Sunteți pe pagina 1din 37

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI FACULTATEA:CADASTRU, GEODEZIE I CONSTRUCII CATEDRA:EVALUARE I MANAGEMNTUL IMOBILULUI

LUCRAREA DE AN LA DISCIPLINA:
MANAGEMENTUL NCONSTRUCII I ETICA PROFESIONALA

TEMA:EDINELE I DISCUIILE N MANAGEMENT

A ndeplinit, st. gr.CIC-101 A verificat:

Calcev Pavel Reni Emilia

Chiinu 2013
0

CUPRINS
CAPITOLUL I. CARACTERISTICILE EDINELOR ...................................................... 4 1.1) Noiuni generale despre edine ...................................................................................... 4 1.2) Tipologia edinelor ....................................................................................................... 4 1. 3) Etapele de organizare a edinelor ................................................................................. 6 CAPITOLUL II. DISCUIA I ROLUL EI N MANAGEMENT ...................................... 9 2.1) Pregtirea Descuiei ........................................................................................................ 9 2.2) Nevoi fundamentale n discuie, Feedback-Ul........................................................... 11 Rspunsuri non empatice ..................................................................................................... 16 2.3) Transmiterea Infornaiei ............................................................................................... 22 CAPITOLUL III. ARGUMENTAREA INFORMAIILOR I DECIZIILOR ................. 24 3.1)Adaptarea Deciziilor ...................................................................................................... 24 3.2) mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale ....................................................... 27 CONCLUZII I RECOMANDARI ..................................................................................... 29 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 36

Introducere
Una dintre cele mai utilizate metode..n desfaurarea procesului..de..management este..comunicarea..direct..unilateral..i..bilateral,promovat sub forma edintei.Ca metoda de..coordonare,edinta..sincronizeaz..aciunile..si..deciziile,comportamentale..si..gndirea,reg sindu-se n toate..funciile..procesului de management.Dincolo de toate acestea,caracteristicile de..baza..ale..comunicrii..n..edine..sunt..caracterul..constructiv..al..acesteia,deschiderea..faa de..opiniile..celorlali,toleran..i..nondiscriminarea,acordarea..unor..anse..egale..de..exprima re..tuturor..participanilor,indiferent..de..funcie..si..statut,ascultarea..si..luarea..n..considerare.. a..opiniilor..celorlali..n..adoptarea..unor..decizii.Aprecierea..celor..ce..se..petrec..la..o..edinta. .poate..fi..util si din punct de vedere..educativ,pentruc ne ajuta..sa..nelegem..cum lucreaza,sau..cum..nu..lucreaza..organizaia..respectiv.Un..subiect..care..va..deveni..adesea..n. .diferite..subcapitole..este..cel..referitor..la..felul..n..care..devin..conflictuale..obiectivele..perm anente..si..cele..procedurale ale preedintelui. Scopul: La sfarsitulexpunereiparticipanii vor: 1)nvta cum s conduc o ntalnire pentru a stimuli participarea i a obine rezultatele dorite. 2) Dezvolta un plan de aciune pentru a face sedinele eficiente. Obiectivul lucrarii de an este acela de a dezvolta abilitile de management al edinelor cu scopul de a transforma timpul dedicate edinei n rezultate de durat. Structural Lucrarea de an este format din trei capitole.Fiecare capitol include cite trei sub capitole in care sunt reprezentate temele de distinct: Capitolul I Caracteristicile edinelor. edina este o reuniune a unui grup de persoane pentru o perioad scurt n decursul creia se urmrete realizarea anumitor obiective pe baza schimbului de informaii ntre organizatori i participani. Capitolul II Discuia i rolul ei n management. Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai. 2

Capitolul III Argumentarea informaiilor i deciziilor. Procesul decizional este piesa de existen a activitii de conducere. Deciziile stau la baza tuturor aciunilor manageriale i de execuie. De faptul cum se primete decizia i cum se realizeaz depinde de eficiena activitii ntreprinderii. Pe lng impactul economic deciziile au i un impact socio-psihologic. Decizia managerului este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Rolul principal acestei lucrari de an este acordat edinelor.edina este cea mai frecvent metod de management utilizat de un manager n activitatea sa. Calitatea ei influennd sensibil calitatea managementului, deoarece este nemijlocit implicat n exercitarea funciilor manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, motivarea antrenareai control evaluarea.

CAPITOLUL I. CARACTERISTICILE EDINELOR 1.1. Noiuni generale despre edine


edina este o reuniune a unui grup de persoane pentru o perioad scurt n decursul creia se urmrete realizarea anumitor obiective pe baza schimbului de informaii ntre organizatori i participani. n legtur cu aceste reuniuni exist numeroase preri care pot fi grupate n a2 grupe: 1. autorii, savanii care susin c totul trebuie de rezolvat n colectiv cu ajutorul edinelor; 2. autorii ce neag complet rolul edinelor.

1.2. Tipologia edinelor


I. edinele de armonizare sunt impuse de interdependenele dintre subdiviziunile unei ntreprinderi. Scopul acestor edine const n identificarea zonelor de convergene sau divergene, de a confrunta opiniile i de a primi o decizie optimal pentru toi. II. edinele de explorare (creativitate) petrecerea acestor edine este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere. Componena acestor edine variaz n dependen de problema examinat. n urma acestor edine are loc adoptarea unei decizii, noi, unice rezultatul const din nite puncte de plecare. Din cauza c conductorul crede n eficiena deciziilor ce pot fi realizate imediat, aceste edine n practic sunt neapreciate pe deplin. Principalele metode ce se folosesc la edinele de creativitate: 1. Metoda Delphi anchetarea specialitilor; 2. Metoda Brainstorming asaltul de idei, presupune urmtoarele 2 principii: orict de ingenioase nu ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai n colectiv; ideile noi nu se pot nate la edinele obinuite. Important pentru orice edin de Brainstorming este respectarea a 4 reguli: 1) excluderea aprecierii critice; 2) imaginaia liber; 3) cantitatea (ct mai multe idei); 4

4) combinarea i ameliorarea. Din 1939, cnd a fost elaborat tehnica asalturi de idei, ea i-a gsit aplicare n cele mai diverse sfere de activitate i soluionrii diferitor probleme: scoaterea din impas a economiei: lrgirea vnzrilor i a pieelor de desfacere; perfecionarea organizatoric. C o form de perfecionare a acestor edine se consider cea pus n aplicare de Charles Carmik, bazat pe urmtoarele principii: 1) pentru atingerea anumitor obiective cu caracter permanent se convoac colective de lucru tot cu caracter permanent (producerea, vnzarea, reducerea cheltuielilor); 2) micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntrunirilor; 3) colectivele lucreaz n afara orelor de program fiind remunerate special pentru aceasta; 4) colectivele se rennoiesc periodic la 6 sau 12 luni prin urmtoarea procedur: Membrii colectivului prin vot secret i apreciaz activitatea, ultimii 3-4 membri ai colectivului automat sunt nlocuii cu ali membri noi, dar i pstreaz dreptul de a fi realei. 5) colectivul examineaz i caut soluii pentru orice problem sugerat de conductor; 6) propunerile adoptate n unanimitate sunt examinate de consiliul de administraie cu participarea membrului colectivului. III. edina decizional cea mai complex responsabilitate, particip un numr redus de persoane numai specialitii i conductorii funcionali. Conductorul ce petrece edina timp de 5 minute e obligat s explice situaia i scopul edinei. Fiecare participant i expune prerea sa proprie argumentat. n cazul cnd la edin particip conducerea, subalternii e de dorit ca primii s-i expun prerea. n finalul edinei conductorul face o generalizare i propune varianta sa de decizie. IV. edina de informare are scopul de construi sistemul informaional din ntreprindere. Ea poate fi grupat n: 1) edine operative particip conductorul i lociitorii lor, de obicei ele sunt zilnice (15-30 minute), ns nu mai rar dect o dat pe sptmn i are loc adoptarea pe loc a msurilor necesare. 2) edine ad-hoc (de jos n sus) se convoac de conductor pentru a examina informaia venit de jos. Componena i durata acestor edine este nedeterminat i conductorul poate adopta decizi operative i unipersonale; 5

3) edine ad-hoc (de sus n jos) se organizeaz pentru a transmite n jos informaia despre deciziile adaptate. La aceste edine conductorul este obligat s invite pe toi lucrtorii care particip la realizarea deciziei date.

1. 3. Etapele de organizare a edinelor


Pentru ca edina s-i ating scopul managerul trebuie foarte minuios s se pregteasc de ea din timp: s audieze materialele necesare; s stabileasc ordinea zilelor i lista participanilor, precum i locul petrecerii edinei. Ordinea de zi din timp se aduce la cunotin participanilor. La edin se invit numai persoanele fr de care e imposibil desfurarea ei: executorii; specialiti n domeniu; alte persoane cointeresate n problema dat. La nceputul edinei se recomand de adus la cunotin scopul, ntrebrile de baz, ordinea de desfurare i condiiile de lucru. De obicei, se recomand, ca majoritatea edinelor s se petreac n a doua jumtate a zilei, de diminea oamenii sunt ocupai de serviciu. Desfurarea edinelor n procesul desfurrii edinelor e necesar de respectat regulamentul din timp. edinele trebuie s fie ncepute la timp, fr a atepta pe cei ce ntrzie. Durata optimal a edinei operative 20-40 minute i periodicitatea lor 2-3 ori pe sptmn. Durata edinei cu o ordine de zi mai mare e de 1,5-2 ore. Discutarea unui punct din ordinea zilei dureaz 40-45 minute. Succesele unei edine depinde de conductor. Una din sarcinile conductorului const n: 1) desfacerea psihologic a participanilor; 2) hotrrea problemei organizatorice; 3) conducerea cu procesul de discuie a problemei. Specialitii deosebesc urmtoarele tipuri de participare la edine: scandalagiu+nerbdtor, nu se reine (pentru aceasta el trebuie oprit la timp i cerut argumente convingtoare pentru prerea sa); 6

pozitivistul; atottiutorul; guralivul; fricosul; necointeresatul; persoan important; decelu. Structura raportului de baz: 1) trebuie s fie interesant; 2) s corespund intereselor auditoriului; n procesul de pregtire a raportului e necesar de pus urmtoarele ntrebri: 1) scopul raportului; 2) Din ce este alctuit cercul de asculttori; 3) cum de format gndurile; 4) care este nivelul auditoriului. n timpul raportrii nu trebuie de limitat la ntrebrile generale, nu trebuie de expus prerea proprie, de propus varianta deciziei. Raportul trebuie s fie alctuit din fraze scurte, s conin 10 idei serioase urmate de 3-4 argumente concrete. O importan major o are tonalitatea i viteza vorbirii, e necesar de demonstrat atenia, ncrederea, s priveti auditoriul, de mulumit pentru atenie i e mult necesar de folosit gesticulaia. Finalizarea edinelor Rezultatul edinei se apreciaz dup calitatea i cantitatea deciziilor adoptate, pentru realizarea propunerilor propuse e necesar: 1) de adus ntr-un mod raional informaia pn la executori; 2) de stabilit pe cine de informat despre rezultate; 3) de organizat controlul executrii i persoanele responsabile.

Recomandri cu privire la raionalizarea edinelor: 1) de elaborat i de fcut cunotin cu graficul petrecerii edinelor; 2) de alctuit lista lucrtorilor obligatori s participe la edine; 3) din timp de clasificat punctele principale pe repere pe marginea problemei discutate; 4) de completat procesul-verbal.

CAPITOLUL II. DISCUIA I ROLUL EI N MANAGEMENT


2.1. Pregtirea Descuiei Comunicarea - reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritii problemelor de comunicare o constituie diferena dintre coninutul mesajului sau impactul pe care managerul intenioneaz s-l transmit i modul n care ceilali membri ai organizaiei recepioneaz mesajul. Acest capitol prezint cteva dintre modalitile prin care managerii pot reduce diferena dintre mesajul transmis de ei i mesajul receptat de angajai. Comunicarea se afl, fr ndoial, n topul primelor cinci probleme cu care se confrunt orice manager, deoarece comunicarea reprezint unul din principalele sale motive de ngrijorare. Oamenii declar adesea c nu comunic unii cu alii. Motivul este c ei nu au fcut apel la un proces colaborativ, de cooperare ei nu au czut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat mpreun decizii, au dat vina unii pe alii n cazul eecurilor i s -au evitat unii pe alii ct au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitile de comunicare nu numai c sunt importante, dar nevoia pentru ele este universal. Oricine are nevoie s comunice n mod eficient cu ceilali. Obiectivul comunicrii Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt ndeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii/ndeplinite activiti despre care nu sunt informai sau nu le neleg;

2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului; 3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; 4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ c aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; 5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns, datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau deviat; 6. nimeni nu ascult. Datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este ntrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali. Comunicarea poate urma o serie de direcii de sus n jos, de jos n sus i din/pe lateral. Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenial pentru buna funcionare a unei organizaii, putnd fi duntor pentru supravieuirea acesteia n situaia n care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaiilor. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfac iei salariailor n cadrul organizaiei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus. Angajaii sunt familiarizai cu diferitele aspecte ale mediului organizaiei i au nevoie de un canal comunicaional prin care cunotinele lor s fie mprtite superiorilor. Practica recent a demonstrat faptul c managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor lor dect ceilali. ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente. Se poate ntmpla ca, cei din producie s i coordoneze activitile i s fac schimb de informaii cu inginerii, ceea ce creeaz nevoia de comunicare n plan orizontal (comunicarea ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei). Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit 10

modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate. Angajaii situai pe poziii ierarhice inegale n diferite departamente pot simi totui nevoia de a comunica direct ntre ei mai ales atunci cnd acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblic, datorit faptului c i pune n legtur direct pe emitor i pe receptor, se poate dovedi mai eficient i mai precis, n unele situaii, dect modalitile tradiionale de comunicare. Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

2.2. Nevoi fundamentale n discuie, Feedback-Ul

Exist 6 nevoi relaionale fundamentale (n acelai timp ele reprezint i obiectivele oricrui proces de comunicare): 1. nevoia de a spune ; 2. nevoia de a fi neles ; 3. nevoia de a fi recunoscut ; 4. nevoia de a fi valorizat ; 5. nevoia de a influenta ; 6. nevoia de intimitate ;

1. Nevoia de a spune Este nevoia de a transmite informaii celor din jurul nostru. Permanent simim nevoia s spunem ceva, s artm, s explicm, etc. Dac simim nevoia s spunem ceva semnificativ pentru noi i nu o facem, transmiterea informaiei se va realiza involuntar, incontient,ntr-un mod mascat (Ex: prin stri de tensiune, anxietate, agresivitate, sau chiar somatizri n cazul unui mesaj negativ refulat). Comunicarea se realizeaz: 10% prin cuvinte. Mesajul verbal trebuie sa fie: clar, simplu, uor de urmrit, s 30% prin tonul vocii (variaii ale nlimii sunetelor, tria lor, rapiditatea vorbirii,

utilizeze un vocabular adecvat persoanei cu care vorbim.

calitatea vocii) 11

30% se realizeaz prin expresia privirii si a feei (un zmbet, o ncruntare, contactul 30 % se realizeaz prin expresia ntregului corp - gesturi (micri ale minilor care

vizual direct sau evitarea acestuia, durata contactului vizual, etc.) susin mesajul), poziia corpului, orientarea acestuia fata de interlocutor, proximitatea, contactul corporal; Deci mintea i corpul reprezint un sistem complex prin care comunicm - ele trebuie s se susin una pe alta.

Din totalul sentimentelor transmise de o persoana: 7 % se transmit prin intermediul cuvintelor 38 % se transmit prin tonul vocii 55 % prin expresia fetei si postura.

Componentele Comunicrii non-verbale: Mimica-privirea: deschis sau evitat, fix sau mobil; zmbetul sau grimasele; micarea sprncenelor, etc. Contactul vizual este foarte important n comunicare: s-a demonstrat c nu putem menine contactul vizual cu o persoan necunoscut mai mult de 0.7 s (media este de 0.4 s). De asemenea s-a demonstrat c ntr-o conversaie aproximativ 50-60% din timp comunicarea este susinuta de contact vizuale intre cei 2 (sau mai muli) parteneri. Gestica - micarea minilor, btutul din picior, privitul repetat la ceas, aranjarea ritmic a prului etc. Gesturile pot fi: obinuite (ex: ridicarea degetelor de ctre elevi cnd vor s rspund, ridicarea minii cnd vrei s opreti un taxi, gestul de "la revedere", etc.); gesturi simbolice (ex: gesturile folosite n interiorul unor grupuri i a cror semnificaie este cunoscut numai de acestea). Postur - poziia corpului: poziie relaxat, deschis, ocupnd tot spaiul n care stm ncredere n propria persoan; utilizarea numai a unui colt de scaun, minile strnse la piept i cu picioarele ncruciate - nchidere, team, nencredere n propria persoan; Atitudinea - relaxat, grav, serioas, nchis, respingtoare, deschis, ezitant etc. Vestimentaia - culorile, accesoriile, modelul hainelor, lungimea sunt toi atia indicatori ai sistemelor personale de valori: stil extravagant, clasic sau sport.

12

Bariere n comunicare n timpul transmiterii informaiilor Abordarea din partea emitorului 1. Dirijeaz, d ordine "Faci cum spun eu c aa e bine" 2. Ameninare "Dac te mai aud c te mai plngi vreodat ........" 3. Predic, face moral "Ce crezi c la munc totul e frumos?"; nva s ai rbdare" 4. Consiliaz, ofer soluii "F aa cum spun eu ca aa e cel mai bine" 5. Judec, critic, condamn "Nu faci nimic bine"; "Tu eti de vina ca...." 6. Elogiaz, secondeaz "Te-ai descurcat minunat, eti cel mai bun, ca ntotdeauna...." 7. ncearc s conving "Aici ai greit, uite, daca.... " 8. Ridiculizeaz, ia n ras asculttorul "Atta efort pentru un lucru att de uor", "Te-ai gndit mult pana ai fcut lucrul asta?" 9. Analizeaz, diagnosticheaz "Problema ta este ca.........", "eti obosit - vina e...... nchidere,sentimente negative, contra-moralism (combatere).

Tabelul 2-1

Reacii posibile ale receptorului Rezistena, combatere

Resentimente, furie, sentimente negative

Intensificarea dependentei, rezisten.

Scderea stimei de sine, combatere Reacie de aprare - fie ca mesajul este ca o supra - valorizare (deci data viitoare emitorul ateapt mai mult), fie c tentativa de manipulare. Sentimente de inferioritate, inadecvare.

Scderea stimei de sine, combatere.

Frustrare, fric de a nu fi neles

13

10. Asigur, consoleaz "Nu ii face griji, mine nici nu ii vei mai aminti 11. Interogheaz "De ce...? Ce...? Cum. ...?" 12. Schimbarea subiectului, sarcasm, nchidere. "Hai sa discutam de lucruri mai plcute/mai interesante"; 2. Nevoia de a fi ascultat, auzit, neles ntr-o relaie suntem ntotdeauna 3: eu, tu si relaia dintre noi. n momentul n care spun ceva, important este ca mesajul s ajung la celalalt n acelai fel n care l-am transmis, adic s fiu receptat i neles. Teste efectuate cu privire la ascultare au demonstrat ca o persoan obinuit i poate aminti numai 50 % din ceea ce a ascultat (dac este chestionat imediat) i numai 25% dup 2 luni. Fenomene pot perturba comunicarea: a. b. c. d. blocajul bruiajul filtrarea informaiei distorsiunea informaiei. Rspunsuri false, omisiuni, reacii de aprare. Sentimentul ca argumentele lui nu au fost nelese, au fost considerate irelevante, puerile, inexistente. frustrare, retragere. Sentimentul ca nu a fost neles, ostilitate

a) Blocajul - ntreruperea complet a procesului comunicaional din cauze fizice, materiale sau cauze psihologice (persoan inabordabil). Efecte psihologice: ntr-o relaie directa (fa n fa) - stare de jen i reacia de fuga; Relaie la distan - stri de anxietate, agresivitate, team, etc. Limita extrema a blocajului comunicare+autismul (imposibilitatea morbid de a comunica) - este de ordin patologic. b.)Bruiajul- perturbarea pariala i tranzitorie din cauze fizice, materiale (surs de zgomot) sau cauze psihologice. La receptor informaia transmis ajunge parial sau chiar 14

modificat. n aceste cazuri apare nevoia de interpretare i implicit modificarea semnificaiei iniiale a mesajului. nelegerea unui mesaj presupune potrivirea informaiei primite n tiparele mentale existente (n harta mental a interlocutorului).

Tabelul 2-2 Ce doreti s mi comunici Ce mi spui de fapt Ce neleg eu Ce rein eu Ce accept eu Ce am neles eu ca doreai sa mi comunici Mesajul final Mesajul iniial

c.)Filtrarea Informaiei - transmiterea voluntar i recepionarea unei pri a informaiei. Receptorul/ emitorul apar ca filtre de informaii. Este ntotdeauna voluntar (ine de intenionalitatea subiectului). Factori: psiho-individuali; de natur psiho-social; de natur psiho-organizaional (tendina efilor de a nu transmite subordonailor toat informaia). Efecte negative: degradarea comunicrii, nu se transmite exact ce trebuie; amplificarea/ diminuarea semnificaiei unor informaii: succesele, nereuitele; influeneaz randamentul muncii. d) Distorsiunea Informaiei - degradarea involuntara a informaiei n cursul transmiterii de la receptor - emitor, cnd informaia are de parcurs mai multe verigi intermediare. Trec mai toate informaiile nsa denaturate. Empatia Empatia este una din condiiile necesare i suficiente care faciliteaz comunicarea. Empatia presupune acceptarea necondiionat a ideilor, sentimentelor, credinelor celuilalt, chiar dac acestea sunt diferite de propriile modele de referin, de modul subiectiv de a privi respectivele informaii. Empatia presupune a te pune n postura celuilalt, fr ns a pierde contactul cu propria persoana. 15

Tabelul 2-3 Rspunsuri non empatice Te simi Din punctul tu de vedere Dup tine Daca a fi n locul tu ie i se pare c Gndeti c Crezi ca mi pui c Rspunsuri empatice Poate c M ntreb dac Nu tiu daca am neles bine dar Nu sunt sigur ca am neles bine dar Corecteaz-m te rog daca greesc dar E posibil ca Poate ca tu gndeti c Am impresia c vrei s spui c

Ascultarea Activ (empatic) Receptorul este pregtit s asculte-acest lucru se poate transmite att verbal (am la

dispoziie un sfert de ora numai pentru dumneavoastr, v ascult) sau nonverbal (adoptarea unei posturi corespunztoare, deschise; centrarea ateniei pe celalalt, etc.). Receptorul menine contactul vizual cu interlocutorul, ncuviineaz, manifest interes, confirma prin micri ale capului faptul c a neles mesajul, menine o poziie deschis, transmite interlocutorului expresii ale empatiei (un zmbet pentru a confirma nelegerea, un sunet aprobator) Receptorul pune ntrebri pentru a-i confirma nelegerea corect a mesajului dar nu ntrerupe interlocutorul dect atunci cnd acest lucru este posibil (nu l face pe interlocutor s i piard ideile, nu ntrerupe brusc comunicarea); parafrazeaz ceea ce spune interlocutorul Receptorul lupt pentru a evita distragerile i rezum mental din timp n timp receptorul se centreaz pe coninut; cntrete faptele evidente; nu judec, nu evalueaz pn nu nelege n totalitate ascult modulaiile vorbitorului, tonalitatea vocii, este atent la ritmul respiraiei acestuia i ncearc s se adapteze la ele.

16

Erori in ascultarea activa a. b. c. d. e. f. g. h. Exagerarea Redimensionarea Adugarea Omisiunea Anticiparea Rmnerea n urm Analizarea Chiar l urti pe seful tu Hai c nu e aa de ru precum pare Uneori ii vine sa ii spui cate una te-ai sculat tu cu fata la cearceaf astzi probabil c ii doreti c seful tu s fie dat afar ieri spuneai c " eti stresat pentru c crezi c seful tu

Repetarea de tip "papagal" repetarea cuvnt cu cuvnt a informaiilor

3. Nevoia de a fi Recunoscut n orice schimb informaional ntre dou sau mai multe persoane, deci n orice proces de comunicare inter-personal apare nevoia de a fi recunoscut: nevoia ca celalalt s contientizeze prezena mea, valoarea informaiei pe care o transmit, etc. Nevoia de a fi recunoscut funcioneaz n strns legtur cu urmtoarea nevoie, aceea de a fi apreciat. 4. Nevoia de a fi Apreciat Este nevoia de a avea sentimentul c sunt importani pentru persoanele cu care stabilesc relaii de comunicare. Trim ntr-o societate in care suntem foarte devalorizai. Vedem ntotdeauna ceea ce nu a fcut celalalt, nu i ceea ce a fcut. Aceste pri negative, repetate de mii si mii de ori sterilizeaz relaiile, slbesc ncrederea n forele proprii, n capacitile noastre de a realiza ceva. I

Ex2: Un angajat duce la bun sfrit un proiect foarte important pentru firm. Obine o prim, care nici mcar nu este oferit direct de sef, ci i este oferit odat cu salariul de la contabilitate. El nu va simi aprecierea pentru ceea ce a fcut. Uneori un simplu "Bravo", spus cu sinceritate, face mai mult dect orice prima. Mcar din cnd n cnd (La anumite intervale de timp), conductorul organizaiei trebuie s ofere aprecierile sale directe angajailor, pentru a oferi feed-back-ul necesar alimentrii imaginii de sine (sunt important pentru ef, pentru organizaia n care lucrez", "conducerea i d seama de valoarea mea i de importana mea pentru firma", etc.). 5. Nevoia de a influena 17

Nevoia de a influena reprezint nevoia de a provoca o reacie, o schimbare de opinii, credine, comportamente, atitudini. Mijloace pentru mbuntirea capacitii de a influenta: a. Clarifica-ti obiectivele Dac tii clar care este rezultatul la care vrei sa ajungi transmind un mesaj, susinnd o conversaie, etc., ii va fi mult mai uor s obii ceea ce vrei. b. Structureaz-i gndirea Deseneaz sau vizualizeaz harta mental a modului cum vei ajunge sa obii rezultatul. n acest fel ii va fi mult mai uor s urmezi paii necesari pentru a ajunge la obiectivul stabilit. c. Pregtete-te s influenezi. Atrage ct mai multe informaii cu privire la tema conversaiei. Strnge ct mai multe informaii cu privire la interlocutorul tu: afl cum gndete, ce tip de prezentare are mai mari anse de a l influena-verbala, vizual, combinat; gsete puncte comune pentru a putea iniia conversaia: interese comune, etc. d. Asigur-i timpul necesar pentru conversaie Asigur-te nc de la nceputul conversaiei c ai timp s parcurgi etapele stabilite anterior pentru atingerea obiectivelor propuse. e. Argumenteaz Prezint-i cu claritate obiectivele conversaiei, argumenteaz-i ideile. f. Recapituleaz Din cnd n cnd n timpul conversaiei recapituleaz concluziile intermediare la care ai ajuns. Asta te va ajuta s tii permanent unde te afli (comparnd cu harta mentala realizata) si cat mai ai de parcurs pana la atingerea obiectivului final. g. Folosete mijloace vizuale. Folosirea mijloacelor vizuale asigur reamintirea de ctre interlocutor a unei cantiti mai mari de informaie din ntregul care a fost trimis. Studiile au artat ca ne amintim: 20 % din ceea ce auzim 30 % din ceea ce vedem 50 % din ceea ce vedem si auzim 70 % din informaia despre care s-a discutat (presupune implicarea ambilor parteneri) 90 % din ceea ce aplicam, exersam n timpul conversaiei folosete scheme, desene, imagini care s i susin argumentele. Las aceste scheme interlocutorului. Trecnd din nou prin ele, i va aminti mult mai mult dect n urma unei simple conversaii. Ultimele trei nevoi fundamentale prezentate sunt eseniale pentru nelegerea mecanismului prin care se realizeaz motivarea unei persoane. nevoia de a fi recunoscut 18

nevoia de a fi apreciat nevoia de a influenta

6. Nevoia de intimitate Nevoia de intimitate - fiecare dintre noi avem "grdina noastr secret" acea parte din noi pe care nu o vom pune nimnui niciodat. De asemenea avem partea noastr de intimitate "n doi" - acea parte pe care o putem mprti numai cu partenerul si care nu va fi transmisa niciodat mai departe de relaia de cuplu. Nivelul 5 - discuiile clieu - discuii despre obiecte i evenimente care nu au nici o legtur cu persoanele care comunica. Ex: discuiile despre vreme, discuiile despre politic, fotbal, etc. Nivelul 4 - raportarea faptelor - acele discuii n care referirea la propria persoan este implicat dar referirea nu este directa. Ex: "am auzit c"; "am vzut ieri", "am fost sptmna trecuta la.." Nivelul 3 - evaluri i idei personale - acele discuii n care referirea la propria persoan presupune i un anumit grad de dezvluire personal (se realizeaz la nivelul cognitiv). Ex: eu cred c", "eu sunt.." Nivelul 2 - sentimente, emoii - acele discuii in care referirea la propria persoana presupune dezvluirea mai profunda (se realizeaz la nivel afectiv). Ex: "mi place s", "mie frica s..;" Nivelul 1 - mprtire complet - acele discuii care presupun deschidere total, discuii care se realizeaz cu persoanele cele mai apropiate (partener, printe, prieten de suflet, preot, psihoterapeut, etc.).

Distantele Spaiale n Comunicare Exista 4 tipuri de distane: distana intim, distana personal, distana social distana public 1. Distanta intim - aa numita distanta "corp la corp" - maximum 15 - 40 cm este distana la care vocea are un rol minor, distana n care acceptm numai persoanele foarte apropiate: parteneri, prini, frai/ surori. 2. Distana personal - este distanta "familiar" - 45-75 cm pana la maxim 125 cm distana n care vocea este familiar, normal, distana n care acceptm persoanele familiare 19

nou-prieteni, colegi, cunoscui. 3. Distanta sociala - 125-210 cm - este distana pe care o impunem n schimburile sociale cu persoanele noi pe care le cunoatem, cu partenerii de afaceri, etc. La aceasta distan vocea este plin, distinct, mai intens. 4. Distana public - pn la 7.50m - este spaiul n care acceptm orice persoana necunoscut. La aceast distan discursurile este formalizat, gesturile sunt stereotipe, formale. Ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii. Printre metodele prin care pot fi depite obiceiurile ascultrii pasive se numr urmtoarele: 1. Urmrirea sensului, a ntregului sens al mesajului. A auzi ceea ce spune cineva nu Reinerea de la evaluri. Un asculttor eficient nu comenteaz de o manier critic este acelai lucru cu a nelege ce vrea s spun acea persoan. Asculttorul trebuie s fie activ; 2. ideile vorbitorului. Evaluarea trebuie fcut dup exprimarea unei idei complete, altfel se rupe irul ideilor vorbitorului; 3. Colaborarea cu vorbitorul. Rbdarea n ascultare i ajutorul dat vorbitorului n exprimarea ideilor sunt eseniale. Discursul este un proces inexact de comunicare, nelesul cuvintelor/frazelor ieind mai bine la iveal n urma unei conversaii dintre vorbitor asculttor; 4. Verificarea perceperii nelesului mesajului. Acest lucru permite verificarea acurateei ascultrii. Un vorbitor poate reformula unele cuvinte/fraze, acoperind astfel golurile existente n comunicare. Feedback-ul: Metod de mbuntire a comunicrii n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlali. Rezultatul poate fi numai un zmbet politicos, acordul verbal sau consensul aparent, emitorul presupunnd, n mod eronat, c aceste semne de feedback extern din partea receptorului reprezint adevrul. O 20

persoan care dispune de bune abiliti de comunicare interpersonal poate determina i verifica impactul real pe care spusele sale l-au avut, putnd stabili dac eventuala problem deriv dintr-o inabilitate de comunicare sau din sistemul de filtrare al celorlali. n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Acest lucru necesit sensibilitate, datorit faptului c, cei mai muli oameni se temi n faa confruntrii directe cu cineva care i ntreab despre performanele lor. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit. Riscurile implicate, din perspectiva persoanei de pe nivelul mai sczut, sunt att de mari, nct, dac situaia rmne intolerabil, cea mai sigur strategie este aceea de a tcea i de a spera c trecerea timpului va mbunti condiiile existente. Aceast strategie tcut a schimbrii minimale, larg utilizat pentru rezolvarea problemelor cu cei care au un impact negativ asupra noastr, mascheaz realitatea i ine ascunse frustrrile. ns, pn n momentul n care adevrul iese la iveal, consecinele negative ale unei relaii slab dezvoltate sunt dificil de monitorizat. Rolul consultanilor n comunicare poate fi uneori acela de a-i convinge pe membrii organizaiei s adune date care s reprezinte feedback-ul necesar efortului de a scoate adevrul la suprafa. Prin crearea unui climat organizaional n care ceilali s se simt n siguran sau s se simt recompensai prin mprtirea de informaii, este mai probabil primirea unui feedback precis. O metod simpl este aceea de a invita subiectul la o discuie fa n fa/unu la unu. n mod ideal, aceasta este precedat de un memo scris sau de o solicitare verbal care specific scopul ntlnirii, pentru a-i oferi subiectului posibilitatea de a se pregti. Iat un exemplu: Domnule X, Doresc foarte mult s cunosc opiniile dvs. referitoare la performanele mele manageriale. Considerai c ceva din ceea ce fac creeaz probleme celorlali? Avei vreo sugestie n legtur cu modul n care mi-a putea crete nivelul eficienei? A dori, mai ales, s aud prerile dvs. n legtur cu modul n care am putea mbunti edinele de evaluare a performanelor, metoda de stabilire a sarcinilor i procedurile de stabilire a obiectivelor. Mi21

ar plcea s ne ntlnim sptmna viitoare pentru a discuta aceste lucruri. Secretara mea v va telefona pentru a stabili data i ora n care pot veni n biroul dvs. pentru o discuie. V mulumesc, Y Numeroi manageri prefer ca superiorii lor s vin n birourile lor pentru o astfel de discuie. Alii consider c este potrivit ca problemele s fie discutate n biroul efului n cadrul unor ntlniri regulate. Oamenii se pot pregti mai bine pentru aceste discuii dac sunt la curent cu aspectele i domeniile specifice care vor fi discutate. Avantajele utilizrii de instrumente de acest tip sunt acelea c pot fi administrate pe scar larg, se concentreaz pe probleme frecvente, pot fi repetate la o dat ulterioar i pstreaz anonimatul celor chestionai. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. 2.3. Transmiterea Infornaiei nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Acest proces este prezent n unitile militare, biserici, coli, cartiere de locuine i organizaii. Dac un mesaj este transmis unei persoane i apoi retransmis alteia fr a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurteaz i este distorsionat. Anumite elemente ctig/pierd n importan, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modific. Elementele reale sunt adesea prezente ntr-un mesaj informal. Cineva aude o conversaie, citete un memo confidenial sau vede un document i apoi transmite att fapte, ct i semnificaii. Uneori fluxul informaional n sine creeaz probleme. De exemplu, ntr-o organizaie, directorul general se ntlnete n fiecare luni cu membrii conducerii. Informaiile sunt mprtite tuturor i nu s-au pus restricii n legtur cu aceste informaii referitor la 22

modul care pot fi transmise mai departe. Unii dintre participanii la ntlnire au transmis aceste informaii subalternilor lor, n timp ce alii nu au fcut acest lucru. Cei care au auzit informaiile le-au transmis celor care nu le-au auzit. Prin transmitere, informaiile s-au scurtat i au fost distorsionate. n scurt timp, cei care le primeau au devenit nemulumii de transmiterea prin canale informale deoarece informaiile primite nu reflectau realitatea. Astfel, mesajul directorului general a avut un impact neateptat. Transmiterea informaiilor de sus n jos nu a oferit date clare i precise membrilor organizaiei. Problema a fost depit prin trimiterea de rezumate scrise ale edinei personalului de conducere la toate departamentele organizaiei putnd fi citite de orice angajat. Reeaua informal poate fi folosit prin furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n cazul metodei denumit edin de informare/mprtire de informaii, managerul invit un grup de 6-12 angajai pentru o edin cu o durat de dou ore. Fiecrei persoane i se cere s spun ceea ce se petrece n aria sa de activitate ce fac oamenii, ce ntrebri pun, cu ce probleme se confrunt. Acest lucru i permite managerului att s afle ceea ce se petrece n cadrul organizaiei prin nregistrarea discuiei, ct i s ofere informaii precise care pot fi transmise celor care particip la edin. n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n societatea actual, eficiena comunicrii este echivalat cu eficiena vorbirii, dar comunicarea reprezint o moned cu dou fee. Aproape toi oamenii eueaz n a folosi latura ascultrii n avantajul lor. Motivele sunt variate, incluznd muli factori disturbatori: externi (de pild, sunetul telefonului); interni (de exemplu, presiuni psihice familiale).

23

CAPITOLUL III. ARGUMENTAREA INFORMAIILOR I DECIZIILOR


3.1.Adaptarea Deciziilor Noiuni de decizii manageriale i rolul ei n activitatea de conducere Procesul decizional este piesa de existen a activitii de conducere. Deciziile stau la baza tuturor aciunilor manageriale i de execuie. De faptul cum se primete decizia i cum se realizeaz depinde de eficiena activitii ntreprinderii. Pe lng impactul economic deciziile au i un impact socio-psihologic. Decizia managerului este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. n cadrul ei se stabilete anumite obiective i metode de realizare. Deciziile pot fi de 2 forme: 1. act decizional necesit un consum nu prea mare de timp i ca regul se ndeplinete de un singur manager; 2. proces decizional se desfoar ntr-o perioad mai ndelungat, este mai complex i se realizeaz de un grup de pres. Factorii de luare a deciziilor 1. Decidentul este reprezentat de o persoan sau un grup de persoane care adopt deciziile; 2. Mediul ambiant factorii endogeni i exogeni de care depinde corectitudinea deciziilor ct i eficiena lor. Managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta. Deciziile programate sunt cele repetitive i de rutin i sunt adoptate din obinuin sau pe baza politicilor organizaiei. Deciziile neprogramate sunt nestructurate i au caracter de unicat. Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale

24

decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Este recomandabil utilizarea unui proces raional de luare a deciziilor care cuprinde 5 pai. Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor. Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece implic costuri ridicate. Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea i monitorizarea eficienei sale. Luarea deciziilor n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine. Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii.

25

Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi

26

determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. Capcane decizionale Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor: 1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut,

care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. 2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi

recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. 3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar

pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. 4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un

anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea.

3.2. mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de 27

calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte. Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii eficace a problemelor. Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului. O regul util n acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit n secolul 19 c 20% din populaie deine 80% din avuia naional. Aceast lege poate fi aplicat n foarte multe domenii: 20% dintre clieni genereaz 80% din venituri; 28

20% dintre greelile de producie genereaz 80% din returnrile produselor; 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din nouti; n 20% din timpul unei edine se iau 80% dintre decizii, etc.

n general, putem spune c 20% dintre eforturi (timpul consumat) genereaz 80% dintre efecte (rezultate). Este deci foarte productiv s ne concentrm asupra acelor activit i (20%) care genereaz cea mai mare parte a rezultatelor ateptate (80%). O metod foarte utilizat este metoda ABC. V prezentm paii pe care i presupune aceast metod: 1. ntocmii mai nti o list cu sarcinile pe care le avei, aa cum v vin n minte. 2. mprii sarcinile identificate pe trei categorii: Categoria A: lucruri foarte importante sau care trebuie fcute i nu pot fi delegate sub nici o form (constituie chiar raiunea de a exista a postului respectiv). Categoria B: lucruri mai puin importante sau care ar trebui fcute i care, dac este posibil, pot fi delegate. Categoria C: lucruri foarte puin importante sau care

s-ar putea face (sarcini de rutin, redactare i lectur de materiale, convorbiri telefonice, activiti administrative etc.) 3. Realizai o echilibrare atent a acestor categorii de sarcini n cadrul zilei de lucru, astfel: Planific numai una sau dou sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore); Vizeaz 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 or); Aloc i ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute). Ponderea acestor categorii de sarcini variaz n funcie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele ierarhice inferioare s se regseasc o pondere mare a sarcinilor de tip C. La nivelele ierarhice superioare regula este: concentreaz-te asupra sarcinilor A, deleag sarcinile B, scap de sarcinile C! Acionarea cu atenie. Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Ali 29

manageri se concentreaz pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n implementarea deciziei. Calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iau decizii. n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important. Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup. Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de veder e diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 30

2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit gndire de grup. Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Cnd s ne implicm subordonaii? V. H. Vroom i Ph. W. Yetton au fost primii care au oferit managerilor o serie de linii directoare care s le permit s afle care sunt condiiile n care trebuie s i implice subalternii n procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom -Yetton identific cinci stiluri manageriale de baz, fiecare implicnd ntr-un grad diferit participarea subalternilor. Literele reprezint continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), i pn la cel cu participarea cea mai mare, deciziile de grup (G): A1 Managerul rezolv problema sau ia decizia singur, pe baza informaiilor pe care le

are la dispoziie n momentul respectiv. A11 Managerul obine informaiile necesare de la subalterni, i decide apoi singur ce

soluie trebuie s adopte. Poate alege s nu le spun subalternilor care este problema atunci cnd le solicit informaiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaii, iar nu de a genera sau evalua alternative.

31

C1

Managerul poate mpri problema cu anumii subalterni, discutnd ideile i

sugestiile lor pe rnd, fr a-i reuni ntr-un grup. Decizia luat reflect sau nu ideile subalternilor. C11 Managerul mparte problemele cu subalternii reunii ca grup, obinnd ideile i

sugestiile lor colective. Decizia luat de manager poate s nu reflecte influena ideilor subalternilor. G11 Managerul mparte problema cu subalternii reunii ca grup. Genereaz i evalueaz

alternativele mpreun i ncearc s ajung la o nelegere asupra unei soluii. Rolul managerului este mai degrab asemntor aceluia de moderator al discuiilor; el nu ncearc s i influeneze pe membrii grupului s adopte o anume soluie i este gata s accepte s implementeze soluia pe care o sprijin tot grupul. n alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom i Yetton au identificat trei criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor n implementarea deciziei i perioada de timp necesar lurii unei decizii. Ei au identificat de asemenea cerina de dezvoltare a capacitilor decizionale la subalterni. Aceste criterii au fost combinate ntr-o serie de apte ntrebri pe care managerii ar trebui s i le pun nainte de a alege un stil de luare a deciziei. Problema posed o cerin de calitate? Dein suficiente informaii pentru a lua singur o decizie de calitate? Problema este structurat? Este acceptarea de ctre subalterni a deciziei esenial pentru implementarea eficient? Dac a fi luat decizia singur, este sigur c ar fi fost acceptat de subalternii mei? Susin subalternii obiectivele organizaionale care urmeaz s fie atinse prin rezolvarea acestei probleme? Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluia preferat? Modelul lui Vroom are o mare importan pentru practica managerial, deoarece poate permite mbuntirea calitii deciziilor i creterea implicrii subalternilor n implementarea lor. Tehnici de luare a deciziilor de grup Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul 32

Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. n a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.

33

CONCLUZII I RECOMANDARI n orice firm un manager este acela care ia deciziile, dar edinele i comunicare ntre el i subalternii si trebuie s existe permanent cu scopul de a soluiona probleme sau divergenele aprute. edina i comunicarea scot n eviden latura obiectiv a situaiei i propune mai multe alternative spre soluionare. Prin aceasta firma i gsete strategii pentru o mai bun activitate.Ca parte a programului dumneavoastr de cretere a participrii personalului la luarea de decizii organizaionale, v aflai ntr-o poziie excelent pentru a face nite schimbri radicale privind modul n care sunt organizate edinele, i prin aceasta putei crete managementul participativ i putei s v ajutai organizaia s devin mai eficient i mai puternic. Documentul de fa urmrete s v ndrume n acest demers..Putei face schimbrile dac petrecei ceva timp:evalund cu grij ceea ce edinele produc n ziua de astzi, i pregtindu-v s renunai la multe premise privind modul de organizare a edinelor.Sugestiile din acest document ar putea prea prea neortodoxe la prima vedere, dar dac ncepei cu mintea deschis..i..nu..cu..mintea..goal..atunci..vei..putea..s..v..desprindei..propriile..concluzii..i. .s..facei..schimbrile..necesare. Nu ar trebui organizat nici o edin fr un scop. Dac analizai cu atenie edinele la care participai acum, ntrebai-v care este scopul fiecreia. Esena managementului este luarea..deciziilor. Dac luai managementul participative n serios, atunci vrei s analizai observaiile i analizele diferiilor angajai spre procesul de luare a deciziilor de management. edinele pot fi un mechanism foarte efficient pentru aceasta. n acest sens, trebuie s hotri ca scopul edinelor de management s fie acela de a lua decizii. Ele nu ar trebui s aib alte scopuri. Dac scopul unei edine de management este de a lua decizii, atunci trebuie s o structurai pentru luarea deciziilor. Dac avei alte scopuri justificate, precum contientizarea sau asigurarea c anumite informaii sunt distribuite personalului, urmrii-le ntr-un alt tip de adunare, nu ntr-o edin de management. Pentru a avea un management eficienti o organizaie puternic, trebuie s v asigurai c toate celelalte scopuri sunt puse deoparte i c edinele dumneavoastr de management sunt stabilite numai pentru a se lua decizii, pentru a se asigura c managerii i personalul au o

34

contribuie la aceste decizii i pentru a se asigura c deciziile se iau ntr-un mod eficace i cu acuratee. Trebuie s comunicaia cest mesaj tuturor angajailor i s le facei cunoscut scopul edinelor de management. O edin de management ar trebuis dureze doar att timp ct este necesar pentru a se lua decizii. Orice timp n plus fa de aceasta este un timp pierdut. Dac suntei sincer i atent i evaluai ct timp se pierde acum cu edinele, vei vedea valoarea efortului de a face edinele simple i concentrate asupra lurii de decizii.Dificultatea rezid n ruperea de tradiie i mersul nainte.

35

BIBLIOGRAFIE: 1. O. Nicolescu, I. Verboncu Bucureti, Editura Economic: 1995 2. O. Nicolescu, Ghidul Managementului Eficient Bucureti, 1993 3. C. Rusu Management Bucureti, Editura Expert: 1996 4. I. Dimarescu, Bazele Managementului Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic: 1995. 5. mbuntirea eficacitii deciziilor managerial http://www.usefs.md/PDF/Cursuri%20electronice/Managementul%20sedintelor.pdf 6. Noiuni de decizii manageriale i rolul ei n activitatea de conducere http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pm-meeru.htm 7. Pregtirea Descuiei http://www.spresucces.ro/galerie-media/imagini-de-la-sedintele-de-management.html 8. Transmiterea Infornaiei http://smartandeasy.blogspot.com/2007/12/edine-de-succes.html 9. Nevoi fundamentale n discuie, Feedback-Ul http://www.arfc.gov.md/node/238

36