cele de ansamblu, sectoriale i funcionale. Strategia de ansamblu este elaborat la nivelul ierarhic zero de ctre managerul general i consiliul de administraie i are n vedere obiective legate de activitatea ntregii uniti agricole. n raport de situaia exploataiei sau complexului zootehnic se poate opta pentru una din strategiile prezentate, n funcie de dinamica obiectivelor. Strategiile sectoriale constituie apanajul sectoarelor din cadrul unei uniti agricole. De exemplu, dac un complex de ngrare a porcilor este organizat n sector de reproducie i sector de cretere i ngrare, strategiile care vor fi elaborate sunt specifice fiecruia din cele dou sectoare n funcie de obiective, nivelul resurselor, situaia de la care se pleac. Strategiile funcionale se elaboreaz la nivelul compartimentelor specializate n realizarea uneia din funciunile unitilor agricole. Deci, ca tipuri se pot stabili distinct strategii pentru compartimentele de producie, strategii pentru compartimentul comercial, strategii pentru compartimentul financiar, pentru cel de resurse umane sau pentru compartimentul nsrcinat cu funciunea de cercetare-dezvoltare. Responsabilitatea care revine cadrelor ce conduc aceste compartimente i conducerii de vrf const n a stabili o bun coordonare a tuturor acestor strategii i a se asigura c fiecare dintre ele tind ctre aceleai obiective, obiectivele unitii din care fac parte.

23

Tabelul1.

24

CAPITOLUL 6. DESCRIEREA MEDIULUI EXPLOATAIEI AGRICOLE


Activitatea unei exploataii nu poate fi privit niciodat n mod izolat, ea fiind influenat ntr-o manier complex de mediul su nconjurtor, denumit i mediul ambiant sau mediul extern. De aceea formularea strategiei exploataiei are ca punct de pornire diagnosticul strategic al acestui mediu. Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe exploataiei, constituit din indivizi, alte ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia.

25

Indiferent de mrimea sa, orice exploataie este afectat, ntr-o msur mai mic sau mai mare de modificrile mediului extern. Analiza influenei acestor modificri se va face pe dou direcii, n funcie de gruparea factorilor mediului extern n: mediul extern general i mediul extern concurenial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.4). Elaborarea unei strategii judicioase trebuie s in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a exploataiei. Mediul extern prezint trei caracteristici de baz i anume el este: dinamic, complex i incert. Caracterul dinamic al mediului extern rezult din caracterul schimbtor n timp al evoluiei i aciunii factorilor de mediu specifici exploataiei. De asemenea, acest caracter dinamic rezult n mod practic ca urmare a schimbrilor care intervin n domeniile tehnologic, economic, politico-legislativ, cultural etc.

Mediul general

Mediul economic
Clie n i

Politica
Co nc ur e n i Fur n i z or i EX PLO AT A I E

Mediul operaional

Mediul social

Gr u pur i s oc iale d e pr e si une

Tehnologie

Legislaie

Fig. 4. Poziionarea n cadrul mediului Mediul cu un ritm de schimbare sczut este considerat a fi stabil iar cnd ritmul este accelerat mediul este caracterizat ca instabil. n cazul n care mediul este definit de schimbri

26

foarte accentuate, frecvente, brute, n direcii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent. Caracterul de complexitate al mediului este dat de numrul mare de actori care-l pot compune, de relaiile puternice dintre acetia i de influenele exercitate asupra lui care pot fi multiple i greu decelat. Cea de a treia caracteristic, incertitudinea deriv din faptul c fenomenele ce pot afecta evoluia exploataiei nu sunt uor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interaciunii dintre nivelul de complexitate i dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel sczut atunci cnd ritmul schimbrii este lent iar numrul elementelor ce ar putea afecta ntreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat. Incertitudinea este ridicat atunci cnd ritmul schimbrilor este ridicat, iar numrul elementelor susceptibile a influena evoluia ntreprinderii este foarte mare. A. Evaluarea mediului extern general. Mediul extern general este reprezentat de acele elemente (fore) externe care afecteaz n mod relativ uniform cea mai mare parte a ntreprinderilor i are o influen indirect asupra ntreprinderii de referin, n timp ce influena invers este nesemnificativ . Schimbrile n forele externe din acest mediu se traduc n modificri la nivelul cererii consumatorului de produse i servicii. Ele afecteaz tipurile de produse i servicii ce vor fi create, inclusiv cantitile n care se vor vinde i deci pe furnizorii i distribuitorii de produse i servicii. Concret, mediul extern general cuprinde urmtoarele categorii de fore: politicolegislative, economice, socio-culturale, tehnologice. Forele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic, guvernamental i legislativ n care opereaz o ntreprindere. Factorii politici, guvernamentali i legali reprezint oportuniti i pericole att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru ramurile industriale i firmele dependente n mare msur de contractele guvernamentale sau subveniile statului, previziunile politice sunt de o importan deosebit ntr-un diagnostic extern. De asemenea, interdependena global n cretere dintre economii, piee, guverne i diferite organizaii d un caracter imperativ necesitii ca firmele s ia n considerare posibil ul

27

impact al variabilelor politice, guvernamentale i legislative, asupra formulrii i implementrii strategiilor competitive. n tabelul nr. 2 sunt prezentate cteva dintre aceste variabile. Variabilele politice, guvernamentale i legislative

Tabelul 2. Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 Variabila Mrimea bugetelor guvernamentale Schimbrile produse pe pieele mondiale valutare Modificrile politicii guvernamentale Condiiile politice ale altor state Tarifele speciale Modificrile n legislaia impozitrii Reglementri privind importurile i exporturile

Componenta politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri, forele politice i relaiile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a clima tului politic intern, zonal i internaional etc. Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat activitatea ntreprinderii. Dintre acestea se detaeaz n primul rnd legislaia care protejeaz afacerile. Prin poziia sa, de ncurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politic (n plan executiv legislativ - justiie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de ctre ntreprinztori. Forele economice sunt alctuite din ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz exploataia. n mod concret la caracterizarea acestui tip de fore se iau n consideraie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 3).

28

Variabilele economice cheie Tabelul 3. Nr. Variabila Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Nivelul productivitii muncii Nivelul mediu al veniturilor Rata inflaiei Tendinele omajului Disponibilitatea creditelor Puterea de cumprare Condiiile economice din alte state Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri Fluctuaiile preurilor Politicile monetare Politicile fiscale Rata impozitului Rata dobnzilor Politicile U.E Facilitile pentru exporturi i importuri

Factorii economici au un impact direct asupra atractivitii uneia sau alteia dintre strategii. De exemplu, dac dobnzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lrgirea capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe pia. De asemenea, dac dobnzile cresc venitul discreionar scade iar cererea de bunuri discreionare scade i ea. Putem aduga faptul c dac preul capitalului (n aciune) crete, oportunitatea dividendelor ca surs de capital pentru dezvoltarea pieei crete. Sub raport economic, analiza trebuie s evidenieze dac n viitor se vor constata tendine de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei strategii economice corespunztoare. Stabilirea n mod corect a etapei din ciclul economic n

29

care se afl la un moment dat economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei ntreprinderi. Forele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Analiza tendinelor care se manifest n domeniul forelor socio-culturale i care afecteaz mai mult sau mai puin ntreprinderile se refer la: evoluii ale factorilor demografici, stilul de via, relaiile sociale ntre indivizi, nivelul educaional, atitudinea fa de munc, sperana de via, atitudinea fa de minoriti, rase, naionaliti i altele. (tabelul 4). Variabilele socio-culturale Tabelul 4. Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Variabila Rata natalitii Numrul cstoriilor i al divorurilor Numrul deceselor Rata imigrrii i emigrrii Stilul de via Atitudinea fa de munc Atitudinea fa de afaceri Sperana de via Nivelul mediu al educaiei ncrederea n guvern Atitudinea fa de autoriti Structura pe sexe (femei, brbai) Atitudinea fa de minoriti Atitudinea fa de economisire Preocuprile de natur etic

30

Tendinele sociale, culturale i demografice modeleaz felul n care oamenii triesc, muncesc, produc i consum. Ele creeaz un nou tip de consumator i n consecin nevoia de noi produse, servicii i ca atare impun noi strategii. Forele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia momentului de referin . Aceste fore reprezint oportuniti i pericole majore care trebuie luate n considerare la formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta n mod dramatic produsele, serviciile, pieele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienii, procesele de fabricaie, practicile de pe pia i poziia competitiv a firmelor. B. Descrierea mediului exploataiei agricole. Mediul exploataiei agricole cuprinde un ansamblu de elemente care i influeneaz activitatea. Mediul instituional i juridic stabilete ansamblul de reglementri fiscale, sociale, comerciale. Mediul social cuprinde nevoile i ateptrile productorilor agricoli fa de conducerea ntreprinderilor sau fa de guvern. Mediul socio-cultural este reprezentat de valorile morale i estetice ale societii, de gndirea economic i social care influeneaz nevoile consumatorilor de produse agroalimentare. Competitivitatea exploataiei agricole, exprimat prin capacitatea de a face fa concurenei, se manifest prin evoluia sa pe pia. Intensificarea concurenei necesit modaliti noi de cunoatere a mediului economic i adaptarea unitii la exigenele acestuia. n agricultur, adaptarea exploataiilor agricole la mediul economic este mai dificil, deoarece viteza de reacie este mai lent dect n industrie datorit ciclurilor de producie lungi, lipsei infrastructurii moderne, riscurilor naturale etc. Mediul geografic, natural i demografic al exploataiilor agricole cuprinde condiiile de clim, sol, infrastructuri complexe, populaia care asigur fora de munc, clienii. Mediul tehnologic are un rol deosebit de important n agricultur, deoarece progresul tehnico-tiinific este cel care determin performana produselor ntr-un mediu concurenial. Mediul economic cuprinde un ansamblu de componente structurale care permit funcionarea exploataiei agricole n condiii de concuren organisme de reglementare a pieei, bnci, politica agricol.

31

Mediul concurenial este reprezentat de agenii economici din amonte i din aval de exploataia agricol furnizori, clieni, care acioneaz pe piaa factorilor de producie sau a produselor agricole. O exploataie agricol, spre deosebire spre deosebire de o exploataie familial, se organizeaz n scopul obinerii de profit i i desfoar activitatea ntr-un mediu economic concurenial. Exploataiile familiale i desfoar activitatea n acest mediu, dar impactul mediului asupra acestora este mai redus. Pe msura extinderii legturilor cu piaa de aprovizionare i piaa de desfacere crete rolul mediului extern asupra funcionrii acestor exploataii familiale. Legturile exploataiei agricole cu mediul economic se realizeaz prin sistemul de preuri. Spre deosebire de exploataiile agricole moderne, cele familiale sunt legate mai puin de mediul economic extern, deoarece utilizeaz mai puini factori de provenien industrial, folosesc fora de munc a familiei, prefer autofinanarea i recurg foarte rar la cred ite, produc n principal pentru autoconsum. Interaciunea dintre mediul intern i cel extern constituie axul strategic al integrrii exploataiilor agricole n mecanismele economiei de pia. Piaa muncii

munca

Piaa serviciilor i bunurilor intermediare

salarii Preurile consumurilor intermediare


Cifra de afaceri

Piaa produselor agricole

ngrminte chimice, energie, combustibili, semine, ap Preul echipamentelor

EXPLOATATIA AGRICOLA

Bunuri i servicii agricole Resurse finanaciare

Piaa mijloacelor tehnice

Dobnzi, dividende Maini, tractoare, mijloace de transport

Piaa capitalurilor

32

Fig.5. Exploataia agricol i mediul economic C. Relaiile complexe exploataie - pia. Principala componenta a mediului n care o firma apare att n calitate de productor (ofertant), ct i de consumator (cumprtor) este piaa. Piaa mijlocete legturile multiple ale exploataiei cu mediul su (fig. 6).

Piaa financiar: - burse - bnci - creditori

Piaa muncii: - lucrtori - sindicate

EXPLOATAIE

Piaa de aprovizionare: - furnizori de materii prime - furnizori de echipamente

Piaa de desfacere: -clieni intermediari concureni

Fig.6. Relaia exploataie pia n relaia complexa exploataie -mediu n general, respectiv exploataiepia a n particular, trebuie avute n vedere o serie de aspecte si masuri, cum ar fi: a) Studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea ntreprinderii. Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprinderea moderna terenul de confruntare a situaiei prezente cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru produsele noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a formelor si a metodelor noi de distribuie si promovare a produselor. Informaiile referitoare la piaa, la consumatorii actuali si poteniali, la structura i caracteristicile

33

canalelor de distribuie, la exploataiile concurente (gama produselor ofertate, segmentele de consumatori etc.), la categoriile de preuri practicate etc., sunt absolut necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare - producie - desfacere. b) n fluxul aprovizionare produci e - desfacere, primul stadiu (aprovizionarea) si ultimul (desfacerea) reflecta legtura exploataiei cu piaa. c) Succesiunea logica n fundamentarea activitii exploataiei trebuie s fie: desfacere-aprovizionareproducie-desfacere. Iniial, trebuie sa fie identificate cererile nesatisfcute ale pieei (produse, servicii etc., cu cererea cert si desfacerea asigurat). Se va fundamenta, deci, iniial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare si programele corespunztoare de producie, care vor asigura realizarea programelor de desfacere. n general, pentru a fi eficient, cercetarea de piaa trebuie sa rspund la ntrebri, cum sunt:

Ce piee ofer cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ? Ce modificri trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ? Ce pre trebuie fixat pentru produsul respectiv ? Ce venituri se obin prin exportul produsului ? d) Orientarea activitii exploataiei ctre obiectivele prioritare, cum sunt:

satisfacerea n condiii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create i oferite, creterea eficienei economice, pe baza sporirii vnzrilor totale i a profitului realizat pe fiecare produs. Aceste obiective definesc scopul i nsi raiunea existentei ntreprinderii, iar realizarea lor este n funcie de sporirea supleei, adaptabilitii i flexibilitii firmelor n raport cu mediul lor ambiant. n acest context se impune promovarea unui management anticipativ, prevederea si cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv ale pieei, identificarea strategiilor optime de aciune. O firm bine condus trebuie s fie puternic polarizat ctre obiective care s contribuie la mrirea solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului, la meninerea i cucerirea de noi piee. n condiiile actuale, sub raportul obiectivelor, exploataia nu se poate reduce la un organism simplu, avnd ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism complex care se confrunt cu o multitudine de obiective contradictorii ce in de tactica i

34

strategia dezvoltrii i de satisfacerea intereselor proprietarilor i ale managerilor, interese care pot fi uneori divergente. Firmele au astfel componente diferite i n funcie de numrul lor, depinde puterea lor economic de a influena piaa. Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu poate gravita doar n jurul problemei preului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaie n funcionarea mecanismului economiei de pia, orict ar fi el de important. Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere u rmtoarele aspecte : interesele i aspiraiile clientelei, i nnd seama de faptul c aceasta este eterogena. Clientela, format din consumatori productivi i neproductivi, cu niveluri diferite de disponibiliti financiare, creeaz segmente de piaa difereniate; libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilo r , n calitate de ofertani. Firmele acioneaz nu dup principiul primului impuls, ci pe baza unor scenarii strategice. Ele caut sa ndeplineasc interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a poziiei lor pe piaa, recurgnd pentru aceasta la un set diversificat de ci i metode; existena n mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli cutumiare i a unei stri psiho-sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agenilor economici. Activitatea de pia a exploataiei este marcat de prezena exploataiilor concurente, care i disput oportunitile oferite de aceleai piee. n dubla lor ipostaz de cumprtori i vnztori, exploataiile i plaseaz competiia dintre ele n doua planuri: pe de o parte, i disput furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitile de for de munc etc., iar pe de alta parte i disput clienii, urmrindu-se obinerea celor m ai avantajoase condiii n asigurarea resurselor i n plasarea produselor proprii pe pia. Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren.

35

Gradul de intensificare a concurenei este impus de raportul cerere ofert, de msura echilibrrii acestuia, pe de o parte, i de raportul de fore n care se plaseaz pe pia agenii economici, pe de alt parte. n general, mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren promovarea, distribuia. Concurena cea mai evident este direct i se manifest ntre exploataiile care apar pe pia cu bunuri identice sau cu mici diferenieri, destinate satisfacerii acelorai game de nevoi. n acest caz, diferenierea dintre concureni se realizeaz prin imaginea de marc, prin concurena ntre mrci. Se poate manifesta i o concuren indirect, cnd exploataiile se adreseaz acelorai nevoi sau unor nevo i diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Fora competiiei i implicaiile ei asupra rezultatelor activitii exploataiei depind de mrimea i poziia economic a celor care se confrunt. Statul trebuie s se implice n asigurarea unui cadru i climat concurenial normal, ceea ce presupune : autonomia exploataieii ; libertatea de nfiinare a oricrui tip de ntreprindere; promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor fiecrei firme; reglementri economico-financiare egale pentru toi agenii economici, indiferent de forma de proprietate , mrime etc.; formarea liber a preurilor; stabilirea prin reglementari bugetare a obligaiilor fa de stat; msuri pentru favorizarea participrii ntreprinderii pe piaa externa; reglementari clare pentru sancionarea firmelor nerentabile etc. se pot delimita n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv produsul, preul,

Capitolul 7. Analiza potenialului exploataiei agricole


Analiza (evaluarea) potenialului ntreprinderii urmrete mai nti identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii acesteia, n comparaie cu situaia celorlali competitori din

36

sectorul n care este integrat precum i cu standardele de excelen stabilite. Pe aceast baz, n continuare se stabilesc oportunitile i ameninrile posibile. Punctele forte ale exploataiei reprezint caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte exploataii, sau cu standardele de excelen, ceea ce i asigur un anumit avantaj. n ali termeni, punctele forte ale exploataiei reprezint activiti pe care aceasta le realizeaz mai bine dect exploataiile concurente, sau dect standardele de excelen. De asemenea reprezint resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor exploataii. Competena distinctiv a unei exploataii reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia care constituie atu-uri concureniale ale ei. n gama competenelor distinctive ale unei exploataii se nscriu, de exemplu, capacitatea inovaional deosebit bazat pe existena unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de distribuie cu o infrastructur ultramodern, existena unei echipe manageriale de nalt profesionalism, posedarea unei culturi de ntreprindere elevate i consolidate etc. Punctele slabe ale exploataiei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale exploataiilor concurente sau standardelor de excelen. n aceiai termeni ca mai sus, punctele slabe reprezint activiti pe care exploataia nu le realizeaz la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelen. De asemenea reprezint resurse de care are nevoie dar pe care nu le posed. Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe i compararea acestora cu standardele de excelen interne i cu nivelul atins n diferitele domenii de ntreprinderile concurente trebuie s aib un caracter dinamic, innd seama de faptul c n condiiile n care n cadrul exploataiei are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceast mbuntire a nivelului s aib loc i n exploataiile concurente. Prin compararea punctelor tari i a punctelor slabe cu standardele de excelen specifice sectorului sau cu nivelul activitilor similare realizate de exploataiile concurente poate rezulta faptul c exploataia nu dispune de nivelul competenelor cerute de aceste standarde definindu-se pe aceast baz aa-numitele vulnerabiliti-cheie. Se consider c apare o astfel de vulnerabilitate-cheie atunci cnd se constat un punct slab al activitii exploataiei comparativ cu activitatea similar desfurat de exploataiile concurente sau comparativ cu standardele de

37

excelen, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea exploataiilor concurente. Pentru evaluarea potenialului exploataiei este necesar s se abordeze cele mai importante domenii funcionale ale exploataiei, adic: comercial, financiar, productiv, personal, cercetare-dezvoltare i managerial. n domeniul comercial, aspectele ce trebuie urmrite se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia exploataiei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor post-vnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc. n domeniul financiar se vor urmri urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. n domeniul productiv analiza va fi orientat spre urmtoarele probleme: echipamentele de producie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei, etc. n domeniul de personal se va urmri n ce msur exploataia folosete metode i tehnici adecvate de recrutare i selecie a personalului, dac se asigur pentru noii salariai o bun orientare i pregtire, n ce msur se respect legislaia existent sau dac exist setul cu fiele de posturi la zi. n domeniul activitilor de cercetare-dezvoltare analiza trebuie s permit aprecierea msurii n care aceste activiti asigur obinerea de noi produse sau procese tehnologice i perfecionarea celor existente. n domeniul managerial, aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei se refer la: organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie,

38

creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc. Evaluarea potenialului exploataiei presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor ncadrat n domeniile de analiz menionate, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut. Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a exploataiei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. n acest sens, fiecare dintre factorii supui analizei va fi ncadrat ntr-una din urmtoarele cinci categorii: for major, for minor, slbiciune minor i factor neutru. Pentru diagnosticarea potenialului exploataiei, se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan Ki i a unei note Ni de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care fac obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a ntreprinderii PGI pe domenii de analiz strategic comercial, financiar, productiv, de personal, de cercetaredezvoltare, managerial ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaia:
PGI K i N i , cu condiia ca
i 1 n

i pe

K
i 1

n funcie de nivelul puterii globale interne a ntreprinderii se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza scala de evaluare prezentat n tabelul 4. Analiza potenialului ntreprinderii nu poate s fac abstracie de influena unor factori ai micromediului cu att mai mult cu ct influena acestor factori este n continu cretere.

Tabelul 4 Puterea global scal de evaluare

39

PGI 1. ntre 1i 2 a. ntre 1 i 1,5 b. ntre 1,5 i 2 2. ntre 2 i 3 a. ntre 2 i 2,5 b. ntre 2,5 i 3 3. ntre 3 i 4 a. ntre 3 i 3,5 b. ntre 3,5 i 4

Potenialul ntreprinderii sczut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare

Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificrii i evalurii oportunitilor i ameninrilor existente la un moment dat. Oportunitile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaii favorabile i reprezint o combinaie a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploataiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia. Oportunitile pot aprea n diferite domenii: economice, sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important l dein oportunitile de pia care, atunci cnd exploataia urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor st rategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Ameninrile (Threats) reprezint situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea exploataiei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ameninarea mediului poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acestuia, care n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea exploataiei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat de exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent exploataia. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit exploataiei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci c nd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate; de exemplu, atunci cnd apar semne ru prevestitoare ale unei viitoare recesiuni

40

economice, concedierea la timp a unei pri a personalului exploataiei poate obliga aceasta la mbuntirea organizrii ntregii ei activiti, ceea ce i ofer ansa de a-i spori semnificativ nivelul productivitii. Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a oportunitilor (Opportunities) i ameninrilor (Threats) exploataiei st la baza modelului SWOT (denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez) propus de profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care const n folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului ntreprinderii cu cele ale analizei influenei factorilor mediului (fig. 7). Dup cum se poate observa n figura 7, se individualizeaz patru cadrane crora le corespund strategii specifice. n condiiile cadranului 1 (SOp) exploataia se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ, orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea n acest scop a punctelor forte de care dispune.

Puncte forte (S): F1 F2 F3 . . . Oportuniti (O): O1 O2 O3 . . . 1 Strategii SOp Combinaia oportuniti oportuniti) puncte (se

Puncte slabe (W): S1 S2 S3 . . . 2 Strategii WOp forte Combinaia utilizeaz slabe oportuniti (se slbiciunile folosind oportunitile) strategii puncte active

forele pentru a profita de depesc

41

Ameninri(T): A1 A2 A3 . . .

3 Strategii ST Combinaia puncte

4 Strategii WT forte Combinaia (se strategii puncte pasive

ameninri (se utilizeaz forele slabe ameninri pentru a evita ameninrile) minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile)

strategii de stabilitate intern

strategii de dezvoltare intern

Fig. 7. Matricea puncte forte - puncte slabe ocazii - ameninri (SWOT) n cadranul 2 (WOp), prin strategia adoptat n astfel de situaii, exploataia se va concentra asupra oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului exploataiei, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. n situaia cadranului 3 (ST) strategia adoptat de exploataie se va concentra pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care dispune n potenialul su. Ca urmare, exploataia trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 (WT) presupune concentrarea exploataiei pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii exploataiei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

42

Aa cum se poate observa, caracteristica principal a modelului SWOT const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i slabe identificate la nivelul potenialului exploataiei. Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare. Eficiena economic a utilizrii analizei de tip SWOT depinde de corectitudinea i realismul analizei interne, respectiv n detectarea att a punctelor tari ct i a punctelor slabe. Analiza mediului extern este n general mai dificil dar absolut necesar n scopul de a cuta fie posibilitile de a transforma o ameninare n oportunitate, fie de a micora impactul negativ al ameninrilor. n acest scop un rol important l au managerii care dovedesc realism, spirit de aprofundare i cunoatere a fenomenelor i proceselor din ntreprinderi, capacitate de apreciere corect a evoluiei mediului extern.

43

Titlul programului: Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicrii: august 2011 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

44