UNIVERSITATEA HYPERION Facultatea de Stiinte Economice Specializarea Management

CULTURA ORGANIZATIONALA CA SUPORT IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Isac Petruta

Anul III,Zi

Curpins I.Notiunile culturii organizationele II.Elemente specific culturii organizationale II.1.Simbolurile II.2.Normele comportamentale II.3.Ritualurile si ceremoniile II.4.Statuturile si rolurile personalului II.5.Istorioarele si miturile organizationale III.Trasaturile culturii organizationale IV.Studiul de caz in cadrul S.C Unicredit Tiriac Bank S.A IV.1.Prezentarea generala a organizatiei S.C Unicredit Tiriak Bank S.A IV.2.Analiza culturii organizationale in cadrul S.C Unicredit Tiriac Bank S.A

V.Concluzii VI.Bibliografie

CULTURA ORGANIZATIONALA CA SUPORT IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Cultura organizationala cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care-si transmit i imprima mesajul asupra comportamentului angajatilor, cu implicatii directe asupra eficientei, eficacitatii i imaginii intreprinderii. Cultura organizationala este un concept in care s-au afirmat recent si a influentat semnificativ modul de gandire i actiune al cercetatorilor, a managerilor i intreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii, profesorilor si studentilor, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai buna i o amplificare a competitivitatii organizatiilor i componentilor acestora pentru a reusi ss supravietuiasca si ss se dezvolte in noile conditii. Dezvoltarea conceptului de cultura organizationala a fost favorizata si de reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana il are in evolutia organizatiei. Conceptul de cultura organizaionala este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice in functionarea organizatiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de directionare strategica a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relatiilor interumane, interpretarea timpului i spatiului, configurarea sistemului informational sau determinarea atitudinilor fundamentale fata de mediul intern si extern. II.ELEMENTELE SPECIFICE CULTURII ORGANIZATIONALE Pentru majoritatea elementelor referitoare la firma formele de manifestare sunt vizibile si ca urmare sesizarea si intelegerea lor nu ridica probleme deosebite. Cultura organizationala nu face insa parte din aceasta categorie, caci formele de manifestare ale culturii organizationale sunt n mare parte intangibile si mai putin vizibile, de unde si dificultatea identificarii, intelegerii si luarii sale n considerare.

II.1.Simbolurile Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite conceptii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un eveniment sau o formula ce serveste drept vehicul pentru a transmite un mesaj cu anumita semnificatie in cadrul organizatiei: denumirea organizatiei: Philips simbol al calitatii de varf n domeniul televizoarelor; emblema sau logosul firmei: Mercedes steluta triunghiulara ncadrata ntr-un cerc; proverbe sau comandamente ce sintetizeaza conceptia organizatiei privind desfasurarea activitatilor, devenind ghiduri de informale de conduita: cea mai important persoana ntr-o companie este cea care reuseste sa vanda produsele; modul de amenajare, mobila, tablourile folosite in organizatie: dotarea slii de edine cu o mas rotund sau oval sugereaz ideea de participare, de aciune de grup, n timp ce folosirea de ctre manager a unui birou imens i/sau a unui fotoliu maiestuos indic accentul pus pe ierarhie. II.2. Normele comportamentale formale implementate prin reglementri oficiale de natur organizatoric: ROI, manualul organizrii, ROF, descrierile de funcii i posturi; ele cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariailor n situaiile ce au implicaii semnificative asupra funcionrii i performanei organizaiei: securitatea muncii, prezena n firm, asigurarea confidenialitii informaiilor, etc.; informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii umane ce prezint mare importan pentru majoritatea salariailor: relaiile dintre efi i executani, srbtorirea unor evenimente personale ale salariailor (cstorie, pensionare, etc.). II.3. Ritualurile i ceremoniile Ritualul reprezint un set de aciuni planificate, cu un coninut dramatic, prin care se d expresie cultural anumitor valori organizaionale, n vederea fortificrii lor n cadrul organizaiei. Prin intermediul ritualurilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, promovndu-se i srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Tipuri de ritualuri: de pasaj: ceremonii de avansare a efilor; de degradare: concedierea unui ef; de mplinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vnztor n cadrul unei festiviti; de rennoire: ceremonia acordrii diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare profesional; de reducere a conflictelor: desfurarea i celebrarea finalizrii negocierilor dintre managementul firmei i sindicate, prin semnarea acordului ntr-un cadru festiv; de integrare: srbtorirea Crciunului sau Patilor n cadrul firmei. Majoritatea ritualurilor se finalizeaz ntr-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia reprezint un montaj artistic de grup mai mult sau mai puin informal, al crui mod de desfurare s-a conturat n timp i care, prin apelarea la motivaii pozitive, i propune s sublinieze i s promoveze anumite valori i comportamente organizaionale.

II.4. Statuturile i rolurile personalului Statutul se refer la poziia i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt ele percepute, de regul, de ctre componenii si. Majoritatea specialitilor consider c statutul unui salariat ntr-o firm are o tripl determinare: funcional ce reflect profesia i tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un statut funcional mai ridicat dect un muncitor necalificat); ierarhic raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i responsabilitilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior unui ef de birou); personal / informal ce reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile salariatului respectiv. Expresia pragmatic a statutului unei persoane o reprezint rolurile pe care le exercit efectiv, indiferent de natura proceselor de munc realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat este cu att mai mare n organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. n cadrul culturii organizaionale, statuturile ndeplinesc 2 funcii majore: realizarea unei comunicri eficace n organizaie i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. II.5. Istorioarele i miturile organizaionale Istorioarele relateaz o succesiune de evenimente desfurate n organizaie la un moment dat, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i soluionarea situaiilor umane cu implicaii majore pentru salariai i/sau organizaie. Ele evideniaz anumite ateptri comune, mprtite de toi salariaii sau de o mare parte dintre acetia sub form de evenimente derulate cndva n firm. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi mai mult sau mai puin fictive, contribuind astfel la ntiprirea sa n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Istorioarele organizaionale contribuie la conturarea anumitor trsturi ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate nct s evidenieze tensiunea ntre valori opuse egalitate/inegalitate, siguran/nesiguran prin prezentarea ambelor laturi ale situaiei conflictuale i a modului su de soluionare. Miturile sunt un tip de istorioar organizaional caracterizat prin aceea c se refer de regul la conductori de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaia relatat s-a derulat cu mult timp n urm, iar gradul su de repetare i acceptare de ctre salariai este forte mare. Istorioarele i miturile organizaionale constituie folclorul firmei menit s ofere modele de comportament pentru salariaii si. Frecvent, ele se refer la eroi cu roluri majore n evoluia organizaiei, n jurul crora s-a cristalizat n timp o anumit aur. III.TRASATURILE CULTURII ORGANIZATIONALE: holistic: reprezint mai mult dect suma prilor componente; determinat istoric: reflect evoluia n timp a organizaiei; conectat la elemente de natur antropologic; fundamentat social: este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia; greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe. IV.STUDIUL DE CAZ IN CADRUL S.C. UNICREDIT TIRIAC BANK S.A.

IV.1. PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZAIEI S.C. UNICREDIT TIRIAC S.A. Date generale: UniCredit Tiriac Bank SA este societate administrata n sistem dualist, cu sediul central in Romania, Bucuresti, strada Ghearilor nr.23-25, sec.1. UniCredit Tiriac Bank este membra a Grupului UniCredit, o importanta institutie financiara internaionala, cu o retea de peste 10.000 sucursale n 27 de tari. Aflata in top 6 jucatori pe piata romaneasca, UniCredit Tiriac Bank ofera clientilor sai,intermediul celor peste 240 sucursale i peste 3.000 de angajati, solutii financiare pentru necesitatile persoanelor fizice,I.M.M. ,marilor companii, persoanelor fizice autorizate. Istoric UniCredit iriac Bank este o banc din Romania ce s-a format printr-o dubla fuziune, prima, dintre Banca Ion iriac i HVB Bank, care a dus la formarea HVB iriac, i a doua, dintre HVB iriac i Unicredit Romnia. n anul 2007, banca a fuzionat prin absorbie cu Banca di Roma. UniCredit iriac Bank face parte din grupul bancar UniCredit Group, care este de departe cea mai mare banc n Europa Central i de Est, avand aproximativ 65.000 de colaboratori, care presteaza servicii pentru peste 24 de milioane de clieni n mai mult de 3.100 de sucursale. Misiune Banca este parte a unuia dintre cele mai puternice grupuri financiare din Europa, mandri de o mostenire culturala ce reprezinta fundamentul identitatii noastre comune. Se dedica cu pasiune crearii unui nou concept de servicii bancare prin efortul constant de a oferi clienilor sai soluitii financiare noi. Reputatia firmei se construieste pe ncredere, responsabilitate pentru rezultate i calitate n afaceri. Valori n Romania, a adoptat fara rezerve setul de valori al Grupului UniCredit. Acesta este un produs al tuturor culturilor organizaionale din bancile i companiile care fac parte din Grupul UniCredit. Desi sunt diferite, aceste culturi au n comun o cunoastere profunda a evolutiei pietei,un angajament durabil pentru a spori valoarea adaugata oferita, responsabilitate sociala, precum si dezvoltarea oamenilor i o atentie deosebita acordata clientului. Resurse umane UniCredit Tiriac Bank este banca cu unii din cei mai productivi angajai deoarece, cu aproape 3000 de salariati, genereaza un profit net per salariat de aproximativ 13900 de euro. n contextul volatilitatii resurselor umane care se manifesta la nivelul intregului sistem bancar,nivelul calitatii personalului bancii este sustinut prin programe de training i de retentie derulate permanent. n prezent, UniCredit iriac Bank are peste 3.000 de angajati, n 241 de sucursale. Pozitia firmei pe piata Pe piata romaneasca, primele trei banci din sistem au adunat 42,2% din piata, cu active cumulate de 33,0 miliarde de euro, potrivit raportarilor celor mai importani juctori din banking-ul local. Spre comparatie, n urma cu doi ani, primele trei institutii financiare deitneau mai mult de jumatate din activele sistemului bancar . n cazul Unicredit Tiriac Bank , volumul total al activelor a ajuns la 4,5 miliarde euro la finalul lunii martie a anului 2009, n crestere cu 34% fata de 31 martie 2008, ceea ce se traduce printr-o cota de piata de 5,8%. IV.2. ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL UNICREDIT IRIAC BANK ROMNIA

Pe baza analizei i informaiilor efectuate n cadrul UniCredit iriac Bank SA s-au identificat elementele specifice culturii organizaionale i factorii care o influeneaz. Manifestrile culturii organizaional: Valori n Romania, a adoptat fara rezerve setul de valori al Grupului UniCredit. Acesta este un produs al tuturor culturilor organizaionale din bancile i companiile care fac parte din Grupul UniCredit. Desi sunt diferite, aceste culturi au n comun o cunoastere profunda a evolutiei pietei,un angajament durabil pentru a spori valoarea adaugata oferita, responsabilitate sociala, precum si dezvoltarea oamenilor i o atentie deosebita acordata clientului. n ceea ce priveste sistemul de valori am observat urmatoarele: Sigla organizatiei reprezinta unul dintre simboluri. Sigla pastreaza elemente semnificative din identitatea bancilor care contribuie la formarea celei noi i constituie de asemenea i construcia vizual a identitatii: - culoarea rosie i sfera continand cifra 1 simbolizeaza: dinamism, energie, inovatie, putere i ncredere, dorina de perfectiune; - sfera mpreun cu numele UniCredit subliniaza apartenena la Grupul UniCredit, unul din grupurile financiare de top din Europa; - numele iriac aduce recunoaterea unui nume puternic pe piaa bancar romaneasca, n special de catre persoanele fizice; - iar alaturarea celor 2 nume subliniaza un echilibru stabil dat de cunoaterea pietei locale completata de experiena internationala. Statutele: a)Statutul firmei Statutul firmei se identific cel mai bine prin cldirea folosit de organizaie. Sediul central al UniCredit iriac Bank se afl n cldirea de birouri Charles de Gaulle Plaza din nordul Bucuretiului. Zona n care este localizat i aspectul cldirii sugereaz poziia ce o dein pe pia i puterea, fora economic. S-a putut observa c , incinta a devenit n timp un fel de obiect de art ce stimuleaz salariaii s se identifice cu firma i s se implice ct mai mult n activitile acesteia, att fizic, intelectual,ct i emoional. b)Statutul angajailor Statului angajailor indic faptul c o persoan este perceput ca fiind mai bun, mai performant i mai influent, comparativ cu celelalte. n cadrul UniCredit iriac Bank, lunar se fac ntlniri la Bucureti la care particip fiecare Branch Manager al sucursalelor din ar. Este analizat activitatea sucursalelor din punctul de vedere al segmentului IMM, al persoanelor fizice, private banking etc. De asemenea, zilnic angajailor le sunt trimise rapoarte cu persoana care a efectuat cele mai multe contracte de credite, cele mai multe contracte pentru depozite i casieria cu cele mai multe ncasri. La sfritul lunii acestora li le acord recompense monetare li se mresc ansele de promovare. La nivelul funciilor nalte, statulul confer libertatea de a nu urma un orar strict de lucru i dea avea propria or de mas ori pauz de cafea. Mediul fizic Amenajrile ofer spaii suficiente de lucru pentru fiecare birou i compartiment. Lumina predomin deoarece majoritatea pereilor interiori, uilor i ferestrelor sunt din sticl pentru a crea i un mediu de lucru plcut, deschis comunicrii, transparent.

Sediile centrale i toate sucursalele sunt mobilate modern i dotate cu tehnologie corespunztoare desfurrii activitii orgamizaiei. Culorile predominante ale birourilor sunt cele ale simbolului firmei: alb i rou. Eroii Cnd au fost ntrebai despre eroii cunoscui, angajaii nu au numit o persoan anume, dar ca exemplu de urmat a fost menionat de cele mai multe ori Daniela Rohan, fostul vicepresedinte executiv pe HR al bncii, care a fost promovat la headquarter-ul grupului de la Milano de la 1 octombrie 2009. Aceast poziie stimuleaz angajaii bncii care i-ar dori un parcurs ai carierei asemntor. Tradiii, istorii, mituri Avnd n vedere fuzionarea recent care a dus natere la UniCredit iriac Bank Romnia, nu s-au remarcat evenimente care s fi marcat ceva date n istoria nescris a organizaiei. n schimb, angajaii cunosc istorii privind formarea Grupului UniCredit conform crora originile Grupului dateaz de acum cinci secole, cnd, n 1473, a fost construit Rolo Banca n Bologna de ctre Monte di Pieta. Aceasta a funcionat pn n 1998 atunci cnd, alturi de alte 8 entiti a format Grupul UniCredit existent astzi. Ritualuri i ceremonii La nivel nalt ca ritual am remarcat ntlnirile formale de la sediul central care au ca scop analizarea unor rezultate, stabilirea unor noi obiective. Aceste ntlniri se ncheie ocazional i cu o mic ceremonie ce are ca scop dezvoltarea comunicrii informale. Ritualurile difer i de la sucursal la sucursal. Spre exemplu, la sucursala Caraiman dinTrgovite, am remarcat ca ritual: - modul cum se desfoar pauza de mas; -primirea unui nou angajat: acesta este prezentat superiorului su direct, membrilor echipei ct i membrilor celorlalte compartimente; -Branch Managerul ajunge la sediul dup ceilali angajai dar niciodat mai trziu de 30 minute de la nceperea programului; -aniversrile nu se srbtoresc fastuos. Training i dezvoltare Oamenii ocup o poziie central n cadrul organizaiei. Prin urmare, UniCredit Grup consider avansarea profesional a angajailor si o prioritate absolut. Contribuia bncii const n instruirea permanent pentru mbuntirea abilitilor, aptitudinilor i a potenialului tuturor. Organizaia crede c investind n calitile profesionale ale oamenilor si poate asigura servicii excelente ctre clieni. Programe de dezvoltare sunt: Buddy,Mentorat. V.CONCLUZII n concluzie pot afirma c, cultura organizaional are o importana major pentru firm deoarece aceasta permite identificarea i descrierea a numeroase elemente reale, de natur uman din viaa firmei, cu mari implicaii asupra desfurrii i rezultatelor activitilor ncorporate, care nu erau luate n considerare prin abordrile manageriale clasice. Din analiza culturii organizaional la UniCredit iriac Bank Romnia am tras urmtoarele concluzii: Prima ipoteza s-a confirmat, fiindca banca are o cultura specific, o identitate bine conturat, diferit de a altor bnci din spaiul romnesc; A doua ipoteza se confirma partial, in sensul ca la UniCredit Tiriac Bank Romaniacultura nu este 100% aceeasi cu a societatii-mama, influena culturii romneti n cultura organizaional fiind remarcate n comportamentul angajailor;

 Ipoteza potrivit careia Performanta organizatiei este influentata de coerenta dintre strategie, cultura, structura este in curs de desfasurare pentru stabilirea realaieidintre tipul de cultur organizationala i configuratia organizationala folosind ca model configuratia lui Mintzberg. VI. BIBLIOGRAFIE Fratila Camelia Cultura organizaionala, note de curs; Gh. Gh. Ionescu, Andrei Toma Cultura organizationala si managementul tranzitiei, ed.Economica, 2001, pag 153-177; Gh. Gh. Ionescu Dimensiunea culturala a managementului, ed. Economica, 2000, pag 185-188; P. Dupriez - Entreprises roumaines en transition. Etudes de cultures organisationnelles pag. 55-59; http://www.ghiseulbancar.ro/ http://www.unicredit-tiriac.ro/ http://www.money.ro/