MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Notiune si caracteristicele managementului prin obiective La baza conceperii managementului prin obiective (M.P.O.) se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare strinsa a trinomului obiective rezultate recompense/sanctiuni. Un riguros M.P.O. presupune intrunirea urmatoarelor caracteristici esentiale: - instituirea unui sistem de obiective pentru intreprindere,care sa coboare pina la nivelul executantilor; - participarea intregului personal, a fiecarui component al firmei la stabilirea obiectivelor in a caror realizare este nemijlocit implicat; - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si,in special,pe centre de gestiune,ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar; - instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; - corelarea strinsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultate efectiv obtinute; - mutatii in mentalitatea personalului firmei,in atitudinea sa fata de obiectivele firmei, in special in directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor. Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pina la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strinsa a recompenselor si, respectiv, a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. Componentele managementului prin obiective M.P.O cuprinde, de regula, ansamblul activitatilor unei intreprinderi. De aici

rezulta deosebita sa complexitate, multiple aspecte la care trebuie sa se refere. Ca urmare, M.P.O. are o stuctura complexa, alcatuita din 6 componente(vezi fig.1) 1)Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o maniera concreta si operationala,facilitind astfel realizarea lor.Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemului de management,asigurind realizarea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei,pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei. 2)Programele de actiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala a firmei,constituite pe centre de cheltuieli si venituri si,evident,pentru ansamblul intreprinderii.In cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precisa resursele umane,materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate,impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop.Stabilirea actiunilor de intreprins,ca si mijloacelor disponibile se efectuiaza cu luare in considerare a prioritatii diferitelor categoroo de obiective. Fig1. Componentele managementului prin obiective 3)Corolarul programelor de actiuni il reprezinta calendarele de termene.Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate 1,utilizindu se principiul numararii inverse. 4)Fundamentul economic si motivational al M.P.O. il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca un centru de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul sau.Pe aceasta baza se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute,element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate,concomitent cu diferentierea corecta a recompenselor si,fireste,a sanctiunilor. 5)Suporul logistic al M.P.O. il reprezinta metodele utilizate atit in munca de management,cit si in cea de executie.Reflectarea importantei care se acorda acestui aspect o reprezinta repertoarele de metode utilizate in ntreprindere. Intocmirea acestora nu este o operatie mecanica,ci un proces de selectie a

celor mai adecvate metode si tehnici tinnd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si ale proceselor de munca implicate. O atentie deosebita trebuie acordata metodelor prin care se realizeaza functiile managementului previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea , precum si celor folosite de personalul de specialitate de inalta calificare. 6)Ultima componenta majora a M.P.O. o reprezinta instructiunile de respectat in implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instructiunile, ce exprima conceptia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie sa reflecte legislatia, sa sintetizeze experienta respectivei firme. De regula, se elaboreaza doua categorii de instructiuni: a) generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei si b) partiale, ce se refera la unele din activitatile intreprinderii, de regula realizate intr un centru de cheltuieli si venituri sau la componente deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi ct mai utile este necesar ca instructiunile sa nu fie amanuntite, intruct faciliteaza aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice etc. Managementul prin obiective Conceput n SUA, n perioada postbelica (1954) de catre Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseste n prezent n numeroase tari. La difuzarea lui n tarile occidentale o contributie decisiva au avut-o firmele de consultanta n management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. "Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective - spunea Druker - este probabil, acela ca face posibil pentru un conducator controlul propriei performante". O asemenea apreciere atesta faptul ca metoda a aparut ca urmare a analizei critice a procedeelor si tehnicilor de conducere aplicate anterior si care se bazau aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritatii si pe controlul ierarhic. La baza conceperii M.P.O. se afla urmatoarea premisa: eficacitatea unei organizatii depinde de ntrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare strnsa a trinomului OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE /SANCIUNI. A. CARACTERISTICILE M.P.O.: o instituirea unui sistem de obiective pentru

organizatie, care sa "coboare" pna la nivelul executantilor; o participarea ntregului personal, a fiecarui component al organizatiei, la stabilirea obiectivelor n a caror realizare este nemijlocit implicat; o individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implica descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar; o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; o corelarea strnsa a recompenselor si sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv obtinute; o mutatii n mentalitatea personalului organizatiei, n atitudinea sa fata de obiectivele acesteia, n special n directia cresterii participarii, a initiativei, a colaborarii n procesul stabilirii si ndeplinirii lor. M.P.O. poate fi definit, deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strnsa a recompenselor si sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor prestabilite. B. COMPONENTELE M.P.O. cuprind, de regula, ansamblul activitatilor unei organizatii: a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera ct mai concreta si operationala, facilitnd realizarea lor. Schema de principiu a sistemului este prezentata n figura 1. Figura nr. 1 Structura managementului prin obiective (M.P.O.) Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Esential este ca sistemul de obiective sa se nscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizatiei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecarui component al ei. b) PROGRAMELE DE ACIUNI se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica si evident pentru ansamblul organizatiei. Cuprind ntr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, mpreuna cu specificarea actiunilor necesare n acest scop. Stabilirea actiunilor de ntreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueaza lund n considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.

Lansat in 1954 de Peter Drucker in The Practice of Management, MBO Management by Objectives reprezinta instrumentul de management ce permite cresterea performantei prin focusarea pe rezultate nu pe activitatea in sine, asigurand cascadarea si alinierea obiectivelor companiei cu obiectivele individuale ale managerilor aflati pe diferite niveluri ierarhice in cadrul organizatiei.

Fiind interconectat cu sistemul de bonusare, MBO poate deveni un instrument eficient de motivare si dezvoltare. Potrivit lui Peter Drucker, MBO este un proces ciclic, de regula anual, ce contine urmatorii 5 pasi:

MBO creeza legatura intre gandirea strategica a top managementului si implementarea strategiei prin intermediul nivelurilor urmatoare de management. Astfel, responsabilitatea fata de obiective este translatata de la nivel de organizatie la nivel de individ.

Pentru ca MBO sa-si atinga scopul, este estential ca membrii organizatiei sa aiba o intelegere comuna si unitara asupra obiectivelor organizatiei, sa constientizeze importanta rolului pe care ei il au in realizarea acestor obiective. Managerii trebuie sa defineasca clar obiectivele si sistemul de evaluare a rezultatelor, sa le faca cunoscute echipei, sa organizeze si sa motiveze subordonatii pentru a genera implicare, sa ofere / primeasca feedback continuu, sa monitorizeze rezultatele partiale, sa evalueze performanta si sa asigure conditiile pentru dezvoltarea lor si a membrilor echipei. Un bun manager, stimuleaza, motiveaza, deleaga sarcini si responsabilitati tinand cont de punctele forte ale fiecarui individ. Un bun manager motiveaza prin definirea clara a rezultatului ce trebuie atins, oferind Libertate de actiune si incurajand Descoperire Caii catre rezultat. Calea impusa catre rezultat conduce adesea la esec si demotivare. In tot mai multe companii, MBO a inceput sa fie integrat in Programul de Evaluare si Dezvoltare a salariatilor, intrucat Abilitatile soft definite prin intermediul Competentelor Cheie ale organizatiei incep sa detina o pondere din ce in ce mai mare in performanta individuala, iar intre Obiectivele SMART, Abilitatile Soft si Programul de Dezvoltare Individuala exista o stransa interdependenta si corelare.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n 1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau management pe baz de rezultate.

Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor. Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale. Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de planificare i control i depi rea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena sczut a planificrii. Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei; acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint esena programelor MPO. Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri consider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor. Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers.

Scopul este stabilirea unui set de obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast etap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor. Redactarea obiectivelor reprezint al treilea pas n stabilirea obiectivelor i are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise n aa fel nct la sfritul unei perioade stabilite de timp, att managerul ct i subalternul s poat verifica n ce msur au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au ntocmit urmtoarea list de reguli utile n redactarea obiectivelor: 1. 2. 3. Obiectivele trebuie s fie precise i msurabile. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. Obiectivele trebuie s fie clare i lipsite de ambiguiti.

4. Obiectivele trebuie s constituie o provocare, dar s nu depeasc posibilitile subalternului. 5. 6. Obiectivele trebuie s fie orientate spre rezultat. Obiectivele trebuie s fie n acord cu obiectivele i politicile organizaiei.

7. Lista trebuie s cuprind cel mult cinci obiective, ordonate n funcie de prioritate. Dup ce managerul i subalternul colaboreaz n stabilirea de obiective, urmtorul pas este planificarea modului n care aceste obiective vor fi atinse, acest pas reprezentnd etapa de planificare a aciunii. n aceast etap managerul determin de ce este nevoie pentru atingerea unui anumit obiectiv, n paralel cu includerea obiectivului respectiv n planuri. Managerii de pe nivelele de vrf ale organizaiei au responsabilitatea de a asigura coerena i continuitatea dintre planurile subalternilor lor.

A. P. Raio sugereaz apte pai care pot fi urmai pentru ntocmirea unui plan de aciune: 1. 2. 3. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. Definirea principalelor activiti menite s sprijine obiectivele. Stabilirea relaiei dintre aceste activiti.

4. Clarificarea rolurilor i a legturilor i desemnarea principalelor responsabiliti pentru fiecare aciune. 5. Estimarea termenelor pentru ncheierea fiecrei activiti principale i a activitilor secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei activiti.

Verificarea termenelor limit i modificarea planului de aciune, n aa fel nct s existe suficient flexibilitate pentru eventualele modificri. Un element important al sistemului de management prin obiective l reprezint procesul de revizuire i accentul pus pe autocontrol. MPO recunoate importana pe care o are controlul i acord responsabilitatea de a controla indivizilor responsabili cu ndeplinirea planului. Cei implicai i pot controla performanele prin monitorizarea progreselor n raport cu obiectivele stabilite i pot lua msuri de corectare dac este nevoie. Pe lng accentul pus pe autocontrol, programele MPO solicit revizuirea periodic a performanelor. Practicienii recomand ntlniri ntre ef i fiecare subaltern al su la intervale de trei, ase sau nou luni, ntlniri n cadrul crora managerii au ocazia de a acorda feedback. n general, managerii i subalternii lor se ntlnes c anual pentru a discuta rezultatele eforturilor depuse de subalterni pentru atingerea obiectivelor de performan stabilite; aceste ntlniri poart numele de interviuri de evaluare. Orientat spre discutarea rezultatelor i purtat pe un ton constructiv, i ar nu critic, aceste interviuri au influen direct asupra promovrilor, primelor, stabilirii necesitilor de instruire, oferirii de beneficii sau lurii de msuri disciplinare.

Datorit faptului c este nevoie de o perioad de timp considerabil i de desfurarea ctorva cicluri ale programului de management prin obiective pentru a se ajunge la nvarea din experiena oferit de acestea, este de obicei nevoie de cel puin cinci ani pentru instalarea cu succes a unui program MPO ntr -o firm de dimensiuni medii. Este de aceea folosit metoda introducerii programului la nivelul de vrf al organizaiei i extinderea lui progresiv ctre nivelele inferioare. n ncercarea de a demonstra c MPO reuete s conduc la mbuntirea performanelor, J. N. Kondrasuk a fcut o trecere n revist a cercetrii n acest domeniu. El a descoperit c, din 141 de studii de caz, 123 au avut rezultate pozitive, 8 au avut rezultate indecise, i doar 10 au avut rezultate negative. Majoritatea studiilor au fost concentrate pe trei aspecte ale MPO: stabilirea obiectivelor, feedback-ul privind rezultatele i participarea subalternilor la luarea deciziilor. n general, stabilirea de obiective se reflect n mbuntirea performanelor, deoarece indivizii care i stabilesc singuri obiectivele au tendina de a dori s i creasc nivelul performanelor. n plus, dac aceti indivizi vor atinge obiectivele pe care i le-au stabilit, vor dori s ating obiective mai deprtate; dac ns eueaz n atingerea obiectivelor, vor fi reticeni n a stabili obiective pe care consider c nu le vor putea atinge. Cercettorii au artat c nivelul performanelor poate scdea, dac obiectivele nu sunt precise i nu sunt percepute ca rezonabile de ctre subalterni. Feedback-ul privind nivelele de performan are de asemenea o influen benefic asupra mbuntirii performanelor. Pentru ca feedback -ul s aib un impact pozitiv, este nevoie s fie acordat periodic i s fie relevant pentru modul n care sarcinile sau obiectivele au fost ndeplinite. Studiile arat de asemenea c indivizii au performane mai ridicate n situaia n care li se acord ocazia s participe la stabilirea obiectivelor pe care trebuie s le ating. Este important ca managerul s aplice efectiv sugestiile subalternului, iar nu s i dea acestuia doar impresia c l ascult. Implicarea activ a angajailor n stabilirea de obiective crete productivitatea din dou motive: participarea la stabilirea obiectivelor va determina stabilirea de obiective cu care angajatul este de acord i pentru a cror atingere este dispus s

depun efort, i participarea la stabilirea obiectivelor l motiveaz pe angajat s stabileasc obiective mai greu de atins, care conduc la performane mai ridicate. Cu toate c, n general, MPO este sprijinit de cercettori, exist cteva minusuri ale acestei tehnici manageriale. MPO poate necesita prea mult timp i efort i genereaz multe documente: trebuie completate multe formulare, iar acestea trebuie adaptate n permanen n funcie de schimbri. Programele MPO nu pot rezolva toate problemele cu care se confrunt o organizaie, ba chiar pot da natere la probleme: dac evaluarea performanelor nu este realizat corespunztor, acest lucru poate crea conflicte ntre manageri i subalternii lor, deoarece aceast etap are influene directe asupra salariilor i a promovrilor. Pentru unele organizaii puternic ierarhizate, stabilirea de relaii de colaborare ntre efi i subalterni poate fi imposibil, iar introducerea de programe MPO nu ar putea avea efectele scontate. Ali manageri pot folosi faptul c pot msura atingerea obiectivelor pentru a stabili obiective imposibil de atins i pentru a stabili pedepse pentru cei care nu le pot atinge; programul MPO astfel condus va avea un impact negativ asupra angajailor i asupra performanelor lor. H. L. Tosi i S. Carrol au identificat ase avantaje ale programelor MPO: 1. Permite indivizilor s tie ce se ateapt de la ei i le clarific rolurile.

2. Permite identificarea problemelor i i ncurajeaz pe manageri s stabileasc planuri de aciune i date int de rezolvare a problemelor. 3. mbuntete comunicarea ntre manageri i i motiveaz.

4. Indivizii ajung s cunoasc obiectivele organizaionale i i orienteaz activitatea spre atingerea lor. 5. Ofer criterii de evaluare mai obiective i asigur echitatea procesului de evaluare.

6. Asigur dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obinute la cele scontate. Din aceast analiz reiese c sistemele MPO au avantaje nu doar pentru indivizi, ci i pentru organizaie. Prin explicarea clar a ateptrilor, prin faptul c ofer angajailor posibilitatea de a-i stabili obiectivele i prin aezarea rezultatelor evalurii la baza sistemului de recompensare, organizaiile care implementeaz sisteme MPO reuesc s i motiveze puternic angajaii. Datorit faptului c obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizaiei, acestea sunt mai realiste i mai uor de acceptat de ctre angajai, i vor fi mai uor de atins datorit creterii ataamentului angajailor fa de organizaie i mbuntirii comunicrii. Experiena a dovedit c utilizarea potrivit a programelor MPO conduce la schimbri pozitive de atitudine, comportament i performane. Datorit largii utilizri a managementului prin obiective, managerii au descoperit un mare numr de lucruri care pot asigura eficiena acestei tehnici. Managerii de nivel nalt trebuie s demonstreze c sprijin aceste programe. Este de asemenea important instruirea managerilor n legtur cu principiile i procesele managementului prin obiective i cu abilitile necesare pentru asigurarea succesului implementrii. Obiectivele trebuie s fie clare i precise, deoarece managementul prin obiective i demonstreaz eficiena atunci cnd n evaluarea performanelor sunt utilizate obiective realiste, importante i msurabile, i devine ineficient atunci cnd aceste obiective sunt lipsite de importan, stabilite pe termen scurt sau nu pot fi msurate. Implicarea angajailor poate fi asigurat doar prin acordarea periodic de feedback, deoarece indivizii au nevoie s tie n ce raport se afl nivelul lor actual de performane fa de obiectivele stabilite. Pentru ca programele de management prin obiective s funcioneze, este nevoie ca angajaii s fie implicai efectiv n stabilirea de obiective.

Dac ndeplinesc aceste condiii, sistemele de management prin obiective vor funciona, indiferent de modul n care vor fi modificate pentru a se potrivi problemelor cu care organizaia se confrunt. Cel mai utilizat sistem de stabilirea a obiectivelor de vanzare, achizitie sau de productie, de luarea deciziilor strategice si mai ales, de control strategic al companiei, il reprezinta managementul prin obiective sau MBO (Management By Objectives). Termenul management prin obiective (MBO) a fost introdus de Peter Drucker in 1954 in The Practice of Management si a mai fost numit si managementul scopurilor sau managementul pe baza de rezultate. Esenta acestui tip de management (MBO) o reprezinta crearea si implementarea unui set de mecanisme si proceduri, capabile sa ajute proprietarii de companii sau angajatii din top management sa isi stabileasca coordonate concrete si complete in dezvoltarea si consolidarea afacerii (pentru mai multe informatii, studiati www.cbc.ro sau contactati CBC Romania si veti primi toate informatiile necesare). Pe langa mecanismele de stabilire si planificare a tuturor obiectivelor strategice, operationale si tactice ale companiei, MBO presupune si stabilirea: 1. Indicatorilor de performanta pe post 2. Stabilirea a unui sistem de evaluare 3. Stabilirea metodelor si instrumentelor de coordonare strategica, dar si a posturilor 4. Stabilirea unor instrumente si metode de control strategic si operational Stabilirea obiectivelor de performanta In stabilirea obiectivelor operationale ale companiei este esentiala colaborarea cu toate departamentele dar si cu personalul de esecutie. De ce trebuie sa facem acest lucru?! Deoarece s-a observat in practica faptul ca obiectivele stabilite exclusiv de catre managerul general sau managerul unui departament nu sunt acceptate si asumate de catre subaltern si invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care sa satisfaca ambele parti si la care acestea sa adere.

Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite in aceasta etapa si obiectivele organizationale, precum si de a se asigura ca obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern sa depuna efort pentru atingerea lor. Pe de alta parte, aceste obiective nu trebuie sa para nerealizabile subalternilor. Alocarea obiectivelor catre angajati Reprezinta al treilea pas in stabilirea obiectivelor si are rolul de a le face verificabile. Obiectivele trebuie scrise in asa fel incat, la sfarsitul unei perioade stabilite de timp, atat managerul, cat si subalternul, sa poata verifica in ce masura au fost atinse rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au intocmit urmatoarea lista de reguli utile in redactarea obiectivelor: 1. Obiectivele trebuie sa fie precise si masurabile. 2. In declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. 3. Obiectivele trebuie sa fie clare si lipsite de ambiguitati. 4. Obiectivele trebuie sa constituie o provocare, dar sa nu depaseasca posibilitatile subalternului. 5. Obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele si politicile organizatiei. 7. Lista trebuie sa cuprinda cel mult cinci obiective, ordonate in functie de prioritate. Va prezentam pasii care pot fi urmati pentru intocmirea unui plan de actiune: 1. Stabilirea obiectivului ce trebuie realizat (valorice, specifice, speciale) 2. Identificarea modalitatilor de realizare (extensive, intensiva) 3. Alocarea resurselor necesare (umane, logistice, financiare, timp, know-how) 4. Initierea actiunilor (ce actiuni ma vor ajuta sa duc la bun sfarsit realizarea obiectivelor allocate) 5. Setarea metodelor si instrumentelor de monitorizare si control . Avantajele managementului prin obiective (MBO) sunt:

Permite indivizilor sa stie ce se asteapta de la ei si le clarifica rolurile. Permite identificarea problemelor si ii incurajeaza pe manageri sa stabileasca planuri de actiune si date tinta de rezolvare a problemelor. Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motiveaza. Indivizii ajung sa cunoasca obiectivele organizationale si isi orienteaza activitatea spre atingerea lor. Ofera criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare. Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obtinute la cele scontate.

Managementul prin obiective Printre cei care au reu it prin activitatea lor de manageri, de consultani n management,de cercet tori sau de profesori universitari s se impun prin promovarea unor concepte, idei,teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter,Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James Champy.Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori ndomeniul managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea uneiviziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succesdeosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management , care a fost publicat nanul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrri, Jack Beatty nota (1998, p.78): Pentru a Fi sigur c managementul exist , Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moli ere, carevorbea n proz fr s - i dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fr s-o tie.n concep ia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete obiectivele; b) organizeaz ; c) motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz ; e) dezvolt potenialul oamenilor. Pentru a explica managementul,

Drucker se folosete de o metafor din medicin):Managementul este un organ i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i munca Ideea este reluat i cu alte ocazii i generalizat: timacum c managementul este o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar fi misiunealor specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO Management by Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fieoperaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s permita repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizrii managementului prinobiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s -i controleze propria sa performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un control din interior, n sensul dezvoltrii autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-seo convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre interior, n sensul c o dat negociate i acceptate obiectivele comune, acestea capt un caracter intrinsecmotivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman. O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective aumai avut o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i George Morrisey.Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie s remarcm importana deosebit acordat de acesta managementului cunotinelor i cunoaterii. n viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit informaia

i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun cunotinele n centrul procesului de producere a prosperitii. Dificultatea major n operarea cunotinelor o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare si cuantificarea lor. Putem s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele, dar este greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunotinelor,el subliniaz :Formarea cunotinelor este aadar deja cea mai mare investiie n fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie din cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant n competitivitatea sa Din ce n ce mai mult, productivitatea cunotinelor va fi decisive n succesele sale economice i sociale, i n ntreaga ei performan economic.Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare i schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic, el remarca faptul c managementul nseamn inovare i marketing. De i ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creeaz ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz si promoveaz schimbarea.Inovarea constituie instrumentul caracteristic al ntreprinztorului, mijlocul prin care seexploreaz schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de iniiativa. Esteactul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr,creeaz resurse

Cui foloseste managementul prin obiective? BUCURESTI - 12 mai 2006 Comunicat tip General in Afaceri Cnd Peter Drucker a lansat conceptul de management prin obiective, l-a prezentat drept o modalitate de eliberare a managerilor din capcana rutinei, de reconectare a lor cu activitile specifice i de eficientizare a

funcionri ntregii organizaii. Practica a demonstrat c anumite tipuri de organizaie pot profita n mod deosebit de acest tip de practic managerial.

La baza managementului prin obiective (MBO) st presupunerea c este posibil ca toi membrii organizaiei s aib o nelegere clar a obiectivelor proprii i ale organizaiei, precum i contiina propriului rol i a propriilor responsabiliti n a tingerea acestor obiective. Prin introducerea unui sistem de tip MBO, o parte din capacitatea de decizie (i implicit din responsabilitate) este transferat spre nivelurile de execuie, astfel nct la toate nivelurile organizaiei, fiecare membru s-i elaboreze, implementeze i optimizeze propriile planuri, a cror sinergie permite realizarea obiectivelor generale. Beneficiile pentru organizaie sunt: se maximizez rezultatele ce pot fi obinute pe baza resursele disponibile, se creaz cadrul pentru o evaluare obiectiv a performanelor angajailor pe baza unui set de indicatori de performan specifici fiecrei poziii, negociai i acceptai de ctre angajat; angajatii devin contieni de legtura dintre performanele lor i obiectivele generale, astfel c se simt implicai i ncep s se implice emoional n organizaie; recompensarea angajailor prin mijloace financiare i non -financiare se face pe o baz solid i transparent; apare cadrul motivaional pentru mbuntirea performanelor i schimbarea atitudinilor i comportamentelor n direcia celor promovate de organizaie. Acest stil de conducere este deosebit de util n cazul: companiilor ce au preponderent personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de nalt tehnologie, asisten medical etc.); companiilor ce creaz valoare prin cunoatere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultan, relaii cu publicul sau cu presa etc.); organizaiilor descentralizate (reprezentanele locale ale firmelor multinaionale, reelele de distribuie, departamentele locale ale organelor administraiei de stat etc.).

n toate asituaiile menionate, prin MBO se promoveaz: abilitile de automotivare i autocontrol ale salariailor, creativitatea i iniiativa personal, capacitatea de a rezolva rapid probleme i a valorifica la maxim fiecare oportunitate. Atunci cnd conduc prin MBO, managerii se concentreaz pe rezultate i nu pe activitile concrete prin care acestea au fost obinute. Este vorba despre o form extins a delegrii, bazat pe negocierea unui contract viznd atingerea numitor obiective, fr impunerea unei anumite modaliti de implementare a lor. La nivel de top-management se stabilesc obiectivele strategice ale organizaiei, care apoi sunt transpuse ntr-o cascad de obiective din ce n ce mai specifice, negociate cu fiecare departament, unitate de profit i chiar angajat. Din ce n ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare i autocontrol instrumentele eficienei. n situaii de urgen, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbrile brute aprute pe pia, prezena unui numr ct mai mare de angajai inclui n practica MBO poate s nsemne diferena dintre viaa i moartea organizaiei, dintre realizarea misiunii organizaiei i eecul acesteia. Pentru a v convinge dac n propria dumneavoastr organizaie MBO funcioneaz sau nu, verificai care este cel mai sczut nivel la care angajaii pot rspunde att verbal, ct mai ales prin aciuni, la urmtoarele ntrebri: Care este propria ta responsabilitate? De ce informaii ai nevoie pentru a i-o ndeplini? Ce informaii poi oferi la rndul tu organizaiei? Una dintre companiile care au beneficiat pe deplin de efectele MBO este Intel liderul tehnologiei microprocesoarelor. Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia c elementul pe care trebuie s-l asigure un sistem MBO este focalizarea. n acest scop, la nivelul de top-management obiectivele trebuie s fie: puin numeroase i clar definite (obiective SMART), n timp ce la nivelurile medii i inferioare, obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART), aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior i conin o serie de elemente proactive, viznd dezvoltarea personal i profesional a departamentului sau angajatului.

nclcarea acestei reguli fundamentale duce cel mai adesea la eecul politicii bazate pe MBO. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie s neleag obiectivele specifice ale domeniului su de competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de top-manageri. n felul acesta, se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker: Managerul trebuie s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de performan, dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic. La fiecare nivel al organizaiei, echilibrul dintre manager i subalterni poate i trebuie s fie realizat efectiv. De aceea, managerii trebuie s fie capabili s aplice cele 5 operaii de baz ale MBO: stabilirea obiectivelor, organizarea echipei de colaboratori, comunicarea obiectivelor i motivarea colaboratorilor, evaluarea performanelor obinute i susinerea evoluiei profesionale a tuturor, inclusiv cea a managerului. Or, fiecare dintre aceste operaii depinde n mare msur de aa-numitele soft skills ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a nelege atitudinile i reaciile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare i comunicare adaptate fiecrei persoane cu care interacioneaz. Daniel Bichi, trainer n cadrul Competent Consulting, precizeaz: NLP (programarea neurolingvistic) i inteligena emoional sunt metodele prin care aceste abiliti sunt dezvoltate cel mai bine, rapid i complet. Programele de dezvoltare personal, adaptate pentru nivelul de top-management, middlemanagement i execuie, sunt cheia succesului MBO, diferena care face diferena. Deficienele managerilor n privina abilitii de lucru cu oamenii stau la baza problemelor legate de implementarea MBO. Cel mai frecvent se ntlnesc: autoritarismul managerului, tendina sa de a nlocui delegarea cu un exces de control sau cu preluarea de ctre manager a anumitor sarcini pe care le-a delegat, nenelegerea motivatorilor i utilizarea de stimulente neadecvate personalitii fiecruia, ignorarea faptului c MBO este un proces de nvare, n care greelile sunt permise n msura n care nu pun n pericol obiectivul final i pot aduce informaii

utile pentru ntreaga echip sau organizaie. Cea mai bun analogie este aceea cu o orchestr, al crei dirijor este managerul. Calitatea interpretrii depinde de talentul i ndemnarea fiecrui membru al orchestrei. Cu toate c membrii echipei i sunt subordonai ierarhic, managerul i poate atinge obiectivul doar dac toi ceilali i ndeplinesc propriile sarcini, n domeniul lor de competen. Pe de alt parte, subordonaii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocrii resurselor, a ordona n timp succesiunea sarcinilor i, pentru a-l cita pe Drucker n special pentru a defini care este partitura organizaiei, adic standardele i valorile acesteia, criteriile de performan i rezultatele urmrite. De aceea, nainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie s se ntre be dac: Strategia mea antreprenorial este pe termen lung i centrat pe client? Organizaia mea vizeaz poziia de lider de pia? Organizaia mea vizeaz dezvoltarea continu prin inovaie i acumulare de cunoatere? Ne concentrm pe detectarea i valorificarea oportunitilor decisive? Doar dac toate cele patru ntrebri au rspuns afirmativ este util trecerea la acest tip de management. Utilizarea unor consultani specializai pe acest profil poate facilita foarte mult implementarea MBO, recomand Daniel Bichi de la Competent Consulting. Este soluia cu costurile cele mai mici, care asigur obinerea de rezultate n timpul cel mai scurt, datorit faptului c toate instrumentele necesare sunt adaptate realitii din organizaia dvs., iar pe rsonalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor. n concluzie, dumneavoastr v folosete managementul prin obiective?