Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR DE MUNC N ORGANIZAIILE PUBLICE SANITARE RezumatDoctorand Belu Adriana Elena

Teza de doctorat cu tema Managementul conflictelor de munc n organizaiile publice sanitare trateaz o problematic deosebit de important, de stringent actualitate, vast i cu multiple implicaii pentru domeniul sntii publice. Lucrarea poate fi considerat un studiu interdisciplinar justificat prin dou argumente: n primul rnd, este indispensabil etapei aplicative a cercetrii, cunoaterea i utilizarea coninuturilor informaionale consacrate n literatura de specialitate managerial, ndeosebi a modelelor i mecanismelor activitilor manageriale privind gestiunea resurselor umane, stilul managerial, capacitile de mobilizare, comunicare, coordonare sau cele decizionale i, nu n ultimul rnd mecanismele caracteristice relaiilor colective stabilite ntre manager i angajai; n al doilea rnd, se impune pentru faza de implementare a concluziilor cercetrii, valorificarea unei sfere informaionale din domeniul dreptului, n concret, a dreptului muncii, ntruct conflictele de munc sunt fundamentate att pe reglementri specifice legislaiei muncii, ct i pe o literatur de specialitate juridic, de mare interes i de strict utilitate pentru optimizarea concret a relaiilor sociale de munc. Teza de doctorat evideniaz n calitate de lucrare concentrat pe managementul conflictelor de munc n organizaiile publice sanitare posibilitile de optimizare a relaiilor ntre urmtorii trei factori: managementul, neles ca aptitudinea liderului formal de a realiza performane n activitatea organizaiei cu ajutorul oamenilor; conflictele de munc , adic acele nenelegeri ntre personalul medico-sanitar i organizaiile publice sanitare cu care au ncheiat contractul individual de munc, avnd ca temei nesoluionarea revendicrilor cu caracter profesional, economic, social ori neacordrii drepturilor ce izvorsc din legislaia muncii, din contractul colectiv de munc sau din contractul individual de munc; organizaiile publice sanitare, definite ca instituii publice finanate integral din venituri proprii realizate pe baza contractelor ncheiate cu Casele de Asigurri Sociale pentru Sntate. Fr ndoial c activitatea din toate organizaiile sanitare este influenat de factorii de context economic sau social, dar aa cum va rezulta din concluziile prezentului studiu, factorii manageriali interni au un rol determinant n prevenirea conflictelor de munc i n consecin, n optimizarea climatului psiho-social la locul de munc, asigurnd astfel o bun calitate a serviciilor medicale. Lucrarea este structurat pe 6 capitole. n primul capitol sunt prezentate argumentat Imperativele dezvoltrii managementului n sistemul de sntate, n condiiile unui cadru organizaional specific care se confrunt cu dificulti economice, strategice, sociale i manageriale. Am constatat c n organizaiile sanitare se resimte o presiune a managementului care foreaz sistemele i structurile inerte s devin mai flexibile i s fie preocupate de implementarea unor practici moderne specifice managementului n organizaiile sntii. n sntate trebuie depit starea managementului de necesitate caracterizat prin apelarea la management doar atunci cnd situaiile de criz sau conflictuale ajung la apogeu. Este adevrat c din practica

crizelor sau conflictelor se nva ceva, se trag concluzii, dar sunt foarte costisitoare consecinele crizelor nerezolvate sau eecurile conflictelor nesoluionate n timp optim. Dezvoltarea organizaional i managerial n organizaiile sanitare reprezint o orientare productiv. Procesul de dezvoltare organizaional presupune frecvente demersuri de cercetare a nevoilor sistemului sanitar i ndeosebi a fiecrei organizaii spitaliceti. Cercetarea poate pune la dispoziia factorilor decideni concluzii i propuneri concrete prin materializarea crora s poat fi asigurat o stare mai bun sistemului i un climat psihosocio-profesional n spitale care s prentmpine strile conflictuale i care s optimizeze relaia cu beneficiarii. Capitolul II poate fi asimilat unui demers tiinific necesar identificrii unor delimitri conceptuale privind conflictele organizaionale din domeniul sntii. Conflictul a existat i exist ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudecii personaliti i ideologii, competiia, sensibilitatea i jignirea, agresivitatea i multe altele. Prin urmare, la orice nivel conflictul se instaleaz ntre oameni n toate situaiile i este exprimat n mod specific uman n orice stadiu, iar ncercrile de analiz sau rezolvare care nu in cont de aceste adevruri sunt sortite eecului. Cu toate acestea, sunt numeroase conflicte care nu sunt minore, ci pot fi mult mai serioase, deoarece pot duna moralului, comportamentului, atitudinii pozitive sau cooperante a personalului de execuie. De asemenea, ca orice organism social, existena i dinamica oricrei organizaii presupune att cooperare sau dialog, ct i conflict, deoarece conflictul este un proces organizaional inerent. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezult c gestionarea este una dintre cele mai importante activiti, iar managementul conflictelor este considerat de tot mal muli specialiti n domeniu ca fiind la fel de important ca i celelalte funcii alei managementului resurselor umane. Cauzele conflictelor de munc la nivel de organizaie sunt multiple: lipsa de comunicare; lipsa unei comunicri deschise, oneste, sincere; comunicarea defectuoas, intermitent, trunchiat; proliferarea zvonurilor, a informaiilor false; diferene majore ntre sistemele de valori percepute de manager i de angajaii proprii; management predominant sau exclusiv autoritar; management ambiguu, lipsit de claritate i de consecven; dependena organizaiei de factori externi acesteia; imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaie datorit unei planificri iraionale; lipsa unei politici proprii privind dezvoltarea resurselor umane; percepii i interpretri eronate cu privire la evenimentele sociale, economice sau juridice; consolidarea unui climat de nelinite i nencredere; discriminri inadmisibile n relaiile de munc. Nu orice conflict de munc trebuie calificat "distructiv", ntruct exist situaii concrete n care rezultanta voinei salariailor are un sens pozitiv, pe de o parte de corectare a erorilor de organizare sau decizie i pe de alt parte, de restabilire a unor drepturi nclcate sau injust neacordate nc. n astfel de situaii, conflictul de munc este considerat a fi "benefic" i se impun urmtoarele recomandri: soluionarea conflictului trebuie s nceap la primul semnal al divergenelor; comunicarea dintre pri trebuie s fie direct, sincer, complet; dialogul trebuie s permit fiecrei pri s i exprime toate argumentele; prile trebuie s dovedeasc disponibilitate pentru rezolvarea problemelor de principiu i a detaliilor; trebuie s se plece de la premisa c prile pot ctiga, n egal msur, prin rezolvarea strii conflictuale declarate, cu alte cuvinte, nu se urmrete obinerea de avantaje de ctre o parte n detrimentul celeilalte. Funcie de situaie, managementul conflictelor trebuie neles ca un management al succesului. Conflictul nu trebuie perceput ca o for negativ, ci i ca o for pozitiv care poate determina noi performane n organizaie. n acest sens managerul trebuie s gseasc

modul n care conflictul poate fi orientat i gestionat n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i diminurii celor negative. Este lipsit de eficien managementul predominant autoritar, ambiguu, lipsit de claritate i de consecven. Salariaii trebuie ajutai i ncurajai printr-o motivare pozitiv i nu manipulai ori antajai cu pierderea unor drepturi, inclusiv a locului de munc. Urmtoarele patru capitole reprezint o veritabil implicare n cercetarea tiinific, ntruct fiecare capitol reprezint un studiu de caz ntreprins cu scopul de a clarifica aspectele eseniale n materia managementului conflictelor de munc. Astfel, Capitolul III intitulat Comunicarea intern instrument de management pentru prevenirea conflictelor de drepturi, conine n prima parte referiri la importana procesului de comunicare, clarific elemenetele definitorii pentru toate formele de comunicare verbal, nonverbal, vertical, orizontal, descendent, ascendent pentru ca n lumina acestor stricte abordri teoretice s poat fi prezentat cu rigurozitate tiinific nucleul investigaiei. Studiul de caz privind managementul conflictelor de munc a avut n vedere dou categorii de scopuri: A. Un scop teoretic: contribuii la dezvoltarea unei teorii aplicabile organizaiilor publice sanitare (atunci cnd se urmrete soluionarea conflictelor de munc), care s aduc lmuriri privind: - natura psiho-social i juridic a conflictelor de munc; - tipologia managerilor i atitudinea lor fa de strile conflictuale, efectele escaladrii conflictelor de munc; B. Un scop pragmatic: sprijin concret n informarea managerilor din organizaiile publice sanitare privind cauzele i strategiile de prevenire i soluionare a conflictelor de munc, precum i sprijin n meninerea i autodezvoltarea abilitilor manageriale aplicabile situaiilor conflictuale. Precizarea ipotezei de lucru . Am considerat investigaia noastr ca fiind de "de explorare", adic i-am acordat un caracter constatativ. Iat de ce, ne-am propus s verificm empiric urmtoarea relaia cauzal: un conflict de munc se nate i se desfoar n situaiile n care managerul nu poate dovedi caliti i competene specifice comunicrii interne. Stabilirea organizaiilor sanitare incluse studiului de caz. Pentru verificarea ipotezei de lucru menionate am decis s includem n sfera investigaiei doar organizaii publice i astfel am ales dintre organizaiile sanitare: Spitalul Clinic Municipal Filantropia Craiova, Spitalul Municipal Bileti i Spitalul orenesc Calafat. Toate cele trei organizaii sunt uniti sanitare de utilitate public cu personalitate juridic, avnd ca obiect furnizarea de servicii medicale. La aceste organizaii am constatat existena unui conflict de drepturi, declanat la nceputul anului 2006 i continuat pe parcursul ntregului an 2007: neacordarea alocaiei individuale de hran (sub forma tichetelor de mas). Spitalele menionate au dispus printr-o decizie intern ca n bugetul de venituri i cheltuieli al organizaiei sanitare s se prevad sume pentru alocaia de hran numai pentru salariaii care desfoar activitate n seciile cu paturi, nu i pentru cei care au locul, de munc n ambulatoriu (fosta policlinic) sau n cabinetele medicale colare. n acest fel, personalul din ambulatoriu precum i cel din cabinetele medicale colare a fost convins de ctre manageri timp de aproximativ un an,c nu poate beneficia de dreptul la tichetele de mas deoarece legea bugetului de stat prevede aceast interdicie. n absena unei pregtiri juridice n materie, dar i n prezenta unei ncrederi depline n manager, personalul frustrat de acest drept, a continuat activitatea specific domeniului tolernd n tcere discriminarea n acordarea tichetelor de mas. Dup o scurt perioad aceast categorie de personal a luat cunotin de netemeinicia i nelegalitatea dispoziiei managerului i a declanat conflictul de drepturi.

Conflictul de drepturi privind refuzul acordrii tichetelor de mas, putea fi prevenit sau, mcar soluionat fr intervenia instanelor de judecat. Astfel, n afara climatului optim de munc ce asigur n toate cazurile un randament crescut i pentru organizaie o eficien ridicat, nu ar fi fost afectate fondurile bneti prin plata cheltuielilor de judecat i a sumelor reactualizate cu indicele de inflaie. Reinnd criteriul comunicrii interne, managerii din eantionul investigat au dovedit deficiene sub urmtoarele aspecte: a. n postura de conductor nu au tiut s comunice, iar scopul comunicrii manageriale const n realizarea unei informri eficiente i eficace, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea fiecrui manager cu contabilul-ef n materia respectrii unui drept recunoscut salariailor prin norme juridice i prin clauzele contractului colectiv de munc la nivel de ramur sanitar a dovedit lips de informare, iar respingerea argumentelor consilierului juridic cu privire la un drept legal a condus la declanarea unui conflict de munc i nu la prevenirea acestuia. b. n exercitarea funciei de coordonare, managerii au sfidat acel feed-back operativ n momentul n care salariaii au adus la cunotin coninutul normei legale aplicabile n cauz. Aadar, att specialistul n domeniul legislaiei muncii (consilierul juridic propriu organizaiei sanitare), ct i salariaii sftuii de avocat au fost respini iraional, de un manager necunosctor al funciilor comunicrii manageriale. c. n momentul sesizrii instanelor de judecat, vznd coninutul aciunilor formulate de avocatul ales de salariai, managerul trebuia s fie conciliator i s recunoasc justeea preteniilor personalului medico-sanitar. A preferat consecvena n decizia vulnerabil, aducnd prejudicii patrimoniului organizaiei sanitare. d. Managerii nu au tiut s utilizeze reperele specifice unei comunicri n situaii de criz i nici s abordeze conflictul cu profesionalism. La primul termen de judecat era oportun atitudinea managerial de aplanare a conflictului existnd deja dovezi n sprijinul acordrii drepturilor litigioase. Dac managerii ar fi recunoscut n aceast faz procesual c se cuvine satisfcut pretenia salariailor proprii, nu mai erau organizaiile sanitare obligate la plata cheltuielilor de judecat i puteau fi evitate aceste prejudicii aduse, prin incompeten, organizaiei. n Capitolul IV sunt prezentate dou studii de caz incluse ipotezei referitoare la conexiunile climatului de munc cu situaiile conflictuale. Prima investigaie a vizat cunoaterea i utilizarea componentelor procesului motivaional n vederea prevenirii conflictelor de munc la organizaii publice sanitare doljene. Organizaia ca ntreg poate s furnizeze contextul n care se pot atinge niveluri nalte de motivaie prin asigurarea de stimulente i recompense, a satisfaciei n munc i a posibilitilor de nvare i dezvoltare. Motivaia n munc trebuie s se desfoare procesual i nu episodic, trebuie s sedimenteze un sentiment al stimulrii i recompensrii i nu s creioneze preri derutante. Iat de ce, am optat pentru o metod relevant n demersul cunoaterii rolului motivaiei n prevenirea situaiilor conflictuale: ancheta de opinie. Oamenii i manifest o opinie extern, care poate fi trecut printr-un filtru de autocenzur, protejndu-se de eventuale consecine determinate de sinceritatea, uneori suprtoare, a comunicrii adevrului, dup cum, pot ascunde (sau nu) o opinie intern, o credin sau o convingere considerat perfect compatibil cu realitatea obiectiv. Cercettorul trebuie s fie capabil de ctigarea cooperrii persoanei anchetate, asigurndu-i anonimatul opiniilor i utilitatea pe terenul practicii profesionale sau sociale a prerilor sale interpretate ntr-un context statistic. Studiul de caz a dovedit c n unitile sanitare n care managerul dovedete o preocupare pentru procesul motivaional, exist o corelaie pozitiv cu echitatea repartiiei, ct i cu echitatea procedural, iar consecina se exprim ntr-o stare de mulumire, ntr-un climat de munc optim, lipsit de stri conflictuale.

Fr a fi nlturat politica stimulentelor financiare, managerul trebuie s introduc n procesul motivaional modalitile complementare de motivaie, n centrul crora trebuie s se situeze ntrirea comportamental, adic evidenierea, lauda. Astfel, personalul medicosanitar acceptat, chiar justificrile referitoare la lipsa fondurilor destinate recompenselor bneti i apreciaz stilul participativ, ncurajator, practicat de manager. Performanele n munc pot fi stimulate n mod cert prin utilizarea, cu tact, a tehnicilor psihocomportamentale fa de care atitudinile personalului medico-sanitar vor fi permanent favorabile, mobilizatoare. Managerul poate acorda procesului motivaional valenele specifice calitii i performanelor nalte, dac are n vedere urmtoarele principii eseniale: a. motivaia trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient ca un individ s fie bine motivat ca s fac un anumit lucru, dac respectiva persoan nu posed i capacitile, cunotinele, experiena etc. de a face acest lucru. Inexistena acestui echilibru ntre motivare i abiliti conduce de multe ori la eecul unora dintre programele motivaionale promovate de ctre companii; b. diferenele individuale existente la alegerea motivelor: oamenii sunt motivai de lucruri diferite, acelai program de motivare poate s aib succes la unii angajai i s fie ineficient n ceea ce-i privete pe alii. Iat de ce, este necesar luarea n considerare a diferenelor individuale n conceperea unor programe de motivare; c. motivaiile salariailor nu pot fi puse n eviden pentru fiecare n parte deoarece nu pot fi percepute la vedere, adic nemijlocit; natura dinamic a motivelor: factorii care motiveaz persoanele se schimb, deoarece angajaii trebuie s fac faa unor condiii noi, se maturizeaz ori regreseaz etc. Acest lucru are o consecin direct asupra programelor de motivare: muli dintre manageri observ c oamenii cu care lucreaz nu mai rspund favorabil formelor de motivare folosite n trecut, i totui se ncpneaz sa le foloseasc tot pe acestea. Concluzia este evident: programele de motivare trebuie s se bazeze pe o analiz de profunzime i continu a angajailor. Aadar, motivaia reprezint o surs, un imbold spre performane, dar nu trebuie privit izolat de celelalte aspecte i modaliti ale activitii profesionale: cultura organizaional, stilul managerial, semnificaia social a muncii, experiena i structura caracterial a salariatului. Un alt studiu de caz a pus n eviden Impactul culturii organizaionale asupra conflictelor de munc. Cultura organizaional reprezint un tip de fenomen social care nu poate exista structural, cu acelai coninut oriunde i oricnd, adic organizaia privat poate avea un gen de cultur, organizaia public un alt gen, pentru ca n rndul organizaiilor publice s se fi identificat cu prilejul cercetrilor modaliti variate de cultur de la un domeniu public la altul i de ce nu, chiar n structura aceluiai domeniu s existe diferenieri ntre organizaiile componente, funcie de criteriul culturii. tiind c n mecanismul de consolidare a unei culturi organizaionale, att managerii, ct i persoanele angajate, reacioneaz la evenimentele interne sau externe prin filtrul unor dominante cristalizate n timp, am decis aplicarea chestionarului sociologic alctuit din ntrebri scrise care s nu deranjeze i s permit acelai sens interpretativ tuturor celor chestionai. Componentele culturii ce au fcut obiectul prezentului studiu de caz, desprinse din concluziile altor cercetri publicate de autori valoroi i adaptate la realitile organizaiilor sanitare romneti, au fost urmtoarele: climatul de ncredere, managementul schimbrii, mediul stresant, managementul soluionrii sesizrilor i mentalitatea dublat de comportamentul cotidian prin care se caracterizeaz fora de munc din spitale. Studiul de caz a vizat relaia cultur organizaional climat de munc conflicte i a evideniat urmtoarele: 1. personalul medico-sanitar dovedete nencredere n gradul de autonomie al spitalelor sub aspectul alocrii resurselor umane n acord cu nevoile de personal, investiiilor

de capital (echipamente, aparatur), achiziiilor specifice domeniului (medicamente, combustibil etc.), insuficient nelegere pentru utilizarea unui management a informaiei etc. 2. n organizaiile sanitare n care personalul angajat mprtete o cultur a ncrederii n managerul spitalului, exist un climat de munc pozitiv i n consecin, nu se nregistreaz conflicte de munc. Dimpotriv, lipsa ncrederii n manager se coreleaz cu climatul tensionat i cu declanarea conflictelor; 3. interveniile asupra unor competene ale culturii organizaionale au fost sintetizate n expresia managementul schimbrii avnd ca obiect climatul de munc. n organizaiile sanitare conduse de manageri indifereni fa de natura climatului de munc s-au consemnat conflicte, comparativ cu organizaiile conduse de manageri preocupai de schimbri organizaionale, n care climatul a fost optimizat, iar conflictele prevenite; 4. mentalitatea exprim o cultur a personalitii exprimat concret n relaiile cu colegii de munc, n atitudinea fa de atribuiile profesionale i fa de propria persoan. Am constatat c personalul medico-sanitar din organizaiile studiate se declar mulumit de raporturile reciproce stabilite n activitatea cotidian, nct s-a nuanat pozitiv structura climatului de munc pe criteriul colegialitii; 5. cultura organizaiei poate fi o surs potenial de stres mai ales pe dimensiunile acionale i comunicaionale (adic, ce se face i ce se vorbete), iar sntatea spitalului este afectat permanent de factori stresani, de presiune, fiind posibil o ubrezire a strii publice sau fiziologice a personalului angajat. Cu toate acestea, salariaii spitalelor au dovedit o acomodare deplin la viaa organizaiei sanitare i nu au invocat factorul intern de mediu ca factor stresant cu implicaii asupra climatului sau conflictelor. Managementul personalului, neles ca o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni n calitate de manageri, trebuie s includ un permanent interes fa de cultura organizaiei, deoarece orientarea valoric a salariailor determinnd eficien, climat optim i angajare deplin ntr-o activitate generatoare de satisfacii. n unitile sanitare, personalul medical i-a interiorizat cultura unei prioriti: grija fa de bolnavul internat. Idealul trebuie constatat doar de ctre pacient: am fost tratat echitabil i dezinteresat!. n Capitolul V este prezentat detaliat cercetarea cu privire la Eficacitatea managementului participativ n prevenirea conflictelor de munc. n acest sens, un prim studiu de caz a fost concentrat pe aptitudinile managerului de a gestiona puterea. Poate managerul, prin exercitarea puterii de conductor s decid prevenirea i soluionarea unui conflict calificat prin antagonism, cu impact negativ asupra performanelor organizaiei? Rspunsul vizeaz natura relaiei putere-conflict n organizaia public, iar studiul de caz exprim realitatea constatat la avalul organizaiilor sanitare din municipiul Craiova. Cercetarea efectuat a fost bazat pe metoda convorbirii i anchetei pe baz de chestionar. Convorbirea desfurat cu o parte a personalului medico-sanitar ne-a sugerat elaborarea itemilor (ntrebrilor) sub aspectul coninutului, iar aplicarea chestionarului la un eantion reprezentativ ne-a oferit posibilitatea prelucrrii rspunsurilor i interpretrii valorilor statistice. Formalizarea avansat a activitii organizaiilor publice sanitare determin o formalizare corespunztoare pe plan organizatoric, inclusiv pe planul structurii organizaionale. Pentru evitarea probabilitii apariiei unor comportamente arbitrare ale personalului medico-sanitar, formalizarea organizrii nseamn a stabili cine, ce i cui comand. Acest imperativ determin distribuirea autoritii managerului ctre efii de secie i ctre alte persoane cu funcii responsabile n organizaia sanitar. Lipsa de cunotine de management din partea celui desemnat s conduc organizaia se poate concretiza, sub acest aspect, n asumarea exclusiv a autoritii i implicit, n evitarea distribuirii formelor de conducere i control.

Studiul de caz a confirmat relaia dintre puterea autoritar, individualist exercitat de managerii celor dou organizaii sanitare (Spitalul clinic nr.1 i Spitalul clinic Filantropia) i declanarea conflictelor de munc n contextul unui climat organizaional tensionat, comparativ cu o alt organizaie sanitar (Spitalul de boli infecto-contagioase) la care managerul a realizat o distribuire de autoritate, fiind prevenite conflictele organizaionale. Un manager cu veleiti de lider trebuie s aib o structur intern tranzacional, comunicativ, echilibrat. n ciuda condiionrilor impuse procesului decizional de ctre mediul nconjurtor sau de ctre mediul intern al organizaiei, managerul trebuie s dovedeasc disponibilitate pentru ascultare i adaptare la realitile exprimate de structura uman a organizaiei conduse. Cu alte cuvinte, preocuparea managerului pentru realizarea obiectivelor organizaiei i pentru imaginea public, trebuie nsoit de o atitudine cooperant, empatic fa de membrii organizaiei. Tranzacia nu nseamn indulgen sau toleran i nici complicitate. Dimpotriv, nseamn receptivitate i consecven n stimularea celor ce respect criteriile de performan. Liderul tranzacional stabilete clauze n relaiile de munc i respect angajamentul asumat. Studiul de caz a pus n eviden relaia lider tranzacional conflict de munc n cele dou variante posibile: organizaia sanitar condus de managerul recunoscut n stil tranzacional, climatul de munc a fost favorabil activitii specifice domeniului, fr a se consemna conflicte de munc (Spitalul de boli infecto-contagioase); managerul rigid, nchistat n decizii birocratice, dezinteresat de atmosfera psihosocial din organizaia sanitar, a contribuit prin acest stil la transformarea strilor de nemulumire exprimate de personalul medico-sanitar, n conflicte de munc ajunse pe rolul instanelor de judecat. Managementul participativ a fost definit, pe baza cercetrilor, ca sistem ideal, ntruct productivitatea este excelent, iar cuvntul de ordine este participarea. Necesitile manageriale din organizaiile medico-sanitare solicit structurarea unui profil de manager participativ, neles ca lider total, care creeaz un climat optim de munc, prentmpin conflictele i asigur rezultate superioare n practica medical O astfel de relaie dezirabil este evideniat i de datele prezentei cercetri. Investigaia a permis evidenierea unei relaii pozitive ntre managementul participativ i climatul psihosocial, lipsit de conflicte de munc. n contrast cu stilul autoritar, stilul participativ nclin opiniile subordonailor spre calificativul manager ideal. Managerul participativ nu se confund cu administratorul organizaiei care este dispus s fac orice consider pentru a vedea ndeplinite obiectivele propuse sau impuse. Dimpotriv, este un lider ce contribuie la dezvoltarea organizaiei contnd e sprijinul colectivului, cruia i respect i i apr interesele i fa de care adopt un stil exclusiv democratic. A fi un manager participativ i a avea subordonai capabili de performane, presupune un efort de ambele pri, realizabil prin comunicarea biunivoc. Managerul participativ este un lider de excelen caracterizat prin: bun strateg, utilizeaz n mod echilibrat puterea formal i autoritatea liber consimit, dispune de capacitatea de orientare att ctre sarcin, ct i ctre oameni, este obiectiv corect drept n relaiile cu subalternii, este adeptul schimbrilor fiind o fire flexibil i tranzacional, inspir ncredere, mprtete o viziune, are carism i se preocup de optimizarea propriului stil de conducere. Managerul participativ are permanent cunotin de pulsul afectiv al participanilor la viaa de organizaie, se implic raional n crearea climatului optim de munc i elimin din fa orice pretext generator de conflicte de munc.

Studiul de caz prezentat n Capitolul VI a vizat Managementul negocierii colective n contextul conflictelor de interese. Principalul obiectiv al managerilor n sfera relaiilor cu angajaii trebuie s fie obinerea cooperrii forei de munc n realizarea obiectivelor organizaiei, adic: performane eficiente financiar (n cazul spitalelor, ncasri majore n temeiul contractelor ncheiate cu casele de asigurri pentru sntate i corelativ, cheltuieli reduse cu fora de munc); controlul i optimizarea schimbrilor organizaionale i funcionale pe criterii de eficien; evitarea ntreruperilor lucrului din motive de conflicte de munc. Salariailor le este garantat att dreptul la negocieri colective, ct i posibilitatea de a revendica condiii normale de munc. Ca atare, conflictele de interese pot fi determinate numai de nenelegerile legate de negocierea colectiv. Situaiile n care pot fi declanate conflictele de interese sunt urmtoarele: a) unitatea refuz s nceap negocierea unui nou contract colectiv de munc, n condiiile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a ncetat; b) unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai; c) unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate; unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de ncepere a negocierilor anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. La finele anului 2008, salariaii angajai n organizaiile sanitare studiate au solicitat managerului demararea negocierii colective ntruct la nivel de unitate nu exist un contract colectiv de munc, iar legea stabilea obligaia iniierii negocierilor n sarcina managerului. Niciunul dintre manageri nu a rspuns favorabil la norma legal, nct a fost necesar cererea oficial, nregistrat, a reprezentanilor salariailor. Abia n aceast faz secundar managerii de la dou organizaii sanitare publice au fost de acord cu demararea negocierilor colective care s-au finalizat sub forma unui contract colectiv de munc. Managerii acestor dou organizaii sanitare sunt medici de profesie i s-au inclus n chip fericit n tabloul managerului tehnocrat, din care reinem: tehnocraii autentici sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, tar ezitri sau complexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnica managerial performant. Aa cum s-a prezentat mai sus, n termenii dicionarelor, tehnocraii fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale; managerii tehnocrai i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelena. Sunt respectai dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie soluii alternative. Acetia au capacitatea de a transmite altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai. ca strategie, managerii tehnocrai conteaz pe aliane i dau dovad de oportunitate n programele pe care i le asum. La organizaiile publice sanitare la care s-a declanat conflictul de interese managerii au svrit urmtoarele erori: a. nu au iniiat negocierea colectiv i nici nu au acceptat demararea acesteia la solicitarea organizaiei sindicale, dei legea i oblig s procedeze aa cum s-a cerut de ctre salariai; b. nu au adus n aprarea lor o justificare legal, motivnd c ramura sanitar are contract colectiv de munc, iar la nivelul organizaiei ar deveni inutil negocierea. Totodat au dovedit un deficit informaional i o comunicare cu subalternii total ineficient;

c. nu au cedat i nu a acceptat s renune la punctul lor de vedere eronat, abuziv i nelegal, nici n faa argumentelor prezentate de delegatul ministerului muncii n faza de conciliere, sau de mediatorul prezent n etapa medierii; d. au decis n mod absolut iraional, s nu accepte prezentarea conflictului de interese unei comisii de arbitraj care, n baza documentaiei ar fi soluionat cu certitudine conflictul de munc i s-ar fi stopat calea spre grev; e. rigiditatea managerului i refuzul unui dialog social n care s nving argumentele din sfera economic i uman au propulsat conflictul de interese pe punctul culminant: greva. Prin concluziile studiului exprimm o orientare spre un management al conflictelor funcionale, adic spre meninerea unui nivel optim de conflict raportat la corelaia cu evoluia proceselor organizaionale. Acest imperativ motivat tiinific este dependent de nivelul dezvoltrii manageriale n organizaia public sanitar, deoarece managementul conflictelor de munc reprezint un criteriu esenial n obinerea performanelor manageriale globale.