Sunteți pe pagina 1din 10

ORGANIZAREA STRUCTURAL A UNITII ECONOMICE

1. Locul i rolul organizrii structurale n managementul unitii economice


Organizarea ca funcie a managementului vizeaz realizarea activitilor prin care se pun bazele conceperii sistemului i ale asigurrii condiiilor optime pentru funcionarea acestuia. Altfel spus, organizarea este funcia managementului care realizeaz determinarea, enumerarea i gruparea activitilor necesare, precum i complexul de msuri menite s asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire ct mai raional a resurselor materiale, umane i de alt natur. Dac organizarea procesual rspunde la ntrebarea CE trebuie fcut? pentru ndeplinirea n cele mai bune condiii a funciunilor ntreprinderii i a funciilor managementului, organizarea structural trebuie s rspund la ntrebarea CINE, CND i CUM acioneaz? pentru ca obiectivele s fie ndeplinite. n cazul sistemului ntreprindere, elementele sale reprezint numai condiiile materiale ale acestuia, care pentru a deveni sistem funcional este necesar ca: - acestea s se regseasc n totalitatea lor; - s se realizeze proprietile lor funcionale; - s se determine formele i mijloacele raionale de unire i de aciune reciproc; - cu ajutorul formelor concrete de munc s se stabileasc legturile raionale dintre elemente i prin aceasta s se creeze condiiile pentru desfurarea proceselor n sistemul respectiv. (Vagu, P., Dumitru, G., 1972, p.95). Cea mai mare parte a acestor cerine sunt satisfcute prin organizarea structural a ntreprinderii.

2. Definirea structurii organizatorice i a elementelor fundamentale ale acesteia


Structura organizatoric a ntreprinderii reprezint ansamblul posturilor i compartimentelor de munc ce o compun , modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi ce se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor unitii economice. Ea exprim modul n care se alctuiete (realizeaz) un ansamblu, pornind de la elementele sale constitutive. Structura organizatoric se bazeaz pe cteva elemente fundamentale, dintre care se evideniaz: 1) postul; 2) organismele sau compartimentele de munc; 3) legturile structurale; 4) structurile organizatorice tip; 5) sistemul delegrii de atribuii; 6) normele de conducere (de structur). (A se vedea modul de definire a acestora) 2.1. Tipurile de structuri organizatorice
1

Pentru gruparea activitilor n concordan cu funciunile ntreprinderii i funciile managementului, constituirea compartimentelor de munc i stabilirea legturilor ntre acestea, subordonarea i gruparea compartimentelor, exist o diversitate de posibiliti dintre care n practic s-au impus doar cteva, care au condus la stabilirea unui numr limitat de tipuri de structuri organizatorice. Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt: structura ierarhic-liniar; structura funcional; structura ierarhic cu organisme de stat major; structura ierarhic-funcional (mixt); structura de tip matricial. n paragrafele urmtoare vom prezenta principalele caracteristici ale acestor tipuri de structuri, avantajele i dezavantajele pe care le confer, domeniile de activitate i unitile economice pentru care se recomand.
2.1.1. Structura ierarhic-liniar Structura ierarhic-liniar este primul tip de structur cunoscut n managementul

ntreprinderilor, care a avut o larg rspndire la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armat, avnd dou caracteristici de baz importante: - se respect cu strictee principiul unitii de conducere; - managerii au un caracter universal, n sensul c ei conduc unitatea ncredinat din toate punctele de vedere, lund decizii n toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil. Structura ierarhic-liniar se prezint schematic ca n figura 1.

AG A

CA D IR E C T O R G E N E R A L D IR E C T O R U N IT A T E A "A " SEF U N IT . I


Legend: AGA CA

D IR E C T O R U N IT A T E A " B " SEF U N IT . II

D IR E C T O R U N IT A T E A "C " SEF U N IT . III

Adunarea general a acionarilor Consiliul de administraie legturi de autoritate ierarhic

Fig. 1. - Organigram bazat pe structura ierarhic-liniar

Acest tip de structur organizatoric prezint urmtoarele avantaje: autoritatea i rspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza operativ, n principal prin dispoziii verbale; permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate; asigur condiii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere. Dezavantajele acestei structuri organizatorice deriv din lipsa de specializare. Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate n mna unei singure persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii. O persoan orict de pregtit ar fi, nu poate acumula cunotinele necesare n toate domeniile de activitate. Acest tip de structur se recomand pentru unitile mici i mijlocii, care realizeaz o gam sortimental de produse redus, fr produse de complexitate ridicat. 2.1.2. Structura funcional Tipul de structur funcional a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare. Caracteristica principal a structurii funcionale const n aceea c fiecare domeniu principal de activitate (funciune a ntreprinderii) este ncredinat unui manager care are o pregtire special n acel domeniu. Structura funcional se prezint schematic ca n figura 4.8 n cadrul acestui tip de structur se nltur dezavantajele structurii ierarhic-liniare, n sensul c prin specializare se asigur o bun fundamentare a deciziilor n fiecare domeniu Datorit nclcrii principiului unitii de conducere, fiecare unitate structural fiind dublu subordonat n fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) i multiplu subordonat pe ansamblul activitii, structura genereaz dezavantaje majore cum sunt: diluarea autoritii i a rspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate n realizarea actului managerial .a. Datorit acestor neajunsuri structura de tip funcional nu s-a extins n activitatea practic de management, rmnnd doar cu valoare teoretic prin introducerea specializrii managerilor pe domenii de activitate (funciuni). 2.1.3. Structura ierarhic cu organisme de stat major Structura ierarhic cu organisme de stat major a aprut din dorina de a prelua avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului unitii de conducere i ale celei funcionale, rezultate din specializare, fr a prelua i dezavantajele acestora. Elementul specific prin care se realizeaz obiectivele de mai sus este acela c organismele specializate au caracter de consiliu, pregtind deciziile pentru managementul executiv, fr a purta legturi directe cu unitile de baz i alte verigi structurale. Aceast structur asigur obinerea avantajelor de la structurile ierarhic-liniar i funcional, dar datorit concentrrii dreptului de luare a deciziei i a limitrii principiului delegrii de autoritate, apare dezavantajul c procesul de management este lipsit de operativitate. Se poate utiliza eficient n cazul marilor ntreprinderi cu uniti de producie dispersate teritorial sau care realizeaz o producie cu grad ridicat de complexitate, cnd nu se justific crearea organismelor specializate n cadrul fiecrei uniti.

2.1.4. Structura ierarhic-funcional (mixt) Aa cum arat i denumirea, structura mixt reprezint mbinarea tipului de structur ierarhic-liniar cu cea funcional, prin care se caut s se menin avantajele fiecreia i s se nlture dezavantajele ce le prezint acestea. Elementul caracteristic l constituie noul tip de legturi structurale legturile funcionale. Legturile directe cu organismele de execuie sunt ns de autoritate funcional ( a se vedea figura 4.10), derivate din competena n probleme de specialitate i se realizeaz prin directive, instruciuni i recomandri, putnd lua caracter de dispoziie dac sunt ntrite de aprobarea organului ierarhic superior comun. Se menin avantajele specializrii de la structura funcional, existnd compartimente specializate care au legturi directe cu unitile de execuie, degrevnd astfel conducerea ierarhic de un numr important de probleme. Este tipul de structur organizatoric cel mai rspndit ntruct nu impune restricii legate de domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de mrimea ntreprinderii, putndu-se utiliza n orice unitate economic. 2.1.5. Structura matricial (de tip matricial) Structura matricial este cel mai nou tip de structur organizatoric cunoscut n teorie i aplicat n practic. Ea se bazeaz pe aa-numitele module sau centre de responsabilitate, ca elemente structurale specializate care intr ntr-o combinaie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicat. Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt urmtoarele: - compartimentele specializate sunt divizate n module, care sunt repartizate s deserveasc obiective sau activiti complexe, diferite; - modulele repartizate (arondate) s deserveasc un anumit obiectiv constituie un grup de module, care sunt subordonate pe orizontal conducerii obiectivului respectiv; - modulele specializate intr n componena grupului de module ce deservete un obiectiv atunci cnd este necesar intervenia lor i ies din componena acestuia, revenind n cadrul compartimentului specializat, atunci cnd i-au ncheiat misiunea. Exist mai multe modaliti de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai cunoscute i utilizate n practic sunt: structura matricial adaptiv; structura matricial divizionar. 2.2. Delegarea de autoritate i responsabilitatea Autoritatea reprezint dreptul de a conduce, adic de a decide, de a da dispoziii obligatorii i de a controla ndeplinirea sarcinilor. n cadrul ntreprinderii, acest drept aparine n plenitudinea sa Adunrii generale a acionarilor. Aceasta nu poate i nu trebuie s decid i s controleze absolut totul. O parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de administraie, care procedeaz identic pe linia descendent, transmind o parte din autoritate efilor de compartimente. Transmiterea parial i succesiv de autoritate pe diferite trepte ierarhice poat denumirea de delegare de autoritate. Delegarea de autoritate implic dou elemente principale:

a) delimitarea precis a domeniului n care se va exercita autoritatea conferit, se face precizarea activitilor care trebuie ndeplinite de organismul sau eful respectiv (aa-zisa form pozitiv); b) delimitarea clar a genului de decizii pe care cel n cauz este mputernicit s le ia, pentru aceasta se utilizeaz forma negativ, prin fixarea limitelor autoritii, cum ar fi: are dreptul de a lua toate deciziile n afar de ... sau ... numai pn la suma de .... Odat cu delegarea autoritii nu se deleag i responsabilitatea (conductorului), care rmne integral, rspunznd i de ceea ce nu mai decide n mod nemijlocit. Exist dou tipuri eseniale de autoritate: 1) autoritatea ierarhic, reprezint autoritatea delegat pe persoane i se caracterizeaz prin aceea c este exercitat n principal asupra aciunii, ntr-un domeniu operaional. 2) autoritatea funcional, reprezint autoritatea delegat pe activiti i confer dreptul de reglementare i control asupra activitilor care aparin funciunii respective (specializare), care ns nu se impune prin ordine, ci se limiteaz la definirea regulilor i a procedurilor dup care trebuie s se desfoare aciunea. Asupra personalului din ntreprindere se exercit ambele tipuri de autoritate: a) autoritatea ierarhic a efului compartimentului de care angajatul depinde (este unic, adic un singur ef); b) autoritatea funcional a unor responsabili de activiti funcionale (care poate fi exercitat de mai multe persoane, pe domenii de specialitate). Din delegarea de autoritate rezult elementele structurale importante pentru conceperea i funcionarea structurii organizatorice: linia (filiera) ierarhic; gradul de legtur; ealonul ierarhic; nivelul ierarhic (vezi figura 2). NIV. I (A)
Ealon ierarhic

Filier ierarhic

DIRECTOR

NIV. II

DIRECTOR CERCET.-DEZV.

(B)

DIRECTOR PRODUCIE

(B)

DIRECTOR ECONOMIC

(B)

NIV. III

Inginer ef concepie

(C)

Inginer ef producie

(C)

Contabil ef

(C)

NIV. IV

ef atelier proiectare

(D)

ef secie

(D)

ef serviciu financiar

(D)

AB C D A B C D A B C D

linii (filiere) ierarhice

Fig. 2. - Organigram matricial divizionar (centralizat) Sintetic, aceste elemente pot fi definite astfel: linia (filiera) ierarhic - arat succesiunea legturilor de autoritate rezultate din delegare, de la nivelul superior pn la baza structurii; ealonul ierarhic cuprinde organismele i funciile manageriale (de conducere) care se afl n cadrul aceleiai filiere ierarhice; gradul de legtur arat numrul de delegri succesive ale autoritii ntre dou funcii de conducere (manageri), evideniind ct de apropiate sau ct de ndeprtate sunt acestea; nivelul ierarhic cuprinde toate funciile de conducere (manageri) sau toate compartimentele de munc care au acelai grad de legtur fa de nivelul ierarhic cel mai nalt (director general, preedinte). 2.3. Normele de structur Normele de structur sunt o categorie de normative prin care se reglementeaz unele elemente i metodologia elaborrii structurii ntr-o anumit perioad. Arat de exemplu numrul optim de persoane pe care le poate conduce un manager dintr-un anumit domeniu de activitate, sau numrul de persoane de la care se poate constitui un compartiment de munc distinct la un anumit nivel de importan.

3. Conceperea i reprezentarea structurii organizatorice


3.1. Principiile de baz ale proiectrii structurii organizatorice Proiectarea structurii organizatorice trebuie s se bazeze pe respectarea unor principii, dintre care prezentm cteva. Principiul managementului n echip sau de grup trebuie s se regseasc n structur, indicndu-se care sunt organismele de conducere i modul n care acestea sunt implicate n procesul de management.. Principiul divizrii activitii i individualizarea funciunilor ntreprinderii este un principiu fr de care nu se poate realiza gruparea activitilor complexe n organisme sau compartimente de munc, conduse de ctre un manager. Principiul supremaiei obiectivelor asigur condiiile absolut necesare ca fiecare compartiment de munc s aib un rol bine definit, n concordan cu obiectivele firmei. Principiul unitii de conducere asigur condiiile ca o persoan s fie subordonat unui singur ef, de la care primete dispoziii i n faa cruia rspunde cu privire la ndeplinirea lor i a sarcinilor ce-i revin. Principiul apropierii managementului de locul de desfurare a aciunilor vizeaz limitarea numrului de niveluri ierarhice la strictul necesar, n funcie de gradul de cuprindere a activitilor manageriale de ctre o persoan. Principiul delegrii de autoritate asigur apropierea managerului de locul de desfurare a aciunilor, cu multiple implicaii asupra cunoaterii fenomenelor i a

modului de desfurare a activitilor i implicit mai mult competen n luarea deciziilor. Principiul flexibilitii vizeaz ca structura organizatoric s reflecte mutaiile n domeniul obiectivelor, al resurselor, al cunotinelor din diferite domenii i altele, cu un numr minim de efort din partea managerilor i a personalului. Principiul eficienei structurii, n baza cruia trebuie aleas i descris prin organigram varianta de structur care prezint cele mai multe avantaje i cele mai puine dezavantaje. 3.2. Etapele procesului de concepere i reprezentare a structurii organizatorice

n teorie, dar i n practic, se utilizeaz termeni cum sunt: proiectarea structurii organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice; perfecionarea structurii organizatorice. Diferena ntre aceti termeni este urmtoarea: proiectarea structurii organizatorice are n vedere uniti noi, iar procesul se bazeaz pe documentare; reproiectarea se refer la o unitate existent, iar procesul de elaborare a structurii pornete de la situaia existent; perfecionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care are la baz anumite obiective, crora li se subordoneaz ntregul proces. Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleai, impunndu-se adaptrile necesare. Exist mai multe opinii n ceea ce privete gruparea activitilor din cadrul procesului de concepere a structurii organizatorice n etape i faze. 3.3. Reprezentarea i descrierea structurii organizatorice Reprezentarea i descrierea modului de funcionare a structurii organizatorice se face cu ajutorul a dou instrumente: Organigrama de structur; Regulamentul de organizare i funcionare. 3.3.1. Organigramele de structur 1. Definirea organigramei n literatura de specialitate din domeniul managementului exist mai multe moduri de definire a organigramei, exprimnd opinii mai mult sau mai puin diferite.

- ORGANIGRAM, reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic, cu respectarea anumitor reguli, a structurii organizatorice a unei uniti economice sau a unor componente ale acesteia ( Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985) - Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice (Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 233) - Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice, prin care se evideniaz modul de grupare a activitilor pe compartimente de munc, legturile de subordonare a acestora. (Mihu, I., .a., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998, p. 196) - Organigram, reprezentare grafic a structurii unui sistem cibernetico-economic sau social, din care rezult elementele structurale: compartimentele de munc, funciile de conducere, modul de subordonare a acestora i legturile de autoritate ierarhic. (Dnia, I., n Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997). 7

Sintetiznd opiniile specialitilor, putem defini organigrama ca fiind reprezentarea grafic a structurii organizatorice a unei uniti economico-sociale, ntreprindere/firm, sau a unor componente ale acestora, care arat modul cum au fost constituite i grupate compartimentele de munc, subordonarea acestora unor funcii de conducere (manageriale), precum i legturile de autoritate ierarhic din cadrul structurii organizatorice. Organigrama reprezint principalul instrument ce st la baza nelegerii modului de funcionare a structurii organizatorice i a analizei acesteia n vederea perfecionrii la anumite intervale de timp sau cnd s-au schimbat condiiile avute n vedere la elaborarea structurii organizatorice. Din aceste considerente organigrama trebuie s aib n vedere anumite criterii privind elaborarea sa, s satisfac o serie de cerine, s respecte unele reguli specifice. Dintre aspectele de mai sus, prezentm n continuare pe cele considerate mai importante. Din organigram trebuie s reias clar elementele structurale rezultate din sistemul delegrii de autoritate: liniile (filierele) ierarhice, ealoanele ierarhice, gradele de legtur, nivelurile ierarhice. Organigrama trebuie s fie sistematic, sintetic i sugestiv, pentru a permite nelegerea corect a structurii organizatorice i a mecanismului de funcionare a acesteia. Organigrama trebuie s reflecte obiectivele firmei care au stat la baza elaborrii structurii organizatorice i s evidenieze clar funciunile ntreprinderii (domeniile principale de activitate). Pentru simplificarea reprezentrii grafice a structurii organizatorice (organigrama) se pot utiliza simboluri, care trebuie s fie explicitate. n cazul structurilor organizatorice complexe sau deosebit de complexe, pentru a nu se ncrca excesiv reprezentarea grafic a structurii organizatorice, ngreunnd astfel nelegerea acesteia, se recomand utilizarea organigramelor pariale pentru organismele (subsistemele) complexe. Din organigram trebuie s rezulte complexitatea structurii organizatorice i a componentelor acestora prin nscrierea raportului numr de manageri / numr de executani (personal n subordine) pentru fiecare element al structurii i realizarea unei recapitulaii privind numrul de personal i structura acestuia. 2. Tipologia organigramelor Avndu-se n vedere existena a numeroase cerine privind realizarea i reprezentarea structurilor organizatorice, nivelul sistemului organizatoric, modaliti diferite de realizare a reprezentrii grafice i alte elemente, se disting mai multe categorii de organigrame, fiind necesar o clasificare a lor, pentru a fi utilizate n raport de scopul urmrit. Dintre numeroasele criterii dup care se pot clasifica organigramele, considerm ca fiind mai importante urmtoarele: 1) gradul de cuprindere a structurii reprezentate; 2) forma de reprezentare i descriere a structurii; 3) tipul de structur ce st la baza conceperii structurii organizatorice. a) Dup gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting: organigrame generale sau de ansamblu; organigrame pariale sau de detaliu. Organigramele generale reprezint ntreaga structur a sistemului unitate economic (ntreprindere, firm). Organigramele pariale descriu structura organizatoric a unei pri a sistemului unitate economic, de regul componente complexe, reuniuni de compartimente de munc sau subuniti (fabrici, secii complexe etc.).

Acestea au rolul de a face o descriere detaliat a elementului structural respectiv, fr a ncrca organigrama general, uurnd astfel nelegerea acesteia. b) Dup forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice organigramele pot fi: organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame cu ordonare de la stnga la dreapta. Organigramele piramidale sunt reprezentri grafice ale structurii organizatorice n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin linii continue, frnte, care pornesc din vrful piramidei spre baza acesteia, reprezentnd legturile de autoritate ierarhic. Dup numrul de niveluri ierarhice se pot distinge: organigrame piramidale n form de evantai, caracterizate de un numr mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un numr relativ mic de subordonai (vezi figura 3);

Fig. 3. - Organigram piramidal n form de evantai organigrame piramidale n form de gril (grebl), caracterizate de un numr redus de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un numr mare de subordonai (vezi figura 4)

12

40

Fig. 4. - Organigram piramidal n form de gril (grebl) Organigramele circulare sunt construcii (reprezentri) grafice ale structurii organizatorice n care nivelurile ierarhice sunt aezate n inele concentrice pornind din centru spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue frnte, ce pornesc de asemenea din centru spre exterior. Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se caracterizeaz prin aceea c nivelurile ierarhice sunt ordonate n coloane de la stnga la dreapta n ordinea descresctoare a importanei acestora. Filierele ierarhice sunt linii continue frnte care pornesc din partea stng spre dreapta. 3.3.2. Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii Prezentarea sinoptic a compartimentelor, a legturilor ierarhice i a numrului de posturi de conducere i de execuie cu ajutorul organigramei este insuficient pentru a permite ca pe baza ei s se desfoare activitatea ntreprinderii. Organigrama nu permite gsirea unor rspunsuri la ntrebri privind competena i rspunderea, gradul de extindere a autoritii, care sunt relaiile ntre compartimente, ntre manageri i ntre executani etc. Din aceast cauz pe lng organigram, structura organizatoric este redat n detaliu cu ajutorul regulamentului de organizare i funcionare (ROF). Spre deosebire de organigram, acesta prezint toate legturile din cadrul structurii (ierarhice, funcionale, de cooperare) printr-o descriere detaliat, arat componena organului colectiv de conducere, atribuiile, competenele i responsabilitile organismelor i funciilor de conducere, indic rolul, atribuiile, lucrrile care se execut i personalul prevzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii organizatorice.

10