25 82 Elemente de Management

Elemente moderne de instruire antreprenorial
Managementul IMM
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
25
Managementul IMM
26
Managementul IMM
CUPRINS
1. Ideile de afaceri i evaluarea lor 1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 4.1. 4.2. 4.3. 5.1. 5.2. 5.3. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Idei de afaceri De unde vin ideile de afaceri i unde se duc! Metodologie de evaluare a ideilor de afaceri Alegerea asociatului n afaceri ntreprinztor vs. manager Primii pai n afacere Etapele nregistrrii legale a afacerilor Necesitatea planului de afacere Tipuri de planuri de afaceri Informaii necesare elaborrii planului afacerii Structura general a planului de afacere Organizaia i managementul organizaiei Caracteristici ale IMM importante pentru manager i management Concluzii Elemente de strategie i management strategic Analiza strategic Strategii uzuale Necesitatea serviciilor de asisten antreprenorial Tipologia serviciilor de asisten antreprenorial Dezvoltarea centrelor de asisten antreprenorial n Romnia Asistena guvernamental Etica serviciilor pentru ntreprinztori
2. Iniierea afacerilor
3. Planul afacerii (Business Plan)
4. Specificul managementului IMM
5. Strategia i dezvoltarea afacerilor
6. Servicii pentru sprijinirea IMM
Bibliografie
27
Managementul IMM
28
Managementul IMM
1.
1.1.
IDEILE DE AFACERI I EVALUAREA LOR

Idei de afaceri
Ideea de a deveni ntreprinztor, de a porni o afacere, se nate din varii nevoi: omajul sau venitul insuficient; dorina de a deveni independent financiar sau de a fi propriul ef; sesizarea unei oportuniti; cutarea satisfaciei profesionale sau nevoia de schimbare i au fost enumerate numai cele mai frecvente. Un studiu recent1 arat c probabilitatea de deveni milionar (n dolari americani i n SUA!), pe calea unei afaceri, este de 1 la 1000. C aceast probabilitate este relativ mare este demonstrat de faptul c alte ci de a deveni bogat au probabiliti de succes mult mai mici: n cazul investiiilor n aciuni probabilitatea este de 1 la 2 milioane iar milionarii aprui prin motenirea banilor sau prin ctigul la loterie sunt mult mai rari (1 la 12 milioane)! Dac s-a hotrt s mearg pe calea propriei afaceri, pentru a vedea, mai departe, ce anume afacere va porni, potenialul ntreprinztor va trebui s-i rspund la ntrebri de tipul: Ce oportuniti exist n mediu? Ce i-ar plcea s fac? Ce se pricepe s fac mai bine? Ce experien are (ce a mai fcut pn acum)? Indiferent ns de motivele pentru care pornete afacerea, n mintea ntreprinztorului se nate un scenariu, un plan dup care afacerea ar trebui s duc la succes (profit). Acesta este ceea ce se cheam planul afacerii sau Business Plan (lb. englez). Ideile de afaceri pe care ntreprinztorul ar putea s la aib sunt de naturi foarte diferite [3]2: Idei normale Idei inovative Idei fezabile Idei trsnite Idei depite Ideile normale (activiti de producie, servicii, comer, turism, construcii) corespund activitilor curente care satisfac cerinele de baz, elementare ale clienilor: procesarea alimentelor, panificaia, furnizarea utilitilor, transportul local, turismul clasic (hotelier), construcia de locuine etc. Aceste afaceri au n general o pia stabil, fr riscuri mari, apropiat de locul de producie sau de sediul prestatorului,
1 2
) Maria Puente: Everyone wants a shot at being a millionaire (USA TODAY, August 16, 2000). ) Cu contribuia ing. Radu Big.
29
Managementul IMM
ofer o atmosfer de siguran, dar nu ofer rate mari ale profitului. n aceste sectoare exist multe firme concurente, de unde tocmai caracterul stabil al afacerii. Pentru aceste afaceri reetele sunt cunoscute, clare, conteaz doar ca profilul ntreprinztorului s fie potrivit pentru activitatea aleas, evoluia afacerii fiind uor de anticipat, pentru acestea literatura de specialitate fiind bine dezvoltat. Dac se dorete, de exemplu, dezvoltarea unei afaceri n domeniul panificaiei (o brutrie) lucrurile nu sunt prea complicate. Produsele realizate rspund unei cerine fiziologice, deci exist pia potenial, fr a se face eforturi deosebite pentru a o crea. Statistica arat ct de mare este consumul pe locuitor n zona n care ne propunem s facem afacerea (0,2 0,5 kg/locuitor). Dac se nmulete aceast valoare cu numrul de locuitori ai zonei int (de exemplu 20 000 locuitori) se afl capacitatea de absorbie a pieei vizate (4 000 10 000 kg/zi). Dac se vizeaz n aceast pia potenial numai un anumit segment (2 5% sau mai mult), rezult imediat capacitatea de producie care trebuie realizat. Mai departe calculele sunt clasice: spaiu, echipamente, for de munc, surse de aprovizionare i materii prime, resurse financiare, sistem de desfacere. Afacerea este clar, piaa clar, tehnologiile sunt cunoscute, sistemele de desfacere sunt clasice, dezavantajul fiind marja mic de profit din cauza concurenei mari din acest domeniu. Ideile inovative se refer la aplicarea n practic a noutilor tehnice sau tehnologice. Total deosebit de cea prezentat anterior, afacerea este mai complicat, fiind vorba despre nouti tehnice i tehnologice. Clienii nu cunosc produsele/serviciile, piaa trebuie format, estimrile care se pot face nu au nici un suport n aciuni anterioare similare. Un caz deosebit este utilizarea n industrie la sfritul celui de al doilea rzboi mondial a tranzistorului. Invenia a fost patentat n Statele Unite ale Americii, Japonia a intuit potenialul enorm de dezvoltare al acestui patent i a reuit s-l achiziioneze. n scurt timp au aprut pe pia produse noi, miniaturizate, ncepndu-se cu receptoarele radio, dezvoltnd apoi o gam imens de produse electronice.Cu toate c nu exista un precedent, japonezii au investit ntr-un produs cu dezvoltare pe termen lung, realiznd att produsele comerciale (radiouri, casetofoane, magnetofoane etc) dar formnd n acelai timp i piaa necesar pentru cumprarea produselor noi. Idei fezabile (analiza financiar a afacerilor arat c acestea pot genera profit). Nu orice idee de afacere poate s ne aduc i satisfacii financiare (profit). Cu alte cuvinte, afacerea trebuie s genereze venituri suficient de mari pentru a acoperi toate cheltuielile legate de generarea acestor venituri i s creeze un anumit surplus, profitul. n cazul n care din analiza financiar a afacerii se dovedete c aceasta are un rezultat pozitiv, spunem c afacerea este fezabil. Ideile trsnite sunt idei considerate ciudate la momentul lansrii dar n timp ele pot genera profit. n aceast categorie intr ideile aprute nainte de vremea lor, nenelese de majoritatea ntreprinztorilor sau clienilor. Este foarte greu de abordat o astfel de idee innd cont c la momentul apariiei acesteia nu exist nici mcar formulat concret necesitatea clienilor. Pn cnd apare necesitatea (respectiv piaa) poate s treac un timp mai lung sau mai scurt, oricum ntreprinztorul este catalogat drept un vizionar.
30
Managementul IMM
n urm cu nu foarte muli ani brevetul cu denumirea Sistem pentru transmiterea cldurii la distan fr contact fizic nu a creat prea mult agitaie, a trecut aproape neobservat. Aceasta pn cnd o persoan, nemulumit de faptul c la birou nu putea s bea cafeaua dect rece, s-a gndit s aplice sistemul menionat anterior. Aa s-a nscut cuptorul cu microunde, invenie care a fost transformat ntr-o afacere deosebit de profitabil la momentul la care ideea s-a maturizat. Ideile depite sunt bazate pe tehnici uzate moral sau pe piee care au disprut. Aceste afaceri se adreseaz nostalgicilor, ntreprinztori ndrgostii de vremuri de mult apuse, de piee (clieni) care ntre timp i-au modificat radical necesitile. Ceea ce este caracteristic pentru aceste afaceri este faptul c rspund unor cerine ale unui segment foarte ngust al pieei, uneori greu de abordat din cauza distanelor, dar care pentru un ntreprinztor motivat pot s ofere ansa unei afaceri de succes. Introducerea automobilului a dus la declinul transportului cu traciune animal, deci toate activitile legate secole de acest mod de transport au intrat n declin sau au disprut. Totui mai exist ndrgostii de sporturile ecvestre sau pur i simplu de plimbrile n natur, exist cluburi pentru aceti oameni, deci i o pia a produselor i serviciilor specifice. 1.2. De unde vin ideile de afaceri i unde se duc !
Ideea de a deveni ntreprinztor, de a porni o afacere, se nate din varii nevoi: omajul sau venitul insuficient; dorina de a deveni independent financiar sau de a fi propriul ef. Printre cauzele cele mai frecvente ale eecului firmelor n primii ani de activitate se citeaz: lipsa de experien; n aceast categorie intr i redactarea neglijent a statutului firmei: nu s-a dat importana cuvenit faptului c deciziile vor fi luate de asociai avnd numrul de voturi proporional cu aportul de capital; lipsa de cultur a afacerilor; lipsa de cunotine de specialitate sau de management; alegerea neinspirat a partenerilor de afaceri 3;
- lipsa de bani; - necontrolarea finanelor, mai ales a fluxului de numerar sau a creditelor; - lipsa planului afacerii sau un plan al afacerii slab/ formal. Analizarea cazurilor de afaceri cunoscute de autor care s-au stins (unele chiar nainte de a ncepe!) n perioada timpurie a antreprenoriatului n Romnia (1990 1992) a evideniat drept cauze frecvente [20]:
exist idei bune (i faptele au confirmat ulterior acest lucru), exist entuziasm i dorina de a face bani, dar lipsete hotrrea de a trece de la idee la fapt 4; eventual, treaba s o fac altcineva;
3 4
) Cazuri: mai multe firme de import i comercializare pe piaa intern. ) Cazuri: firm de afaceri imobiliare; salon de cosmetic.
31
Managementul IMM
exist idei bune, exist entuziasm i dorina de a face bani, se trece la fapte, dar lipsete priceperea n domeniul de activitate 5; exist idei bune, exist entuziasm i dorina de a face bani, se trece la fapte cunoscnd bine domeniul de activitate, dar lipsete profesionalismul privind managementul sau anumite funciuni ale firmei (finane, marketing) 6.
Pn la urm, toate aceste cauze se pot aduna sub un singur titlu: lipsa unei culturi a afacerilor. Planul afacerii se ntocmete atunci cnd ntreprinztorul este hotrt s porneasc afacerea, convins c ideea de afacere este bun i, mai ales, este ncreztor n succesul afacerii. Convingerea c ideea este bun, adic are anse considerabile de reuit, se capt numai n urma unui proces de analiz i de evaluare a ideii de afacere, proces mai mult sau mai puin elaborat. Drumul de la idee la afacere este ns lung: evaluarea ideii de afacere este numai prima etap. Abia etapa urmtoare este elaborarea planului afacerii. Ca format, evaluarea ideii afacerii poate fi un studiu separat sau un (sub)capitol din planul afacerii. Oricum ns, o abordare serioas a afacerii nu poate face abstracie de aceast etap, mai ales n cazul unor idei noi sau relativ noi (invenii, inovaii). n aceast lucrare, noiunea de evaluare va fi folosit n sensul de apreciere a anselor de reuit, n ipoteza c proprietarul ideii dorete s iniieze o afacere pe baza respectivei idei. Se face aceast precizare deoarece acelai cuvnt mai poate fi folosit i cu alte sensuri (valoarea n bani a ideii, de exemplu), lucru de asemenea important n antreprenoriat i n cultura afacerilor. ansele de succes ale unei de afaceri se pot aprecia, principial, n mai multe feluri: individual sau de un grup de experi, uni- sau multicriterial, cu rspunsuri binare (de tip da/nu) sau scalate. Ce merit menionat este c o calitate bun a procesului de evaluare este funcie nu numai de instrumentul (metodologia) care se utilizeaz ci i, mai ales, de talentul i experiena celui care face aprecierea. 1.3. Metodologie de evaluare a ideilor de afaceri
n statele unde cultura afacerilor este puternic dezvoltat, evaluarea ideilor de afaceri se face dup metode, metodologii sau proceduri specifice precise, bine puse la punct. O astfel de metodologie, elaborat n cadrul reelei americane de asisten pentru micile afaceri7 are la baz un chestionar complex, cu 33 de criterii de evaluare grupate n cinci seciuni [32]. Aceast metodologie a fost utilizat de autor, cu unele modificri, pentru evaluarea ideilor de afaceri ale mai multor ntreprinztori din Romnia. Numrul de criterii a variat, funcie de specificul afacerilor. Cu titlu de exemplu, se citeaz o parte dintre aceste criterii: I. Criterii generale de mediu:
5 6 7
) Cazuri: restaurant; editarea unei reviste gen Paris Match pentru Bucureti. ) Caz: firm de recondiionare i comercializare TV color importate. ) n Statele Unite ale Americii, asistena pentru IMM are caracter de strategie naional: la nivel federal funcioneaz agenia guvernamental SBA (Small Business Administration = Administraia pentru micile afaceri) care coordoneaz o reea naional de centre locale de dezvoltare a micilor afaceri (SBDC = Small Business Development Center).
32
Managementul IMM
legislativ; mediu ecologic; impactul social; sigurana n exploatare; funcionabilitatea produsului; fezabilitatea produciei; investiia; profitabilitatea; compatibilitatea cu produse deja existente; dependena de alte produse; acceptabilitatea utilizrii; promovarea; distribuia; service-ul; piaa potenial; tendina cererii; stabilitatea cererii; ciclul de via a produsului; concurenii actuali sau poteniali; preul; protejarea drepturilor de proprietate.
II. Criterii de risc al afacerii:
III. Criterii de acceptabilitate pe piaa produsului considerat :
IV. Criterii de analiz a cererii:
V. Criterii relative la concuren:
Ideea este bine cntrit din punct de vedere al fiecrui criteriu, pe o scar uzual cu cinci trepte (1 = eec sigur; 5 = succes sigur), valoarea 3 corespunznd unor anse de succes de 50% (sau de eec 50% - depinde cine apreciaz: optimistul sau pesimistul!) Dac nu exist informaii suficiente pentru aprecierea nivelului corespunztor unui anumit criteriu, atunci acel criteriu constituie un punct de incertitudine pentru viitorul afacerii. Incertitudinea se poate nltura printr-o ducumentare suplimentar. Metoda de calcul al coeficientului de succes este, practic, o problem de decizie n condiii de certitudine. Pentru fiecare idee/produs ce se evalueaz se calculeaz un scor final (coeficientul de succes S), ca medie ponderat a scorurilor obinute (note de la 1 la 5) la fiecare criteriu i: S = pi si
i =1 m
(1.1)
33
Managementul IMM
unde: si = scorul (nota) obinut la criteriul i; pi = ponderea (importana) criteriului i; m = numrul total de criterii luate n considerare. Dac se respect cerina ca ponderile s aib valori pozitive, subunitare, iar suma lor s fie unitar, atunci coeficientul de succes S va avea o valoare cuprins ntre 1 i 5, cu aceeai semnificaie ca i scorurile pe criterii. Corespondena dintre coeficientul de succes i probabilitatea de succes este artat n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1 Probabilitatea de succes a afacerii bazate pe ideea evaluat Coeficientul de succes (S) Probabilitatea de succes al afacerii [%] 1.0 0 2.0 25 3.0 50 4.0 75 5.0 100
Rezultatele intermediare se pot determina prin interpolare (liniar). De exemplu, pentru S = 4.2 se calculeaz probabilitatea de succes de 80%. Metoda de calcul cantitativ trebuie bine corelat cu aprecieri calitative, pentru fiecare categorie de factori. Se reamintete faptul c profesionalismul consultantului care face aprecierea este hotrtor!
34
Managementul IMM
NTREBRI RECAPITULATIVE I EXERCIII

1. Identificai tipul de afacere pe care ai iniia-o. 2. Dai exemple de idei pentru afaceri: idei normale, idei inovative, idei fezabile, idei trsnite, idei depite. 3. Completai lista de criterii pentru evaluarea ideilor de afaceri. 4. Evaluai propria idee de afacere. Care este probabilitatea de succes ? Care sunt punctele sale critice ? 5. Evaluai ideea de afacere a unui coleg. Care este probabilitatea de succes ? Care sunt punctele sale critice ? Ce ai face pentru a crete ansele de succes al afacerii ? 6. Dai exemple de afaceri care au euat. Care au fost cauzele eecului ? 7. Cum apreciai o probabilitate de succes al afacerii de 50% ? De 25% ? 75% ? 8. Concepei o alt metod de evaluare a ideilor de afaceri. Ce avantaje prezint fa de metoda prezentat ?
35
Managementul IMM
2.
2.1.
INIIEREA AFACERILOR
Alegerea asociatului n afaceri
Aa cum s-a artat n capitolul anterior, una dintre cauzele majore care pot conduce la eecul afacerii este alegerea neinspirat a asociatului n afacere. Motivul pentru care se produce asocierea trebuie s fie bine ntemeiat, n avantajul mutual al tuturor asociailor i evident al afacerii n ansamblu. Dac asocierea se face n primul rnd pentru bani mai bine se renun la idee! Calitile asociailor trebuie s fie complementare iar ncrederea ntre ei aproape total. Oricum, parteneriatul trebuie consfinit prin contractul de asociere. Dreptul de a lua decizii (votul) ca i dreptul la profit sunt proporionale cu aportul de capital la constituirea afacerii. 2.2. ntreprinztor vs. Manager
ntreprinztorul este aa cum se va analiza i n cadrul capitolului 4 - manager i proprietar, simultan. Ca urmare, obiectivele i preocuprile ntreprinztorului sunt, n principiu, sensibil diferite i mai complexe dect ale unui manager. Din pcate, dei calitile manageriale pot fi comparabile, instruirea managerial este n defavoarea ntreprinztorului i n favoarea managerului profesionist (a se vedea i tabelul 4.1). 2.3. Primii pai n afacere
Traseul pe care potenialii ntreprinztori trebuie s-l parcurg pentru a demara o afacere are mai muli pai [3]. Traseul este prezentat n ordinea logic a aciunilor care trebuie ntreprinse8. Pasul 1: Alegerea ideii de afacere - din proprie inspiraie - din literatura de specialitate - din lumea afacerilor - din alte surse (prieteni, posibili asociai, rude) Pasul 2: Exist motivaie pentru aceast idee? Rspunsul la aceast ntrebare trebuie s fie foarte sincer! Nu se alege alt idee (revenire la pasul 1) Da se trece mai departe Pasul 3: Exist pia pentru afacerea aleas? Se culeg informaii din toate sursele posibile: statistici, lucrri de specialitate, informare direct n zona de interes prin chestionare direct, INTERNET, firme
) Cu contribuia ing. Radu Big.
36
Managementul IMM
specializate, centre de afaceri sau de dezvoltare, camere de comer, ambasade, trguri, expoziii, conferine etc. Se verific cu foarte mare atenie rspunsul la aceast ntrebare! Nu se alege alt idee (revenire la pasul 1) Da se trece mai departe Pasul 4: Exist cunotinele necesare pentru administrarea afacerii? Se analizeaz cu discernmnt situaia calificrii proprii i a asociailor (dac este cazul). Se verific cu foarte mare atenie rspunsul la aceast ntrebare! Nu se particip la sesiunile de instruire antreprenorial Da se trece mai departe Pasul 5: Exist resursele necesare afacerii? Se inventariaz cu mare atenie resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare afacerii propuse. Nu se aplic unele corecii posibile i se reia procesul de la punctul 3 Da se trece mai departe Pasul 6: Se ntocmete un plan de afaceri detaliat Este recomandabil ca acesta s fie ntocmit de ctre ntreprinztor, eventual cu asistena unui consultant de afaceri. Pasul 7: Este planul de afaceri fezabil (poate genera afacerea profit)? Se verific cu sinceritate rspunsul la aceast ntrebare. De acest rspuns depinde succesul afacerii propuse. Nu se alege alt idee (revenire la pasul 1) Da se trece mai departe Pasul 8: Se nfiineaz afacerea n mod legal n funcie de dimensiunea afacerii, aceasta poate s fie o persoan fizic autorizat s desfoare activiti economice (independent, asociaie familial) sau o persoan juridic (societate comercial). Pasul 9: Se obine autorizaia de funcionare pentru afacerea selectat Exist documentul (actul) care d dreptul s se demareze activitatea dorit? Pasul 10: Se ncepe activitatea Din acest moment se poate trece la realizarea practic a activitilor descrise n planul de afaceri Pasul 11: Se evalueaz periodic afacerea i se aplic coreciile necesare Este necesar ca periodic (lunar, trimestrial, anual) s se verifice dac ceea ce s-a propus prin planul de afaceri s-a i realizat practic. Dac exist diferene trebuie aplicate coreciile necesare.
37
Managementul IMM
Traseul De la Idee la Afacere
IDEE DE AFACERI
NU MOTI VAIE? ALEGE ALT IDEE
DA
INSTRUIRE IN AFACERI
NU
CUNOTINE?
DA
NU
PIA?
DA NU
RESURSE?
CORECII POSIBILE
DA
PLAN DE AFACERE
FEZABIL?
NU
DA NFIINARE FIRM
DEMARARE AFACERE
38
Managementul IMM
2.4.
Etapele nregistrrii legale a afacerilor
Pentru nregistrarea legal a unei afaceri este necesar s fie respectat cadrul legislativ n vigoare (a se vedea partea a treia a acestui manual). Procedura de nregistrare presupune mai multe etape. O procedur practic recomandat cuprinde trei pai [3]9: Pasul 1: Stabilirea obiectului de activitate Pasul 2: ntocmirea actului constitutiv Pasul 3: nregistrarea societii comerciale Pasul 1: Stabilirea obiectului de activitate Obiectul de activitate trebuie stabilit avnd n vedere H.G. nr.656/1997 privind aprobarea clasificrii activitilor din economia naional - CAEN, publicat n Monitorul Oficial nr.301 din 5 noiembrie 1997. Pasul 2: ntocmirea actului constitutiv Exist dou situaii, funcie de forma legal dorit de societate comercial. Societile n nume colectiv (SNC) i societile comerciale n comandit simpl (SCS) se constituie prin contract de societate. Societile comerciale pe aciuni (SA), societile comerciale n comandit pe aciuni (SCA) i societile comerciale cu rspundere limitat (SRL) se constituie prin contract de societate i statut. Contractul de societate i statutul pot fi ncheiate sub forma unui nscris unic, denumit act constitutiv. Denumirea "act constitutiv" desemneaz, n baza Legii nr.31/1990, att nscrisul unic, ct i contractul de societate i/sau statutul societii. Actul constitutiv trebuie s conin: Identificarea prilor contractante; Identificarea viitoarei societi comerciale: denumirea sau firma, forma juridica, sediul si emblema societii; Caracteristicile societii: obiectul de activitate, durata societii, capitalul social; Conducerea i gestiunea societii; Drepturile i obligaiile asociailor; Sediile secundare ale societii; Modul de dizolvare sau lichidare a societii.
Actul constitutiv nu este supus obligativitii ncheierii n form autentic, putnd avea forma unui nscris sub semntur privat, cu excepia urmtoarelor situaii: a) cnd printre bunurile subscrise ca aport n natur la capitalul social se afl un teren; b) cnd forma juridica a societii comerciale implic rspunderea nelimitata a asociailor sau a unora dintre ei, pentru obligaiile sociale; c) cnd societatea comercial se constituie prin subscripie public.
) Cu contribuia ing. Radu Big.
39
Managementul IMM
Pasul 3: nregistrarea societii comerciale nregistrarea societilor comerciale se face prin Biroul Unic din cadrul tribunalului teritorial. nregistrarea se face numai n baza unei ncheieri a judectorului delegat sau, dup caz, a unei hotrri judectoreti definitive. Solicitantul va completa o cerere de nregistrare tip, pe care o va depune la Biroul unic, pe baza acesteia declanndu-se procedurile necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii societilor comerciale. n termen de 20 de zile de la nregistrarea cererii va fi eliberat certificatul de nregistrare a comerciantului, care cuprinde i codul unic de nregistrare. Cererea va fi nsoit de urmtoarele documente necesare nregistrrii, prevzute de H.G. nr.599/2001:

Actul constitutiv / Actul administrativ / Actul adiional Hotrrea adunrii generale Declaraie pe propria rspundere Dovada sediului Dovada capitalului social mputernicire / Procur Dovada de disponibilitate a firmei Dovada de plat a taxei de registru Dovada de plat a taxei de publicare n Monitorul Oficial
Copii solicitate: Acte de identitate Dovada efecturii vrsmintelor n condiiile actului constitutiv Actele care probeaz dreptul de proprietate asupra aporturilor n natur la capitalul social, iar n cazul n care printre ele figureaz i imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate, dac titularul cererii l deine Actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul comerciantului i aprobate de asociai n condiiile legii Biroul unic are obligaia de a presta urmtoarele servicii (la cererea i pe cheltuiala titularului cererii): a) rezervarea numelui firmei i efectuarea, n numele titularului cererii, a vrsmintelor reprezentnd aportul n numerar la capitalul social; b) redactarea actului constitutiv i obinerea autentificrii sau, dup caz, a drii de dat cert acestuia; c) redactarea i obinerea declaraiei pe proprie rspundere a fondatorilor, a administratorilor i a cenzorilor c ndeplinesc condiiile prevzute de lege; d) susinerea cererii de nregistrare a comerciantului n faa judectorului delegat. n situaia n care se apeleaz la serviciile unui avocat, documentaia necesar n vederea nregistrrii potrivit prevederilor art. 35 din Legea nr.31/1990 privind
40
Managementul IMM
societile comerciale, republicat, se depune la Biroul unic pentru obinerea certificatului de nregistrare i autorizare a funcionrii. Pentru serviciile efectuate la solicitarea comercianilor, Biroul unic percepe tarife, n conformitate cu prevederile H.G. nr. 601/2001. n anexa la certificatul de nregistrare vor fi cuprinse, dup caz, avizele, autorizaiile i/sau acordurile necesare pentru autorizarea funcionrii societilor comerciale. Pentru autorizarea funcionrii societilor comerciale sun necesare urmtoarele avize, autorizaii i acorduri: a) Avizul i/sau autorizaia pentru prevenirea sau stingerea incendiilor (p.s.i.), emise de brigzile i grupurile de pompieri militari; b) Avizul i/sau autorizaia sanitar, emis de direciile de sntate public teritoriale; c) Autorizaia sanitar veterinar, emis de direciile sanitare veterinare teritoriale; d) Acordul i/sau autorizaia de mediu, emise de inspectoratele teritoriale de protecie a mediului; e) Autorizaia de funcionare din punct de vedere al proteciei muncii, emis de inspectoratul de stat teritorial pentru protecia muncii. Avizele, autorizaiile i/sau acordurile cuprinse n anexa la certificatul de nregistrare, se elibereaz i de autoritile competente, prin reprezentanii lor la Biroul unic, reprezentani care au drept de semntur i care colaboreaz cu instituiile pe care le reprezint. Eliberarea certificatului de nregistrare i a anexei la acesta d dreptul comerciantului s-i nceap activitatea. ntr-un studiu efectuat de Centrul pentru Reform Instituional i a Sectorului Informal (IRIS), pe baza intervievrii a peste 200 IMM din Romnia, se arat c dificultatea nregistrrii legale a unei firme era, n toamna anului 2000, nc mare 10: - durata nregistrrii firmei este ntre 49 102 zile; - sunt necesare, n medie, ntre 23 29 autorizaii / aprobri / licene, de obinut de la 5 10 instituii, ministere i agenii; - la nfiinarea firmei, se completeaz formulare care totalizeaz, n medie, 83 pagini; - firmele sunt supuse, n medie, la 11 23 controale anual. Mai multe detalii despre mediul legislativ al afacerilor sunt prezentate n anexa legislativ a acestui manual.
10
) Conform datelor publicate n presa cotidian din 1 septembrie 2000.
41
Managementul IMM

1. ntreprindei o cercetare privind varietatea formelor de nregistrare legal a unei activiti comerciale (afacere). 2. Care sunt avantajele, dezavantajele i domeniile de utilizare recomandabile pentru formele de mai sus ? 3. Care ar fi forma legal pe care ai alege-o pentru propria afacere ? Justificai de ce. 4. ntreprindei o documentare la zi privind durata de nregistrare a unei firme. 5. Care sunt dificultile pe care le are un ntreprinztor pe parcursul nregistrrii legale a propriei afaceri ? Cum s-ar putea reduce sau limita aceste dificulti ? 6. Care sunt cauzele economiei gri ?
42
Managementul IMM
3.
3.1.
PLANUL AFACERII (BUSINESS PLAN)

Necesitatea planului de afacere
Opoziia plan-pia este o fals problem n sensul c economia de pia se opune economiei planificate centralizat i nu planificrii [20]. Planificarea este o noiune inseparabil managementului: orice manager din orice firm din lume care are intenia i pretenia c practic un management modern i eficace conduce pe baza unui plan de afacere (business plan). Aa cum s-a artat i n capitolul anterior, analizarea cazurilor de afaceri cunoscute de autor care au euat n perioada timpurie a antreprenoriatului n Romnia a evideniat drept cauz lipsa unei culturi a afacerilor. Un plan de afaceri corect ntocmit i bine folosit crete ansele de succes ale afacerii. Riscurile afacerii sunt identificate a priori i este aleas i urmat cea mai bun secven decizional, cea care conduce, cel mai probabil, la atingerea obiectivelor proiectate (piee noi, produse noi, vnzri, profit etc). Planul afacerii este important pentru toi cei implicai n afacere 11: - ntreprinztori; - proprietari (asociai, acionari); - manageri; - investitori; - instituii financiare (bnci i organisme de finanare); - parteneri de afaceri, furnizori i clieni. Proprietarii, ca i investitorii sau ntreprinztorii, sunt interesai n obinerea unui profit ct mai mare, n condiiile diminurii riscului afacerii. Finanatorii (bnci sau organisme de finanare) i doresc finanarea unor firme cu imagine bun, credibile, care s ofere garanii i s posede capacitatea de rambursare necesar. Managerii (i ntreprinztorii, n ipostaza lor managerial) sunt interesai n obinerea performanei manageriale luarea celor mai bune decizii, alegerea celei mai bune strategii, pentru atingerea obiectivelor. Partenerii de afaceri vor s vad o firm solid, stabil, cu o bun imagine. Planul de afaceri asigur premizele unei bune nelegeri a afacerii i unei comunicri corspunztoare.
11
) Spre deosebire de Teoria maximizrii profitului conform creia numai proprietarii/acionarii firmei trebuie s fie satisfcui, teoria modern a firmei [11] se bazeaz pe ideea c toi cei care au interese ntr-o firm (acionari, salariai, clieni) trebuie s fie finalmente satisfcui (Stakeholders Theory).
43
Managementul IMM
3.2.
Tipuri de planuri de afaceri n funcie de modul de elaborare, planul de afaceri poate exista n variant scris, dar i mental. Dup modul de prezentare, planul de afaceri poate fi prezentat n varianta scris sau n varianta vorbit (oral). O mare varietate de planuri de afaceri se nregistreaz dup destinaie (scopul pentru care planul de afaceri a fost elaborat): exist planuri de afaceri pentru obinerea de credite, pentru investiii, pentru iniierea unei afaceri etc. Ct privete dimensiunile, n u exist o lungime optim sau o lungime recomandat a planului de afaceri. Totul depinde de resursele avute la dispoziie pentru elaborarea sa (timp, bani, informaii). Cu ct se lucreaz mai mult la elaborarea unui plan de afaceri, cu att el devine mai cuprinztor i mai corect, deci mai valoros. Din pcate, afacerea i oportunitile pentru afaceri nu ateapt pe nimeni pn cnd acesta (sau aceasta) i vor fi terminat perfectul plan de afaceri!
Tipologia planurilor de afaceri este funcie de criterii diverse.
Aadar, pe de o parte s-a spus c un bun plan de afaceri este o ans (mare!) n plus pentru reuita afacerii i pe de alta tocmai s-a fcut afirmaia c niciodat nu vom avea timpul i resursele necesare s facem un plan de afaceri perfect! Soluia practic este managerial: se va elabora nu planul de afaceri perfect ci cel mai bun plan de afaceri posibil a fi elaborat, la momentul i n locul respectiv, cu resursele (bneti, de timp, informaionale i mai ales de inteligen!) disponibile 3.3. Informaii necesare elaborrii planului de afacere
Primele informaii pe care potenialul ntreprinztor trebuie s le obin sunt rspunsurile la cele cinci ntrebri de baz: I1. I2. I3. I4. I5. Ce produs/serviciu se va produce? Cine va cumpra acest produs? Cum va funciona afacerea pentru a oferi acest produs? Cu ce costuri se va produce? La ce pre se va vinde?
Rspunsurile la aceste cinci ntrebri constituie scheletul planului de afacere (versiunea 1 a planului afacerii). Acesta este ns numai nceputul. Culegerea de informaii este un proces continuu, sistematic, de a crui calitate depinde calitatea planului afacerii i n ultim instan calitatea deciziilor care se vor lua i succesul afacerii. Informaiile necesare elaborrii planurilor de afaceri se pot grupa n trei categorii: I. II. III. Informaii relative la pia (marketingul afacerii); Informaii relative la managementul afacerii; Informaii relative la finanele afacerii
44
Managementul IMM
Este de notat c nu trebuie s se confunde structura ghidului urmtor, folosit n scopul culegerii de informaii pentru ntocmirea planului de afaceri cu structura planului de afacere n sine (care va fi prezentat n subcapitolul 3.4). Informaiile culese, prin diferite metode, se analizeaz, sistematizeaz, prelucreaz i asambleaz pentru a da natere apoi versiunii curente a planului de afacere. Ghidul este conceput ca o suit de ntrebri, prin care se pot obine informaii din categoriile menionate. I. Informaii relative la pia Caracteristicile pieei
Tipul de companie: productor, angrosist, detailist, firm de service Care sunt produsele/serviciile oferite? Care sunt clienii companiei; numrul lor; procentajul fiecruia din vnzarile totale? Care este poziia companiei n domeniul su de activitate (ramur sau subramur)? Care este cota din pia? Care sunt nevoile sau dorinele pe care produsele/serviciile le acoper? Cine cumpr sau influeneaz cumprarea produselor/serviciilor? Ct de mare este piaa companiei; este ea n cretere? Care sunt principalii concureni? Exist produse de substituie disponibile (sau probabile)? Ct de stabil este piaa? Exist factori sezonieri? Care este ciclul de via al domeniului de activitate (ramurii); care este stadiul ramurii n cadrul ciclului de via; care este stadiul companiei n ciclul su de via; care este stadiul produsului n ciclul de via?
Strategia de marketing
Care este strategia concurenial a companiei? Preul, termenii i condiiile de vnzare, diferenierea produsului, concentrarea pe produs? Care sunt caracteristicile produselor care se vnd cel mai mult? Care sunt stilul, modelul, marca, tehnologia, caracteristicile speciale, potenialul de scdere a costului? Ct de important este preul n decizia de cumprare? Poate compania s concureze din punctul de vedere al preului? Ct de important este calitatea pentru vnzri? Care este reputaia produselor i serviciilor companiei? Cum (n ce mod) se vnd produsele/serviciile? Care sunt canalele de distribuie? Se fac vnzri directe? Exist unele particulariti ale distribuiei (distribuie larg, livrare rapid, linie de produs complet etc)? Care este rolul reclamei? Care sunt tipurile de reclam i ce canale / medii sunt utilizate? 45
Managementul IMM
Capaciti i posibiliti (capabiliti) de producie

Care sunt materiile prime / resursele-cheie? Care sunt furnizorii-cheie? Care este numrul i procentul achiziiilor? Exist alternative? Sunt sursele de materii prime i energie fiabile? Stocurile sunt fiabile? Este necesarul de for de munc acoperit suficient? Calificrile corespunztoare? Care este situaia pieei forei de munc locale? Exist sindicate? Ce fel de contracte de munc? Sunt facilitile de producie adecvate? Vechimea lor? Capacitatea lor de producie? Care este gradul de utilizare a lor? sunt
Factorii-cheie de succes i de risc

Care sunt factorii cheie de succes pentru afacere? Dar pentru domeniul de activitate (ramur sau subramur)? Compania exploateaz corect aceti factori? Care sunt factorii critici de risc pentru afacere? Dar pentru domeniul de activitate (ramur sau subramur)? i planific compania modul n care s abordeze riscurile asociate afacerii?
II. Informaii relative la managementul afacerii i credibilitatea sa Istoria afacerii

Care este vechimea companiei? Care sunt forma legal de constituire, sediul, documentele principale disponibile? De cnd este sub forma actual (cu actuala conducere i proprietate)? Care este capitalul firmei? Cine sunt principalii proprietari? Care este cota fiecruia? Managementul este separat de proprietari? Care este performana companiei pe termen lung? Care sunt cele mai importante contracte?
Proprietatea, fabrica i echipamentele

Care este amplasarea firmei? Sunt mai multe sedii sau uniti de producie/servire? Care este situaia proprietilor (terenuri, cldiri)? Facilitile sunt n proprietatea firmei sau sunt nchiriate? Exist bunuri n leasing? Exist proprieti gajate? Este patrimoniul n exces? Sunt necesare reevaluri?
46
Managementul IMM
Proprietarii
Cine sunt proprietarii? Care sunt vrsta, starea de sntate, situaia personal, starea civil a lor? Ce experien au n acest tip de afacere? Au proprietarii i alte interese (proprieti) n afara afacerii? Exist conflict de interese? Exist acceptul de a face investigaii n ceea ce privete: verificarea educaiei, caracterului i competenei; istoria de credit; referinele personale?
Condiia financiar a proprietarului

Sunt disponibile datele financiare personale? Dispune acesta de proprieti? Sunt aceste proprieti individuale sau n proprietate comun? Are proprietarul o asigurare de via? Au bunurile proprietarului ipoteci? Dispune proprietarul de garanii pentru finanare?
Managementul
Cine sunt principalii manageri? mprirea responsabilitilor? Care este experiena profesional (i educaia) persoanelor cu pozitii cheie? Exist experien n domeniile importante: marketing, finane, contabilitate, vnzri, administrare, operare, resurse umane? Care este poziia proprietarilor n raport cu managementul? Exist un plan de succesiune la conducere? Ce experi din afara companiei sunt utilizai? Care este reputaia lor? Care este structura organizatoric a firmei? Dar organigrama? Care este tipul contractelor de munc?
Personalul
Care sunt nivelele de organizare? Care sunt funciunile? Care este gradul de implicare a proprietarului n angajarea de personal i n concedieri? Cine deine responsabilitile cheie? Care este situaia sindicatelor? Care este istoria succeselor i eecurilor n aceast afacere sau alte afaceri?
III. Informaii relative la finanele afacerii Finanele i contabilitatea afacerii

47
Exist date (rapoarte financiare) din anii precedeni? Se pot face verificri? exist date curente intermediare disponibile?
Managementul IMM
Care este firma de contabilitate care verific rapoartele companiei? Este autorizat / acreditat? Are aceast firm o reputaie bun? Ce clieni mai are? Ct de aprofundate i cuprinztoare sunt procedurile de verificare a rapoartelor i datelor financiare i contabile? Ct de des se elaboreaz raportul financiar? Plata impozitelor este la zi? Se pstreaz conturi separate pentru impozite?
Practica financiar a afacerii

Care sunt condiiile vnzriilor ctre clieni? Care sunt politicile de credit i de colectare (ncasri ale sumelor datorate pentru produsele vndute) ale companiei? Se respect aceste politici cu strictee? Care este durata medie a facturilor nencasate? Care este durata medie a plilor restante? Exist concentrri de clieni importani sau clieni care cumpr frecvent? Care este experiena privind datoriile nencasate (care sunt clienii ru-platnici i cum se procedeaz? Cum se evalueaz stocurile? Care este starea stocurilor? Care este modul de plat a impozitelor? Care este situaia debitelor companiei? Care sunt vnzrile lunare? Costurile sunt sub control? Exist proceduri de control operaionale? Care este tendina vnzrilor i profitului? Exist planuri de marketing? Exist prognoze, bugete previzionate? Exist un plan de afaceri? Care este cota din profit reinut de firm? Ct reprezint salariile, primele pe care proprietarul i familia sa le primesc? Care sunt cheltuielile firmei alocate proprietarului? Exist obligaii ascunse? Leasing? Garanii? Litigii? Exist probleme?
Relaiile bancare ale afacerii

Care sunt bncile la care firma are conturi? Prin ce bnci se deruleaz afacerile? Care este natura relaiilor cu bncile? Care este modul obinuit (regulat) n care firma mprumut? 48
Care este situaia creditelor?
Managementul IMM
Care sunt garaniile folosite? Descrierea lor i alte explicaii. Exist fonduri nefolosite i de ce? Identificarea lor (unde i ce valori).
Asigurri
Ce tipuri de asigurare exist? Care sunt bunurile asigurate? Cine sunt persoanele asigurate? Se pltesc primele de asigurare la zi? Care este firma de asigurare? Ce reputaie are? Care este natura i extinderea plilor privind asigurrile? Ce asigurri au fost pltite? Exist unele n curs de plat?
3.4.
Structura general a planului de afacere
Exist numeroase modele de structuri de planuri de afaceri dar, aa cum s-a menionat, dup cum nici o afacere nu seamn cu alta i nici un ntreprinztor sau manager cu un altul, tot aa nici dou planuri de afaceri nu pot fi identice. Ce poate semna ns este structura general a planului de afaceri. Indiferent de particularitile sale, un plan de afaceri trebuie s conin patru seciuni de baz: (i) (ii) (iii) (iv) Descrierea afacerii Marketingul afacerii (piaa clienii i concurenii) Managementul afacerii Finanele afacerii
Structura particular a unui plan de afaceri depinde de o serie de elemente dintre care pe lng personalitatea, stilul managerial i experiena ntreprinztorului cele mai importante se consider a fi: scopul planului de afaceri; destinatarul planului de afaceri; timpul i n general resursele avute la dispoziie.
Dintre resurse nu trebuie uitate cele mai importante resurse: nu banii ci cunotinele! Uneori, structura planului de afaceri este impus (dosare de credit cerute de unele bnci, dosare de licitaii pentru obinerea de finanri de la organizaii internaionale etc). n continuare se prezint un cuprins standard al unui plan de afaceri, uor adaptabil oricreia dintre situaiile menionate mai-sus. Se pot identifica rapid cele patru seciuni obligatorii. I. Sinteza planului (ceea ce este cunoscut ca Executive Summary - un rezumat al planului de afaceri de 1-2 pagini). b. Analiza mediului (descrierea mediului afacerii att organizaional ct i a mediului n care se va dezvolta afacerea): a. Firma (prezentarea pe scurt a organizaiei care intenioneaz s dezvolte afacerea)
49
Managementul IMM
b. Ramura / subramura (sectorul economic) de activitate III. Descrierea produselor/serviciilor i avantajele lor competitive: a. Descriere general b. Avantajele competitive (noutate, calitate, exclusivitate, patente etc) c. Perspective, potenial de dezvoltare IV. Cercetarea i analiza pieii a. Clieni actuali i poteniali b. Capacitatea pieei, mrimea cererii (ne/solvabil) c. Segmente de pia i piaa int d. Tendina cererii (meninere, cretere etc) e. Cercetarea concurenei f. Vnzri i cota de pia (estimare) g. Analiza strategic a pieei i. Analiza SWOT12 ii. Analiza forelor pieei (conoscute ca cele cinci fore ale pieei, identificate de Porter: clienii, furnizorii, concurenii actuali, concurenii poteniali i produsele de substituie) V. Strategia de marketing a. Piaa int, segmentele - int b. Poziionarea firmei proprii n raport cu concurena c. Mixul de marketing i. Produsul ii. Preul iii. Promovarea iv. Plasarea (distribuia) VI. Strategia afacerii a. Strategia de amplasare (geografic) b. Strategia de operare (capacitatea de producie, tehnologie, echipamente) c. Strategia de dezvoltare d. Strategia de resurse umane (management, personal-cheie etc) VII. Documente financiare a. Rapoarte financiare din ultimii ani b. Analiza financiar c. Proiecii financiare (pro forma) pentru urmtorii 3-5 ani (trimestriale pentru primul an) VIII. Riscuri implicate de dezvoltarea afacerii Dei este cunoscut c un ctig mare presupune totdeauna un risc mare, reciproca nu este neaprat adevrat: un risc mare nu duce fr gre la un ctig mare! Morala este c riscurile nu se asum cu ochii nchii, ci se evalueaz cu grij. Acesta este rolul planului de afaceri!
12
) SWOT = Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti), Threats (ameninri). n timp ce primele dou elemente se refer, evident, la analiza intern a organizaiei care va dezvolta afacerea, ultimele dou elemente se refer la analiza extern a mediului n care evolueaz organizaia; intern este orice factor ce depinde de decizia managementului organizaiei, pe cnd extern este orice factor necontrolat prin decizia managementului organizaiei analizate.
50

13
Managementul IMM
n ghidul unei firme de consultan se precizeaz: Acest ghid are totui un anumit grad de generalitate i de aceea este recomandabil s se apeleze la servicii profesioniste de consultan (s.n.) nainte de a ntreprinde o aciune decisiv (n domeniul afacerilor). Comentariile sunt de prisos Literatura de specialitate abund n ghiduri i ndrumare pentru planuri de afaceri (de exemplu: [10], [33], [35]). n [34] se arat cum trebuie analizat o afacere n vederea unui parteneriat. i n literatura de specialitate din Romnia au aprut deja lucrri cu o aplicabilitate practic remarcabil ([1], [2]) iar manifestrile i lucrrile tiinifice pe tema planului de afaceri sunt deja de interes internaional [23]. Succesul unui plan de afaceri nu este funcie numai de un singur parametru structura (ghidul) planului de afaceri - ci i de ali parametri cel puin la fel de importani: domeniul afacerii; scopul pentru care se ntocmete planul de afaceri; calitatea informaiilor pe care se bazeaz planul; profesionalismul consultantului care elaboreaz planul afacerii (ultimul de pe list, dar nu cel mai puin important!)
Pentru c s-a menionat profesionalismul consultantului, trebuie amintit c elaborarea planului afacerii nu este sarcina exclusiv a acestuia, ci el asist de fapt ntreprinztorul s-i ntocmeasc planul propriei afaceri. Planul de afaceri este util acestuia din urm, nu consultantului! Rolul consultantului este s-l ndrume pe ntreprinztor pe parcursul elaborrii planului i s-i ofere asistena tehnic n domeniile care nu-i sunt familiare totdeauna ntreprinztorului (cercetarea primar de marketing, proiectarea structurii manageriale, analiza strategic, analiza financiar etc). Recunoscnd realitatea c este practic imposibil s se epuizeze toate variantele posibile de plan de afaceri, s-a considerat totui util s se prezinte un exemplu deosebit de ghid de plan de afaceri: Ghidul de plan de afaceri 4x4, elaborat de experi n dezvoltarea afacerilor de Washington State University i Centrul pentru Excelen n Afaceri de la Universitatea POLITEHNICA din Bucureti, n perioada 1994 1996 (tabelul 3.1). Are avantajul simplitii i a fost testat n numeroase cazuri.
13
) Arthur Andersen: Cum s pregtii planuri de afaceri i propuneri de finanare.
51
Managementul IMM
Tabelul 3.1 Ghidul planului de afaceri 4x4 Domeniul Operaiuni

Produsul Amplasarea
Marketing
Produsul Piaa/Nia Clienii Piaa-int Concurena Strategia - pre - promovare - distribuie -
Management
Produsul Sectorul econ. Misiunea Obiective Strategia Strategia - personal - calitate - Sumarul executiv
Finane
Produsul Concurena Analiza cost Vnzri Capital Strategia - flux finaciar - credit - profit - Bugetul Management de numerar Pli / ncasri Analiza financiar Calcul costuri
Cercetare
Furnizori Concurena Costuri Strategia - tehnologia
Planificare
- calitate - personalul - Personal
Vnzri Promovare Distribuie Servicii client Cota de pia Post-vnzare
Dezv. personal Control Monitorizare Obiective Indicatori Control
Aciune
Monitorizare Echipamente Capacitate
Evaluare
Echipamente Calitate
52
Managementul IMM

1. Care sunt utilizrile planurilor de afaceri ? 2. Cum vei iniia afacerea la care v-ai gndit - singur sau n asociere (parteneriat) ? De ce ? Cum v-ai alege asociaii ? 3. Elaborai varianta 1 a planului propriei afaceri rspunznd la urmtoarele ntrebri: I1. Ce produs/serviciu vrei s producei? I2. Cine va cumpra acest produs/serviciu? I3. Cum avei de gnd s producei i s comercializai acest produs? I4. Ct v cost producerea i comercializarea produsului? I5. La ce pre se va vinde produsul/serviciul? 4. Putei afla dac afacerea dumneavoastr este profitabil, pe baza ntrebrilor de mai sus ? Cum ? 5. Este afacerea dumneavoastr profitabil din prima lun de activitate ? Din primul an ? 6. Care este durata de recuperare a sumei investite iniial n afacere ? 7. Este afacerea dumneavoastr profitabil, indiferent de volumul de activitate ? Care este pragul de profitabilitate a afacerii ( break-evenpoint ) ? 8. Cine sunt concurenii afacerii dumneavoastr ? Facei o analiz a avantajelor pe care le avei fa de acetia. 9. Vei continua dezvoltarea planului de afaceri de mai sus ? Cum ? 10. Cum v gndii s folosii n viitor acest plan de afacere ?
53
Managementul IMM
4.
4.1.
SPECIFICUL MANAGEMENTULUI IMM

Organizaia i managementul organizaiei
Organizaiile se clasific dup criterii diverse, dintre care se amintesc: obiectivul general al organizaiei, forma i structura proprietii, dimensiunea organizaiei, forma legal de funcionare, obiectul specific de activitate i tehnologia, cultura i managementul organizaiei, capacitatea i gradul de instruire a personalului .a. Cu titlu de exemplu, considernd primele dou criterii ca cele mai importante, rezult tipologia din figura 4.1, de unde rezult c IMM sunt organizaii n covritoarea lor majoritate private, al cror scop este profitul. Denumirea (non-profit) nu trebuie s conduc la falsa concluzie sau impresie c o organizaie non-profit nu are nevoie sau nu lucreaz cu importante resurse financiare. Deosebirea fa de societile comerciale nu este numai de form (denumirea profit) ci i de fond: n timp ce la societile comerciale excedentul de resurse financiare se repartizeaz proprietarilor sub form de dividend (din profitul net), la organizaiile non-profit excedentul financiar este folosit pentru dezvoltarea organizaiei, conform scopurilor pentru care aceasta a fost creat (altul dect profitul, de exemplu educaia!) Complexitatea problemei crete dac se face referire la spaiul procesului managerial. Astfel, n cazul comun al unei organizaii comerciale, procesul managerial se desfoar ntr-un spaiu ale crui principale coordonate sunt: funciile managementului, tehnologia managementului i funciunile organizaiei.
OBIECTIVUL ORGANIZAIEI
CRITERIUL
Profitul Societi comerciale cu capital privat: IMM
Alt scop dect profitul (organizaii non-profit) Asociaii profesionale Fundaii Organizaii de voluntari Organizaii de stat pentru servicii publice
Privat FORMA DE PROPRIETATE Stat
14
Societi comerciale cu capital de stat
Figura 4.1. Tipologia organizaiilor
Noiunea management are multiple nelesuri: tiin, disciplin de studiu i domeniu de cercetare, set de proceduri de administrare a unei organizaii, proces, categorie de profesioniti. Cum lucrarea de fa nu este un tratat de management ci
14
) Exist, desigur, i forme intermediare de exemplu societi comerciale cu capital mixt (de stat i privat).
54
Managementul IMM
un ndrumar practic n managementul IMM, ne vom mrgini la a trece, sumar, n revist tipuri de manageri i stiluri de management. Independent de personalitatea individual a managerului (coleric/nervos, sanguin/amorf, pasional/sentimental, flegmatic/melancolic 15), Blake i Mouton [4] au dezvoltat un model al stilurilor manageriale pe dou dimensiuni: preocuparea managerului pentru proces i preocuparea managerului pentru personal. Cele cinci tipuri manageriale sunt prezentate n figura 4.2: - Stilul non-managerial laissez-faire (1.1); - Stilul permisiv Country Club (1.9); - Stilul consultativ (5.5); - Stilul autoritar (9.1); - Stilul participativ (9.9).
Preocupare a pentru personal
9
nalt
Stilul (1,9)
Stilul (9,9)
Stilul
(5,5)
Redu s
1
Stilul (1,1) Stilul (9,1)
1
Redus
5
nalt
Preocuparea pentru proces
Figura 4.2. Grila stilurilor manageriale (dup [4])
Dac stilurile (1.9), (5.5) i (9.1) sunt ntlnite la majoritatea managerilor, managerii de excepie sunt cei participativi leaderii i constructorii de echipe manageriale. Stilul dominant al unui manager poate fi determinat pe baza testelor proiectate n acest scop16.
15 16
) Conform modelului caracterologic Le Senne. ) C. Scarlat a utilizat acest procedeu n timpul programului International Business Certification la Washington State University (mai-iunie 1995).
55
Managementul IMM
Indiferent ns de stilul managerial, este vital s fie respectat echilibrul ntre: competen, autoritate i responsabilitate (triunghiul de aur al managerului). Triunghiul trebuie s fie echilateral! Orice inegalitate ntre oricare dou laturi conduce la dezechilibre manageriale i organizaionale, cu consecine cu att mai grave cu ct dezechilibrul este mai accentuat. Stilurile manageriale influeneaz hotrtor modul de luare a deciziilor ntr-o organizaie. n figura 4.3 sunt prezentate sintetic modul de luare a deciziilor (conform stilului managerial personal), simultan cu concepia de management existent la nivelul organizaiei. Rezult douzeci de situaii manageriale, fiind evident recomandate cele din ultimele coloane ale matricei. Evoluia istoric a concepiei manageriale la nivelul organizaiei a evoluat de la managementul empiric (rezolvarea situaiilor pe msura apariiei lor) la un management orientat ctre obinerea de rezultate (evaluate cu ajutorul indicatorilor i rapoartelor) i apoi ctre managementul adevrat, previzional: managementul pe baz de obiective. n fine, managementul modern este managementul strategic, practicat astzi de toate marile firme care au succes n lume. Pentru elemente de baz n managementul organizaiilor se pot consulta ([7], [9]). n ceea ce privete managementul strategic se mai recomand [31]. n capitolul 5 se vor prezenta elemente de management strategic utile managementului modern al organizaiilor indiferent de talia i scopul acestora.
Modul de luare a deciziilor de ctre manager Autocrat
Concepia de management la nivelul organizaiei Vznd i fcnd Indicatori i rapoarte MBO17 Management strategic
Paternalist Progresul managementului Consultativ Participativ Decizie de grup
Figura 4.3. Tipologia managementului organizaiilor
4.2.
Caracteristici ale IMM importante pentru manager i management
n aceast parte a lucrrii sunt relevate unele particulariti ale managementului unei ntreprinderi mici sau mijlocii (IM/M), precum i aspecte ntlnite n practica de consultan n management ([20], [24], [25]). Se prezint cinci caracteristici privind managementul micilor ntreprinderi, att n ceea ce privete managementul firmei, ct i ntreprinztorul (managerul micii ntreprinderi). Pornind de la poziia de ntreprinztor sau manager profesionist, se analizeaz proporia teoretic i practic
17
) MBO = Management By Objectives (management pe baz de obiective).
56
Managementul IMM
de componente manageriale (tiin, talent i experien) la ntreprinztori i manageri profesioniti, precum i diferena dintre managementul antreprenorial i managementul administrativ. Datorit unor caracteristici proprii, ntreprinderile mici sau mijlocii categorie care include i microntreprinderile se comport altfel dect ntreprinderile mari, mai ales n ceea ce privete managementul. Mica ntreprindere este asemenea unei alupe: dei principiul de plutire este acelai cu cel al unui vapor transatlantic (ntreprinderea mare), totui rolul cpitanului de alup (ntreprinztorul) este foarte diferit de rolul cpitanului de vapor (managerul firmei mari).18 n consecin, deoarece: (I) IM/M nu este o ntreprindere mare redus la scar nu este recomandabil s se aplice firmelor mici, n mod automat, metodele manageriale consacrate aplicabile firmelor mari. Funciunile unei mici ntreprinderi se dezvolt i se difereniaz pe msura dezvoltrii ntreprinderii nsi. Amploarea iniial redus a funciunilor permite concentrarea conducerii lor n minile unei singure persoane: ntreprinztorul. Dac firma are succes, clieni i pia, ea se va dezvolta i, odat cu aceasta, va crete i efortul managerial (tabelul 4.2). (II) IM/M nu are (nc) funciunile difereniate. Dac momentul propice delegrii conducerii funciunilor emergente nu este sesizat de ntreprinztor i exploatat corespunztor, atunci firma poate suferi, n plin proces de dezvoltare, criza managerial de cretere. Aa cum afirma Tom Peters [15], drumul spre succes are propriul su algoritm: You cant shrink your way to success! Fr ndoial c oamenii i doresc, sub o form sau alta, s aib succes. Pentru aceasta, singurul lucru pe care trebuie s-l fac este s ia deciziile potrivite sau, mai exact, deciziile corecte. Dar: care sunt deciziile corecte? Ceea ce este decizie corect, pentru unii indivizi, este considerat, de alii, ca o decizie riscant sau, mai ru, greit. Corectitudinea unei decizii depinde deci, pe lng o multitudine de ali factori, de individ de personalitatea sa, modul de percepie a realitii, baza informaional disponibil. Acelai individ, n situaii diferite, poate lua decizii diferite. Dup cum indivizi diferii, n situaii similare, pot lua decizii diferite.
18
) Dup A New Perspective for Small Business (INTERNET The Business Developer, June 6, 2000).
57
Managementul IMM
Tabelul 4.2 Dezvoltarea ntreprinderii i a managementului asociat Tipul de ntreprindere Numrul de salariai Numrul de niveluri ierarhice Sensul creterii taliei ntreprinderii Microntreprindere 19 2
ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) este i administrator/manager (director) general Management nespecializat i neprofesionist Fortuit, se angajeaz (cu norm ntreag sau n regim de colaborare) un contabil; contabilul nu se ocup i de problemele financiare, n schimb are unele sarcini privind resursele umane (contractele de munc)
ntreprindere mic 10 49 Tipic, 3

(rar, 2 sau 4, la extreme) ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) continu s fie i manager general Managementul ncepe s se specializeze pe funciuni dar continu s fie neprofesionist ntreprinztorul pstreaz managementul unor funciuni considerate de el cheie (operaiuni/producie, finane) i le deleag pe celelalte Apar managerii specializai, pe funciuni (contabilitate, resurse umane, marketing) ntreprinztorul ncearc s in firma n mn i nu poate acoperi toate funciunile Funciunea de marketing este neglijat sau (caz fericit) confundat cu vnzrile, managementul contractelor, unele aciuni de promovare
ntreprindere mijlocie 50 249 Tipic, 4

(rar, 3 sau 5, la extreme) ntreprinztorul = Proprietarul firmei (unic sau unul dintre asociai) continu, n general, s fie i manager general
Managerul firmei
Management specializat pe funciuni dar neprofesionist Chiar dac funciunile firmei sunt bine individualizate i conduse de manageri buni specialiti ai domeniului (operaiuni, finane, contabilitate etc) acestora le lipsete, n general, instruirea n management
Managementul firmei
Problemele firmei
ntreprinztorul nu are cunotinte de management Mai muli manageri pe primul nivel (asociaii)
ntreprinztorul nu mai poate conduce firma n toat complexitatea i acoperi toate funciunile Lipsa managementului de vrf profesionist (nivel MBA) Lipsa managerilor profesioniti, specializai pe funciuni Urmarea unui program MBA de ctre ntreprinztor sau angajarea unui manager general profesionist (absolvent de MBA) Consultan i instruire profesionist continu pentru toi managerii firmei
Soluiile posibile
Consultan i instruire pentru ntreprinztor n managementul afacerii
Consultan i instruire pentru dezvoltare organizaional Formarea managerilor specializai pe funciuni
58
Managementul IMM
n ultim instan, decizia individului depinde de atitudinea sa fa de risc 19 : Indivizii care i doresc, n mod predominant, sigurana / securitatea individual, iau, n general, decizii prin care s se evite riscul. Indivizii care i doresc, n mod predominant, libertatea individual, iau, n general, decizii prin care se asum riscul (a se nota c libertatea deciziei trebuie dublat, corespunztor, de responsabilitate!). (III) Managementul IM/M este managementul administrativ!) de tip antreprenorial (deosebit de
Deciziile prin care se evit riscul sunt caracteristice managementului administrativ. Deciziile sunt raionale i urmresc stabilitatea sistemului i a organizaiei, respectarea procedurilor i meninerea situaiei. Situaia este proprie organizaiilor administraiei de stat. Deciziile prin care se asum riscul sunt elemente caracteristice ale managementului antreprenorial. Deciziile sunt emoionale i urmresc schimbarea, dezvoltarea. Riscul se asum n mod calculat iar minimizarea riscului se poate face prin: informare, capacitate de analizare a informaiilor, talent de comunicare. Situaia este caracteristic organizaiilor comerciale. Diferenele dintre cele dou tipuri de management neles att ca management al organizaiei ct i ca stil individual de management constituie o preocupare susinut a cercettorilor, nu numai n sectorul IMM. De exemplu, n domeniul administraiei publice, se face deja deosebirea ntre public administration (corespunztor managementului de tip administrativ) i public management sau entrepreneurial government sau new public management (corespunztor managementului de tip antreprenorial)20. ntreprinztorul se deosebete de manager printr-un atribut suplimentar: el este i proprietar. Ca urmare, ntreprinztorul are alte obiective i alte preocupri (tabelul 4.1).
Tabelul 4.1 Deosebirile dintre poziia ntreprinztorului i poziia managerului profesionist Poziia de: Caracteristica ntreprinztor Poziia n firm Obiectivul de dezvoltare Obiectivul curent Domeniul preocuprilor Dinamica preocuprilor Proprietar i manager Firma Profitul firmei Firma n totalitate Urmrete schimbarea Manager profesionist Manager salariat Cariera Salariul de manager Funciunea condus Dorete stabilitatea
19
) Elemente preluate din conferina profesorului Dr. Jan B. Luytjes de la Florida International University, conferin susinut la Universitatea Politehnica din Bucureti, pe data de 7 octombrie 2000. ) Warner, M., Scarlat, C., Popescu, D. An overviewof the implications of EU accession for Romanian public sector institutions. European Institute of Romania, 2002.
20
59
Managementul IMM
(IV) ntreprinztorul nu este (numai) manager. Cele trei ingrediente care compun un bun manager (tiina managementului, experiena i talentul/arta de manager21) au ponderi diferite la ntreprinztor i la manager, att teoretic ct i practic.
Tabelul 4.3 Proporia teoretic de componente manageriale la ntreprinztori i manageri profesioniti Componenta managerial ntreprinztor Important dar nu determinant tiin (tehnici, metode) Dei exist ntreprinztori, nu exist programe de formare pentru ntreprinztori, ci numai cursuri izolate de Antreprenoriat sau Planificarea Afacerilor (Business Plan) Asisten sub forma consultanei pentru dezvoltarea afacerilor Experien Talent Important Absolut necesar Manager profesionist Absolut necesar Exist manageri, profesiunea de manager i manageri profesioniti Exist programe de formare (tip MBA) Asisten sub forma consultanei pentru management Important Important dar nu determinant Tabelul 4.4 Proporia real de componente antreprenoriale i manageriale Componenta managerial tiin (tehnici, metode) ntreprinztor Lipsete ntreprinztorul se bazeaz mai ales pe intuiie (talent i experien, nu i pe tiin!) Sunt din ce n ce mai multe istorii de succes bazate pe experiena ctigat de ntreprinztorii romni Manager profesionist Vag, confuz, chiar eronat datorit faptului c educaia managerial este nc insuficient Categorie de manageri profesioniti tineri Succesul managerial este perceput diferit: succesele se atribuie, mai ales, relaiilor, informaiilor i poziiei
Experien
21
) Pe aceast tem, a se vedea [13].
60
Managementul IMM
Talent
Succesul ntreprinztorilor este atribuit mai ales talentului de a identifica oportuniti de afaceri n zona gri sau n petele albe ale hrii legii Exist cercetri privind talentul i atitudinea antreprenorial22
Exist cercetri privind talentul i atitudinea managerial23
n tabelul 4.3 este prezentat proporia teoretic de componente manageriale la ntreprinztori i manageri profesioniti (cum ar trebui s fie) iar n tabelul 4.4 se arat modul practic n care aceste componente manageriale sunt percepute astzi, n Romnia. Deci: (V) tiina, experiena i talentul au ponderi diferite la ntreprinztor i la managerul profesionist.
Se observ, ca punct comun, importana experienei manageriale, att ca ntreprinztor ct i ca manager. Deosebirea notabil este importana hotrtoare a talentului antreprenorial (pentru ntreprinztori) i, respectiv, a tiinei manageriale (pentru managerii profesioniti, din ntreprinderile mari). Pentru alte aspecte particulare se pot consulta, n limba romn, lucrri dedicate managementului IMM ([18], [19]). Un suport extraordinar de puternic pentru managementul IMM este constituit de noile tehnologii IT (a se vedea partea a doua a acestui manual). 4.3. Concluzii
Datorit att importantului rol economico-social, ct i ponderii considerabile, sectorul IMM merit o atenie aparte, mai ales n condiiile tranziiei economice, IMM fiind actorii ideali ai economiei de pia. Tranziia ctre economia de pia este un proces complex, care necesit un management deosebit, bazat pe modele economice adecvate. n domeniul managerial, studiile arat diferene semnificative ntre IMM i marile ntreprinderi, att n ceea ce privete managementul firmei (criteriile de decizie i procesul decizional, modelele i metodele de decizie, obiectivele) ct i managerul micii ntreprinderi (profilul antreprenorial/managerial, atitudinea fa de risc, poziia n firm, obiectivele, domeniul i dinamica preocuprilor manageriale, mixul de componente manageriale: tiin-talent-experien). Dei exist un tezaur considerabil de talent i o experien managerial n continu expansiune, se simte nevoia unor forme adecvate de instruire (continu) n antreprenoriat i managementul IMM.
22
) Se amintete, n acest sens, cercetarea efectuat n Romnia de experii de la DePaul University din Chicago asupra profilului antreprenorial (1992-1993) sau [24]. ) De exemplu, studiul Responsabiliti manageriale i filozofia muncii , elaborat de cercettori de la Washington State University, n perioada 1994-1995, la Centrul pentru Excelen n Afaceri din Universitatea Politehnica din Bucureti.
23
61
Managementul IMM

1. Comparai societile comerciale de talie mare cu cele mici, mijlocii i cu microntreprinderile. Identificai asemnri i deosebiri. 2. Bazat pe cunotinele de management general, identificai i alte particulariti ale managementului IMM, comparativ cu managementul marilor companii. Dar comparativ cu managementul organizaiilor nonprofit ? 3. Care credei c sunt problemele managerului general al unei firme, n fiecare din situaiile urmtoare: a. Firma iniial microntreprindere crete i devine ntreprindere mic. b. ntreprinderea mic se dezvolt i devine ntreprindere de talie medie. c. ntreprinderea mijlocie are succes, se dezvolt i ajunge n categoria marilor ntreprinderi. 2. Poate un ntreprinztor s devin director general al unei mari companii ? Dar invers ? 3. Efectuai o cercetare bibliografic cu scopul de a identifica istorii de succes ale unor firme: a. b. c. d. e. f. Romneti Est-europene Vest-europene Nord-americane Sud-americane Asiatice
62
Identificai motivele succesului.
Managementul IMM
5.
5.1.
STRATEGIA I DEZVOLTAREA AFACERILOR

Elemente de strategie i management strategic
Managementul strategic24 este o abordare managerial modern i, totodat, unul dintre cele mai noi domenii ale managementului. Dei printele managementului strategic este considerat profesorul american Michael Porter [17], managementul strategic s-a dezvoltat exploziv n ultimele decenii, astfel nct profesorul Henry Mintzberg (Universitatea McGill, Montral) a identificat deja, mpreun cu colaboratorii, nu mai puin de zece coli ale managementului strategic [14]: Design School formularea strategiei este un proces de concepie (design) Planning School formularea strategiei este un proces formal Positioning School formularea strategiei este vzut ca un proces analitic Entrepreneurial School strategia este rezultatul unei viziuni Cognitive School strategia este formulat ca rezultat al unui proces mental Learning School formularea strategiei este un proces emergent (de nvare) Power School strategia vzut ca rezultat al unui proces de negociere Cultural School formularea strategiei este un proces colectiv Environmental School strategia este rezultatul unui proces reactiv, de rspuns Configuration School formularea strategiei ca proces de transformare Indiferent de specificul colii, managementul strategic este un proces i, mai mult dect un domeniu al managementului, o adevrat filozofie a conducerii unei organizaii. Deciziile strategice au cteva elemente comune: aparin managementului de vrf al organizaiei; antreneaz resurse importante ale organizaiei; sunt orientate ctre viitor (orizont de timp de mai muli ani); au un impact semnificativ asupra evoluiei pe termen lung a organizaiei; influeneaz toate funciunile i ntreaga activitate a organizaiei, n ansamblul su; consider influena factorilor externi.
Procesul de management strategic este continuu, desfurndu-se n dou dimensiuni (figura 5.1): pe niveluri ale organizaiei (organizaie, afacere/domeniu de activitate, funciune) i pe stadii ale procesului de management strategic (stabilirea obiectivelor, elaborarea strategiei, implementarea strategiei). Cu linie orizontal
24
) A se vedea i [6].
63
Managementul IMM
groas s-a marcat procesul direct iar cu linie orizontal punctat, reacia (feedback). Se observ c procesul de management strategic este total, desfurndu-se n toate stadiile procesului i la toate nivelurile. Reacia presupune revizuirea unor activiti anterioare. Principalele elemente ale managementului strategic sunt prezentate n figura 5.2: misiunea analiza strategic obiectivele strategice strategia, locul lor n cadrul procesului de management strategic, precum i relaiile dintre ele. Misiunea este urmarea viziunii strategice. Ea reprezint formularea explicit a motivului pentru care organizaia a fost nfiinat i exist; activitatea i clienii/beneficiarii, produsele/serviciile oferite, tehnologia/metodele de producere, resursele utilizate etc. Misiunea este o adevrat filozofie a organizaiei. Misiunea se adreseaz cu precdere managementului i personalului organizaiei, spre deosebire de deviz care se adreseaz n primul rnd clienilor i este mult mai scurt i comercial. Exemplu: misiunea grupului bancar Sumitomo Mitsui este: S oferim valoare adugat optim pentru clienii notri i, mpreun cu ei s realizm creterea S crem valoare tot mai mare pentru acionari, pe baza dezvoltrii firmei S oferim salariailor notri credincioi o atmosfer de lucru stimulativ i satisfctoare din punct de vedere profesional.
Nu numai organizaiile comerciale au misiuni (adic practic managementul strategic); de exemplu "Misiunea Universitii din Cambridge este de a contribui la societate prin intermediul educaiei, nvmntului i cercetrii la cele mai nalte nivele internaionale ale excelenei."
STADIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC NIVELUL Stabilirea obiectivelor Elaborarea strategiei Implementarea strategiei
Organizaie Afacere Funciune Figura 5.1. Procesul de management strategic i stadiile sale
64
Managementul IMM
MISIUNEA ORGANIZAIEI
MEDIUL EXTERN
PROFILUL ORGANIZAIEI
ANALIZA EXTERN
ANALIZA INTERN
ANALIZA STRATEGIC ORGANIZAIEI
ALEGEREA STRATEGIC ORGANIZAIEI OBIECTIVELE STRATEGICE MAREA STRATEGIE
OBIECTIVE ANUALE
STRATEGII FUNCIONALE
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
CONTROL I EVALUARE
Figura 5.2. Procesul de management strategic
65
Managementul IMM
5.2.
Analiza strategic
Analiza strategic se refer att la analiza intern ct i la cea extern. Analiza intern a organizaiei se face dup modelul puncte tari, puncte slabe (vulnerabile) iar analiza extern urmrete oportuniti i pericole (ameninri) ale mediului. Metoda cea mai utilizat pentru analiza strategic este metoda SWOT. Paii metodei sunt descrii mai jos. 1 Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se listeaz, separat, punctele tari i punctele slabe. 2 Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se ierarhizeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) dup importan. 3 Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se neglijeaz elementele (puncte tari i puncte slabe) cele mai puin importante din lista de la punctual 2. 4 Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (puncte tari i puncte slabe) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 (cel mai intens). 5 Analiza intern (puncte tari i puncte slabe): se compar intensitatea total a punctelor tari cu cea a punctelor slabe se constat preponderena uneia dintre cele dou categorii. 6 Analiza extern (oportuniti i pericole): se listeaz, separat, oportunitile i pericolele. 7 Analiza extern (oportuniti i pericole): se ierarhizeaz elementele (oportuniti i pericole) dup importan. 8 Analiza extern (oportuniti i pericole): se neglijeaz elementele (oportuniti i pericole) cele mai puin importante din lista de la punctul 7. 9 Analiza extern (oportuniti i pericole): se apreciaz intensitatea aciunii elementelor (oportuniti i pericole) de exemplu pe o scar de la 1 (cel mai puin intens) la 10 (cel mai intens). 10 Analiza extern (oportuniti i pericole): se compar intensitatea total a oportunitilor cu cea a pericolelor se constat preponderena uneia dintre ele. 11 Se precizeaz poziia strategic a centrului ntr-unul din cele patru cadrane ale diagramei SWOT, n funcie de rezultatele de la paii 5 i 10 (figura 5.3). Se sugereaz orientarea strategic respectiv. n [6] prezint un exemplu de analiz tip SWOT 25 aplicat pentru analiza strategic a centrelor de cercetare universitare (practic mici ntreprinderi), n perioada noiembrie 2000 decembrie 2001. Analiza extern se face n domenii succesive, pornind de la mediul deprtat ctre mediul apropiat. Analiza mediului deprtat se face din mai multe puncte de vedere: politic, economic, social, tehnologic i ecologic 26. Analiza mediului concurenial se face dup modelul Porter [17] se analizeaz cele cinci fore ale pieei care exercit presiune concurenial asupra organizaiei:
25
) SWOT = Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte vulnerabile), Opportunities (oportuniti), Threats (pericole). ) Analiza PESTE (dup iniialele respective).
26
66
Managementul IMM
furnizorii, clienii, concurenii actuali, concurenii poteniali, produsele/serviciile de substituie.
Oportuniti
STRATEGII DEFENSIVE REDRESARE
STRATEGII OFENSIVE, DE DEZVOLTARE CONCENTRARE SPECIALIZARE
Puncte slabe
Puncte tari
STRATEGII DE RENUNARE RETRAGERE
STRATEGII DE DIVERSIFICARE
Pericole
Figura 5.3. Diagrama SWOT cadranele orientrilor strategice
Obiectivele strategice ale organizaie sunt formulri ale unor stri dorite pentru a fi atinse n viitor. Orizontul de timp strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se formuleaz astfel nct s fie SMART: - Specific - Msurabil - Abordabil - Realist - bine precizat n Timp Alegerea strategic cuprinde setul format de oportuniti, obiective strategice i marea strategie.
67
Managementul IMM
5.3.
Strategii uzuale
Marile strategii ale firmei, n funcie de pia i de elementul care ofer avantajul strategic, sunt prezentate n tabelul 5.1.
Tabelul 5.1 Marile strategii
Elementul de avantaj strategic Criteriul strategic Costul redus Segment de pia Piaa
ntreaga pia STRATEGII DE DOMINAIE PRIN COSTURI STRATEGII DE DIFERENIERE
Unicitatea
STRATEGII DE CONCENTRARE
Alt metod de alegere a strategiei folosete drept criterii scopul alegerii i orientarea resurselor (tabelul 5.2). De mare rspndire se bucur metodele de alegere a strategiei pe baza Matricei GE27 (tabelul 5.3) sau cu ajutorul Matricei BCG28 (tabelul 5.4), numite astfel dup firmele care le-au folosit prima dat. Diagonala Matricei GE sau cadranele Matricei BCG identific situaiile sau produsele pe care organizaia trebuie s le dezvolte (sau dimpotriv!). De exemplu, strategiile cele mai obinuite de dezvoltare sunt: mrirea capacitii; dezvoltarea de noi produse/servicii i/sau intrarea pe noi piee; integrarea vertical (n aval sau n amonte). Tabelul 5.2 Alegerea strategiei dup scopul alegerii i orientarea resurselor
Orientarea resurselor Scopul alegerii: Ctre interiorul organizaiei Maximizarea punctelor tari Scopul Corectarea punctelor slabe
CONCENTRAREA INOVAREA DEZVOLTAREA PRODUSULUI/PIEEI RESTRNGEREA ACTIVITII VNZAREA DE ACTIVE LICHIDAREA
Ctre exteriorul organizaiei

INTEGRAREA ORIZONTAL DIVERSIFICAREA CONCENTRIC SOCIETI MIXTE INTEGRAREA VERTICAL DIVERSIFICAREACONGLOMERAT
27 28
) GE = General Electric ) BCG = Boston Consulting Group
68
Managementul IMM
Tabelul 5.3 Alegerea strategiei pe baza Matricei GE Atractivitatea ramurii CRITERIUL: Mic Intensitatea punctelor tari (comparativ cu punctele slabe) Mare Medie Mic LICHIDARE Medie Mare DEZVOLTARE
Tabelul 5.4 Alegerea strategiei pe baza produselor identificate cu Matricea BCG Cota de pia CRITERIUL: Mic Mare Mic SEMNE DE NTREBARE PIETRE DE MOAR Mare VEDETE VACI DE MULS
Rata de cretere a pieei
Concluzie important: Calitatea deciziilor strategice ale ntreprinztorului depinde hotrtor de calitatea informaiilor i analizei strategice. Dac analiza strategic nu este fcut corect i elementele de analiz (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, pericole) nu sunt bine evaluate sau se confund, atunci nici orientarea strategic nu este stabilit corect iar consecinele unor decizii strategice greite nu sunt greu de imaginat
69
Managementul IMM

1. Care este relaia ntre organizaie i afacere ? 2. Care este relaia dintre strategia organizaiei i planul afacerii ? 3. Are organizaia n care lucrai o strategie ? Este strategia cunoscut de toi managerii ? Dar de restul salariailor ? Cum a fost ea stabilit ? 4. Facei o analiz strategic de tip PESTE pentru organizaia n care v desfurai activitatea. Sunt activitile din organizaie n contradicie cu rezultatele analizei ? 5. Facei o analiz strategic de tip SWOT pentru organizaia n care v desfurai activitatea. Ce strategie ar fi recomandat, ca rezultat al acestei analize ? 6. Facei o analiz strategic de tip PESTE pentru afacerea pe care dorii s o iniiai. Care sunt concluziile ? 7. Facei o analiz strategic de tip SWOT pentru afacerea pe care dorii s o iniiai. Ce tip de strategie este recomandat ? Este aceast strategie n concordan cu rezultatele analizei PESTE ? Completai planul afacerii dumneavoastr cu capitolul strategia afacerii .
70
Managementul IMM
6.
6.1.
SERVICII PENTRU SPRIJINIREA IMM

Necesitatea serviciilor de asisten antreprenorial
Aa cum IMM sunt motorul economiei, serviciile de asisten sunt un motor pentru dezvoltarea IMM. Lipsa de cultur managerial i de afaceri, mai ales lipsa componentei tiin, cronic n rndul ntreprinztorilor 29, i acut n primi ani ai tranziiei romneti, are un impact puternic asupra succesului afacerilor, nc din faza de iniiere. Mai gritoare dect orice teorie, este analizarea motivelor pentru care multe din cazurile de afaceri cunoscute de autor s-au stins (unele chiar nainte de a ncepe!) n perioada timpurie a antreprenoriatului n Romnia. Dintre cauzele cele mai frecvente n ordinea n care s-au manifestat se amintesc: - redactarea neglijent a statutului firmei i/sau necunoaterea consecinelor majore ale aportului de capital (prilor sociale): nu s-a dat importana cuvenit faptului c deciziile vor fi luate de asociai avnd numrul de voturi proporional cu aportul de capital i c profitul rezultat va fi repartizat tot proporional cu aportul de capital30; - alegerea neinspirat a partenerilor de afaceri 31; - confuzie ntre calitatea de asociat i cea de manager-salariat; - lipsa ideilor de afaceri; firma s-a constituit ca s fie crezndu-se c merge de la sine, fr a avea la baz ideea vreunei afaceri; s-au nfiinat chiar firme cu obiect de activitate practic universal, n ideea c nu se tie, poate apare ceva (!); bineneles c firme de acest fel nu au funcionat nici o clip; - exist idei bune (i faptele au confirmat ulterior acest lucru), exist entuziasm i dorina de a face bani, dar lipsete hotrrea de a trece de la idee la fapt32; eventual, treaba s o fac altcineva;
- exist idei bune, exist entuziasm i dorina de a face bani, se trece la fapte,
dar lipsete priceperea n domeniul de activitate 33;
- exist idei bune, exist entuziasm i dorina de a face bani, se trece la fapte
cunoscnd bine domeniul de activitate, dar lipsete profesionalismul privind managementul sau anumite funciuni ale firmei (finane, marketing). 34 Pn la urm, toate aceste cauze se pot aduna sub un singur generic: lipsa unei culturi a afacerilor. Aproape toate aceste eecuri nu s-ar fi nregistrat dac ntreprinztorii respectivi ar fi beneficiat de o consiliere profesionist de specialitate.
29 30 31 32 33 34
) A se vedea capitolul 4. ) Cazuri ntlnite: dou firme de comer exterior. ) Cazuri ntlnite: mai multe firme de import i comercializare pe piaa intern. ) Cazuri ntlnite: firm de afaceri imobiliare; salon de cosmetic. ) Cazuri ntlnite: restaurant; editarea unei reviste gen Paris Match pentru Bucureti. ) Caz ntlnit: firm de recondiionare i comercializare TV color importate.
71
Managementul IMM
Un consultant este pentru o firm ceea ce este medicul familiei pentru individ. n statele cu economii dezvoltate, acest lucru chiar se ntmpl: firmele au propriul consultant (firm de consultan) n managementul afacerilor, aa cum au i un avocat (firm de avocatur)! i, dup cum ceteanul merge la medic periodic, chiar sntos fiind (pentru a depista orice eventual maladie ntr-o faz ct mai timpurie i, deci, tratabil i vindecabil), tot aa consultantul vegheaz la sntatea firmei. Dac se apeleaz la consultant cnd boala firmei este avansat, s-ar putea s fie prea trziu i nu consultantul este cel vinovat! Specificul consultanei pentru IMM pornete de la particularitile IMM i managementului IMM (capitolul 4). Astfel, este bine s se tie c: cultura managerial lipsete: chiar dac exist componentele talent (art) i experien, lipsesc de multe ori cunotiinele (tiina); funciunile manageriale nu sunt individualizate; ele nu apar ca necesare dect odat cu dezvoltarea firmei; de multe ori sunt sesizate tardiv, prin efectele negative pe care le produc; ntreprinztorul (proprietar i manager) este o persoan extrem de ocupat i, ca urmare, timpul su este preios i nu poate fi ocupat cu teorii ci cu metode i soluii practice, cu eficacitate i aplicabilitate imediat; rezultatul (negativ) imediat este preocuparea sczut pentru instruirea proprie i a personalului, neglijarea managementului strategic al firmei; efectul este cu att mai mare cu ct managerii firmei nu sunt profesioniti; capacitatea mic de reinere n firm a persoanelor capabile (din cauza motivaiei i perspectivei de carier reduse); dei obiectivele individuale se confund cu obiectivele firmei (profitul), totui problemele ntreprinztorului nu sunt neaprat problemele afacerii; IMM au posibiliti relativ reduse pentru a face investiii importante (tehnologii de vrf, IT echipamente i software pentru managementul operaiunilor de exemplu); firmele mici sunt, n general, specializate; dei flexibile i adaptabile n principiu, IMM au capacitate limitat de diversificare, mai ales atunci cnd aceasta presupune investiii mari; IMM au potenial de dezvoltare exploziv; criza de cretere este principalul motiv pentru care se face apel la consultantul firmei. Instituional, serviciile de asisten pentru IMM sunt concentrate n centre de asisten antreprenorial (CAA), centre de o mare varietate, funcie de o multitudine de factori: forma legal de constituire, fondatori, forma de organizare, sursa de finanare, modul de instruire a personalului, domeniul de activitate i gama de servicii oferite [37].
72
Managementul IMM
6.2.
Tipologia serviciilor de asisten antreprenorial Consultana Instruirea Informarea Cercetarea Organizarea de evenimente (promoionale, ntlniri de afaceri, trguri etc) Incubarea Mixul de servicii (orice dintre cele de mai sus)
Gama de servicii oferite de CAA include:
Expertul care ofer aceste servicii se va numi, generic, consultant iar activitatea, consultan. Consultana este mai mult dect o activitate: ea este un domeniu de activitate, o profesiune. Fr a intra n detaliile profesiunii, trebuie totui menionat c exist o tehnologie a consultanei i c rolul clientului este critic n procesul de consultan. Cum clientul este, ca n orice prestare de servicii, parte a procesului de consultan, este bine s fie cunoscute cele zece porunci ale clientului [12]: Culege informaii despre oferta de consultan i despre consultani Formuleaz bine problema Definete corect obiectivul Alege consultantul Elaboreaz un program de lucru comun cu consultantul Particip activ, alturi de consultant, la rezolvarea problemei Implic consultantul n implementarea soluiei Monitorizeaz ntregul proces Evalueaz rezultatele procesului de consultan Apreciaz i folosete consultana dar nu deveni dependent de ea n ceea ce privete tehnologia consultanei, procesul de consultan presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Contactul cu clientul i stabilirea condiiilor colaborrii Analiza problemei clientului i diagnosticul Proiectarea soluiei i elaborarea planului de implementare Implementarea soluiei Evaluarea Activitatea de consultan este, ea nsi, o afacere dar o afacere cu nivel variabil de risc (i de profit!), funcie de gradul de implicare a consultantului n afacerea clientului: de la simpla consiliere i pn la contractele de consultan cu clauze de ndeplinire a unor indicatori de performan ([12], [16], [30]). n cazul particular al instruirii, expertul se numete instructor (trainer, formator). Programele de instruire aparin, n general, domeniului instruirii continue; sunt destinate adulilor; difer de sistemul educaional formal, mai ales prin metodele interactive de instruire; se finalizeaz cu certificare.
73
Managementul IMM
Informarea se refer cu precdere la accesul la sursele de informaii privind oportuniti de afaceri. Deoarece obinerea informaiei, prelucrarea i analizarea, organizarea, stocarea i regsirea informaiilor/datelor sunt activiti costisitoare care necesit, n cele mai multe cazuri, tehnologie informatic i de comunicaii, informaia are un cost i se va oferi, evident, contra unui pre. De aici rezult profitul CAA. Cercetarea are rolul de a obine informaiile, fie prin cercetare secundar, fie primar. Tot pe baza cercetrii se realizeaz studiile (de marketing, evaluare, fezabilitate, planuri de afaceri). Incubarea afacerilor este un concept i un serviciu relativ nou el a fost lansat n anul 1984 ca serviciu i instituie de asisten pentru IMM din zonele defavorizate sau supuse restructurrii din Comunitatea European [38]. Incubatorul, fie specializat sau nu pe un anumit tip de afaceri, fie real (intramuros) sau virtual (extramuros), ofer un complex de servicii: - spaii administrative mobilate i dotate cu birotica necesar, pentru birouri; - spaii echipate pentru operare (proiectare, producie, depozitare etc); - servicii de secretariat, contabilitate, paz; - servicii de consultan, instruire i informaii pentru afaceri. Tot n categoria incubatoare de afaceri se mai includ i: parcurile tiinifice, tehnologice, industriale (inclusiv parcurile tehnologice de software). n particular, tipologia consultanei este funcie de mai muli factori: - sectorul economic al afacerii clientului general (industrie, construcii, transporturi, agricultur, comer, servicii) sau particular (tehnologia informaiei, prelucrare lapte etc); - stadiul afacerii (evaluarea ideii, nregistrarea firmei, dezvoltare, supravieuire); - funciunea firmei (marketing, management de resurse umane, finane, etc); - tipologia managerial a consultantului.
Tabelul 6.1 Modelul serviciilor pentru afaceri Preocuparea pentru proces Stilul managerial al consultantului Intens Intens Preocuparea consultantului pentru persoan Sczut CONFERINA INSTRUIREA Sczut CONSULTANA
TRAIN the TRAINERS
74

35
Managementul IMM
Pornind de la tipologia managerial clasic (Blake and Mouton ) i trecnd printr-un model intermediar al comunicrii, se poate elabora un model al serviciilor pentru afaceri (tabelul 6.1), pe baza tipologiei manageriale a consultantului (intensitatea preocuprii pentru proces i pentru persoan 36). 6.3. Dezvoltarea centrelor de asisten antreprenorial n Romnia
Beneficiind de asisten internaional, n Romnia ca i n toate rile din Europa Central i de Est s-au nfiinat n ultimii zece ani numeroase CAA care ofer servicii pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Funcie de sursa iniial de asisten tehnic i financiar i de modul de formare a personalului, exist n Romnia astzi mai multe familii de CAA: centrele UNDP 37 cu asisten ONU, centrele nfiinate prin Fundaia CRIMM 38 i centrele PAEM39 cu fonduri Phare, centrele finanate de British Know-How Fund, centrele romnoamericane finanate iniial de USAID40, centre finanate de guvernele Germaniei, Olandei, precum i o serie de alte centre private ( [27]). Conform unor cercetri41 numrul tuturor organizaiilor care i-au declarat ca obiect de activitate dezvoltarea IMM, era, la un moment dat, 139. Dintre meritele Programului European Phare PAEM nu trebuie uitat finanarea editrii i tipririi primelor, dup tiina noastr, ghiduri romneti de nfiinare i operare a unui centru de consultan [37] i a unui incubator de afaceri [38]. Din aceast mulime de organizaii, cu forme juridice foarte diferite, un profil aparte este constituit de centrele care au beneficiat de asisten direct din partea unor universiti americane, n baza unor acorduri internaionale pe termen scurt i mediu (12 pn la 4 ani), pe baza unui model de inspiraie american: n Statele Unite ale Americii funcioneaz cu succes SBDC42, nfiinate n perioada postbelic. Aceste SBDC sunt finanate de guvernul federal, stat, comunitatea local i prin activitatea proprie i funcioneaz cu precdere pe lng universiti. La nivelul fiecrui stat aceste centre formeaz o reea, iar la nivel naional exist o agenie specializat 43. Este de menionat c CAA i reelele de astfel de centre constituie o prezen obinuit nu numai n SUA, ci i n toate rile occidentale cu economie dezvoltat (Canada, Marea Britanie pentru a nu aminti dect cteva dintre ele). Toate aceste elemente se consider ca absolut necesare pentru a nelege fenomenul CAA n Romnia, precum i importana practic a studierii acestui fenomen.
35 36
) Blake, R. R., Mouton, Jane S. La 3e dimension du management. Les ditions dorganisation, Paris, 1987. ) Scarlat, C. From Classical Managerial Models to Modern Training and Counseling Ones. CECE Network Languages Seminar, Bucharest, July 7-18, 1997. ) UNDP = United Nations Development Program. ) CRIMM = Fundaia Centrul Romn pentru IMM. ) PAEM = Programme of Active Employement Measures (Program Phare) ) USAID = United States Agency for International Development. ) Conform Anuarului 1998/1999 elaborat de Fundaia Internaional de Management FIMAN, publicat n noiembrie 1998, Who is Who & What is What. ) SBDC = Small Business Development Center. ) SBA = Small Business Administration.
37 38 39 40 41
42 43
75
Managementul IMM
6.4.
Asistena guvernamental
Evident c, datorit lipsei de resurse i de cultur antreprenorial, este nevoie de un sistem coerent de asisten a IMM 44. Acest sistem trebuie s includ o gam larg de servicii, de la asistena direct (consiliere i consultan) i pn la servicii de asisten indirect sau complex, cum ar fi: accesul la resurse, programe de pregtire profesional, servicii de incubare, finanare direct sau indirect, subvenionare etc, cel puin n faza iniial a afacerii. Permanent, n ultimii zece ani 45 a existat n Romnia o baz legal pentru asistena IMM, mai mult sau mai puin aplicabil i operaional, culminnd, desigur, cu Legea IMM n vigoare ([39], [40]). Pentru a uura calea de la idee la afacere exist numeroase instrumente la dispoziia celor care doresc s-i ncerce puterile n lumea afacerilor. Agenia pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaiei (AIMMC) a pus la dispoziia publicului un site INTERNET (www.mimmc.ro) cu informaii deosebit de utile ntreprinztorilor sau potenialilor ntreprinztori. Acesta conine informaii legislative, informaii utile pentru nfiinarea i nregistrarea unei afaceri, informaii despre autorizarea afacerilor, consultan de afaceri, informaii utile celor care doresc s se instruiasc etc. Abordarea tiinific presupune evaluarea anselor de reuit ale unei idei de afacere utiliznd o baterie de chestionare, teste de personalitate, tabele de evaluare etc care, pe baza informaiilor furnizate de ctre ntreprinztor, calculeaz un scor pentru afacerea potenial. n funcie de scorul obinut afacerea este declarat fezabil, cu probleme, nerealist, riscant etc. Pentru persoanele care doresc s i testeze ideea de afaceri pagina de Internet a MIMMC ofer gratuit aceast facilitate (www.mimmc.ro, Ghidul Tnrului ntreprinztor). O instituie care se afirm tot mai mult n domeniul sprijinirii IMM este Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, care prin intermediul unor msuri active pentru combaterea omajului ofer asisten gratuit n special persoanelor aflate n dificultate (omaj, post-omaj, disponibilizai) dar care doresc s-i rezolve problemele sociale prin iniiativ privat. 6.5. Etica serviciilor pentru ntreprinztori
Set de principii morale, etica46, este definit n Dicionarul explicativ al limbii romne ca totalitatea normelor de conduit moral din societate, definiie destul de general i de cuminte. n schimb, Websters Dictionary ne ofer o definiie mai aproape de obiectivul nostru: Principiile de baz ale binelui, referitoare, mai ales, la o anumit persoan sau profesiune (traducerea i sublinierea ne aparin). Etica este asociat, aadar, unei anumite profesiuni. Pe lng etic (noiune abstract), exist concretele etici profesionale ale medicului, juristului, contabilului. i, cum managementul este i el o profesiune [12], exist o etic a managementului ([8], [9]). Din aceast perspectiv, tot mai multe organizaii profesionale caut s se asigure c managerii lor iau decizii n conformitate cu codul etic. Este i cazul asociaiei canadiene a consultanilor n management (CMC of Canada), Asociaiei Firmelor de Consultan n Management (ACME din SUA cea mai veche din lume, nfiinat n
44 45 46
) A se vedea Anexa 5. Programe multianuale pentru IMM finanate de la Bugetul de Stat. ) ncepnd practic cu Ordonanta Guvernului nr. 25/25 august 1993 privind stimularea IMM. ) De la grecescul ethos = caracter.
76
Managementul IMM
anul 1929) sau cazul asociaiei profesionale a consultanilor n management din Europa (FEACO)47. Dar antreprenoriatul? n msura n care ntreprinztorul este, pe lng proprietar al afacerii, i manager (capitolul 4), antreprenoriatul este supus principiilor eticii manageriale. Dar afacerile? Desigur, exist i o etic a afacerilor (figura 6.1). Cu ani n urm, un grup de reprezentani ai marilor firme americane au iniiat principiile afacerilor corecte (principles of business). Astzi, pretutindeni n lume este n vigoare sistemul legilor concurenei corecte, loiale (fair competition), fr de care nu ne-am putea imagina economia modern de pia. Cultura afacerilor recunoate, pe lng consultana managerial, i consultana pentru afaceri ca profesiune [16]. Oricum, rezult c i serviciile de asisten pentru dezvoltare antreprenorial (consilierea, consultana etc) trebuie s se supun unor coduri proprii de etic profesional. Profesiune relativ nou n mediul romnesc, consultana pentru afaceri are principial - dou dimensiuni semnificative: trebuie s respecte etica afacerilor i s educe clienii n spiritul eticii afacerilor; trebuie s respecte principiile proprii, specifice eticii consultanei. Principiile definitorii ale consultanei pentru afaceri se consider a fi [26]: confidenialitatea evitarea conflictului de interese responsabilitatea La acestea trebuie adugate imparialitatea i obiectivitatea. Ca n orice profesiune, toate acestea trebuie s se sprijine pe o solid competen profesional (competena tehnic).
Etica n afaceri
Principii generale de etic
Etica n consultana pentru afaceri
Figura 6.1. Domeniile eticii profesiunii de consultant
47
) Romnia este membr a FEACO prin AMCOR (Asociaia Consultanilor n Management din Romnia). AMCOR s-a nfiinat n anul 1990 i afilierea la FEACO s-a produs n 1991.
77
Managementul IMM
Un aspect care a suscitat multe dezbateri la finele secolului trecut a fost promovarea serviciilor de consultan. Astzi promovarea se consider etic, dac sunt respectate toate celelalte principii, inclusiv statutul profesiunii. 6.5.1. Confidenialitatea i evitarea conflictului de interese
nc de la nceputul activitii sale, nainte de prima sesiune de consultan cu primul client, consultantul semneaz Declaraia de confidenialitate i de evitare a conflictului de interese. Confidenialitatea presupune din partea consultantului nedivulgarea informaiilor primite de la client; evitarea conflictului de interese nseamn evitarea folosirii acestor informaii n interesul propriu sau al apropiailor (familie, rude, prieteni etc), ca i evitarea primirii unor foloase necuvenite. Este aici locul s se precizeze c pstrarea confidenialitii se refer la ntregul centru de consultan, ale crui pri consultanii sunt. Informaia este proprietatea privat a clientului i, ca atare, transmiterea acestor informaii (dinspre centrul de consultan ctre teri) este acceptat numai n situaia ndeplinirii simultane a dou condiii: (i) S fie n avantajul clientului; (ii) S se fac numai n urma obinerii acordului acestuia, de regul n form scris. 6.5.2. Responsabilitatea
n timp ce confidenialitatea este - cel puin teoretic - relativ uor de acceptat i chiar de respectat, responsabilitatea necesit o atenie i o discuie aparte. De la bun nceput trebuie precizat aspectul important al deosebirii dintre: - responsabilitatea consultantului fa de client; - responsabilitatea clientului fa de propria afacere. Exist, desigur, i o responsabilitate a consultantului fa de propria contiin, fa de organizaia n care lucreaz (CAA), ca i fa de ntreaga societate, aspecte asupra crora nu se insist, nu pentru c nu ar fi importante, ci pentru c sunt relativ mai frecvent dezbtute i mai cunoscute. Cultura afacerilor i cultura consultanei pentru afaceri, n formare n Romnia, nu se pot constitui fr nelegerea profund i acceptarea asumrii riscului de ctre ntreprinztor (responsabilitatea clientului fa de propria afacere). Clientul-ntreprinztor, ca proprietar i decident, i asum ntregul risc al afacerii; ca urmare ntregul profit (sau ntreaga pierdere!) i se atribuie. Consultantul nu este nici partener n afaceri nici comisionar, ci - simplificnd - o surs de informaii / cunotine / servicii care se compenseaz bnesc, ca orice alt serviciu. Decizia asupra afacerii este luat de ntreprinztor; el i asum riscul, el va ncasa profitul. De aici, o alt problem: aceea a tarifrii serviciilor de consultan , gradual, n funcie de pe de o parte evoluia i maturizarea pieei i creterea puterii de cumprare i pe de alta de calitatea serviciului oferit. n economiile de pia mature, stabilirea unor tarife corecte la serviciile de consultan a intrat deja n cultura afacerilor [30]. Cele prezentate ne conduc la ideea riscului redus al consultanei. Consultana este fr ndoial - o afacere iar consultantul - un ntreprinztor: un ntreprinztor de risc redus. Un consultant i poate depi condiia de ntreprinztor de risc redus numai
78
Managementul IMM
cnd renun la activitatea de consultan i ia decizia de a deveni partener n afacere (a se citi: risc, profit/pierdere) cu ntreprinztorul! Situaiile cele mai frecvente n care responsabilitatea consultantului este pus la ncercare sunt evidentiate n tabelul 6.2. Ideal pentru un consultant ar fi s aib numai situaii de tipul (1): afaceri bune i ntreprinztori talentai. Cazurile cele mai frecvente, care pun la ncercare priceperea consultantului, sunt ns cele de tip (2) i (4), unde consultantul este pus n faa deciziei de a recomanda sau nu clientului renunarea la afaceri, respectiv la afacere. Fr a fi un panaceu, soluiile sunt, n general, instruirea pentru ntreprinztor, respectiv consultana specific pentru afacere. n situaiile de tip (3) afacere cu anse mici de reuit i ntreprinztor netalentat), consultantul se afl n faa unei dileme. Responsabilitatea fa de contiina sa i dicteaz s ndrume clientul spre alte activiti (de risc mai redus), iar responsabilitatea fa de societate ar inclina ctre ncurajarea clientului ctre iniierea / continuarea afacerii (creterea numrului de afaceri i a competiiei).
Tabelul 6.2 Dilemele consultantului Evaluarea ntreprinztorului ROLUL CONSULTANTULUI ntreprinztor netalentat ntreprinztor talentat
Afacere cu anse mari de succes

Mai ales instruire pentru Evaluarea ntreprinztor 4 Cazul ideal: dezvoltarea afacerii 3
afacerii
2
Afacere cu anse mici de succes
1 Mai ales consultan pentru afacere
Observaie important: n modelul simplificat prezentat s-a presupus c evalurile potenialului ntreprinztorului i anselor de succes ale afacerii s-au fcut corect. Modul, tehnicile i metodele de evaluare sunt, mai mult sau mai puin, secrete ale consultantului. n concluzie: o economie puternic se bazeaz pe IMM ce trebuie sprijinite prin servicii profesionale, etice, proprii culturii afacerilor.
79
Managementul IMM

1. n ce situaie ai recurge la serviciile unui consultant sau unei firme de consultan ? 2. Cum v-ai informa despre serviciile oferite de consultani (firme de consultan)? 3. Care sunt criteriile dup care v-ai alege consultantul pentru afacerea dumneavoastr ? 4. Cnd i n ce situaii ai recurge la serviciile unei firme de instruire: a. pentru dumneavoastr (ca ntreprinztor) b. pentru managerii din firm c. pentru restul personalului din firma dumneavoastr 5. Care servicii credei c sunt mai scumpe: cele de consultan sau cele de instruire? 6. ntreprindei o cercetare complet asupra furnizorilor de servicii antreprenoriale din localitatea/zona dumneavoastr. Cine ofer cele mai ieftine servicii de consultan? Cine ofer cele mai ieftine servicii de instruire? Cine ofer cele mai bune servicii de consultan? Cine ofer cea mai bun instruire?
7. Credei c obinerea de profit de ctre o societate comercial este etic ? Argumentai. 8. Este etic ca o firm de consultan s fie organizat ca societate comercial ? De ce ? 9. Care este opinia dumneavoastr despre faptul c un consultant face bani pe seama problemei pe care o are un client ? Este etic ? 10. Dai exemple de situaii din viaa de toate zilele i apoi din domeniul afacerilor care, dei sunt legale, nu sunt morale. 11.Exemplificai cu cazuri cunoscute public violri ale urmtoarelor principii etice n lumea afacerilor : a. b. c. d. e. f. g. Confidenialitatea Conflictul de interese Responsabilitatea Profesionalismul Obiectivitatea Imparialitatea Altele?
80
Managementul IMM
BIBLIOGRAFIE
[1] ALLEN, J. (coord.) Ghidul ntreprinztorului particular. Editura Tehnic, Bucureti, 1997. [2] ALLEN, J. (coord.) Ghidul financiar al ntreprinztorului. Editura Tehnic, Bucureti, 1997. [3] BIG, R., SCARLAT, C. De la idee la afacere. Ghid pentru ntreprinztori. Editura Fundaiei CDIMM Maramure, Baia Mare, 2003. [4] BLAKE, R. B., MOUTON, Jane S. La 3e dimension du management. Les ditions dorganisation, Paris, 1987. [5] COVIELLO, N.E. and H.J. MUNRO. Growing the entrepreneurial firm: networking for international market development. European Journal of Marketing, July 1995. [6] DUMITRACHE, I., SCARLAT, C., CURAJ, A., MUNTEANU, R. Managementul de cercetare tiinific. Editura Economica, Bucureti, 2003. centrelor
[7] GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M., DONNELLY, Jr., J. H. Organizations. Behavior. Structure. Processes. Sixth Edition. Irwin, Homewood, 1988. [8] HOSMER, L. T. The Ethics of Management. IRWIN, Homewood, Illinois, 1987. [9] IVANCEVICH, J. M., DONNELLY, Jr., J. H., GIBSON, J. L. Management Principles and Functions. Fourth Edition. Irwin, Homewood, 1989. [10] JENSEN, K.B. A Collection of Business Plan Formats and Entrepreneurship. Ryerson Polytechnic University, Toronto, 1994. Readings on
[11] KELADA, J. N. Integrating Reengineering with Total Quality. ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1996. [12] KUBR, M. Management Consulting. Manualul consultantului n management. AMCOR Asociaia Consultanilor n Management din Romnia, Bucureti, 1992. [13] McCOLLUM, J. Arta i tiina managementului. Revista Management Industrial nr. 2-3, 1992. [14] MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., LAMPEL, J. Strategy Safari. A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. The Free Press, New York London Toronto Sidney Singapore, 1998. [15] PETERS, T. The Circle of Innovation You Cant Shrink Your Way to Success . Alfred A. Knopf, New York, 1997. [16] PINDER, M., McADAM, S. Consultan n afaceri. Editura Teora, 1997. [17] PORTER, M. E. Choix stratgiques et concurrence. Techniques danalyse des secteurs et de la concurrence dans lindustrie (Original: Competitive Strategy). Economica, 1982. [18] RUSU, C. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Editura Expert, 1996. [19] RUSU, C. Managementul afacerilor mici i mijlocii. Editura Logos, 1993. [20] SCARLAT, C. Iniierea, dezvoltarea i managementul afacerilor mici i mijlocii. Studii i cercetri despre ntreprinztori, antreprenoriat, managementul afacerilor i asistena pentru ntreprinztori. Editura CONPHYS, Rmnicu Vlcea, 2001. [21] SCARLAT, C. Antreprenoriat i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Editura Printech, Bucureti, 2003. [22] SCARLAT, C. Designing an Introductory Guide to Entrepreneurship: Small Business Start-up, Development and Management. Euro EXIST Seminar, Bucuresti, 2000. 81
Managementul IMM
Publicat n Research in Business Management volume 5 (Introduction to Entrepreneurship), CBE UPB, 2001. [23] SCARLAT, C. (coord.) Introduction to Entrepreneurship. Proceedings of the Euro EXIST Bucharest International Seminar and Dusseldorf Summit, 2000. Research in Business Management volume 5, CBE UPB, 2001. [24] SCARLAT, C. a. o. New Spirit of Enterprise in Romania. Euro-EXIST Educational Summit, Dusseldorf, Germany, November 11-14, 2000; publicat n Research in Business Management volume 5 (Introduction to Entrepreneurship), CBE UPB, 2001. [25] SCARLAT, C. Comportamentul managerial n micile afaceri. Caiete de management nr. 21, 29 mai 4 iunie 2002. [26] SCARLAT, C. Etica n consultana managerial. Caietul lucrrilor Simpozionului Etica Managerial organizat de Societatea Romn pentru Inginerie i Management Industrial, SRIMI, 27 septembrie 1996. [27] SCARLAT, C. Studiu privind evaluarea nevoilor de training ale consultanilor n contextul activitii centrelor de dezvoltare antreprenorial. Raport de cercetare, Centrul pentru Excelen n Afaceri din Universitatea Politehnica din Bucureti, 1996. [28] SCARLAT, C. Aspecte ale specializrii i cooperrii organizaiilor n reea. Revista Info CDL, Anul I, Numrul 4, Decembrie 1998. [29] SCARLAT, C. Strategii ale specializrii i cooperrii n industrie i servicii. Tez de doctorat. Universitatea Politehnica din Bucureti, 1998. [30] SHENSON, H. L. The Contract and Fee-Setting. Guide for Consultants and Professionals. John Wiley & Sons, New York, 1990. [31] WHEELEN, T.L. Strategic Management. Business Policy, 7th Edition. Prentice Hall, 2000. [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] * * * Guide to: Invention and Innovation Evaluation. Washington State University - Innovation Assessment Center, USA. * * * Starting Up Your Own Business (Compiled by Dr. G. Howard Poteet). US Small Business Administration, 1991. * * * A First Analysis of a New Business Venture. Small Business Development Center Washington State University, Pullman, WA. * * * How to Prepare a Business Plan Guidelines for Entrepreneurs. Small Business Development Center Washington State University, Pullman, WA. * * * 1996. A Dictionary of Business, Second Edition. Oxford University Press, Oxford,
* * * Centrul de consultan n afaceri. Manual de nfiinare i operare. Editura Expert, 1996. * * * Incubatorul de afaceri. Manual de nfiinare i operare. Editura Expert, 1996. * * * Legea ntreprinderilor mici i mijlocii nr. 133/1999; completat cu OUG 297/2000.
[40] * * * Normele metodologice de aplicare a Legii 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), aprobate prin HG 244/2001. [41] * * * Reglementri privind ntreprinderile mici i mijlocii. Regia Autonom Monitorul Oficial, Bucureti, 2000.
82

25 82 Elemente de Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

25 82 Elemente de Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elemente moderne de instruire antreprenorial

ELEMENTE DE MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

3. Planul afacerii (Business Plan)

4. Specificul managementului IMM

5. Strategia i dezvoltarea afacerilor

6. Servicii pentru sprijinirea IMM

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

IDEILE DE AFACERI I EVALUAREA LOR

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

II. Criterii de risc al afacerii:

III. Criterii de acceptabilitate pe piaa produsului considerat :

IV. Criterii de analiz a cererii:

V. Criterii relative la concuren:

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

NTREBRI RECAPITULATIVE I EXERCIII

Elemente moderne de instruire antreprenorial

) Cu contribuia ing. Radu Big.

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Traseul De la Idee la Afacere

NU MOTI VAIE? ALEGE ALT IDEE

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Etapele nregistrrii legale a afacerilor

) Cu contribuia ing. Radu Big.

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

) Conform datelor publicate n presa cotidian din 1 septembrie 2000.

Elemente moderne de instruire antreprenorial

NTREBRI RECAPITULATIVE I EXERCIII

Elemente moderne de instruire antreprenorial

PLANUL AFACERII (BUSINESS PLAN)

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Tipologia planurilor de afaceri este funcie de criterii diverse.

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Capaciti i posibiliti (capabiliti) de producie

Factorii-cheie de succes i de risc

II. Informaii relative la managementul afacerii i credibilitatea sa Istoria afacerii

Proprietatea, fabrica i echipamentele

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Condiia financiar a proprietarului

III. Informaii relative la finanele afacerii Finanele i contabilitatea afacerii

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Practica financiar a afacerii

Relaiile bancare ale afacerii

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Care este situaia creditelor?

Structura general a planului de afacere

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Elemente moderne de instruire antreprenorial

) Arthur Andersen: Cum s pregtii planuri de afaceri i propuneri de finanare.

Elemente moderne de instruire antreprenorial

Tabelul 3.1 Ghidul planului de afaceri 4x4 Domeniul Operaiuni

Furnizori Concurena Costuri Strategia - tehnologia

- calitate - personalul - Personal

Vnzri Promovare Distribuie Servicii client Cota de pia Post-vnzare

Dezv. personal Control Monitorizare Obiective Indicatori Control