Sunteți pe pagina 1din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Particularitati metodologice privind negocierea interculturala

CAPITOLUL I: NEGOCIEREA IN AFACERILE INTERNATIONALE

1.1 CONCEPTUL DE NEGOCIERE Pentru conceptul de negociere sunt date n literatura de specialitate multe definiii diferite ca modalitate de exprimare dar care, n fond, conin aceleai trsturi specifice acestui proces. Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Este un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri n cadrul cruia acestea i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis acceptabil1 . Negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua pri, fiecare cu obiectivele sale proprii, discut mpreun pentru a ajunge la o inelegere satisfctoare pe baza interesului comun2 . Prin negociere nelegem orice form de confruntare prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput3 . Ceea ce au n comun aceste trei definiii sunt elemente de baz ntr-un proces de negociere, i anume: existena unei situaii conflictuale, necesitatea gsirii unei soluii prin compromis, obinerea unei nelegeri satisfctoare pentru ambele pri angajate n negociere. Pornind de la aceste elemente, poate fi dat o nou definiie procesului de negociere i anume: negocierea este un proces de ajustare continu a intereselor ambelor pri prin care se urmrete ajungerea de la o soluie ideal la o soluie real, satisfctoare pentru toi cei implicai n acest proces. Fiecare parte i stabilete anumite obiective, pretenii pe care ncearc s le materializeze. Dar, n cazurile cele mai frecvente, acestea reprezint numai soluii ideale,
1 2

Kennedy, G., Negocierea perfect, Ed. Naional, Bucureti, 1998 Georgescu, T., Tehnici de comer exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, 1997 3 Prutianu, S., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998

Pagina 1 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

diferite de ale partenerului. Prin negociere se urmrete gsirea unei ci de mijloc prin care fiecare partener s obin un compromis avantajos, un rezultat real, fezabil. In realitate, oamenii se ntlnesc n fiecare zi cu activitatea de negociere pentru a rezolva diferenele de opinii sau pentru a obine ceea ce doresc. Pentru manageri, de exemplu, negocierea nu este doar o activitate obinuit, ci chiar una esenial n rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaiile. J.F. Kennedy afirma n 1961: Nu negociai niciodat fr team. Dar s nu ne temem de negocieri. Negocierea este n acelai timp o arta si o tiin. Este o art pentru c implic anumite caliti din partea persoanei negociator pe care aceasta le pune n valoare n procesul de negociere. Este o tiin pentru c presupune cunoaterea de strategii i tactici de negociere. Dar chiar dac stpnim bine aceasta art nu trebuie s abordm procesul cu superficialitate. Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului. De fapt, n toate negocierile, strategia i comportamentul trebuie adaptate nevoilor situaiei n discuie. Strategiile i tacticile trebuie pregtite nainte de a porni discuiile, dar chiar i aa nu exist garanii c totul va decurge cum s-a gndit. S-ar putea descoperii c planul abordat este plin de capcane i c este nevoie de o abordare alternativ pentru a ajunge la o nelegere constructiv.

1.2 ABORDAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE In procesul de negociere exist un numr de principii de baz sau reguli nescrise de care trebuie s se in cont dac se dorete evitarea greelile costisitoare. Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment. O negociere pornete, de obicei, de la motivul c cel puin una din pri dorete s obin ceva i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare. Intrarea n negocieri implic acceptarea de ctre ambele pri a necesitii stabilirii unei nelegeri comune, nainte ca o anumit decizie s fie aplicat. Dac problema n discuie poate fi decis n mod unilateral, nu mai exist motive pentru demararea unei negocieri. Timpul este un factor important n negocieri. El joac un rol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor.

Pagina 2 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Un rezultat de succes nu nseamn ntotdeauna ctigul cu orice pre, ci obinerea unui rezultat care mulumete ambele pri. Progresul oricrei negocieri, chiar dac este condus de o ter persoan, este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile persoanelor de la masa de negocieri. Prin luarea n considerare a acestor principii se pot trage mai multe concluzii care ofer un punct de plecare pentru ctigarea unui acord ct mai avantajos i a unei viziuni ct mai bune asupra implicaiilor negocierii (Hiltrop, J-M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998). Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie s fie o lupt pentru supremaia verbal. Nu trebuie s se ncerce monopolizarea discuiilor. Din contr, dnd partenerului posibilitatea s-i expun poziia se pot trage concluzii privind obiectivele urmrite de acesta i se pot adapta strategiile pentru obinerea unui rezultat ct mai avantajos. Negocierile de succes implic capacitatea de a determina, prin observaie i analiz, cel mai bun mod de convingere i punerea lui n practic la momentul potrivit. Negocierea nseamn influenare i convingere, nu constrngere i nfrngere a oponentului. Ideea c pentru a avea succes n negociere trebuie s fii puternic i capabil de a nela este deseori exagerat. Negociatorii care adopt aceast atitudine sunt n realitate ineficieni, ntruct ei se concentreaz prea mult pentru a prea puternici i, din aceast cauz, sunt capabili s piard pentru ambele pri oportuniti de avansare a discuiilor i obinerea unui acord win-win. Inevitabil, i cealalt parte se va simi forat s adopte o poziie ostil, de aprare, n loc s se simt aliat n ncercarea de a ajunge la o nelegere reciproc satisfctoare. Nu toate situaiile se preteaz la o rezolvare prin negociere. De exemplu, s-ar putea s nu fie posibil sau s nu fie de dorit s se nceap negocierile cnd prile nu se afl ntr-o poziie pentru a negocia sau nu au timp s se pregteasc eficient. Intruct timpul este un factor foarte important n negocieri, trebuie sesizat n ce punct al discuiilor se afl negocierea i s se planifice aciunile n mod corespunztor. De exemplu, concesiile fcute la nceputul negocierii sunt deseori premature i pot afecta modalitatea de a obine soluii (win-win) satisfctoare. In procesul de negociere trebuie s fie planificat orice micare. In legtur cu aplicarea acestor principii n negociere, P. Stanhope (1694-1773) afirma: Un negociator priceput va face o distincie clar ntre aspectele mai puin importante i cele de importan major i, pe ct va fi de franc i deschis n cazul primelor, pe att va fi de secretos i perseverent cu cele din urm .
Pagina 3 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Dar, orict de experimentat ar fi un negociator, nu trebuie s uitm c el rmne totui un om , iar omul este predispus la greeal. i odat ce greeala a fost svrit, este dificil s se mai ajung la un acord. Bazndu-se pe experiena sa de negociator, John Illich (Deal-Breakers and Breaktroughs,Ed. Wiley, New York, 1992) a sugerat c managerii fac, de obicei, urmtoarele greeli n negociere: intr n negociere cu anumite idei preconcepute; nu tiu precis ce putere dein i cum s o foloseasc eficient; iniiaz negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general; nu reuesc s avanseze poziii i argumente pline de substan; pierd controlul asupra unor factori considerai lipsii de importan, cum ar fi timpul i ierarhizarea subiectelor de discuie; nu cunosc persoana care are autoritatea final n negociere; nu au rbdare s lase cealalt parte s fac prima ofert; ignor importana timpului i amplasrii ca arme n negociere; renun atunci cnd negocierile par s se afle ntr-un impas; nu tiu cnd trebuie ncheiate negocierile. Pentru un negociator priceput, aceste greeli sunt aproape eliminate, cum ar fi, de exemplu, ignorarea importanei timpului i a amplasrii. Totui, chiar i un negociator cu experien poate adopta la un moment dat o poziie greit. Aceste poziii au fost descrise de J.M. Hiltrop n lucrarea sa Arta negocierii (Bucureti, 1998). Sensul unic. Negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile ce se impun. Ei intr n negocieri convini c cealalt parte va accepta soluiile lor. Astfel, ei nu pot evita obstacolele i capcanele care apar cu siguran pe parcursul negocierii. Ctig - pierdere (win-lose). Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige. Mersul la ntmplare. Apare atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a se ajunge la o concluzie agreat de ambele pri sau atunci cnd negocierile revin la acelai subiect fr a aduga ceva nou discuiei. Evitarea conflictului. In aceast situaie, prile nu vorbesc despre aspectele eseniale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere. Capsula timpului. Apare atunci cnd negociatorii nu iau n considerare circumstanele sau contextul n care are loc negocierea, ca presiune manifestat asupra lor sau
Pagina 4 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

a celeilalte pri, sau nu in cont de vechimea relaiei dintre pri. Ei trateaz situaia n izolare i sunt surprini dac partenerul introduce elemente din ntlnirile trecute, mai ales dac acestea sunt considerate btlii pierdute. In continuare, vor fi prezentate cteva puncte-cheie care, dac se ine cont de ele, pot duce la evitarea situaiile neplcute i chiar la evitarea ncheierii brusce a negocierilor: expunerea partenerului nu trebuie ntrerupt; Ascultarea partenerului n mod activ permite identificarea obiectivelor acestuia i, n acelai timp, ofer ocazia alegerii strategiei optime pentru atingerea propriilor scopuri. pentru o mai bun nelegere a obiectivelor negociate, este de preferat folosirea ntrebrilor directe; n cazul n care se pierde controlul asupra discuiilor sau echipei, cel mai bine este ca discuiile s fie amnate; Amnarea va permite negociatorului s-i reevalueze poziia sau s-i instruiasc echipa pentru a nu oferi prii opuse ocazia de a profita de disensiunile din interiorul ei. obiectul negocierii trebuie s fie clar, specific i realist; formulrile vagi de genul sperm, am dori, preferm trebuie evitate; trebuie evitate criticile, iritrile, izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul. 1.3 ALEGEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE O parte integrant a procesului de pregtire a negocierii o constitue organizarea i funcionarea echipei de negociere. Pentru pregtirea acesteia este necesar un studiu al problemei de negociat n care s se aib n vedere scopul i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului pe care l ocup n ierarhia organizaiei de la care provin, ct i n cadrul echipei propriu-zise. Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate deoarece, astfel, componenii ei au posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se divergenele de preri ce pot aprea n echip. Ct de mare trebuie s fie echipa? Intr-un anumit sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei s fie conform cu vechiul dicton Cel mai bun numr de persoane pentru un comitet este unu. Asigurarea colaborrii i comunicrii ntre membrii echipei sau
Pagina 5 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

asigurarea unei poziii satisfctoare n cadrul negocierii pentru fiecare membru sunt probleme care pot depi chiar pe cele ale negocierii efective cu partenerul. O astfel de situaie a fost descris de un negociator cu experien prin urmtoarele cuvinte: Atunci cnd am fost n Mexic, am avut o mulime de probleme n negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lng problemele avute cu proprii colegi. O dimensiune de 4 persoane4 a echipei de negociere este considerat a fi optim. In favoarea acestui numr sunt aduse argumente legate de controlul echipei, gama expertizelor necesare ntr-o evaluare, modificarea echipei. Un numr mai mic de membrii permite o comunicare mai bun, att cu partenerul de discuii, ct i ntre echip i liderul su. Intlnirile premergtoare, cele de recapitulare i pauzele de la mijlocul edinelor de negociere necesit o comunicare precis i concis, fiindc deciziile importante se iau n nu mai mult de cteva secunde. Negociatorul-ef trebuie s poat obine foarte repede date i opinii din partea echipei, ceea ce devine dificil n cazul unei echipe numeroase. Expertizele necesare evalurii ofertelor fcute n cadrul negocierii cer tot timpul apelarea la specialiti a cror prezen nu este tot timpul necesar. De aceea, ei pot fi schimbai, urmrindu-se pstrarea unui numr ct mai mic de membrii i, pe ct posibil, constant. O echip mic permite liderului s aib un control mai bun asupra ei i, n acelai timp, o comunicare la nivel personal cu fiecare membru. Cu ct dimensiunile grupului sunt mai mari, cu att este mai greu s se cad de acord asupra tacticii, chiar dac n privina strategiei, nu exist disensiuni. O echip redus nseamn cheltuieli cu deplasarea mai mici i meninerea activitii de baz a firmei prin retragerea de la locul lor de munc a unui numr mai mic de specialiti. Mrimea i structura echipei de negociere aleas trebuie s acopere urmtoarele domenii de negociere: comercial (pre, politic comercial, transferul riscului i al cheltuielilor), tehnic (calitate, specificatie, ambalaj), juridic (condiiile contractului, clauze, arbitraje), financiar (condiii de plat, modaliti, credit, garanii), transporturi (expedieri, asigurri). Echipa aleas trebuie s fie o combinaie ncruciat de competene tehnice cu atribute personale, care s dea natere unei echipe omogene i eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii trebuie contrabalansat de punctul forte al altuia dintre colegii si. Competena tehnic trebuie nsoit de capacitatea de a comunica i a pune n aplicare aceast competen.
4

Scott, B., Arta negocierilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996

Pagina 6 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In general, unui candidat specialist i este preferat cel generalist n afar de cazul n care specializarea tehnic reprezint un element crucial. Dac, totui, negociatorul-ef trebuie s includ n echip i specialiti, atunci este de preferat ca acetia s fie inui departe de discuiile cu privire la strategi global i tactici. Membrii echipei sunt alei pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei i de a reaciona prompt la tactica prii adverse. Iar acest lucru nu se realizeaz dect prin bune aptitudini de comunicare. Competenele de specialitate tehnic i financiar vor trece pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor iniiale, cnd se discut imaginea de ansamblu. O mutare inteligent o constitue cooptarea n cadrul echipei a unor manageri de rang mai mic sau a unor funcionari administrativi, avnd ca unic scop organizarea chestiunilor de logistic. Acest lucru devine deosebit de util dac persoanele respective au mai lucrat, sau mcar au fcut vizite de afaceri pe piaa vizat. Exist cteva tipuri de persoane care este bine s fie evitate n alegerea echipei de negociere din cauza unor trsturi de caracter care pot ngreuna bun desfurare a negocierilor (Curry, J. E., Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, 2000): Plngreii. Angajailor care se plng ntotdeauna de ceva, chiar i atunci cnd au condiii bune de munc, att cltoria, ct i stresul negocierilor li se vor prea insuportabile. Indivizii de acest gen vin mereu cu probleme, dar niciodat cu soluii. Complotitii. Spiritul de unitate este indispensabil n activitatea de negociere, iar oamenii crora le place s-i stabileasc singuri planul de aciune sau care nu urmresc dect s ias ei n eviden, nu vor face altceva dect s submineze efortul colectiv al echipei. Persoanele de acest fel au, n general, o mare pasiune pentru strategie i se pot dovedi utile n procesul de planificare. In nici un caz ns, nu trebuie lsai s aib un rol activ n negocierile propriu-zise. Mimozele. Mai competente dect plngreii, persoanele cu pretenii nu pot obine rezultate excelente dect dac le se ofer condiii ideale. Dei nu se plng niciodat, cea mai mic abatere de la normal le poate da peste cap. Din pcate, activitatea de negocieri i cltoriile n strintate nu ofer dect foarte rar condiii ideale. Dac acest tip de persoane trebuie neaprat utilizate, este bine s se apeleze la ele numai pentru negocierile desfurate acas. Bigoii. Negocierile se bazeaz pe gsirea unui spaiu de aciune comun, n ciuda unor diferene concrete. Dac la acestea se mai adaug i bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau ntre clase sociale, starea de lucruri se va complica i mai mult.
Pagina 7 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Bigoii au tendina s-i manifeste prejudecile ntr-o msur mult mai mare dect i dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea advers nu este de natur s favorizeze o tranzacie reuit. Delicaii. O parte din succesul echipei de negociere este dat de abilitatea cu care aceasta va reui s se integreze, ct mai repede posibil, n spaiul concret al pieei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare i de igien ale gazdelor, la fel ca i tipul de cultur, s nu se ridice la standardele cu care echipa este obinuit acas. Membrii care nu se pot adapta rapid i corespunztor la noile condiii de mediu vor fi o adevrat povar pentru ceilali, perturbnd strategiile i activitile comune. In ceea ce privete alegerea negociatorului-ef, acesta trebuie s ndeplinesc, pe lng caracteristicile necesare unui negociator internaional prezentate n capitolul III al prezentei lucrri, i anumite condiii legate de caliti de organizare i conducere a echipei, de funcia pe care o are n cadrul firmei, de gradul de responsabilitate pe care i-l poate asuma, de sudura psihologic cu membrii echipei sale. 1.4 ETAPELE NEGOCIERII Exist mai multe moduri prin care se pot descrie diferitele proceduri utilizate de negociatori n pregtirea i derularea negocierilor (tabelul 1). Cei mai muli negociatori consider important urmtoarea succesiune de etape, denumit i abordarea n ase trepte: pregtirea: etapa n care negociatorii identific punctele de negociat i gama de obiective pentru fiecare punct; elaborarea unei strategii: fiecare parte decide ce strategie i ce stil s adopte; nceperea negocierii: ambele pri i prezint solicitrile iniiale sau cazul n discuie; Evaluarea comparativ a stilurilor de negociere: Tabelul 1 Tip de negociere Caracteristici Obiectivul Participanii Ambiana Comportament Relaia presiune/cedare Atitudinea fa de voin Acord i relaii de durat Prieteni ncredere Concesiv, nelegtor Cedeaz la presiuni Evit confruntarea de A ctiga acum Dumani Suspiciune, sfidare Agresiv, dur Exercit presiuni Se bazeaz pe conflictul Integrativ (win-win) Distributiv (win-lose)

Pagina 8 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Exigena Atitudinea fa de acord

voin Satisface exigenele minimale Accept pierderi unilaterale pentru a obine acordul Sunt bune dac obin acordul, important este s se ajung la nelegere Concesii n schimbul relaiei, atent fa de oameni i diferend

de voine False exigene minimale Se cer avantaje unilaterale n schimbul obinerii acordului Este bun soluia care aduce avantaj, propria poziie este unica acceptat Se cer concesii ca o meninere a relaiei, dur cu oamenii i diferendul

Atitudinea fa de soluii

Atitudinea fa de oameni i diferend

Sursa: Tehnici de comer exterior-vol. 5, Toma Georgescu, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997 clarificarea poziiilor: negociatorii i justific poziiile i ncearc s aprecieze poziia oponentului; negocierea propriu-zis: etapa n care fiecare parte ncearc s obin concesii; ncheierea negocierii: ajungerea la o nelegere final sau ncheierea negocierilor fr a se ajunge la un acord. In pregtirea negocierilor trebuie identificat exact un domeniu de obiective. Acest domeniu include un obiectiv de prim linie (cel mai bun rezultat realizabil), un obiectiv de ultim linie (cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat) i un obiectiv int (ceea ce se ateapt s se realizeze efectiv)5. Negocierea are loc, de obicei, ntre obiectivele de prim linie identificate de cei doi negociatori, n timp ce acordul se stabilete ntre obiectivele de ultim linie. Intruct rezultatul cel mai probabil al oricrei negocieri este un compromis, acest lucru nu nseamn c acordul final trebuie s se situeze la mijlocul obiectivelor int. De fapt, o pregtire superioar, o negociere mai diplomatic sau o putere sporit nseamn c una din pri va ncheia negocierea situndu-se mai aproape de obiectivul su int.

Hiltrop, J-M. Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureti, 1998

Pagina 9 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

In planificarea negocierii, trebuie s se in cont i de reaciile probabile ale celeilalte pri la solicitrile noastre. Trebuie s se ncerce stabilirea preteniilor partenerului i ce urmrete acesta s realizeze. In elaborarea strategiei, foarte important este alegerea stilului de negociere. Corespuztor clasificrii fcute de K.Thomas i R.Killman (Conflict Mode Instrument, Tuxedo, NY: Xicom Inc., 1974), exist cinci categorii distincte de stiluri de negociere: Colaborare presupune abordarea conflictului prin prisma colaborrii i are n vedere rezolvarea acestuia prin meninerea relaiilor interpersonale ntre parteneri cu asigurarea c ambele pri i vor realiza scopurile personale. Aceast colaborare solicit adoptarea unei poziii win-win de ctre ambii parteneri. Compromis presupune admiterea faptului c o soluie win-win nu este posibil. In acest caz, negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat. Convingerea i manipularea domin acest stil. Postura de compromis se traduce prin faptul c ambele pri adopt o poziie mini-win-mini-lose (ctig minim-pierdere minim). Conciliere implic meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, fr a ine cont prea mult de obiectivele personale ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre parteneri. Aceasta reprezint o poziie de tip win-lose, n care poziia negociatorului vizavi de rezolvarea conflictului este de tip lose, permind celeilalte pri s ctige (win). Autoritate implic parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea asigurrii c obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul afectrii relaiei dintre pri. Aceasta este o abordare orientat spre putere n care se folosete orice tip de putere ce pare potrivit pentru a apra o poziie considerat corect sau, pur i simplu, ctigtoare cu orice pre. Evitare privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre. O caracteristic proeminent a acestui stil este evazivitatea care conduce la un grad sporit de frustare pentru parteneri. Obiectivele personale, de obicei, nu sunt realizate i nici relaiile interpersonale nu sunt meninute. Acest stil poate lua forma ndeprtrii diplomatice a unui subiect, amnarea unui subiect pn la o ocazie mai bun sau, pur i simplu, retragerea ntr-o situaie amenintoare. Este o poziie de prsire a negocierii sau lose-win, n care poziia negociatorului este de a prsi negocierea (lose), lsnd celeilalte pri posibilitatea de a nvinge (win). Inceputul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru c va stabili tonul pentru tot ceea ce urmeaz. Exist dou elemente-cheie pentru demararea negocierii: stabilirea ordinii de zi i nceperea negocierilor.
Pagina 10 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Stabilirea ordinii de zi. Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie s neleag pe deplin ce trebuie discutat i de ce. De aceea subiectul, scopul i motivul trebuie s fie convenite nainte de nceperea negocierii. Pentru negocierile formale, aceast definire a ordinii de zi se face n scris. Acest lucru nu nseamn c ordinea astfel redactat nu poate fi modificat. Ea rmne ntotdeauna negociabil. Inceperea negocierilor. Progresul unei negocieri este semnificativ influenat de declaraiile de nceput ale celor dou pri, din mai multe motive: transmit informaii despre atitudinea, inteniile i percepiile celeilalte pri asupra subiectului n discuie; au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipic de formare a acestui efect este scurt: cteva minute la nceputul negocierilor. In cursul acestei perioade, se poate crea, fie o atmosfer pozitiv i constructiv, fie una ostil, dur sau n care nu va fi loc de compromis. Odat creat aceast atmosfer, ea va fi durabil i aproape imposibil de mbuntit ulterior; partea de nceput a negocierilor poate fi folosit de pri pentru a explora atitudinea celeilalte pri, nainte de a se decide asupra propriei atitudini; la nceputul negocierii se stabilesc de obicei limitele negocierii. Regula de la nceputul oricrei negocieri este de a cere mai mult dect se poate obine i de a se oferi mai puin dect se poate oferi n realitate. Luarea acestei poziii confer timp i spaiu pentru negocierea subiectului dorit. Totui, ctigul concret obinut ca urmare a unei poziii extreme la deschidere trebuie comparat cu pierderea imaginii ce poate rezulta ca urmare a unei mari cderi ce poate fi necesar pentru a evita o ntrerupere a negocierii. Clarificarea poziiilor celor dou pri are n vedere trei aspecte: obinerea informaiilor; testarea argumentelor i poziiilor; folosirea intervalelor de timp i a amnrilor. Obinerea informaiilor. In negocieri, informaiile reprezint adevrata putere. Cu ct se pot obine mai multe, cu att mai bine. Calitatea informaiilor oferite de cealalt parte depinde foarte mult de ntrebrile adresate, care pot fi de mai multe tipuri: intrebri deschise, pentru a obine informaii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. De exemplu, Spunei-mi despre , Putei s ne descriei ideile dumneavoastr n legtur cu?, e.t.c.;

Pagina 11 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

ntrebri specifice pentru a obine mai multe informaii despre un anumit subiect sau dolean. De exemplu, Putei s-mi spunei mai multe despre?, Ce ai vrut s spunei prin?; ntrebri nchise pentru stabilirea unor aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu. De exemplu, Ai primit propunerea noastr?; ntrebri ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile referitoare la un anumit subiect. De exemplu, Cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu 10% comanda noastr?. Dup obinerea a ct mai multor informaii, urmeaz testarea poziiei celeilalte pri prin cutarea de distorsiuni i nepotriviri n argumentele acesteia (erori concrete sau omisiuni, logic defectuoas, prezentare eronat a prioritilor). In aceast faz a negocierilor este extrem de important s se permit celeilalte pri s fac o prezentare complet a poziiei proprii nainte de a se rspunde. Aceasta nseamn: s nu se ntrerup expunerea rspunsurilor la ntrebri; fiecare declaraie s fie ncheiat cu o ntrebare direct; s se spun numai ceea ce este necesar; n mod regulat, s se fac un rezumat a ceea ce a fost declarat; evitarea orientrii pe un drum fals. Foarte important n aceast faz este s nu se ofere informaii dect dac se primete ceva n schimb. In planificarea i conducerea negocierilor, o atenie deosebit trebuie acordat duratei sesiunilor de negociere, prezentrilor formale i contribuiilor individuale la discuii. Discuiile lungi deseori plictisesc, conduc la pierderea ateniei, oboseal sau schimburi neproductive de idei. Amnarea discuiilor poate fi folosit ca un ajutor substanial n cazul negocierii. Amnrile pot fi utilizate n oricare din urmtoarele momente: este nevoie de cteva momente pentru a absorbi i evalua impactul creat de noile informaii asupra strategiei sau poziei anterior luate; apare o schimbare important n climatul de negociere sau n stilul celeilalte pri; strategia sau o tactic folosit se dovedete a nu fi cea mai potrivit i se impune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici; este nevoie de timp de gndire pentru noile propuneri sau pretenii naintate de cealalt parte; se nregistreaz o agravare a conflictului i este necesar o perioad de calmare;
Pagina 12 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

este nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei reprezentai n negociere sau este nevoie de prerea lor; participanii sunt obosii i au nevoie de o pauz; posibilitatea de purtare a unor discuii neprotocolare cu cealalt partem departe de masa negocierilor. Momentul de solicitare a unei amnri a discuiilor intervine atunci cnd nevoia pentru o astfel de ntrerupere devine evident. Intotdeauna trebuie ntocmit un rezumat al progresului realizat pn n acel moment, nainte de a prsi sala negocierilor. Recapitularea este foarte important n cadrul negocierilor n care subiectele discutate sunt complexe. Negocierea propriu-zis const n obinerea concesiilor, depirea impasurilor i ncercarea de a se ajunge un acord. Obinerea concesiilor. Concesiile sunt ntotdeauna ateptate n negocieri , dar prile implicate ncearc, totui, s se angajeze n acest sens ct mai puin posibil. Orice concesie ridic trei probleme: cnd trebuie fcut, la ct de mult teren trebuie s se renune i ce se va obine n schimb. Exist mai multe tipuri de abordri care pot fi folosite pentru a rezolva aceste probleme. Una dintre ele const n realizarea unor oferte condiionate (Dac ,atunci ...). atunci cnd se fac oferte condiionate, se prezint mai nti condiia i nu se ofer detalii despre concesii pn cnd cealalt parte nu manifest dorina de negociere n legtur cu condiia. Cnd se fac concesii, trebuie s se in cont de anumite reguli: O concesie bun este de obicei una minor. Schimbrile majore vor face dificil meninerea unei poziii credibile a negociatorului i vor ncuraja cu siguran presiuni ulterioare manifestate de partea advers pentru schimbri mai ample; Concesiile oferite fr exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase; Un negociator nu poate ncepe negocierile fr s se fi gndit la o posibil concesie; Intotdeauna trebuie s se ncerce promovarea dorinei celeilalte pri de a face concesii. Acest lucru se poate face prin: convingerea prii adverse c nu i poate menine poziia prezent; prezentarea modului n care poate aciona fr a-i pierde reputaia; asigurarea reciprocitii concesiilor. Depirea impasurilor. Ca parte a planificrii negocierilor, este esenial s se prevad i situaia n care n cadrul negocierilor nu se poate ajunge la o nelegere. Impasurile pot apare din diferite motive: prile au obiective divergente; una din pri se remarc prin

Pagina 13 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

rigiditate i nu va face concesii; sunt folosite ca tactici, pentru a fora cealalt parte s fac concesii. Pentru a depi impasurile se pot folosi instrumente, cum ar fi promisiuni referitoare la viitoare negocieri pe teme similare sau prezentarea unei noi condiii ce va fi dezbtut ulterior. Totui, principalele opiuni pentru depirea impasurilor sunt aciunile unilaterale pentru forarea obinerii unui rezultat sau apelarea la intervenia unei tere pri. Cea mai puin folosit form de asisten a unei tere pri este concilierea, n care un conciliator ajut cele dou pri s ajung la un acord. Medierea este o form mai direct de ajutor. In acest caz, ambele pri sunt de acord s in cont de soluia sugerat de a treia parte. Arbitrajul este cea mai puternic i riscant form de intervenie. Acest lucru are loc atunci cnd ambele pri se oblig n avans s accepte soluia unei tere pri. Incercarea de a obine un acord. Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord. Totui, n multe situaii, ajungerea rapid la o nelegere trebuie evitat. Aceste nelegeri tind s se ncheie cu rezultate extreme i n favoarea celui mai experimentat negociator. Cu ct negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu att mai subtil trebuie manevrate discuiile. Pot fi folosite o varietate de tehnici, cele mai obinuite fiind urmtoarele: Sfaturi i sugestii. De exemplu, Ai putea rezolva aceast problem prin, Dezavantajul acestei situaii este; Promisiuni pentru a arta c cealalt parte va beneficia de toat bunvoina: Dac ne oferiiatunci noi v-am putea ajuta cu; Ameninri pentru a arta c dac nu se ajunge la un acord, consecinele vor fi negative pentru cealalt parte implicat. De exemplu, Dac facei acest lucru, atunci vom fi obligai s; Explicaii pentru a spune prii adverse ce aciuni s ntreprind; Critici pentru a arta nemulumirea fa de comportamentul unei pri. De exemplu, V rog s nu m ntrerupei; Intrebri conductoare pentru a ctiga acceptarea prin semnalizarea clar a rspunsului ateptat: Trebuie s acceptai c, Nu credei c, Vedei motivul pentru care; Umorul poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor i pentru a ajuta la crearea unei legturi ntre pri;

Pagina 14 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Realizarea periodic de rezumate comune ale progresului discuiilor. Acest lucru evideniaz fazele asupra crora s-a ajuns la o nelegere i previne revenirea la subiecte discutate anterior. In mod normal, etapa de ncheiere a negocierii cuprinde formularea unui acord i asigurarea aplicrii lui. Formularea acordului. Oferta final i ncheierea acordului trebuie s se realizeze n cadrul unei perioade de discuii constructive, nu n timpul unei faze combative. Inainte de a formula un acord, negociatorul trebuie s se asigure c toate aspectele acestuia au fost agreate, n mod deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau completrile i stabilirea condiiilor. Asigurarea aplicrii acordului. Un acord nu poate fi pe deplin reuit pn nu este efectiv aplicat. De aceea, deseori este folositoare includerea unui program de aplicare a acordului. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie s se fac, cnd i de ctre cine. Pentru unele acorduri, aplicarea lor poate fi cel mai bine fcut de o echip mixt. 1.5 STRATEGII SI TEHNICI DE NEGOCIERE Strategia reprezint modul de combinare i realizare a unui ansamblu de tactici i tehnici comerciale n vederea realizrii obiectivelor propuse. Ea rspunde la ntrebarea Ce trebuie fcut?. Cele mai utilizate strategii sunt: Strategia ofensiv: presupune alegerea procedeelor, locului, momentului, ocuparea terenului negocierii i conducerea negocierilor dup propriul scenariu. Strategia defensiv: poziia este una de ateptare sau chiar de eschivare i este completat de contraatac. Strategia direct: presupune o abordare prompt, fr ocol. Strategia indirect: se bazeaz pe decupaje n timp. Aici apare strategia pailor mici care segmenteaz dificultile aprute (nu trebuie confundat cu tehnica salam) i are n vedere atitudinea de conciliere sau intransigen. Strategia nchis: negociatorul nu accept abateri de la punctele pe care le-a fixat i nici extinderea perioadei de timp stabilite. Strategia deschis: negociatorul accept abateri de la ordinea de zi n vederea realizrii acordului.

Pagina 15 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Rspuns simetric sau asimetric: unii negociatori rspund sistematic i simetric folosind aceleai strategii cu care opereaz partenerul. Acordul complet sau parial: poate fi scris sau verbal, cu clauze amnunite sau cu termeni mai generali, e.t.c. Tactica de negociere este aceea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele i formele de aciune comercial, utilizabile pentru realizarea obiectivelor. Ea constitue elementul flexibil i dinamic al conducerii tratativelor, adaptndu-se la situaiile noi aprute. Tactica rspunde la ntrebarea Cum trebuie procedat la un moment dat?. Tactici ofensive: utilizeaz ntrebrile urmrind descoperirea punctelor slabe ale oponentului. Tactici defensive: urmresc ca partenerul s repete expunerea, sub pretextul c punctul de vedere al acestuia nu a fost bine neles. Aceasta va avea ca rezultat un respiro pentru o analizare mai profund sau detectarea unor neconcordane n expunerea partenerului. Tactica dadar: la o ntrebare direct la care negociatorul nu dorete s rspund negativ, va da rspunsul condiionnd acordul su. Contra ntrebarea: permite pstrarea iniiativei n situaii critice de ncordare i punerea partenerului n defensiv. Probleme de paie: pretenii exagerate i nefondate, ridicate cu intenia de a fi oferite n schimbul unor concesii reale. Intreruperea tactic: se utilizeaz cnd cursul negocierilor nu este favorabil n dorina de a ctiga timp pentru analiz. In acest sens se aranjeaz servirea de cafele, rcoritoare sau se solicit una sau mai multe pauze. Obosirea partenerului: prin prelungirea deliberat a negocierilor, absena momentelor de relaxare, prelungirea mesei de sear la bar dup miezul nopii, lipsa de cldur, ore nepotrivite de sedin, aezarea acestuia cu faa spre lumin puternic, alegerea unei sli zgomotoase de negocieri, aezarea pe scaune neconfortabile, e.t.c. Raporturi de ncredere reciproc: artarea deschis a greutilor ntmpinate n satisfacerea unor cerine ale partenerului datorit legislaiei, conjuncturii, for major, e.t.c. Amnarea discuiilor: se aplic cnd apar probleme greu de rezolvat sau partenerul este incorect. Se va face sub pretextul c este necesar reanalizarea mandatului n lumina argumentelor i propunerilor aduse de partener. Tactici care nu au ca scop manipularea interlocutorului: angajamentul, jocul cu crile pe fa, ntrebarea, reciprocitatea n acordarea avantajelor, reformularea, propunerile
Pagina 16 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

constructive, aducerea n discuie a unor elemente noi pentru ca negocierea s progreseze, abinerea. Tactici de convingere a partenerului: promisiunea condiionat (folosind dac), aprecierea pozitiv a partenerului, apelul la norme, propunerea unor testri privind oferta, oferirea unor garanii, propunerea unui arbitru sau mediator, cutarea unor aliane, punerea ntre paranteze a unei dificulti. Tactici folosite n negocierea distributiv, numite tactici de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale: punerea n faa faptului mplinit, invocarea negativ a normelor, supralicitarea sistematic, totul sau nimic, contestarea afirmaiilor partenerului, forarea minii partenerului pentru a-l obliga s ia o decizie, utilizarea surprizei prin invocarea unor fapte noi, schimbarea planului decizional, schimbarea brusc a situaiei. Tactici bazate pe factorul timp, n care: timpul este utilizat ca o frn: gsirea unui alibi pentru a ntrerupe negocierea; consultarea cu superiorul nainte de a lua o decizie; retragerea sau scaunul gol; diversiunea (ntoarcerile la puncte deja discutate); cererea de a se repeta ceea ce s-a spus deja (mimarea ignoranei); timpul este utilizat ca accelerator: ultimatumul; tactici de ncheiere rapid a negocierii; mimarea presupunerii c acordul parial a fost deja obinut; alte tactici temporale: tcerea; eschivarea; punerea sistematic ntre paranteze a unei probleme; ateptarea prelungit; ntlnirea anulat sau amnat; concesiile simetrice (am puteadac); ameninrile. Tactici emoionale: afectivitatea simulat, discursul fluviu (nvluirea partenerului cu multe cuvinte). Tactici axate pe distorsiuni n comunicare: bluff-ul (praful n ochi); dezinformarea sistematic prin refuzul de a informa, refuzul de a asculta, ocolirea problemei, mascarea problemei; atacul la persoan; limbajul agresiv; lansarea unor zvonuri false; argumentarea incorect prin obiecii sistematice, reaua credin, reproul cu reacie ntrziat; minciuna sistematic prin nerecunoaterea angajamentelor luate, fentarea partenerului, mesaje contradictorii; manifestarea dispreului prin ironizarea partenerului, refuzul legitimitii acestuia; adoptarea unei atitudini destabilizatoare prin gesturi, mimic, postura corpului. Tactica tcerii: regula de aur a negocierii este s nu iei niciodat cuvntul atunci cnd poi pstra tcerea. Atunci cnd cealalt parte nu gsete cuvntul potrivit n limba strin, acesta nu trebuie suflat pentru c s-ar putea s nu se afle ce gndete cu adevrat.

Pagina 17 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Tcerea poate fi un instrument de aciune, fie pentru a provoca un moment de criz, fie pentru a iei din el. Concluzii. Indiferent de domeniul n care se fac afaceri sau departamentul n care lucreaz, un manager trebuie s fie contient c peisajul economic actual se caracterizeaz printr-o multitudine de relaii. Singurul mod de a prospera este integrarea n aceast reea care este mediul de afaceri internaional, iar singura modalitate de a intra n contact cu poteniali parteneri de afaceri este negocierea. Negocierea este un proces complex, care implic anumite condiii subiective (ce in de persoana negociatorului) i obiective (cunoaterea strategiilor i tacticilor de negociere). In general, cere timp i cheltuirea de resurse finaciare care urmeaz a fi recuperate prin ncheierea acordului.

Pagina 18 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CAPITOLUL II: NEGOCIEREA INTERCULTURALA

2.1 CONCEPTUL DE CULTURA IN NEGOCIERE

Una din formele de organizare ce caracterizesaz marile companii n prezent, cu implicaii profunde n ceea ce privete managementul lor, o constitue corporaiile multinaionale. Conducerea unei corporaii multinaionale presupune o lrgire a conceptului de competitivitate i, mai ales, o mbuntire a modului de percepere a altor culturi. Cultura i subcultura sunt, probabil, cele mai importante aspecte ale unui management internaional. Cuvntul cultur provine din latinescul cultura care este legat de cultus (cult sau veneraie). In latin, cult nseamn a locui sau a venera; sufixul ur de la cultur are semnificaia de rezultat al. Astfel, n sens larg, cultura poate fi definit ca rezultat al activitii umane (Berthon, 1993). In trecut, termenul era asociat unor concepte etiliste precum perfecionare a minii, gusturi i maniere bazate pe o educaie superioar. Termenul a fost, de asemenea, identificat cu latura intelectual a unei civilizaii, mai ales n limba german (Heller, 1985). In Europa, nainte de cel de-al doilea Rzboi Mondial, el era folosit n special pentru a susine superioritatea social i rasial a unor grupuri fa de altele. In lucrrile sale, Hall (1959) definete cultura ca un mod de gndire general acceptat despre cum ar trebui s acioneze un grup de oameni. Alte definii includ termeni ca: valori, credine, atitudini i comportamente comune; reguli comune; eroi, simboluri, obiceiuri, ritualuri, ceremonii comune, e.t.c. Adesea, cultura este desemnat prin termeni generali, ca de exemplu, cultura american, cultura englez, francez, german .a.m.d.. In prezent, conceptul este folosit la nivel organizaional pentru a contura politica unei corporaii. Astfel, se poate vorbi de cultura IBM, cultura Shell, cultura MacDonalds, e.t.c.. Poate mai mult dect orice alt domeniu, negocierea internaional are ca premis diversitatea cultural. Exist mii de culturi i subculturi care nu pot fi integrate ntr-un tot unitar. Abordarea unei negocieri internaionale trebuie s aib ca punct de plecare recunoaterea diferenelor culturale, gsirea punctelor comune i acceptarea limitelor acestora din urm.

Pagina 19 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Diferenele pot apare nu numai la nivel de naiune sau regiune, ci i la nivel de grup de persoane, departament sau organizaie. Ele privesc comportamentul i aptitudinile i au calitatea de a fi observabile i cunoscute de ctre negociatori. Dar exist i diferene legate de valori, atitudini, credine i identiti care nu pot fi sesizate dect prin contact direct cu o alta cultur i care, de obicei, sunt ascunse. Punctele comune pot constitui un avantaj important n negociere, care trebuie exploatat. Gsirea lor presupune, ns, o bun cunoatere a unei culturi. De asemenea, trebuie respectate limitele pn la care acestea pot fi folosite pentru a evita nclcarea principiului diversitii culturale. O greeal fcut adesea de negociatorii neexperimentai este considerarea partenerului ca fiind egal n ceea ce privete valorile culturale. In ceea ce privete abordarea diversitii culturale din punct de vedere al negocierii, pot fi definite trei arii geografice (H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Euromanagement, The Euro Business Publishing Network, 1994): Japonia - lips a diversitii; S.U.A omogenizare a diversitii; Europa integrare a diversitii. Lipsa de diversitate a societii japoneze este universal cunoscut. Adesea, oamenii de afaceri japonezi ntmpin dificulti mari n negocieri cu o cultur multinaional. Pentru americani, conceptul de diversitate aproape c nu exist. Ei nu numai c nu ncearc s se adapteze celorlalte culturi, ci chiar export propria cultur prin ceea ce ei numesc stilul de via american. Europenii privesc lucrurile altfel. Pentru ei, diferenele culturale sunt o latur fireasc a civilizaiei omeneti ce trebuie abordat n mod global prin integrarea ei n activitatea curent a companiilor. Acesta este unul din motivele pentru care corporaiile europene sunt puternice n acele pri ale lumii unde diferenele sunt foarte mari. Situaia este invers pentru companiile japoneze i americane: ele sunt puternice acolo unde produsele i strategiile nu sunt difereniate. Factorul cultural n negocierile internaionale nu trebuie privit ca un factor inhibator. Din contr, diversitatea poate constitui un stimul al creativitii, odat depit bariera mental determinat de teama de diversitate. De aceea, factorul cultural are o importana major nu numai n alegerea strategiilor de negociere, ci i n alegerea echipei i, mai ales a liderului de echip. Atitudinile i valorile personale, ca pri componente ale culturii, au consecine semnificative asupra rezultatului negocierii cnd acesta depinde de echip. Un exemplu elocvent este urmtorul: Telefonica, o companie care dorea s privatizeze telecomunicaiile din sudul Argentinei, concura mpreun cu Bell South, o companie
Pagina 20 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

american, la licitaia pentru acest contract. Bell South a trimis ca reprezentant la negocieri o femeie de culoare, care nu vorbea limba spaniol. Dei aceasta era un excelent profesionist, negocierile au euat nc de la nceput. Motivul: compania american nu a contientizat diferenele culturale i anume c Argentina este o ar alb, cu o dominaie masculin puternic i o cultur cu rdcini adnci n cultura spaniol european. Un bun negociator va ine cont ntotdeauna de diferenele culturale n alegerea strategiei i tehnicilor de negociere. Acestea trebuie adaptate n funcie de ara din care provine partenerul. De exemplu, germanii prefer discuiile directe i stricte pe obiectul negocierii. Francezii sunt mai nclinai spre oportunitate i flexibilitate, nu le plac regulile stricte. In negocierile cu chinezii, prudena i rbdarea sunt cuvinte-cheie. Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri i tradiii, este un element important nu numai n faza pregtirii negocierii, ci i n timpul derulrii lor. Astfel, este de preferat ca negocierea s se desfoare sub semnul respectului reciproc, dar cu pstrarea valorilor i obiceiurilor ce in de propria cultur. Un negociator care respect valorile partenerului i, n acelai timp se manifest n concordan cu valorile proprii, va fi mai apreciat dect un alt negociator care nu le respect deloc sau, din contr, le adopt. Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoaterea limbii partenerului, pe lng faptul c reprezint un avantaj n negociere, este i un factor de apropiere ntre cei doi parteneri, prin mprirea acelorai atitudini i valori. In concluzie, conceptul de cultur n negocierea internaional este unul de baz, fr de care rezultatul acesteia poate fi nul sau insatisfctor. Cultura nu trebuie privit ca o barier, dar nici ca o noiune superficial uor de analizat i nsuit. Un bun negociator va fi acela care va ti s neleag diversele elemente ale unei culturi, s le respecte i s-i adapteze tehnicile de negociere la acestea.

IMPORTANTA ABORDARII PROCESULUI DE NEGOCIERE IN CONTEXT INTERCULTURAL

Care sunt scopurile unei abordri interculturale a negocierii? Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile , atitudini i experiene diferite, simboluri i gesturi care nu au aceai semnificaie.
Pagina 21 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru pregtirea unei negocieri ntr-o ar strin trebuie s se aib n vedere, n primul rnd, nelegerea mediului social i personal n care ne gsim, nelegerea dinamicii sale. Este uor de constatat c anumite moduri de organizare, anumite simboluri i chiar anumite tehnici sunt mult mai adaptate unor culturi dect altora. Ideea de confort, de exemplu, nu se materializeaz n acelai fel la toate culturile i n toate rile. Chiar i o culoare poate avea semnificaii diferite de la un grup de persoane la altul. Totui, cultura nu a fost i nu este un obstacol ntr-o negociere cu un partener strin. O cunoatere superficial a unei culturi nu implic n mod obligatoriu eecul. Dar o cunoatere mai profund poate constitui un avantaj i poate contribui semnificativ la obinerea unui rezultat mai bun dect n cazul deinerii unor informaii vagi despre aceea ar. Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot identifica diverse abordri ale negocierii. De aceea, nc din faza de pregtire a negocierii cu un partener strin, negociatorul trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri1: Partenerii vd negocierea ca o cooperare sau ca o confruntare? In Europa Occidental i Extremul Orient, n general, negocierea este vzut ca o cooperare. Nu este,ns, cazul pentru statele din Orientul Mijlociu i Est unde abordarea cea mai ntlnit este cea de tipul ctig cu orice pre. Se prefer o relaie de afaceri pe termen lung sau scurt? In Europa i Extremul Orient, o relaie pe termen scurt este mai puin important dect una pe termen lung. In schimb, oamenii de afaceri americani doresc rareori o relaie mai lung de unul sau dou trimestre.

Cum sunt vzute concesiile? Unul din motivele pentru care ruii i europenii estici sunt att de duri n afaceri este c nu sunt niciodat grbii s fac concesii. Ei tiu c valoarea acestora crete n timp. Cu ct partenerul se bate mai mult pentru a le obine, cu att el le va acorda o valoare mai mare. Americanii, ns, tind s fac concesii rapid i n bloc. Se va negocia cu o singur persoan sau cu o echip? Americanii prefer, n general, negocierea cu o singur persoan. Asiaticii, ns, prefer s formeze echipe care pot ajunge pn la 30 de persoane (la chinezi). In acest caz, nu este obligatorie constituirea unei echipe de aceeai mrime. Necesitatea unei echipe apare
1

Le Poole, S., Negocier, cest simple, Editions Top, 1993

Pagina 22 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

mai ales n situaia n care negocierea se desfoar ntr-o ar ndeprtat i este de lung durat. Negocierea este global sau o s se discute fiecare problem separat? In numeroase ri (SUA i Europa), fiecare punct este discutat nainte de a se trece mai departe la acordul final, acesta fiind suma tuturor sub-acordurilor. In alte ri, ns (Japonia, rile din Est), se negociaz global fr a se lua decizii imediate privind ordinea de zi. Ele sunt reluate una cte una. Adesea, un european sau un american care negociaz n Japonia are impresia c negocierea este prea lent i dorete s grbeasc discuiile fcnd concesii. Dar acestea nu au nici o valoare, deoarece pentru partenerul japonez nu a sosit nc momentul concesiilor. Negociatorii au puterea de a lua decizii? Nu este cazul aproape niciodat n Europa de Est. In Japonia, situaia cnd un singur individ decide este rar. De obicei, decizia este luat de un grup. In Europa, SUA i Orientul Mijlociu, negociatorii sunt aceia care au ultimul cuvnt. Este bine de tiut nc de la nceputul negocierii care va fi persoana care va decide. Ce semnificaie are contractul pentru partener? Pentru americani, un contract reprezint ncheierea negocierii. Pentru arabi, el marcheaz, adesea, nceputul discuiilor. Pentru asiatici, el este un cadru general enunnd un ansamblu de declaraii de intenii. Rspunsurile la aceste ntrebri l vor ajuta pe negociator s-i defineasc o strategie i tacticile de negociere cele mai bine adaptate culturii respective. Totui, aceste strategii i tactici trebuie s fie flexibile pentru a permite schimbarea lor n funcie de reaciile i strategiile partenerului strin. Un alt aspect important de care trebuie s se in cont ntr-o negociere internaional este c, odat ajuns n ara partenerului, negociatorul este strinul i el va fi privit ca atare. Un negociator neexperimentat comite adesea dou erori2: fie nu face nici o diferen ntre ara gazd i ara sa, fie ncearc s imite partenerul dnd natere la confuzii i bnuieli. De exemplu, un detaliu despre modul cum comunic arabii unii cu alii este c au contacte fizice diferite de ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. Ins, negociatorii arabi devin suspicioi n momentul n care occidentalii adopt asemenea gesturi. Ei i respecta pe occidentalii atunci cnd acetia respect tradiiile arabe, pstrndu-i propriile obiceiuri.

Le Poole, S., Negocier, cest simple, Editions Top, 1993

Pagina 23 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Negociatorul experimentat n ceea ce privete negocierile internaionale urmrete, nu s imite, ci s cunoasc un numr maxim de informaii care s-i permit s evite greelile i nenelegerile. Pstrarea unui comportament n conformitate cu valorile i tradiiile proprii, respectnd cultura i tradiiile partenerului va conferi un cadru solid i eficient de desfurare a negocierilor i ajungerea la un acord satisfctor pentru ambele pri.

PARTICULARITATI ALE NEGOCIERII INTERCULTURALE

Atunci cnd negociaz dou persoane aparinnd unor culturi diferite, apare o zon tampon3 n ceea ce privete comportamentul lor. Prile nu vor mai reaciona aa cum ar face-o n aria propriei culturi. Inelegerea ntre cei doi parteneri depinde de respectarea sau nclcarea condiiilor specifice fiecareia dintre culturile aflate n contact. Ca regul general, odat aflai pe un teritoriu strin, negociatorii vor respecta lex loci (legea locului). Exist, ns, anumite particulariti ale negocierii i comunicrii interculturale, care, dac nu sunt cunoscute, pot duce la nenelegeri i chiar eecul negocierii. Orice negociator, din orice ar trebuie s le aibe n vedere cnd negociaz cu un partener strin. Relaia brbai-femei. In lumea islamic, de exemplu,statutul femeilor este diferit fa de cel din lumea cretin. In Europa Occidental, practic, nu exist diferene de comportament i etichet n legatur cu sexul. In SUA, poate fi un risc s fixezi cu privirea prea mult o femeie. Exist posibilitatea unei acuzri de hruire sexual. Ca regul general, n Orient, femeia este aceea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul. Toate aceste diferenieri sunt consecinele unor culturi diferite i pot genera confuzii i situaii penibile. Respectul. Problema care se ridic din acest punct de vedere este de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener n aria sa cultural. El poate fi artat prin daruri, tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin postur, e.t.c. Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntrunirile de afaceri. Latinii in mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate.

Prutianu, S., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998s

Pagina 24 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Spaiul se refer, mai ales, la distana fizic care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine nas n nas. Tabuu-rile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare diferite de la o cultur la alta. In rile islamice, de exemplu, carnea de porc este tabu. In Anglia, nu se ofer cravate cu dungi. De regul, brbaii poart cravata clubului. In Argentina, nu se ofer, ca dar, cuite, ele simboliznd dorina de a rupe relaia. Eticheta n afaceri. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri arabe este nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O alta problem o constitue alegerea momentului pentru nceperea discuiilor. Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. Pentru arabi, aa ceva ar fi o necuvin. Mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. In general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile, de exemplu, n China. Japonezul salut aa cum o face n ara lui, iar n Egipt, brbaii pot fi luai de mn pe strad. In general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi mai importante dect mesajul verbal. Mesajul non-verbal. Gesturile pot avea semnificaii diferite pentru culturi diferite. De exmplu, gestul de a da din cap de sus n jos, la bulgari, nseamn NU, iar a cltina din cap de la stnga la dreapta nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi, la fel poate avea semnificaii diferite. Alte gesturi, precum privitul printre degete, masarea ochilor cu minile pot fi considerate ofensatoare. Cele mai obinuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi i mimic (tabelul 3). Limba i translatorul. Aceast problem apare inevitabil n cazul negocierilor internaionale, mai ales atunci cnd nu cunoatem limba partenerului sau, din raiuni tactice, nu dorim s o vorbim. In mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n comun sau se va apela la translator. Dar cine alege translatorul? Nu este mai sigur deinerea unui translator propriu, chiar dac exist unul din oficiu? Dar dac aceasta poate ofensa partenerul?

Pagina 25 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Imbrcmintea. Ca regul general, cea mai potrivit este alegerea unei inute obinuite. Nu se va face acest lucru ntr-o ar unde poate fi considerat periculos sau ofensator. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale. Argumentaia i puterea de convingere. Acestea sunt strns legate de importana pe care o au anumii factori subiectivi n comunicarea intercultural. Intr-o relatie cu un fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discuie poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, e.t.c. Mediul politic i religios. De acest lucru trebuie s se in cont n propunerea agendei de lucru. Trebuie avute n vedere orele de rugciuni, de siest i alte obiceiuri care se ntlnesc nu numai n lumea arab, ci i la europeni. De exemplu, n Germania i Spania, de Pate nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal. Prejudecile. Este posibil ca n timpul negocierii, partenerii s se loveasc de anumite idei preconcepute care limiteaz aria discuiilor. Comunicarea prin scriere. In principiu, exist coresponden de afaceri purtat formal, dar exist i o coresponden informal. In cultura japonez, scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este ntotdeauna de mare importan i luat foarte n serios. Americanii i europenii sunt mult mai neconvenionali din acest punct de vedere. In orice caz, documentaia de afaceri din ri diferite nu se deosebete numai prin forma de prezentare, ci i prin structur, ton, stil i grad de detaliere. Documentaiile germane sunt concise, sobre i cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee difer i ele. In rile europene, se folosesc, de regul, dou semnturi, din care una a superiorului. La nord-americani, este suficient una. Francezii i americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. Concluzii. O negociere cu un partener strin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii i tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, nelegerea i respectarea tradiiilor i valorilor partenerului strin,
Pagina 26 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obinerea unui acord avantajos i de lung durat.

Tab.3: Interpretarea unor mesaje non-verbale EXPRESIA APARENTA Pupile dilatate Unghiul intern al globului ocular este vizibil Pupile mici Unghiul intern ascuns Gura n jos, sprncene cu capetele exterioare ridicate Gura arcuit n sus, sprncene cu capetele exterioare coborte Linia buzelor dreapt, sprncene drepte, pleope czute Palmele deschise ctre partener Palma deschis n sus Palma ndreptat n jos Pumnul strns Evit privirea Se ndeprteaz ncrucieaz braele Atinge, freac nasul Privirea si trupul orientate spre ieire Freac ochii ncheie haina Respiraie scurt Produce sunetul Strnge pumnul, frmnt minile, gesturi cu pumnul strns Arat cu degetul Trece des mna prin pr, freac ceafa Lovete cu piciorul ntr-un balon imaginar ine o mn la spate Strnge ncheietura minii ine pumnii strni la spate

MESAJUL Aprobare, interes, atenie; Interes, atracie (se pot cere concesii, se poate ridica preul); Interes sczut, respingere; Dezacord, ngrijorare; Amrciune, insatisfacie, grij, mnie, ameninare (a nu se mai cere nimic); Bucurie, aprobare, satisfacie, interes, sinceritate, nelegere; Lips de interes, lips de grab, dezinteres; Sinceritate, onestitate, deschidere; Supunere; Dominare; Agresivitate, ncordare; Ascunde ceva, suspecteaz intenii ascunse, nencredere, sentiment de culp;

Nemulumire, sentiment de frustrare, irascibilitate, amrciune;

i impune autocontrolul, este ferm;

Pagina 27 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Mzglete ceva Bate darabana pe mas Picior peste picior, mic ritmic laba piciorului Capul ntre mini sau rezemat pe o mn, privirea n gol Ciupete pielea obrazului Bag minile n buzunar

Plictiseal, pruden, lips de grab, ateptare;

Este gata s reafirme i s reargumenteze poziia anterioar;

Transpir Pocnete degetele, zornie banii n buzunar, se agit pe scaun Fluier, drege glasul, produce sunetul phiu, se blbie Fumeaz igar dup igar Prinde i ciupete pielea de pe mn Strnge maxilarele, nu privete interlocutorul, clipete des Se trage de ureche, ndeprteaz scame imaginare Picioarele pe birou sau pe scaun Rezemat neconvenional de mas sau altceva Arunc fumul igrii spre tavan ine minile la ceaf, aplecat pe spate i privete n sus Descheie haina, desface braele, gesturi dezinvolte Arat cu degetul Picior peste picior, cu pumnii strni, lovituri n mas Braele ncruciate

Nerbdare, nervozitate, criz de timp, lips autocontrolului;

Poziie dominant, sentimentul c se afl acas, stpn pe situaie, arogan;

Relaxare, degajare, ncredere, dezinvoltur; Aprare, pnd, circumspecie;

Pagina 28 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Mngie brbia cu capul dat pe spate, trece mna peste fa Privete peste ochelari sau i terge, ine braul ochelarilor n gur Umple pipa, modeleaz igara Minile n olduri sau pe genuchi Se apropie sau vine pe marginea scaunului Prinde marginea mesei cu minile Braele deschise Deschiderea hainei Capul pe spate, fruntea sus, caut privirea inut drept, gesturi dezinvolte Minile la spate sau n buzunare cu degetele mari n afar sau ine reverul hainei Freac palmele Mna la piept, gestul de a da mna Se apropie

Evaluarea partenerului, evaluarea concesiilor, evaluarea discursului, ctig timp;

Este hotrt, a luat sau va lua n curnd o decizie; Poziie conciliant, deschis, de cooperare;

ncredere, deschidere, stpnire de sine;

Satisfacie, acceptare.

Aranjeaz haina i lucrurile Surs: Prutianu, S., Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998

Pagina 29 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CAPITOLUL III: NEGOCIATORUL INTERNATIONAL

3.1 CARACTERISTICILE NEGOCIATORULUI INTERNATIONAL

Nu toat lumea are caliti de negociator, iar cerinele pentru activitatea internaional sunt mai stricte dect cele pe plan intern. Negociatorii trebuie s dein o mare varietate de competene tehnice, sociale, etice i de comunicare. Activitatea de negociere solicit nu doar inteligen, ci i un grad nalt de afinitate cu echipa aflat de partea cealalt a mesei. Multe companii fac greeala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii lor superioare, fr a-i analiza efectiv talentele de negociator. In multe cazuri, poziia de ef aproape c mpiedic din start persoana respectiv s devin un bun negociator. Persoanele din aceast categorie pot fi obinuite s obin ntotdeauna i fr discuie ceea ce doresc, fiindu-le imposibil s intre n mecanismul de compromis reciproc care constitue punctul central al oricrei negocieri. In afar de cazul n care stilul lor managerial se bazeaz n mare msur pe consens, nu vor fi deloc dispui s in cont de nevoile partenerului de dialog. Calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun negociator internaional sunt prezentate n cele ce urmeaz (Georgescu, T., Tehnici de comer exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, Bucureti, 1997): Pregtire profesional foarte bun n domeniul comerului exterior i purtrii negocierilor; Cunotiinele de comer exterior sunt imperative avnd n vedere cele doua caracterisici ale negocierii prezentate n aceast lucrare: de afaceri i internaional. Capacitatea de a analiza problemele n spirit practic; Aceasta poate fi dat att de personalitatea negociatorului, ct i de experiena sa n negocieri i poate influena durata i rezultatul acestora.

S aib un caracter integru i experiena unor negocieri anterioare; Negociatorul, indiferent dac este angajatul firmei sau un consultant extern, poart ntreaga responsabilitate i se bucur de totala ncredere a companiei n numele creia
Pagina 30 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

acioneaz. Negociatorul trebuie s nu lase partea advers s vad dect ceea ce servete cel mai bine scopurilor sale strategice, lucru care necesit o combinaie etic de onestitate i disimulare. S aib o cultur general bogat, inteligen peste medie; Negociatorul trebuie s tie ce concesii s fac i cnd este momentul s le ofere. S cunoasc ct mai multe despre ara partenerului; S fie temperat, neentuziast i cu putere mare de concentrare a ateniei; Afacerile la nivel internaional pot fi foarte solicitante pentru profesionitii din domeniu. Schimbrile de fus orar, dificultaile de limb i capcanele sistemului juridic pot constitui cauze majore de ndeprtare de la obiectivele strategice stabilite. Foarte adesea, partea advers va ncerca s aduc n discuie ct mai multe chestiuni cu scopul ca problema principal s devin ct mai neclar. In astfel de momente, negociatorul ne trebuie s-i piard calmul i concentrarea. S aib spirit de cooperare, elasticitate n gndire; Spiritul de cooperare trebuie s se manifeste att n discuiile cu partenerul, ct i n cadrul echipei proprii de negociere. Elasticitatea n gndire este important n situaia n care partenerul schimb poziia. Ea i va permite negociatorului s-i adapteze strategia la noile condiii. Cunoaterea bun a cel puin unei limbi de circulaie internaional i, dac este posibil, limba de negociere a partenerului; Cunoaterea limbii partenerului constitue un dublu avantaj. In primul rnd, se evit necesitatea translatorului, iar n al doilea rnd, va determina o apropiere ntre parteneri. S fie capabil s se integreze n echipa de negociere i s fie un bun colaborator; S prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fapte, e.t.c.; S fie apt s analizeze obiectiv argumentele partenerului; S se poat stpni n situaii de criz, s fie calm, ponderat, perfect sntos, s nu sufere de boli de stomac sau de nervi; S aib calitatea de a asculta partenerul, de a cuta soluii de ieire din impas; Un bun negociator trebuie s tie s-i asculte pe ceilali i, n acelai timp, s tie s-i exprime ideile. S aib capacitate de observare; S poat comunica cu persoane aflate la diferite niveluri de pregtire, de diferite naionaliti, religii sau clase sociale i apartenen politic; S aib diplomaie, convingere i sim al oportunitii;
Pagina 31 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

S fie nzestrat cu bun-sim, s tie cnd s preseze i cnd s se abin; S aib o memorie bun, imaginaie i gndire prolific; S nu subaprecieze partenerul; S aib cunotiine de psihologie, putere de previziune; S dea dovad de uurin n comunicare i n redactarea unui text tehnico-comercial; S aib imaginaie, prezen de spirit, tact, moderaie, curaj, onestitate, discernmnt,pasiune, capacitate de a face fa conflictelor; S fie prezentabil, corect mbrcat i cu simul umorului pentru a putea depi situaiile dificile aprute. Negocierea poate fi un proces foarte stresant i exist momente care par s nu merite efortul. Un bun negociator trebuie s aib un sim la umorului dezvoltat pentru a nu se lsa dobort n asemenea momente dificile. O trstur psihofiziologic important n alegerea negociatorului este temperamentul. El se refer la rapiditate n luarea deciziei, flexibilitate, educaie, tenacitate, emotivitate, nervozitate. In general, se cunosc 4 tipuri de temperament: Coleric, definit prin: sensibilitate, sociabilitate, vitez de reacie, for redus de argumentare i compromis, gesturi i mimic vii, irascibilitate i decizii pripite. Sangvin, caracterizat prin: vitez mare de reacie, sociabilitate, for de argumentare, tendin spre compromis, sensibilitate redus, decizii rapide, pripite, gesturi i mimic vii, dispoziie predominant spre optimism. Melancolic, definit prin: sensibilitate mare la stimuli, for de reacie, tendin spre compromis mic, vitez i for de argumentare, gesturi i mimic terse, sociabilitate redus, decizii lente, ezitante, dispoziie spre tristee predomonant. Flegmatic, caracterizat prin: mare for de argumentare, sensibilitate sczut la stimuli, vitez i for de reacie, tendin spre compromis, mimic i gesturi reinute, decizii lente, dispoziie spre apatie. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului ideal este cel definit prin calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare activ i constructiv. Cel mai nepotrivit este cel caracterizat prin nervozitate, pripeal, suprare, inconsecven, jignire, apatie.

3.2 NEGOCIATORUL IN CONTEXT INTERCULTURAL


Pagina 32 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Dup cum s-a artat n capitolele anterioare, negociatorul internaional are ca trstur specific contactul cu alte culturi n cadrul procesului de negociere. Pentru a fi eficient n negocierile internaionale, acesta trebuie s fie contient att de nclinaiile culturale proprii, ct i de cele ale partenerului. Contientizarea diferenelor culturale nu nseamn neaprat c efectele acestora pot fi nvinse uor; totui cunoaterea acestora ofer posibilitatea evitrii unor probleme rezultate din aceste diferene. Aflat ntr-o alt ar, negociatorul va fi privit ca un strin i tratat ca atare. Invingerea acestei bariere se poate face printr-o cunoatere a culturii respective, mai ales n ceea ce privete obiceiurile i limba. Dac negociatorul nu vorbete limba rii gazd, atunci cunoaterea unor fraze simple ntlnite n vorbirea curent poate acoperi ntr-o msur acest handicap. O negociere internaional presupune nu numai discuii oficiale, ci i relaii personale prin care partenerii se cunosc mai bine. Acestea pot fi ocazii pentru a arta respectul negociatorului fa de cultura rii gazd. Respectul poate fi materializat prin informaii simple, dar care au un impact puternic asupra partenerului ca, de exemplu: denumirea corect a rii n care se afl negociatorul, cine este n fruntea statului, partidele politice, ce fel de cadou este potrivit i cnd, nume de scriitori, artiti, muzee, mari universiti, sistemul unitilor de msur .a.m.d.. Respectul fa de o alta cultur nu trebuie, ns, tradus prin imitarea culturii respective. Acest lucru poate duce la confuzii i nencredere din partea partenerului. Pstrarea unei atitudini n conformitate cu valorile proprii ofer siguran i o probabilitate de reuit mai mare dect dac s-ar ncerca adoptarea stilului i valorilor partenerului. Pe de alt parte, nu trebuie s se cad n cealalt extrem, i anume tendina de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun i de a atepta ca i ceilali s se comporte la fel. Acest tendin este deseori ncurajat de stereotipurile unor culturi i naionaliti. De exemplu, n interaciunea dintre germani i americani, anumite stereotipuri revin ntr-o foarte mare msur. Aa cum Hofstede (1991) nota: Americanii i privesc pe germani ca fiind nite persoane logice, complete, bine educate, dar, de asemenea, distante, reci i capricioase. Germanii i privesc pe americani ca fiind prietenoi, deschii, flexibili, dar nesinceri i superficiali. Ceea ce face o persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur poate s nu funcioneze n alt cultur. Grupuri sociale diferite au idei diverse referitoare la procedurile
Pagina 33 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

protocolare. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum i ordinea i modul n care elementele negocierii sunt abordate, pot diferi n mod radical ntre culturi. De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficieni ca fiind foarte dedicai, capabili s perceap i s exploateze puterea, capabili s ctige respect i ncredere, integri, buni asculttori i vorbitori. Managerii americani pun accent numai pe cunotiinele referitoare la produs i abilitile verbale, n timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie s fie o persoan interesant, s aib o judecat sntoas, s demonstreze cunotiine temeinice despre produs i s dea dovada de inteligen. Un bun negociator se identific i prin comportamentul lui nafara negocierilor. Dac el ntreprinde aciuni ce pot fi ofensatoare pentru valorile culturale ale partenerului din ara gazd, negocierile pot eua, iar relaiile de afaceri se pot termina far ansa de a putea fi rennoite. De fapt, integritatea negociatorului se traduce nu numai prin responsabilitatea pe care el o are fa de firm la masa negocierilor, ci i prin integritatea caracterului su. Un comportament adecvat obiceiurilor i tradiiilor din ara gazd se impune ca o condiie necesar pentru succesul negocierilor, iar integritatea ar trebui s fie un criteriu decisiv n alegerea negociatorului, n general, i a celui internaional, n special.

3.3 STILURI DE NEGOCATORI

Fiecare negociator i fiecare echip de negociere trebuie s-i aleag stilul care le va servi cel mai bine n realizzarea scopului propus. Un stil anume nu poate funciona n toate situaiile, aa cum nici fiecare situaie n parte nu va permite aplicarea oricruia din stiluri. Negociatorii trebuie s se arate flexibili, capabili s treac de la un stil la altul. In continuare vor fi prezentate mai multe stiluri personale de negociere, diferite unul de altul. Rareori se ntmpl s fie folosit doar unul dintre ele, excluzndu-le pe celelalte, ntreptrunderile fiind mai mult dect frecvente. Aproape ntotdeauna, o persoan adopt un stil conform caracterului su (Curry, J. E., Negocieri internaionale de afaceri, Ed. Teora, 2000). Agresiv. Negociatorilor agresivi nu le pas de poziia partenerului. Termenul concesie nu exist n vocabularul lor. Administrat n doze mici, negocierea agresiv i are rostul ei, dar belicozitatea permanent nu va duce dect rareori la semnarea unui contract.

Pagina 34 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Negociatorii abili vor adopta o postur agresiv numai atunci cnd se discut chestiuni considerate nenegociabile. Docil / tolerant. Negociatorii docili sunt inamicii numrul unu ai agresorilor din partea advers. Stilul lor presupune acceptarea necondiionat, nc de la nceput, a multor puncte din discuie, pentru ca agresorii s fie atrai ct mai departe n procesul de negociere. Chestiunile majore sunt intenionat lsate deoparte, pn foarte trziu n derularea discuiilor, cnd agresorul crede c va continua s obin concesii. In realitate, partea docil -a fut numrul i acum va ncepe s cear plata pentru concesiile fcute mai devreme. Agresorul a fost nvluit i pus ntr-o situaie dificil, poate chiar obligat s pun punct unor negocieri costisitoare i s se ntoarc acas cu mna goal. Docilitatea poate fi un stil extrem de eficace, dar numai cnd e folosit din poziia de gazd. El necesit un control strict al agendei de lucru, precum i abilitatea de a depista momentul exact n care partea advers i pierde concentrarea. Pasiv. Negociatorii pasivi ne sunt ntotdeauna ceea ce par. Foarte des utilizat n rile n dezvoltare care au puine prevederi de drept contractual, negocierea pasiv i convinge pe oponeni s-i pun toate crile pe mas, n ideea c totul este reciproc acceptabil. Partea pasiv nu prezint nimic, doar d din cap, iar adversarii i nchipuie c este un semn de aprobare. Dup ce toate preteniile au fost exprimate, negociatorii pn atunci pasivi ncep s despice n patru punctele pe care le consider pasabile i s le refac (uneori n mod agresiv) pe celelalte. Negociatorii pasivi nu-i dezvluie dect foarte rar propriul program i gsesc puncte neclare le cel al prii adverse, n ncercarea de a-i ine n defensiv. Pasivitatea e folosit i de negociatorii novici, pentru a nva mai multe despre stilurile de negociere n economii pe care nu le cunosc prea bine. Impasibil. Negociatorul impasibil este, intenionat, inexpresiv. Crend impresia c le este indiferent dac au ctig de cauz sau nu n privina chestiunii discutate, negociatorii impasibili i fac pe oponeni s cread c au de ascuns cine tie ce secret. Cumprtorul impasibil i face pe adversari s mearg foarte departe cu explicaiile, n efortul de a-i impresiona clientul. i, pentru c nu-i pot da seama dac acesta este sau nu impresionat, ofertanii ajung adesea s-i expun ntreaga strategie. Un cumprtor abil care se menine impasibil poate obine mult mai mult cu tcerea, dect ar obine vreodat cu manipulri verbale. Ofertanii impasibili atac din direcie opus. Dei, dup toate aparenele, indiferena este n total antitez cu postura de ofertant, lucrurile nu stau ntotdeauna chiar aa. Vnztorii care au muli solicitani i pot impune propriile preuri, la fel cum i pot alege i
Pagina 35 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

clienii. E o simpl i elementar chestiune de cerere i ofert. Vnztorul impasibil i d cumprtorului un sentiment de nesiguran, fcndu-l s cred c tranzacia ar putea fi interzis sau c ar putea fi dat altui cumprtor. Aceast atitudine de tip dac nu-mi dai ct i cer, nu-i nimic, o s-mi dea altul l pune pe cumprtor ntr-o poziie ingrat: s-l roage pe vnztor s-i primeasc banii. Impasibilitatea n postura de ofertant reprezint un stil eficace, att n comer, ct i n investiii, dar cu condiia ca partea advers s aib lacune de explorare. Pentru ca strategia s funcioneze, cumprtorii trebuie s cread sincer c acesta este unicul ofertant. Practicanii acestui stil, indiferent dac vnd sau cumpr, trebuie s specialiti n a-i compune o fa de piatr. Intimidant. Intimidarea este aciunea de insuflare a fricii n adversari, iar frica este un instrument de motivare foarte puternic. El trebuie folosit, ns, n mod judicios, astfel nct destinatarul s-i simt efectul, dar s nu-i dea seama ce se ntmpl. In afacerile internaionale, frica se exprim, de obicei, sub forma celei de a se vedea exclus de pe o pia sau dintr-o afacere profitabil. Nu e deloc uor s fii intimidant, iar n domeniul comercial, chestiunea se reduce strict la atitudine, mai degrab dect la rezultate ale prezenei fizice. Nu trebuie confundat cu comportamentul agresiv, dei, n anumite situaii, poate lua i aceast nfiare. Ca s fii intimidant la masa de negocieri, trebuie, mai presus dect orice altceva, s poi susine vorbele cu fapte. In plus, intimidarea necesit i cooperarea adversarilor (care trebuie s fie dispui s se lase intimidai). Iat cteva exemple de declaraii care, dac sunt fcute n timpul discuiilor, denot existena mecanismului de intimidare: V dai seama, firete, c anul acesta nu se semneaz dect un numr limitat de contracte.; Suntei a treia firm cu care am discutat, n ultima lun aceast chestiune.; Dac nu se ajunge la o nelegere pn la sfritul edinei de azi, nelegei c va trebui s lum n considerare i alte oferte.; Am dori ca juristul nostru s analizeze propunerea dumneavoastr.. Tehnocrat. Negocierea tehnocratse focalizeaz pe datele produsului sau serviciului n cauz i se bazeaz pe istovirea prii adverse cu un potop de nentrerupt de detalii tehnice. In multe echipe se coopteaz, n acest scop, un membru care s dein aprofundate cunotine n materie de tehnic i tehnologie. Pe lng faptul c poate rspunde la ntrebri ocazionale, el poate fi folosit i pentru a anihila tentativele prii adverse de a minimaliza (sau de a supralicita) valoarea, n termeni monetari, a elementului tehnologic. La stilul acesta se recurge n asocierile de tip joint-venture.
Pagina 36 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Finanist. Stilul de negociere finanist se bazeaz pe disconfortul prii adverse, atunci cnd se discut probleme fiscale. Cnd o utilizeaz ca parte a unei strategii globale de cumprare/ investiii, practicani acestei tehnici abordeaz latura financiar a fiecrui punct de pe ordinea de zi. Toate punctele n discuie sunt raportate la profit. Privind lucrurile ca pe o manevra tactic, negociatorii finaniti i pot teroriza adversarii aproape la fel ca i negociatorii tehniti. Cnd discuiile s-au mpotmolit ntr-un anumit punct, mutarea brusc a accentului pe aspectul financiar poate readuce negocierea pe fgaul dorit, fiindc partea advers va ncerca s evite aceast problem, pentru care nu s-a pregtit ndeajuns. Pentru ca acest stil s funcioneze, practicanii lui trebuie s posede bagajul financiar necesar i, de asemenea, trebuie s fie calmi, neimplicai emoional, cumptai. Legalist. Intr-o msur sau alta, orice activitate economic comport constrngeri legale, iar pe negociatori trebuie s-i preocupe efectul acestora asupra relaiei de afaceri pe care ncearc s o modeleze. In majoritatea rilor dezvoltate, aspectele juridice (i avocaii) reprezint un element ateptat la masa de negociere. Aici, stilul avocesc se folosete pentru a le reaminti tuturor participanilor att reponsabilitile ce le revin, ct i potenialele beneficii, n baza legislaiei locale i a dreptului internaional. Chiar dac se consum mult timp, utilizarea unei echipe sau a unui singur negociator cu prea puin pregtire juridic, constitue un dezavantaj decisiv. Lucrurile stau cu totul altfel n rile n dezvoltare. Multe culturi asiatice prefer s fac afaceri att n limita legii, ct i dincolo de ea. Acelai lucru se poate spune i despre multe comuniti sud-americane, africane, din Orientul Mijlociu i din Europa de Est. Acceptarea procesului n sine e mai puin important dect nelegerea i manipularea reaciilor pe care le are partea adversa n disputele pe teme juridice. Cumprtorii strini care acioneaz pe aceste piee vor descoperi c adoptarea unui stil avocesc, n momente-cheie ale procesului de negociere, va duce la obinerea unor importante concesii. Pe de alt parte ns, utilizarea lui ca strategie global va provoca, n majoritatea cazurilor, deraierea complet a procesului. Iar ofertanii care ncearc, ntr-o cultur de acest tip, s-i asigure protecie legal pentru punctele negociate vor descoperi c e un demers dificil, dac nu chiar imposibil. Atunci cnd se acioneaz n calitate de gazd a unor ofertani din spaii culturale cu o structur legal extrem de flexibil, utilizarea stilului legalist va ajuta la inerea sub control a derulrii negocierilor. Atunci cnd oaspeii sunt cumprtori, tactica legalist nu trebuie

Pagina 37 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

utilizat dect n msura n care, astfel, se protejeaz aspecte privitoare la pli sau la transferuri investiionale. Disimulare. Numai negociatorii extrem de naivi ar putea contesta valoarea disimulrii. Msura n care este folosit variaz n funcie de echip, dar oricum este prezent ntotdeauna. Inducerea n eroare a adversarilor i ascunderea propriilor intenii reprezint instrumente la care apeleaz toi negociatorii de succes. Adoptarea disimulrii ca strategie principal nu este productiv dect dac obiectivul negocierilor ndeplinete dou condiii: s fie pe termen scurt i s nu fie concentrat pe semnarea contractului (adic pe colectarea de informaii). O relaie reuit pe termen lung nu se poate niciodat baza pe o strategie neltoare. Ca stil de negociere, disimularea atinge maximum de eficacitate atunci cnd este utilizat n doze mici. Speculant. Toi adversarii au slbiciuni care pot fi speculate n avantaj propriu. Negociatorii trebuie s hotrasc singuri pe care s o exploateze i n ce moment. Aplicat n mod optim, stilul speculant necesit studierea atent a adversarilor, att nainte, ct i pe durata negocierilor. Pe msur ce punctele slabe devin evidente, practicantul acestui stil trebuie s ia, pe criterii raionale (niciodat emoionale), une din cele trei decizii posibile: s profite imediat de fisura aprut, s-o treac cu vederea sau s amne exploatarea ei pn ntrun moment ulterior negocierilor. Aadar, evaluarea neajunsurilor prii adverse trebuie s reprezinte o parte important a procesului de planificare. Aplicarea stilurilor speculante trebuie fcut cu maxim subtilitate, fiindc sunt puini adversarii care s tolereze aciuni de exploatare fi. Cea mai des ntlnit form a acestui stil o reprezint situaia n care se profit de ignorana adversarilor cu privire la adevrata valoare pe care resursele lor o dein pe piaa mondial. Incpnat. Alegarea ncpnrii ca stil se poate dovedi o opiune riscant, fiindc i-ar putea mpinge pe adversari s adopte aceeai ncpnare n legtur cu punctele crora le acord mare importan. Unii negociatori folosesc ncpnarea ca modalitate de a distrage atenia prii adverse de la adevrata motivaie. Cedarea, dup multe insistene, ntr-o chestiune aa-zis negociabil, va determina partea advers s acorde mai trziu unele concesii adesea importante ca mod de compensare. Asemenea altor stiluri, nici acesta nu trebuie utilizat dect ocazional, deoarece o utilizare constant l face s devin previzibil. Ambivalent / nehotrt. Ambivalena este un lucru pe care negociatorii nu-l aleg niciodat n mod contient ca stil de aciune, dar care i face apariia ca un defect de caracter. Negociatorii profesioniti nu sufer de aa ceva, dar se pot gsi n faa unor echipe afectate
Pagina 38 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

din plin de efectul ambivalenei. Echipele i persoanele ambivalente, care sunt incapabile s ia o decizie sau s-o respecte n totalitate, pot duce discuiile ntr-un punct mort. Cnd sunt obligai s tot reia subiectul pus n discuie, fr a ajunge la o concluzie concret, este foarte posibil s se enerveze i s renune la tratative. In foarte mare msur, ambivalena are la baz lacune de informare cu privire la detaliile specifice ale afacerii negociate. Pragmatic. Pragmatismul poate fi un instrument formidabil, att ca strategie, ct i ca tactic. Ca stil strategic, pragmatismul presupune o informare laborioas i existena unui plan complet i bine gndit, care sa poat fi expus, ntr-un oarecare grad de detaliu, nc de la nceputul negocierilor. Planul trebuie s cuprind posibile ci de aciune i pentru partea advers. Dac este bine fcut, adversarii vor fi chiar bucuroi s aleag dintre opiunile prezentate. In majoriatea cazurilor, pragmatismul este utilizat ca stil tactic, pentru a aduce negocierile napoi pe fga. Se poate interveni n discuie cu observaii de genul s trecem la subiect sau ar fi timpul s devenim concrei, pentru a semnala c este cazul s se renune la ambiguiti i s se treac la rezolvarea adevratelor probleme. Riscul abaterii de la subiect este inerent oricrei discuii, deci un apel la pragmatism va readuce atenia tuturor asupra punctelor de pe ordinea de zi. Cei care adopt acest stil nu trebuie,ns, s reping necondiionat propunerile sau argumentele prii adverse. O bun capacitate de a asculta, precum i cunoaterea mediului n care trebuie s acioneze partea advers, vor fi de mare ajutor n stabilirea momentului cnd se cuvine adoptat un stil pragmatic. Ultimativ. Ca stil de negociere, legnatul pe marginea prpastiei are un caracter pur tactic i implic lansarea de ultimatumuri cu privire la anumite puncte din discuie. Ultimatumul const n ameninarea cu ntreruperea definitiv a discuiilor, n caz c o problem nu se rezolv imediat sau de o anumit manier. De fapt, e vorba mai mult de terorizare dect de negociere i nu poate fi utilizat eficient dect de ctre un oponent foarte puternic, de obicei n postura de gazd-cumprtor. Stilul acesta nu poate fi ultilizat prea des, chiar dac muli negociatori l adopt imediat dup nceperea discuiilor i apoi l in de rezerv, ca pe un fel de ameninare implicit, pe tot parcursul rundelor ulterioare. Negocierea prin ultimatumuri, chiar i cnd e practicat de ctre profesioniti, d natere ntotdeauna la resentimente. Utilizarea acestui stil pentru tranzacii simple sau pe termen scurt va face dificil continuarea oricrei relaii stabilite ntre pri.
Pagina 39 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Copleitor. Cumprtorii au cel mai mult de ctigat din adoptarea acestui stil, dac aplic un plan de atac de tipul banul vorbete. i ofertani pot fi copleitori, dac au venit pregtii s contracareze eventualele suspiciuni ale prii adverse. Acest lucru necesit, ns, un efort extensiv de explorare i o solid experien. Unii negociatori sunt att de bine organizai i perspicace nct, chiar fr voia lor, i copleesc pe adversari i-i las fr replic. Dac nu este prezentat diplomatic, astfel nct s par natural, stilul acesta va ntmpina o drz rezisten. Impetuos / expeditiv. Anumii negociatori adopt viteza ca stil de negociere, creznd c astfel pot acoperi deficienele propriei poziii i submina fora prii adverse. Cnd oponenii sunt lipsii de experien, derularea n ritm accelerat a negocierilor prezint, ntradevr, unele avantaje. Pe de alt parte, ns, atitudinea de genul las vorba i semneaz, poate da natere adesea la resentimente, dac afacerea respectiv nu asigur destul prii adverse. Dac negociatorii folosesc acest stil, ei trebuie s fie pregtii s pun n aplicare un plan de repliere, cnd cealalt parte ncetinete ritmul intenionat. In plus, nu trebuie niciodat s se ncerce grbirea unui adversar cu experien; acest lucru pur i simplu nu va fi tolerat, iar negociatorii vor primi eticheta de novici. Riguros / rece. Metodic, fr umor i imperturbabil, negociatorul riguros controleaz cu o disciplin strict toate edinele de tratative. La fel ca i impasibilitatea, abordarea riguroas presupune o expresie impenetrabil dar, spre deosebore de stilul mai sus menionat, aici motivaia i tehnica specific sunt expuse clar nc din start. Acest stil presupune un tip de personalitate specific i poate fi extrem de eficace n a controla coninutul i ritmul de naintare a negocierilor. Practicanii acestui stil sunt, n general, mai n vrst, hotri i foarte experimentai. Rigurozitatea reprezint o form calm de intimidare. De aceea, cnd se alege ca stil de negociere, ea trebuie aplicat acelor adversari susceptibili de a ceda imediat la efectele ei. Sociabil. Negocierea este, fr ndoial, o anumit form de contact social, dar unii participani aleg s-i accentueze aspectele sociale, n tentativa de a-i impresiona adversarii. Recepi opulente cu invitai importani, dineuri particulare n localuri la mod, invitaii la cazinou sau la cumprturi toate acestea urmresc ca oaspeii s cread c interesele lor sunt bine protejate de ctre gazde. Culturile de afaceri relativ deficitare n materie de legislaie contractual comercial apeleaz la socializare ca mijloc de evaluare i cimentare a relaiilor. Legtura personal nlocuiete, n acest caz contractul. Dar chiar i n asemenea cultur comercial, socializarea poate fi mai mult o tehnic de manipularedect o necesitate de afaceri.
Pagina 40 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Ocaziile sociale pot fi folosite ca mijloc de obosire a adversarilor sau pentru a-i mpiedica s se concentreze asupra tranzaciei, n sperana c vor lsa s le scape informaii sau vor dezvlui eventuale disensiuni din rndurile propriei echipe. Mai puin practicat, este socializarea cu scop de a-i determina pe adversari s se compromit ca persoane sau s-i compromit firma. Sunt exploatate probleme cu alcoolul sau drogurile, sunt date la iveal anumite nclinaii sexuale, e pus la ncercare fdelitatea conjugal, e.t.c. Evitarea constant a ocaziilor mondene obositoare i a situaiilor suspecte poate ridica i ea probleme. Numai prin cunoaterea regulilor sociale respectate de fiecare parte se va reui ocolirea situaiilor care i-ar putea ofensa. Furt / brigandaj. Alegerea acestui stil presupune riscuri mari, dar i tot attea posibiliti de profit. Spre deosebire de disimulare, furtul nu constitue o practic universal, iar descoperirea lui poate duce la teminarea brutal a procesului de negociere. In majoritatea cazurilor, furtul este practicat de pri adverse aflate n disperare de cauz, dar exist i companii care l utilizeaz n mod regulat pentru a economisi cheltuileli de cercetare i a-i planifica strategia. Furtul poate lua multe forme i folosirea lui n timpul negocierilor are ca scop subminarea sau neutralizarea poziiei adversarului. Se nregistreaz conversaiile telefonice, se intercepateaz faxuri, se ascult la ui, se rsfoiesc pe ascuns dosarele. Adoptarea stilului brigand nu garanteaz n nici un caz succesul negocierii. Utilizarea lui constant duce, n majoritatea cazurilor, la descoperire urmat de o form sau alta de pedeaps. Indulgent / conciliant. Atitudinea indulgent fa de adversari poate prea un mod ciudat de abordare a negocierilor, dar att cei n poziie de cumprtori ct i ofertanii l pot utiliza cu mult eficacitate. Acest stil presupune o optic n perspectiv asupra relaiei dintre pri. Micile succese vor cldi calea spre tranzacii de mai mare anvergur i sore un angajament mai substanial. Acesta este viitorul n jurul cruia practicantul stilului indulgent i planific mutrile. Inelegerile iniiale sunt negociate i dimensionate de ofertani, astfel nct cumprtorii s obin ce au dorit i poate chiar mai mult dect sperau. i a doua oar, ba chiar i a treia oar, negocierile duc la acelai rezultat, partea advers fiind atras tot mai mult n plas. Din clipa n care implicarea cumprtorului este suficient de serioas, ofertantul ncepe s-i schimbe stilul, ncepnd s vin cu solicitri.

Pagina 41 din 42

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Concluzii. Avnd n vedere miza pus n joc i costurile unei negocieri internaionale, rolul negociatorului este esenial. De aceea criterile de selecie a unui negociator internaional trebuie s fie mult mai riguroase dect n cazul unui negociator intern i trebuie s se in cont de factorul cultural care caracterizeaz acest tip de negociere. Ajungerea la acordul final depinde de felul n care acesta i pune n valoare calitile pentru care a fost ales i de flexibilitatea n alegerea strategiei pentru atingerea scopurilor propuse.

Pagina 42 din 42