ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

LUCRARE DE LICEN ANALIZA EFICIENEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL

Coordonator tiinific: Conf. univ. dr. Sobolevschi-David Iulia

Absolvent: Marinescu Teodora

Bucureti 2012

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CUPRINS

CAPITOLUL I..................................................................................................................................3 1.2.ASPECTE PRIVIND PIAA RESURSELOR UMANE...........................................................4 1.3.PROBLEME GENERALE ALE RESURSELOR UMANE......................................................6 1.3.1.Impactul omajului..............................................................................................................6 1.4. EVOLUIA I ANALIZA BENEFICIILOR ANGAJAILOR...............................................7 1.4.1. Formele de recompensare...................................................................................................7 1.4.2. Salariul................................................................................................................................8 1.5. SISTEME DE SALARIZARE..................................................................................................8 1.5.1. Componente ale sistemului de salarizare...........................................................................9 1.5.1.1. Salariul de baz............................................................................................................9 1.5.1.2. Sporuri.........................................................................................................................9 1.5.1.3. Adaosurile la salarii, premiile i alte ndemnizaii...................................................10 1.5.2. Durata timpului de munc................................................................................................10 1.5.3.Formele de salarizare.........................................................................................................11 CAPITOLUL II..............................................................................................................................18 STUDIU DE CAZ S.C. AMONIL S.A......................................................................................18 Prevazut......................................................................................................................................24 CONCLUZII...................................................................................................................................40 Rezultate financiare la data 31.12.2010 - conform OMFP nr. 1752/2005.................................43 Situatia patrimoniului.............................................................................................................43 Contul de profit si pierdere.....................................................................................................45 Date informative.....................................................................................................................46

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

INTRODUCERE Lucrarea de fa i propune s aduc n actualitate principalele aspecte teoretice i practice n legtur cu analiza i asigurarea resurselor umane n Romnia, cu impact economicosocial att asupra patronatelor ct i asupra persoanalului. Se spune c oamenii sunt pltii pentru munca depus i c, prin urmare, nu ar mai trebui s atepte i alte faciliti. Acesta reprezint un punct nvechit care pornete de la ideea c oamenii sunt nite mecanisme ; consum bani i produc efort. Este bine tiut c salariul nu reprezint singurul lucru pe care oamenii i-l doresc de la locul de munc. Cel mai dorit lucru ca rsplat reprezint performana. Un adevrat lider ar trebui s cunoasc valoarea premiilor ce nu trebuie s fie nici prea mari i nici prea scumpe. Adesea o simpl mulumire este suficient iar timpul petrecut la locul de munc va deveni mai plcut . Prin urmare recompensa constitue principalul mijloc de aur care poate face minuni dac este ales i implimentat cu succes. Salarizarea este principala component n sistemul de recompense. Salariile acordate tebuie s fie n corelaie cu productivitatea muncii, i anume, creterile fondului de salarii trebuie s se situeze, ca ritm, n urma creterii productivitii. Cadrul legilativ al Romniei a adoptat legi prin care reine acele obligaii din salariul cuvenit i le vireaz ctre cei ndreptii s le primeasc, cum sunt, impozitul pe salarii, contribuiile pentru asigurri sociale, precum i cele pentru fondul de omaj, ca mai apoi, bineneles s fie i contribuiile la asigurrile sociale i de sntate. Relaia cu salariaii este urmarea direct a muncii pe care acetia o presteaz pentru ntreprindere. Conform pincipiilor fundamentale din Codul Muncii,libertatea muncii este garantat prin Constituie. Dreptul la munca nu poate fi ngrdit. Orice persoan este liber n alegerea locului de munc i a profesiei, meseriei sau activitii pe care urmeaz s o presteze. Nimeni nu poate fi obligat s munceasc, sau nu, ntr-un anumit loc de munc ori ntr-o anumit profesie. Cetenii romni sunt liberi s munceasc n statele Uniunii Europene, precum i n oricare alt stat,cu respectarea normelor dreptului internaional al muncii.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CAPITOLUL I

1.1.

NECESITATEA ANALIZEI RESURSELOR UMANE

Orice activitate economico-social se desfoar cu ajutorul interveniei omului care nu are nevoi doar de consum, ci are i obligaii, ce l ajut la satisfacerea acestor nevoi. ntreprinderea trebuie sa fie asigurat cu personal de specialitate i folosirea eficient a acestuia pentru a asigura o bun desfurare a activitii. Factorul uman este principalul factor al performanelor ntreprinderii. Munca reprezint o activitate specific uman desfurat n scopul obinerii de bunuri i servicii. La nivelul ntreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane are n vedere: Aspecte cantitative; Aspecte calitative; Organizarea i impactul asupra productivitii.

Legtura dintre resursele de munc i rezultatele economico-financiare sunt reflectate prin urmtoarea schema funcional1 :

______________________________
1

Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, pag. 98 3

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Conexiunea dintre variabilele potenialului uman i rezultatele firmei2:

1.2. PRIVIND RESURSELOR UMANE

ASPECTE PIAA

ntr-o globalizare, tiintific i Romnia n Proteciei

lume se

preocupat de intergrare i izoleaz Naional tot de Sociale mai mult. Cercetare asupra

Studiul realizat de Institutul

Domeniul Muncii

tendinelor de

de munc

ocupare a forelor demonstreaz

faptul ca avem o alt directiv de dezvoltare dect celelalte state dezvoltate ale lumii. ______________________________
2

Maria Niculescu Diagnostic global strategic, Ed. Economic, Bucureti, pag. 99 Cercettorii de la acest Institut arat c, pe termen lung, n Europa, SUA i Japonia se

observ tendina creterii numrului locurilor de munc n sectorul serviciilor, n special al servicilor avansate pentru ntreprindere , n timp ce n Romnia sporesc locurile de munc n sectoarele slab productive cum ar fi agricultura i serviciile de distribuie. De asemenea, conform acestei analize s-a demostrat o tendin de cretere a ponderii persoanelor cu un nivel ridicat al pregtirii tiinifice i tehnice, pe cnd n ara noastr, are loc un proces de sporire a categoriilor socio-profesionale cu pregtire joas, cum ar fi agricultori i lucrtori necalificai. 4

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Exist ns n rile dezvoltate cum ar fi SUA, Europa i Japonia, i unele trsturi cu impact negativ, cum ar fi extinderea locurilor de munc atipice, fr contracte de munc riguroase cu reguli precise privind condiiile de munc sau ritmul de lucru ceea ce afecteaz salariul i mai cu seam creeaz o lips a proteciei sociale. Astfel, reducerea numrului salariailor n cadrul populaiei ocupate pe de o parte i sporirea numrului de lucrtori familiali neremunerai i majorarea numrului de salariai cu timp parial, incomplet pe de alt parte, ilustreaz elocvent ceea ce se ntmpl pe piaa local de resurse umane. Piaa resurselor umane este o piaa deosebit a crei analiz i chiar component nu poate fi uor de evaluat sau de calculat. O trstur esenial care face cea mai important distincie ntre celelalte piee, este nsi totalitatea caracteristicilor locului de munc cum ar fi salariile, durata contractelor, condiiile de munc ce nu pot fi stabilite n mod liber ntre angajai i angajatori. n mod normal aceste condiii sunt negociate n cadrul unor reglementri complexe ntre puternice asociaii ale angajatorilor i sindicate. Aceste negocieri colective au fost ntroduse de mult timp cu scopul de a-i proteja pe lucrtorii individuali i a echilibra puterea angajatorilor. n cadrul acestei piee numit i piaa muncii se tranzacioneaz n mod liber utilizatorii de munc, cum ar fi cei care dein capitalul n calitate de cumprtori i posesorii de resurse de munc n calitate de vnztori. Cu alte cuvinte, piaa muncii este reprezentat ca un echilibru ntre cererea i oferta de munc ale agenilor economici. Astfel, ofertanii sunt cei care i ofer propria capacitate de munc i compentena profesional, contra unui anumit pre stabilit de pia. Cumprtorii semnific entitiile care au nevoie de munc ntr-o anumit cantitate i structur profesional i pentru care sunt dispui s plteasc preul specific - salariu. Mai exista i o a treia categorie numit intermediari care pot fi oficiile de plasare, prin intermediul crora ofertanii pot lua contact direct cu cumprtorii de munc i care, n mod normal pot solicita preul. Dac ar fi s analizm piaa muncii din mai multe aspecte, atunci vom putea identifica faptul c cererea de munc este uneori invariabil, deoarece crearea de noi locuri de munc presupune dezvoltarea activitilor existente n primul rnd i iniierea altora noi ceea ce presupune mult timp.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

1.3.

PROBLEME GENERALE ALE RESURSELOR UMANE

1.3.1.Impactul omajului

Muli economiti consider ca omajul este o problem macroeconomic cu un impact destul de complex i grav asupra economiei n general. Un alt semn ngrijortor este i faptul c europenii atunci cnd i pierd locurile de munc, consum mult mai mult timp pentru a-i gsi o nou ofert de munc. omajul= oferta de munc > cererea de munc: Potrivit Biroului Internaional al Muncii omer este considerat o persoan care caut un loc de munc remunerat, fiind dispus s nceap lucrul imediat n 15 zile. omajul este clasificat n: omaj voluntar - are la baz rigiditatea salariilor nominale n scdere, acestea sunt n general mai mari dect salariile de echilibru; omaj involuntar - persoanele neocupate ar fi dispuse s lucreze pentru un salariu real mai mic dect cel existent. Piaa resurselor umane este marcat de o competitivitate sczut a forei de munc, n timp ce creterile salariale au depit cu mult indicele de productivitate. S-au conturat discrepane regionale adnci n privina salarizrii, ocuprii i pregtirii profesionale. omajul este un fenomen care demonstreaz ct de bine este organizat s funcioneze piaa muncii. Prin urmare, rata omajului este raportul dintre numrul persoanelor care se autodeclar fr loc de munc i fora de munc, sau suma dintre numrul persoanelor ocupate i numarul omerilor. 1.3.2 Impactul crizei economice Criza economic mondial duce la creterea ratei omajului n multe judee ale rii, cci mari companii din Romnia au recurs la concedieri colective de personal. Altele i trimit oamenii acas, n omaj tehnic. Pentru a nu-i disponibiliza angajaii, unele companii mici i mijlocii practic micorarea salariilor acestora. Renunarea la produsele prefereniale acordate salariailor constituie o alt masur luat de companii.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

1.4. EVOLUIA I ANALIZA BENEFICIILOR ANGAJAILOR

Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca principalul mijloc de motivare, avnd ca deviz ideea c oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii mai bine. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani ca de exemplu: oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare, banii fiind necesari doar ca putere de cumprare de bunuri sau de servicii necesare oamenilor.

1.4.1. Formele de recompensare Recompensarea angajailor devine un scop care asigur remunerarea att financiar ct i nonfinaciar.3 La fel de importante sunt i remuneraiile centralizate care urmresc omogienizarea remunerrii la nivelul ntregii organizaii, ceea ce favorizeaz coerena, echitatea i instituirea unor grade i niveluri standartizate de plat. O ntreprindere axat pe producie de mas i costuri sczute va dori s plteasc personalul cel mai productiv i va opta pentru recompense n funcie de rezultate. ns n cadrul altei firme ce este mai mult preocupat de calitate i cantitate va fi interesat s pstreze personalul experimentat.
______________________________

A. Manolescu," Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2005, pag. 480
3

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Indiferent de obiectivele firmei sistemul de recompense trebuie s fie pe mrimea efortului depus de angajai. Prin urmare sistemul de recompense poate fi structurat astfel:

1.4.2. Salariul

Exist mai multe forme de remuneraie, ns cea mai reprezentativ o constiuie salariul. Salariu reprezint o sum de bani pltit pentru a obine serviciul factorului uman, acesta se refer la venitul cu care se remunereaz munca salariat. Din acest punct de vedere, salariul nu este o remuneraie oarecare a muncii, ci preul unei munci nchiriate i folosite de un agent economic care o utilizeaz pe baza unui contract de munc.

1.5. SISTEME DE SALARIZARE

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Obiectivul general al sistemului de salarizare este de a stabili modul de recompense echitabile. Realizarea acestuia este ns dificil deoarece angajaii acord puin atenie ca sistemul de salarizare s fie corect din punct de vedere tehnic, pentru ei este esenial s fie convini de acest lucru. Este foarte important ca sistemul de salarizare s fie ct mai divers i mai echitabil pentru fiecare angajat n parte. Pentru aceasta se folossc mai multe criterii, de exemplu: experiena angajatului care are un rol important mai ales n alegerea personalului. Criteriul vechimii n munc este un atu mai ales pentru instituiile statului, dar n organizaiile n care sindicatele sunt puternice i au un rol important n negocierea sistemului de remunerare. Recunoaterea experienei este o metod mai simpl de utilizat fa de criteriul evalurii angajatului dup modul de ndeplinire a sarcinilor. randamentului individual sau colectiv ca s fie ct mai eficient este necesar s fie bine organizate mijloacele de comunicare pentru a putea transmite angajailor mesajele, n mod corect i la timp dar nainte de orice remuneraie aplicat este foarte importat de a defini clar i elocvent ceea ce se cere de la fiecare angajat. 1.5.1. Componente ale sistemului de salarizare

Salariile au n general aceeai structur: salariile de baz,

ndemnizaiile, sporurile,

precum i alte adaosuri. Legea determin salariul de baz minim brut pe ar. Salariul minim este salariul considerat ca suficient pentru satisfacerea necesitilor vitale de alimente, mbrcminte, educaie, etc., ale salariailor, innd cont de dezvoltarea economic i cultural a fiecrei ri. 1.5.1.1. Salariul de baz Salariul de baz are o mare importan n sistemul de salarizare i n politica de salarizare, deoarece, pe de o parte, el reprezint partea constant principal a veniturilor provenite din munc, iar pe de alt parte, n raport cu nivelul salariului de baz se calculeaz i se acord alte drepturi de personal cuvenite angajailor cum sunt sporuri i ndemnizaii.

1.5.1.2. Sporuri

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Potrivit prevederilor legale, pe lng salariul de baz se acord diferite sporuri prevzute de lege i alte acte normative, precum i de contractele colective i cele individuale de munc. Unele sporuri sunt comune pentru toate domeniile de activitate, n timp ce altele sunt specifice unor anumite domenii de ativitate. De exemplu sporuri comune pot fii sporurile pentru: vechime n munc; munc prestat in timpul nopii; pentru doctorat; stabilitate; ore suplimentare; exercitarea unei funcii suplimentare; utilizarea unei limbi strine; activiti desfurate de ctre nevztori; condiii grele de munc; condiii nocive de munc; condiii periculoase. 1.5.1.3. Adaosurile la salarii, premiile i alte ndemnizaii

Adaosurile i premiile depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a stimula i recompensa suplimentar aceste rezultate. Indemnizaiile, sunt aplicate de regul sub forma unui procent aplicabil la salariul de baz i se acord pentru anumite condiii de munc. 1.5.2. Durata timpului de munc

O noiune ce face diferen ntre tipurile de salarizare este timpul de munc, care semnific perioada pe care salariatul l folosete pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Astfel se determin durata normal a timpului de munc pentru cei care au o norm ntreag de 8 ore pe zi i respectiv de 40 ore pe sptmn. Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv cu orele suplimentare. n cazuri extreme se poate prelungi 48 de ore cu condiia ca media orelor de munc pe parcursul a 3 luni s se ncadreze n cele 48 de ore pe sptmn. Deasemenea pentru anumite sectoare de activiti se pot depi cele 3 luni, dar fr s depeasc cele 12 luni. Durata zilnic a timpului de munc este mprit n dou perioade: una fix n care personalul se afl concomitent la locul de munc i o perioad variabil, mobil n care salariatul i alege orele de sosire i de plecare, cu respectarea timpului de munc zilnic. Orice munc prestat n afara duratei normale a timpului de 40 de ore pe sptmn este considerat munc suplimentar, aceasta nu poate fi efectuat fr acordul salariatului, cu excepia unor cazuri de for major. Munca prestat ntre orele 22 i 6 dimineaa este considerat munc de noapte iar salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte trebuie s beneficieze de un program 10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de munc, fr ca salariul s sufere schimbri. Munca suplimentar precum i munca de noapte nu pot fi ndeplinite de tinerii ce nu au ndeplinit vrsta de 18 ani, precum i femeile gravide, luzele i cele care alpteaz nu pot fi obligate s le presteze. Tipurile de salarizare depind n mod direct i de norma de munc ce exprim cantitatea de munc necesar pentru efectuarea servicilor prestate. Norma de munc cuprinde timpul productive, timpul pentru ntreruperi impuse de desfurarea procesului tehnologic i timpul pentru pauze legale n cadrul programului de munc.

1.5.3.Formele de salarizare

11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

1.6. MICAREA RESURSELOR UMANE Cercetrile n domeniu evidentiaz faptul c n general oamenii tind s acioneze i s ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem aceeai realitate. Unii specialiti afirm c percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini i valori. Nu numai c distorsionm ceea ce percepem, dar i filtrm acest lucru. Ignorm din comoditate sau nu, i observm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile i valorile noastre preconcepute. Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca, de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum i impactul unor drame cotidiene. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situatii diverse. Practica managerial n domeniu dovedete c schimbrile organizaionale sunt pline de dificulti i capcane, implic risc prin doza de neprevzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strduiesc s accepte sau s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbrii mentalitilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc. Valorile noastre influeneaz adesea prerile noastre despre comportamentul n organizatii. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie, bazat pe conformitatea modului de lucru i a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocaie, care presupune originalitate, ieirea din tiparele comode sau identitatea cu noi nine. 1.7. ACTIVITATEA DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. Toate funciile i activitile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregtirea i adoptarea unor decizii de personal care trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit 12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a concedia, sunt numai cteva dintre deciziile de personal. De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane trebuie s fie deosebit de responsabile, elaborate n termenii rspunderii sociale i examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum i din acela al posibilitiilor de minimizare a costului social. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de trecutul i personalitatea oamenilor la care se refer, precum i de interesele celorlalte pri implicate n proces. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia firmei depinde, ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane. Astfel, creterea gradului de nelegere a mecanismelor de motivare a angajailor a dus la concluzia c acetia nu sunt utilizai eficient i este necesar ca managerii s i intensifice tot mai mult participarea direct la utilizarea ct mai eficient a resurselor umane. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acesteia i a obiectivelor sale. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. 13

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou categorii de obiective: strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea reurselor operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd umane; conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n acest domeniu, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotine, fie datorit lipsei de interes. Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel c organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. 1.8. MOTIVAREA PERSONALULUI Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. Un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor.

14

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac diverse lucrui astfel: S se alture organizaiei i s rmn n ea. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc moda liti de cretere a nivelului de performane. Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile interne). Recompensa/pedeapsa. Probabil nicio alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este esenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate. 15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie. Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast categorie. Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante. Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere. Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le consider suficient de importante. Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd aa cum i se solicit. 1.9. CHELTUIELILE CU PERSONALUL n cadrul cheltuielilor cu personalul se includ cheltuieli aferente angajailor din proiect, i anume:
-

Salarii i asimilate acestora; Onorarii Contribuii sociale aferente cheltuielilor salariale i cheltuielilor asimilate acestora 16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Onorariul reprezint plata unei munci prestate n afara unui raport juridic de munc (precum contract civil de prestri servicii ncheiat n temeiul prevederilor din Codul civil). Conform legislaiei relevante n vigoare, persoanele care exercit exclusiv profesiuni liberale nu primesc salariu drept contravaloare a muncii prestate, ci o plat (onorariu). Deci, pe cale de consecin, onorariile nu pot fi considerate cheltuieli cu salariile. Sunt considerate venituri din salarii, n conformitate cu prevederile art.55 din Codul Fiscal, toate veniturile n bani i/sau n natur obinute de o persoan fizic ce desfoar o activitate n baza unui contract individual de munc sau a unui statut special prevzut de lege, indiferent de perioada la care se refer, de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acord, inclusiv indemnizaiilor pentru incapacitate temporar de munc.

17

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ S.C. AMONIL S.A

2.1 SCURT ISTORIC n conformitate cu obligaiile sale legale, la reluarea proceselor de fabricaie, societatea a naintat Notificarea activitilor care prezint pericole de producere a accidentelor majore, cu nr. 3696/18.10.2007, catre Agenia Judeeana de Protecie a Mediului, Secretariatul de risc. Toate procesele de fabricaie se desfoar n flux continuu i sunt automatizate. Personalul de deservire este instruit periodic cu privire la modul de lucru, reglementrile legale n vigoare referitoare la manipularea i transportul substanelor periculoase, protecia mediului, securitate i sanatate n munc, aprarea mpotriva incendiilor, poteniale riscuri i mod de intervenie n situaii de urgen. Cele mai multe scenarii posibile le reprezint scprile accidentale de amoniac din instalaiile de fabricaie ce pot conduce la intoxicaii acute sau cronice, iar deversrile accidentale de soluii de uree i azotat de amoniu, soluie Carsol, soluie carbamat de amoniu i/sau ngrminte lichide prezint pericol pentru mediu, dunnd habitatelor din apele curgatoare sau apelor subterane. Persoanele cele mai expuse sunt angajaii societii, urmate de angajaii de la societile aflate n apropierea amplasamentului (S.C. TMUCB S.A., filiala Ialomia; S.C. INTERGRUP S.R.L. Slobozia, Staia Reducere-Masura Transgaz, Slobozia-Sud; Staia CFR, Slobozia-Sud; Staia electric transformare 220V/110Kv ENEL; Staia Tratare Apa - S.C. URBAN S.A. Slobozia; Secia Drumuri Judeene Slobozia i S.C. AVICOLA S.A., ferma Bora), iar populaia din localitile nvecinate (Municipiul Slobozia, comuna Ciulnita si sat Constantin Brncoveanu) intra n zona de atenie.

18

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Puncte tari: Societatea nu este implicat n litigii cu organele statului, partenerii de afaceri i salariaii; Soliditatea firmei este garantat prin existena acionarilor ZALOIS LTD BELIZE, JOVLINE LTD BELIZE, SALINK LIMITED; angajaii sunt ncadrai legal avnd contracte de munc

Puncte slabe: Inexistena unor licene, emble sau mrci de comer, brevete etc., conduce la o diminuare a puterii de acoperire a unui segment de pia mai mare, chiar i la intern, cu un efort mai mic. Obiectivul diagnosticului operaional sau de exploatare este de a analiza n ce msur societatea comercial este dotat din punct de vedere tehnic i material pentru a-i ndeplini scopul propus prin obiectul de activitate. Mijloace fixe aflate n patrimoniul SC AMONIL au suportat o serie de reevaluri succesive, impuse de actele normative n vigoare (HG 26/1992, HG 500/1994, HG 983/1998, HG 403/2000). Ultima reevaluare, efectuat de IPROCHIM Bucureti (evaluator independent) conf. HG 403/2000, a fost nregistrat la 30 noiembrie 2001 cnd diferena din reevaluare a fost folosit pentru majorarea capitalului social. Mijloacele fixe achiziionate dup aceast dat au rmas nregistrate la valoarea de achiziie, inclusiv cele intrate n cursul anului 2008. Dei Standardele de contabilitate recomand efectuarea unei reevaluri la 3 5 ani, la inventarierea de la 31.12.2008 comisiile de inventariere nu au stabilit diferene ntre valoarea contabil i valoarea just. Actul de constituire i forma juridic Denumirea societii este societatea comercial S.C. AMONIL S.A..

19

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

S.C. AMONIL S.A. reprezint o societate comercial pe aciuni, cu capital privat, avnd un capital social 111.265.809,10 lei. Societatea comercial a fost nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului, sub nr. J 21/226/1991. Societatea comercial are Cod Unic de nregistrare 2071105. Statutul i contractul de societate Activitatea societii se desfasoar potrivit statutului ntocmit conform reglementarilor legale la adresa SLOBOZIA, Sos. Calarai Km 4, jud IALOMIA; cod 920120 din care rezult urmtoarele: Forma juridic a societii: persoana juridic roman avnd forma de societate pe aciuni. Aceasta i desfaoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu prezentul act constitutiv. Principalul obiect de activitate l reprezint fabricarea ngrmintelor i produselor azotoase cod CAEN 2015. Capitalul social Capitalul social este n valoare de 111.265.809,10 lei, acesta suferind urmtoarele majorri: - 31.03.2000 : ncorporarea diferenelor rezultate din reevaluare conform HG 983/1998 i HG 95/1999- 86.312.975 lei; - 19.11.2001: majorare de capital prin ncorporarea rezervelor rezultate din diferenele de reevalurae a imobilizrilor corporale, n conformitate cu HG Nr. 403/2000- 1.112.658.091 lei.

2.2.

PREZENTAREA FUNCIEI FINANCIARE A NTREPRINDERII

Pentru efectuarea analizei economico-financiare s-au calculat indicatori si indici de structura, evolutie si eficienta pe perioada 2009-2011. 20

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Aspectele urmrite n analiz se refer cu precdere la obiectivele stabilite pentru ansamblul raportului de evaluare: - structura financiar; - estimarea riscurilor implicate de specificul activitatii societatii; - separarea i evaluarea acelor tendine care au caracter permanent i deci au probabilitate de prelungire n viitor; - selectarea elementelor excepionale, de conjunctur, pentru care exist o probabilitate redus de a afecta evoluia viitoare a societii.

2.3.

PIAA S.C. AMONIL S.A

2.3.1. Concuren Principalii concureni pe piaa intern pentru produsele realizate de S.C. Amonil S.A. sunt : S.C. Azomure S.A. Trgu Mure ; Doljchim Craiova ; Donau Chem Turnu Mgurele ; Amurco Bacu ;

2.3.2. Clieni

21

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Clieni principali interni : SC Interagro SA, SC BriseGroup SRL, SC Agrochirnogi societi agricole, productori individuali, societi comerciale care revnd produsele cumprate de la noi la consumatori finali situai la distane mai mari

Clieni principali externi : Krom Bulgaria, Fertgas Handels GMBH, - n anul 2009, exportul n sum de 34.609.101 lei are o pondere de 15.96% n cifra de afaceri a societii; - n anul 2011, exportul n sum de 14.184.660 lei are o pondere de 12,73% n cifra de afaceri a societatii. 2.3.3. Furnizori

Furnizori de materii prime : Interagro SA Furnizor de energie electrica : Transenergo Com SA

2.4.

ANALIZA EFICIENEI CHELTUIELILOR CU PERSONALUL Cheltuielile cu personalul reprezint rezultatul utilizrii factorului uman. Acestea includ

cheltuielile cu remuneraia salariatului, cheltuielile cu asigurrile sociale i protecia social. Cheltuielile cu personalul pot fi analizate dup urmatoarele criterii: a) n funcie de elementele componente: Diverse sporuri acordate n funcie de condiiile de munc; Salarii tarifare; 22

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Premii; Contribuiile privind asigurrile sociale i protecia social.

b) n funcie de cine suport cheltuielile: Angajatorul pentru salariile nete, CAS, ajutorul de omaj, fondul de sntate; Angajatul pentru impozitul pe salariu, ajutorul de omaj, fondul de sntate etc.

c) n funcie de categoria de personal: conducere, perosnal tehnic, economic i de alt specialitate, direct productivi i de deservire, administrativi i muncitori.

Analiza cheltuielilor cu personalul are n vedere urmtoarele obiective: Caracterizarea situaiei generale a cheltuielilor cu salariile n dinamic i structur; Analiza factorial a cheltuielilor cu salariile; Analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu; Analiza eficienei cheltuielilor cu salariile.

2.4.1.

Analiza situaiei generale a cheltuielilor cu salariile

Analiza cheltuielilor cu salariile urmrete ecoluia n dinamic i pe structur , n mrimi absolute i relative. n acest fel se evideniaz contribuia fiecrui element la modificarea cheltuielilor cu salariile pe total ntreprindere sau structuri organizatorice.

23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Unde: Csa - cheltuieli cu salariile admisibile; Iq - indicele cifrei de afaceri (producia exerciiului)

2.4.2.

Analiza structurii personalului

Nr.

Mediu

de Prevazut 797 643 32

salariai total 2009 2010 2011

Realizat 824 663 36

N s = N s 1- N s 0 N s 2009=824-797=27 N s 2010=663-643=20 N s 2011=36-32=4 24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

n toti anii se constat o cretere a numrului de salariai fa de ceea ce s-a prevzut i anume cu 4 salariai , 27 de salariai si respectiv 20 de salariati. Creterea absolut ce se evideniaz produciei. Personalul poate fi mprit dup modul n care particip la procesul de producie astfel: personal industrial, personal neindustrial. se poate justifica numai n condiiile creterii

Personalul industrial se mparte n: muncitori cu ponderea cea mai mare - direct productivi - indirect productivi

Personal neindustrial este personal TESA : - economic: cu studii superioare - alte specialiti: cu studii superioare - administrativ: funcionari.

n ceea ce privete personalul TESA, respectarea disciplinei statelor de funciuni are n vedere asigurarea unor rapoarte optime ntre diferitele categorii de personal:
Total muncitori

1. S muncitori = Total personal 100;

S muncitori 2009 = 710 100 = 86.17; 824

25

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

S muncitori 2010 = S muncitori 2011 =

520 100 = 78.43. 663 25 100 = 69,44; 36

2. S TESA = Total personal 100;

S TESA 2009 = S TESA 2010 = S TESA 2011 = 114 100 = 13.83; 824 143 100 = 21.57. 663 11 100 = 30,56; 36

TESA

Astfel numrul muncitorilor a sczut in 2010 fa de 2009 cu 190 persoane cu o pndere de 78,43%, iar n 2011 fa de 2010 numrul total de personal a sczut cu 495 de persoane cu o pondere de 69,44%. Numrul personalului Tesa a crescut n 2010 fa de 2009 cu 19 persoane i o pondere de 21,57%, iar n 2011 fa de 2010 a sczut cu 142 persoane i o pondere de 30,56%.

2.4.3.

Analiza factorial a cheltuielilor cu salariile Analiza cheltuielilor cu salariile se calculeaz n mrimi absolute ct si la 1000 lei cifra de

afaceri, venituri din exploatare sau valore adugat. n vederea utilizrii metodologiei de analiz se utilizeaz urmtorul tabel:
Nr. Indicatori 2009 2010 2011

26

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cheltuieli cu salariile (lei) Cifra de afaceri (lei) Numrul mediu de salariai Fond total de timp (ore) Productivitatea anual (lei) Salariul mediu anual (lei) Numrul mediu de ore lucrate Productivitatea orar (lei) Salariul mediu orar (lei) Cheltuieli cu salariile la 1.000 lei CA s Chs1000 Wa Chs CA

Prevzut 19.935.687 263.547.87 1 797 1.554.150 330.675 63.500 1.950 170 28 76

Realizat 19.853.549 254.721.79 0 824 1.442.000 309.128 65.500 1.750 177 29,5 78

Prevzut 19.854.698 112.698.74 5 643 1.189.550 175.270 62.500 1.850 95 23,5 176

Realizat 19.615.254 111.439.11 2 663 1.292.850 168.083 60.000 1.950 86 21,5 176

Prevzut 1.975.64 7 9.750.50 0 32 57.600 304.703 61.500 1.800 169 21,5 203

Realizat 1.902.847 9.627.605 36 66.600 267.433 59.000 1.850 145 19,5 198

Pe baza datelor din tabel, modificrile cheltuielilor cu salariile au fost :

lei

27

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

n 2010 cheltuilelile cu salariile au suferit o scdere fa de 2009 iar n 2011 au suferit o cretere fa de 2010. Analiza cheltuielilor cu salariile se poate face cu ajutorul urmtoarelor metode :

1.

1. Influena modificrii numrului mediu de personal:

2. Influena modificrii salriului mediu anual:

28

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Din care datorit: 2.1. Influena modificrii timpului lucrat:

2.2.

Influena modificrii salariului orar:

2.

29

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

n cel de-al doilea model influenele factorilor primari sunt la fel cu cele ale primului model, diferena const n factorii de gradul doi: 2.1. Influena modificrii productivitii anuale:

Din care: 2.1.1. Influena modificrii timpului lucrat:

2.1.2. Influena modificrii productivitii orare:

30

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

2.2.

Influena modificrii salariului mediu la 1 leu cifr de afaceri:

3.

Indicatori 2009 1. Modificarea cheltuielilor cu salariile, din care, Dup modelul I: 1.1. Influena numrului de salariai 1.2. Influena salariului mediu anual 1.2.1. Influena timpului lucrat 1.2.2. Influena salariului orar Dup modelul II: 1.2.1. Influena productivitii anuale 31 -82.138 +1.714.500 +1.812.800 -4.614.400 +2.163.000 -1.349.359

2010 -239.444 +1.250.000 -1.657.500 +1.558.050 -2.585.700 -838.637

2011 -72.800 +246.000 -90.000 +38.700 -133.200 -268.344

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

1.2.1.1. Influena timpului lucrat 1.2.1.2. Influena productivitii orare 1.2.2. Influena salariului la 1 leu cifr de afaceri

-2.129.216 +767.144 +509.433

+1.108.536 +60.840 -2.047.874 -319.680 0 -48.138

Analiza factorial a cheltuielilor cu salariile evideniaz situaii asemntoare pe cei trei ani studiai, economii de 82.138 lei n anul 2009, 239.444 lei n 2010 i 72.800 n 2011. n perioada 2009-2011 reducerea cheltuielilor cu salariile a fost obinut pe seama micorrii numrului de personal. n anul 2009 creterea salariului mediu anual cu 2.000 lei a contribuit la depairea cheltuielilor cu salariile cu 1.812.800 lei. Aprofundnd analiza pe factorii de gradul doi , se observ c reducerea timpului mediu cu 200 ore a determinat economii de 2.129.216 lei, n timp ce creterea salariului mediu orar cu 1,5 lei a influenat asupra depirii cheltuieilor cu salariile cu 2.163.000 lei. n anul 2010 scderea salariului mediu anual cu 2.500 lei a contribuit la obinerea unor cheltuieli cu salariile de 1.657.500 lei. Aprofundnd analiza pe factorii de gradul doi , se observ o cretere a timpului mediu cu 100 ore a determinat cheltuieli de 1.108.536 lei, n timp ce scderea salariului mediu orar cu 2,5 lei a influenat obinerea unor cheltuieli cu salariile de 2.585.700 lei. n anul 2011 scderea salariului mediu anual cu 2.500 lei a contribuit la obinerea unor cheltuieli cu salariile de 90.000 lei. Aprofundnd analiza pe factorii de gradul doi , se observ o cretere a timpului mediu cu 50 ore a determinat cheltuieli de 60.840 lei, n timp ce scderea salariului mediu orar cu 2,5 lei a influenat obinerea unor cheltuieli cu salariile de 133.200 lei.

2.4.4. Analiza corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu i reflectarea acesteia n performanele economico-financiare ale ntreprinderii

32

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Corelaia dintre dinamica productivitii muncii i dinamica salariului mediu poate fi evideniat i n cazul indicatorului cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei CA. Modelul de analiz:

1. Influena modificrii productivitii anuale:

33

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

2. Influena cheltuielilor medii anuale cu salariile:

Rezultatele vor fi sintetizate n urmtorul tabel: Indicatori 2009 1. Modificarea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifr de afaceri , din care: 1.1. Influena modificrii productivitii anuale 1.2. Influena cheltuielilor medii cu salariile 2 13,39 6,47 2010 0 15,25 -14,87 2011 -5 28,12 -9,34

n anul 2009 , creterea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifr de afaceri cu 2 lei este rezultatul nerespectrii corelaiei n sensul creterii mai accentuate a productivitii , care a determinat creterea acestora cu 13,39 lei, n timp ce salariul mediu a influenat nefavorabil cu 6,47 lei. n anul 2010 , nu a existat o modificare a cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifr fapt ce rezult din nerespectarea corelaiei n sensul creterii mai accentuate a productivitii , care a 34

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

determinat creterea acestora cu 15,25 lei, n timp ce salariul mediu a influenat favorabil cu 14,87 lei. n anul 2011 , reducerea cheltuielilor cu salariile la 1.000 lei cifr de afaceri cu 5 lei este rezultatul respectrii corelaiei n sensul creterii mai accentuate a productivitii , care a determinat creterea acestora cu 28,12 lei, n timp ce salariul mediu a influenat favorabil cu 9,34 lei.

2.4.5.
Indicatori Numr mediu salariai Venituri din exploatare Cifra de afaceri Valoare Adaugat Salariul mediu anual

Analiza eficienei cheltuielilor cu personalul

2009 Prevzut Ns 797 Ve 509.658.795 CA 263.547.871 VA 249.457.765 Cp/Ns 63.500 2010 Prevzut 643 135.974.246 112.698.745 110.597.612 62.500 2011 Prevzut 32 14.647.580 9.750.500 8.642.400 61.500

Realizat 824 518.389.600 254.721.790 241.602.614 65.500

Realizat 663 123.828.172 111.439.112 109.354.089 60.000

Realizat 36 12.801.013 9.627.605 8.569.854 59.000

Analiza eficienei cheltuielilor cu personalul are n vedere determinarea urmtorilor indicatori: 1. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei venituri din exploatare:

35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

1.1.

Influena numrului de salariai la 1 leu venituri din exploatare:

1.2.

Influena salariului mediu net:

2. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei cifr de afaceri:

36

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

2.1.

Influena numrului de salariai la 1 leu cifr de afaceri:

2.2.

Influena salariului mediu net:

37

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

3. Cheltuielile cu personalul la 1.000 lei valoare adugat:

3.1.

Influena numrului de salariai la 1 leu valoare adaugat:

38

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

3.2.

Influena salariului mediu net:

reprezint forma invers de reflectare a productivitii anuale, determinat

pe baza determinat pe baza veniturilor din exploatare , a cifrei de afaceri i valorii adugate. = salariul mediu anual

Folosirea eficient a cheltuielilor cu personalul se reflect prin creterea mai rapid a productivitii muncii fa de salariul mediu i conduce la diminuarea costurilor de producie i sporirea profitului ntreprinderii.

39

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

CONCLUZII

Resursele umane sunt considerate n prezent cea mai de pre avuie a ntreprinderii, de a cror gestionare depinde viitorul firmei. Din multitudinea de modele s-a constituit teoria despre piaa muncii care reprezint caracterul interconexiunii dintre cererea i oferta de munc. Prin urmare rolul salariului de echilibru, analogia dintre preul celorlalte mrfuri i salariul real definesc esena unei armonii economice att la nivel local ct si la nivel internaional.. Asfel n lucrarea de fa am prezentat rolul i importana factorului uman ca sistem de remunerare i relaiile ntre personalul din Romnia. n primul capitol, am analizat necesetiatea analizei resurselor umane si am prezentat cateva aspect despre piata resurselor umane. n consecin am reuit s prezint principalele probleme ale resurselor umane, cum ar fi criza economic i impactul omajului pe piaa local . Criza economic mondial duce la creterea ratei omajului n multe judee ale rii, cci mari companii din Romania au recurs la concedieri colective de personal. Altele i trimit oamenii acas, n omaj tehnic. n principal costurile de producie includ trei categorii principale:costurile cu fora de munc, preul echipamentelor i preul materialelor importate. Ultimile categorii nu pot fi influenate de firm deoarece sunt determinate de factorii externi. Costurile cu fora de munca nsa echivaleaz cu 50 % din totalul costului de producie i prin urmare constituie principalul punct unde se poate aciona. Deci, prin evoluia i analiza beneficiilor am ncercat s identific cele mai eficiente forme de recompensare definind noiunea de salariu ca principalul mijloc de negociere ntre patronat i muncitori. Deasemenea am analizat sistemul de salarizare prin reflectarea celor mai folosite forme de salarizare. Salariul este sursa de existen a oamenilor atta timp ct sunt salariai. Angajatorii au un rol important n stimularea fluctuaiei de personal prin politicile de atragere a noilor angajai. Ateptrile angajailor sunt n medie cu 51% mai mari dect salariul curent, iar n aria beneficiilor nonfinanciare acetia prefer mai nou asigurrile medicale i pensiile private, n detrimentul mainii de serviciu i al telefonului mobil. n urma analizrii am ajuns la concluzia c odat cu aderarea Romniei la Uniunea European rata de cretere anual a salariilor s-a ridicat n ultimii ani la peste 30%. Aceast cretere a salariilor poate avea i o consecin pozitiv, aceea de ntoarcere n ar a celor plecai s lucreze n strintate, iar experiena internaional i va ajuta pe acetia s ia locul managerilor strini aflai la conducerea companiilor din Romnia. 40

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Urmtorul capitol reprezint studiul de caz la SC AMONIL SA unde am studiat echilibrul economico-financiar.

Propuneri: ziua de mine. Folosirea celor mai multe tehnici de motivare n alegerea meseriei dorite i n Acordarea unor stimulente persoanelor care se ntorc n ar, astfel nct s Integrarea unui numr ct se poate de mare al muncitorilor n sfera de producie. Acordarea unor suplimente de ajutor din partea statului pentru ntreprinderile mici Formarea diferitor cursuri de pregtire, de coli de integrare a celor care nu au o

i mijlocii, mai ales acum cnd criza economic nghite tot ce nu rezist n faa ei. specializare de baz. Stimularea i ncurajarea noilor specialiti de pe bncile universitii. Selecia unui personal calificat i promovarea lui, astfel nct acesta s fie

mulumit de locul de munc i prin urmare va crete cu mult rezultatele obinute. Sistemul de remunerare s fie ct mai divers i mai accesibil pentru toi angajaii Mrimea salariului s nu fie mai mic dect cheltuielile unui co de consum dar

pentru a-i stimula s fie mai ordonai i s ating mari succese. nici prea mare astfel nct s asigure n primul rnd necesitile primare i s ofere siguran n

promovarea calificrilor n munc. protejm resursele umane autohtone. Pentru personalul nceptor acordarea unor scutiri de impozite pe venit din salarii Crearea condiiilor optime de munc pentru tinerii specialiti, n caz contrar mai

de cel puin 3 ani. toi studenii dup absolvirea facultii pleac peste hotare pentru asigurarea cel puin a locuinei. Dac vor fi implimentate toate aceste propuneri cu siguran Romnia va avea

mult de ctigat.

41

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

BIBLIOGRAFIE

A . Manolescu - "Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2005 Emilian Radu Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004 Ifnescu Aurel Analiz economico-financiar, Editura ASE, 2005 Maria Niculescu - Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 2005 Robu Vasile Analiz economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 2005 http://www.articole-online.ro/afaceri/relatii-publice/motivarea-personalului.html, accesat la data de 18.06.2012

http://www.bvb.ro/ListedCompanies/SecurityDetail.aspx?s=AMO&t=2, accesat la data de 15.05.2012

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual11omf.aspx?s=AMO&y=2011, data de 10.06.2012

accesat

la

http://www.bvb.ro/RapoarteFinanciare/anual10omf.aspx?s=AMO&y=2010, data de 10.06.2012

accesat

la

http://www.amonil.ro/indexexp.html, accesat la data de 08.04.2012

42

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Judet:

IALOMITA

Domeniu de activitate: Cod CAEN: Cod fiscal / CUI:

Productia de energie electrica 3511 2071105

Denumire societate: AMONIL S.A. Adresa: Cod Registrul Comertului: SLOBOZIA - SLOBOZIA, Sos. Calarasi Km 4, jud IALOMITA; cod 920120 J 21/226/1991

Simbol:

AMO

Rezultate financiare la data 31.12.2010 - conform OMFP nr. 1752/2005 Situatia patrimoniului Formularul 10 Nr. rd. B 19 06 SOLD LA 01.01.2010 1 48.416.015 12.458 31.12.2010 2 46.848.657 4.546 - RON -

Denumirea indicatorului

A A. ACTIVE IMOBILIZATE I. Imobilizari necorporale II. Imobilizari corporale 1. Terenuri si constructii 2. Instalatii tehnice si masini 3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 4. Avansuri si imobilizari corporale in curs Total imobilizari corporale: III. Imobilizari financiare B. ACTIVE CIRCULANTE I. Stocuri 1. Materii prime si materiale consumabile 2. Productia in curs de executie 3. Produse finite si marfuri 4. Avansuri pentru cumparari stocuri

07 08 09 10 11 18 35

11.045.572 2.144.519 0 28.578.083 41.768.174 6.635.383 74.185.370

10.123.397 1.877.718 29.007.613 41.008.728 5.835.383 64.870.386

20 21 22 23

14.798.432 5.188.287 9.839.997 63.150

9.860.569 507.119 2.443.431 282.438

43

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Total stocuri: II. Creante III. Investitii pe termen scurt IV. Casa si conturi la banci C. CHELTUIELI IN AVANS D. DATORII: Sumele care trebuie platite intr-o perioada de pana la un an: E. ACTIVE CIRCULANTE / DATORII CURENTE NETE F. TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE G. DATORII: Sumele care trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: H. PROVIZIOANE I. VENITURI IN AVANS: J. CAPITAL SI REZERVE I. Capital II. Prime de capital III. Rezerve din reevaluare IV. Rezerve Actiuni proprii Castiguri legate de instrumentele de capitaluri proprii Pierderi legate de instrumentele de capitaluri proprii V. Profitul sau pierderea reportat: Sold C Sold D VI. Profitul sau pierderea exercitiului financiar: Sold C Sold D

24 30 33 34 36 45 46 47 56 60 66

29.889.866 40.612.848 3.682.656 3.622.431 27.733.297 50.074.504 98.490.519 54.940 4.568.597 4.591.173

13.093.557 51.398.019 378.810 3.340.253 22.798.841 45.411.798 92.260.455 4.568.596 0

70 71 72 77 78 79 80

111.265.809 111.265.809 8.113.326 8.171.316 -

81 82

37.332.037

32.122.391

83 84

7.663.345 0

435.115 0

44

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Repartizarea profitului CAPITALURI PROPRII - TOTAL (rd. 70+71+72+77-78+79-80+81-82+8384-85) Patrimoniul public CAPITALURI - TOTAL (rd. 86+87)

85 86 87 88

434.634 89.275.809 89.275.809

57.990 87.691.859 87.691.859

Contul de profit si pierdere Formularul 20 - RON REALIZARI AFERENTE PERIOADEI DE RAPORTARE 31.12.2009 A 1. Cifra de afaceri neta Venituri din exploatare - TOTAL Cheltuieli din exploatare - TOTAL Profitul sau pierderea din exploatare - Profit - Pierdere Venituri financiare - TOTAL Cheltuieli financiare - TOTAL Profitul sau pierderea financiar(a) - Profit - Pierdere 14. Profitul sau pierderea curent(a) - Profit - Pierdere Venituri extraordinare 55 56 57 8.692.677 0 1.159.800 0 53 54 0 5.169.600 857.700 0 36 37 45 52 13.862.277 0 1.021.268 6.190.868 302.100 0 4.995.795 4.138.095 B 01 12 35 1 254.721.790 518.389.600 504.527.323 31.12.2010 2 111.439.112 123.828.172 123.526.072

Denumirea indicatorului

Nr. rd.

45

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

16. Cheltuieli extraordinare 17. Profitul sau pierderea din activitatea extraordinara - Profit - Pierdere Venituri totale Cheltuieli totale Profitul sau pierderea brut(a) - Profit - Pierdere Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar - Profit - Pierdere

58

59 60 61 62

0 0 519.410.868 510.718.191

0 0 128.823.967 127.664.167

63 64

8.692.677 0

1.159.800 0

67 68

7.663.345 0

435.115 0

Date informative Formularul 30 III. Numar mediu de salariati A Numar mediu de salariati Nr. rd. B 23 31.12.2009 1 824 31.12.2010 2 663

46

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

47

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

Judet: IALOMITA Domeniu de activitate: Cod CAEN: Cod fiscal / CUI: Simbol: Productia de energie electrica 3511 2071105 AMO Tip situatie financiara: BL

Denumire societate: AMONIL S.A. SLOBOZIA - SLOBOZIA, Sos. Calarasi Km 4, jud Adresa: IALOMITA; cod 920120 Cod Registrul J 21/226/1991 Comertului:

BILANT la data 31.12.2011

Denumirea elementului A A. ACTIVE IMOBILIZATE I. IMOBILIZRI NECORPORALE 1.Cheltuieli de constituire (ct.201-2801) 2.Cheltuielile de dezvoltare (ct.203-2803-2903) 3. Concesiuni, brevete, licene, mrci comerciale, drepturi i active similare ialte imobilizri necorporale (ct. 205 + 208 - 2805 - 2808 2905 - 2908) 4. Fond comercial (ct.2071-2807-2907) 5. Avansuri si imobilizari necorporale in curs de executie (ct.233+234-2933) TOTAL (rd.01 la 05) II. IMOBILIZRI CORPORALE 1. Terenuri i construcii (ct. 211 + 212 - 2811 - 2812 - 2911 2912) 2. Instalaii tehnice i maini (ct. 213 + 223 - 2813 - 2913) 3. Alte instalaii, utilaje i mobilier (ct. 214 + 224 - 2814 - 2914)

Sold la Nr. rd. 01.01.2011 31.12.2011 B 1 2

01 02 03 04 05 06

4.546 4.546

3.184 3.184

07 08 09

10.123.398 1.877.717 0 29.007.613 41.008.728 5.435.383 400.000 5.835.383 46.848.657

2.424.260 1.570.647 0 46.841.949 50.836.856 5.435.383 400.000 5.835.383 56.675.423

4. Avansuri i imobilizri corporale n curs de execuie (ct. 231 + 232 10 - 2931) TOTAL (rd. 07 la 10) III. IMOBILIZRI FINANCIARE 1. Aciuni deinute la entitile afiliate (ct. 261 - 2961) 2. mprumuturi acordate entitilor afiliate (ct. 2671 + 2672 - 2964) 3. Interese de participare (ct. 263 - 2962) 4. mprumuturi acordate entitilor de care compania este legat n virtuteaintereselor de participare (ct. 2673 + 2674 - 2965) 5. Investiii deinute ca imobilizri (ct. 265 - 2963) 6. Alte mprumuturi (ct. 2675* + 2676* + 2677 + 2678* + 2679* 2966* - 2968*) TOTAL (rd. 12 la 17) ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL (rd. 06 + 11 + 18) B. ACTIVE CIRCULANTE 12 13 14 15 16 17 18 19 11

48

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE CONTABILITATE I INFORMATIC DE GESTIUNE

49