Sunteți pe pagina 1din 97

MANAGEMENT GENERAL I MANAGEMENT EDUCAIONAL

CUPRINS
CAPITOLUL I PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL I.1. Principiile managementului eficient; I.2. Funciile i echilibrul organizaiei; I.3. Natura conducerii organizaiilor; I.4. Funciile conducerii organizaiei colare. CAPITOLUL II MANAGEMENTUL COLAR II.1. Comportamentul, rolul i activitile managerului n cadrul organizaiei; II.2. Stiluri de conducere i comunicare managerial; II.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien. CAPITOLUL III ORGANIZAIA COLAR III.1. Concepte i modele organizaionale; III .2. Schimbarea organizaional. CAPITOLUL IV CULTURA ORGANIZAIONAL A COLII IV.1. Culturi organizaionale i profesionale IV.2. Cultura organizaional: elemente definitorii IV.3. Construcia cultural IV.4. Culturi profesionale IV.5. Meninerea i schimbarea culturii organizaionale CAPITOLUL V ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT V.1. Mediul ambiant al organizaiei V.2. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul organizaiei V.3. Definirea mediului ambiant al organizaiei V.4. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei V.5. Comportamentul organizaiei fa de mediul su. V.6. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaiei romneti

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL TIINIFIC VI.1 Evoluia managementului n devenirea sa tiinific. VI.2 Managementul, ntre tiin i art. VI.3 Procesele i relaiile de management. VI.4 coli de management pe plan mondial. CAPITOLUL VII MANAGEMENT ORGANIZAIONAL VII.1. Conceptul de structur organizatoric. VII.2. Elementele componente ale structurii manageriale. VII.3. Criterii de evaluare a structurilor organizatorice. VII.4. Tipologia structurilor organizatorice. VII.5. Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice. VII.6. Funciunile firmei. CAPITOLUL VIII STRATEGIA ORGANIZAIEI VIII.1. Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei. VIII.2. Componentele strategiei. VIII.3. Tipologia strategiilor. VIII.4. Rolul strategiilor de firm. CAPITOLUL IX SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT IX.1 Managementul prin obiective. IX.2 Managementul prin excepie. IX.3 Managementul pe produs . IX.4 Managementul prin delegare. IX.5. Managementul participativ. IX.5 Tehnica brainstorming. IX.6 Tehnica Delphi. IX.7 Tehnica Philips 6. IX.8. Tabloul de bord. Bibliografie

CAPITOLUL I PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL 1.1. Principiile managementului eficient Faptul c o organizaie educaional funcioneaz nu nseamn neaprat c este una de succes. Esenial este modul n care este condus, principiile i valorile care se reflect n practic. Dificultatea principal n ceea ce privete conducerea unei coli este complexitatea variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaional etc. Realitatea arat faptul c un director de coal trebuie s fie nu numai un bun profesor, ci i un bun manager. Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la unele din dilemele celor care conduc destinele unei organizaii: Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i personale? Cum se poate pstra direcia cea bun, n condiiile n care apar tot mai multe schimbri cu efecte tot mai variate? Cum se poate crea o echip de lucru ai cror membri se completeaz unul pe altul? Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe pagube dect avantaje? Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care: Urmeaz mereu coala experienei lor - deci sunt persoane receptive care nva mereu i mai ales, nva din propriile greeli; Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier; Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i sunt contieni de propria valoare; Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor negative; Duc o via echilibrat, i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru, nu vor mereu totul sau nimic; Consider c viaa le aduce mereu ceva nou; mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii, sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit). Dup Stephen Covey exist apte deprinderi pe care un manager modern trebuie s i le formeze: 1. Atitudinea proactiv - este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea eficienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat soluiona n faza mai puin grav. 2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul imaginaiei. 3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o

concentrare pe acele activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprinderea presupune voin i discernmnt. 4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate ctig/pierdere ("adversarul" trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit, pe o mentalitate pierdere/pierdere ("s moar i capra vecinului"). Gndirea ctig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i s fie mulumit n urma tranzaciei. 5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse. 6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns, se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte. 7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile. Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de personalitate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c managerul va obine rezultate nu pe o cale "tehnic" mai costisitoare, ci va obine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar. 1.2. Funciile i echilibrul organizaiei n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), o structur informal (neoficial). Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens.

n organizaii, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea devianei, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviana. Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor. 1.3. Natura conducerii organizaiilor Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor; perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent desfurare nlesnesc nelegerea a dou aspecte eseniale: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba despre o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea i de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea ce deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbare a organizaiei; nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse, permite accentuarea importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de
5

desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor. 1.4. Funciile conducerii organizaiei colare Managementul n organizaia colar se realizeaz pe etape. Principalele etape pe care trebuie s le urmeze conducerea unei coli sunt urmtoarele: cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt coala, prin diagnoz; construirea unui proiect de evoluie a colii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt, prin prognoz; un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii coli; organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei; motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate. n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1) Faza pre-decizional: - formularea problemei; - prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative; 2) Faza decizional: - analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; - adoptarea uneia din soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis); 3) Faza post-decizional: - aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman); - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Faza pre-decizional Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii. Diagnoza-formularea problemei n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea: a) cauzelor problemei respective b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere. Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: 1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care instituia trebuie s se adapteze; aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri,
6

indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; Exemplu. Trecerea de la nvmntul universitar de patru ani la nvmntul universitar de trei ani implic schimbri n mai multe direcii: normele profesorilor, numrul de ore, numrul de discipline, programele de studiu .a. Diagnoza presupune identificarea tuturor componentelor i structurilor care trebuie schimbate. 2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. Exemplu. O facultate cu profil socio-uman i propune s nfiineze printr-un proiect un centru care s ofere servicii de instruire de scurt durat. Diagnoza presupune n acest caz: identificarea resurselor pe care le are facultatea (att materiale ct i umane) i a componentelor care trebuie s fie adaptate astfel nct s se integreze i noua structur. n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. Prognoza. Metoda scenariilor n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea integrrii). Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorai v). Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea se reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei colare (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior; Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra colii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior. Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a instituiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (4e confer pondere egal), i/pesimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz "negativ" pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce "dorine" se leag de dezvoltar instituiei n viitor; se definesc n continuare variabilele interne;
7

se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s "triasc" i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. Faza decizional Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri. Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum decizii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces - sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii ( i principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar. De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte "socoteala de acas" nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor. Exemple. (a) Dup o perioad de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, directorul simte c eficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. ns termenul limit e aproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o "evadare" dup care s-ar ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine s fac? (b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa unui liceu se prezint cu ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Directorul ar vrea s-i acorde totui interviul, ca s previn transformarea informaiilor din pres ntr-o campanie negativ, dar trebuie s mearg la o edin cu consiliul profesoral. Cum trebuie s procedeze? (c) Unul din dirigini este o persoan foarte capabil, dar obinuiete s vin la director cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Directorul ar vrea s nu mai piard timp cu probleme minore, fr s nchid canalele de comunicare cu persoana n cauz. Ce trebuie s fac?
8

Cum se reacioneaz corect n astfel de situaii? Ce decizii trebuie luate? Ce sentimente trezesc aceste decizii? Rspunsul este relativ simplu. "Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu neexplorat. (...) Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur, de fora busolei noastre interne. Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai important i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol. Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c busola moral are unele "defeciuni", fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor. Factorii care influeneaz decizia Exist dou probleme ale deciziei", fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului. a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? - cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? De regul sunt folosite probabiliti subiective", acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele. b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii: - pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai, deci, adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; - pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un "clasament" prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat. Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani).

Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care-l avantajeaz (creterea salariilor). Pregtirea i adoptarea deciziei O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul "graba stric treaba" este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. a) Metoda tabelului Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.). Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:
Soluia 1:....................................

AVANTAJE 1. 2. 3. TOTAL

Puncte

DEZAVANTAJE Puncte

n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la "avantaje" i cel mai mic la "dezavantaje" (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri). b)Metoda arborelui de decizie
10

Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) ci" posibile de urmat (adic, trei variante de soluii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri" i apoi se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcii se profileaz (pentru fiecare ramur pot apare dou-trei alternative, deci subramuri") i aa mai departe pn cnd se epuizeaz posibilitile. n ultima faz se evalueaz soluia cea mai bun dintre cele cteva ramuri" considerate iniial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical obinut. c)Metoda diagramei cauz-efect Una din metodele care se pot aplica n acest caz este diagrama cauz-efect Aceasta presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui "schelet de pete" a crui coloan vertebral e reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. Deasupra cauzelor se noteaz remediul corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor fa de arborele de decizie (dac acesta din urm investiga posibilitile din viitor, diagrama "schelet de pete" merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat problema i spre anularea lor). Faza post-decizional Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul colar s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult "variabile n ecuaie") s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc. Organizarea Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); 3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Exemplu. Pentru o grdini nou nfiinat organizarea presupune: 1. stabilirea activitilor (dotarea spaiilor, cumprarea i administrarea rechizitelor, predarea, activitile de recreere, supravegherea medical, aprovizionarea, pregtirea i servirea meselor, recrutarea precolarilor a.); 2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic (aprovizionarea - pregtirea mesei - servirea-curenia pentru sala de mese, etc.); 3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar,

11

buctar, secretar, educatoare .a); 4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comunic neajunsurile sau lipsa resurselor; 5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de remuneraie i de sanciuni. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de auto-protejare i de sabotare a conductorului. Exemplu: Directorul unui liceu are autoritate direct, ns este i legitim doar n msura n care grupul de cadre didactice i administrative consimte s se supun deciziilor i politicilor promovate de directorul respectiv. Dac recurge la argumente constrngtoare spre a-i impune voina, face aple la putere i nu la autoritate. Problema autoritii este deseori analizat i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu

12

rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntr-o anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui.

13

Motivarea Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia? Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: trebuine de baz (de hran, adpost, ap, aer etc.); trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc.); trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior.

14

Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat urmat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii). Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite etc.). Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii. Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei;

15

totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson a introds ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntro mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: 1. Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindu-i capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. 2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. 4. Un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile. individuale, cu att este mai probabil ca motivaia muncii s fie mai intens i mai variat. 4. De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. 5. Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n

16

funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M. Hodgets recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor; - gradul de instruire i experien al subordonailor, subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii. n organizaia colar controlul are caracteristici specifice, difereniate dup cele dou sectoare distincte, administrativ i didactic. n sectorul didactic, controlul este mai degrab slab, ntruct gradul de competen al angajailor este ridicat i specializarea pe discipline implic o oarecare autonomie. n sectorul administrativ sraciunile sunt de rutin, deci controlul poate fi mai puternic.

17

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL COLAR 2.1. Comportamentul, rolul i activitile managerului n cadrul organizaiei Noiunea de conducere a fost un obiect de studiu perpetuu pentru cercettorii din domeniul tiinelor socio-umane. n aceast privin s-au acumulat n timp, idei eronate, cele mai frecvente dintre acestea fiind: 1. A conduce nseamn a controla- unii lideri politici din istoria modern au ncercat s acrediteze ideea c a conduce presupune n mod necesar manipularea, obligarea, determinarea subordonailor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider, afirm autorul american, ar trebui s fie atribuit indivizilor care reprezint interesele unui grup cu consimmntul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea aduga o alta, aceea c ideea liderului constrngtor, n afar de faptul c reprezint o schematizare excesiv, a fost demontat de istoria modern care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere democratice. 2. Liderul nnscut- o alt idee, destul de larg rspndit, este acea c abilitatea de a conduce decurge dintr-o serie de caracteristici nnscute; cu alte cuvinte, conducerea este un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de oper. Totui, cercetrile au invalidat aceast concepie despre lideri nnscui, indicnd mai degrab c abilitatea dea conduce este ctigat prin practic, influena factorilor situaionali prevaleaz asupra celor genetici. 3. Exist o formul ideal a leadership-ului. Corolarul popular al conceptului de lider nnscut este c un lider bun ntr-o anume situaie se va dovedi un bun lider i n alt situaie; deci, ar exista o formul universal care ar prezice eficiena conducerii. ns, admind aceast ipotez, se subevalueaz influena circumstanelor n determinarea eficienei liderului; experiena nu confirm aceast concepie (dei, dup cum se va vedea mai jos, o serie de teoreticieni reputai, cum ar fi Blake i Mouton, au subscris la aceast idee combtut de Forsyth). 4. Leadership-ul este rspunsul universal n orice situaie credina c un lider capabil poate schimba n bine destinul unui grup este ntemeiat parial; lundu-se ns n considerare i contribuia la performan a membrilor grupului devine evident faptul c personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate depi o situaie defavorabil. S presupunem, consider autorul american invocat mai sus, c, n fond, conducerea este un proces reciproc, tranzacional i transformaional prin care indivizilor li se permite s influeneze i s motiveze pe ceilali pentru promovarea scopurilor individuale i de grup. Aceast definiie poate fi descompus n componentele sale: conducerea este o relaie reciproc, fluid, dinamic, implicnd ajustri continue ntre trei elemente : sistemul, liderul, subordonaii; conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii i angajaii ofer timp i efort n schimbul unor beneficii materiale i sociale; conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensific motivaia, ncrederea i satisfacia membrilor grupului; relaia lider-membru este o interaciune bazat pe cooperare, caracterizat prin influen legitim, nu prin putere autocratic; de cele mai multe ori, liderul este ales n mod voluntar; conducerea este un proces de adaptare i de conjugare a scopurilor individuale i organizaionale. Trsturi de personalitate ale membrilor echipei de conducere.

18

Dei nu se pot trage concluzii absolute privind corelaiile dintre trsturile de personalitate i comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost fcute cercetri care au ncercat s determine ce trsturi fizice sau personale se coreleaz cu postura de lider (manager, conductor). Trsturi fizice. Exist tendina de a se asocia conducerea cu nlimea fizic, dar practica arat c, n mod cert, aceasta nu este o cerin preliminar pentru conducere. De asemenea, greutatea nu poate fi considerat o variabil relevant. n schimb, vrsta pare a fi o astfel de variabil. Dei n situaiile informale, liderii pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei aflai n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. Msurtorile efectuate n registrul oficial american arat c mai puin de 10% din directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele acestei structuri pe vrste ar putea fi faptul c avansarea pe scara ierarhic dureaz o perioad mare de timp n majoritatea organizaiilor, dar argumentul cel mai invocat este acela c, n mod tradiional, se asociaz vrsta cu nelepciunea i cu experiena. 1. Genul. Dei n ultimii ani tot mai multe femei ocup funcii de conducere, decalajul ntRe genuri nu a disprut. Cercetrile efectuate pe grupuri de dimensiuni mici au demonstrat c numrul brbailor-lider este mai mare dect numrul femeilor-lider. De asemenea, brbaii i femeile se comport diferit n funcie de sarcina de lucru; s-a constatat tendina ca brbaii s devin lideri cnd sarcinile grupului implic abiliti asociate n mod tradiional cu genul masculin, iar femeile s preia aceast poziie ierarhic atunci cnd sarcinile grupului presupun abiliti asociate cu genul feminin. 2. Inteligena. Un numr mare de studii a testat corelaia ntre capacitile intelectuale i calitatea de lider. n general liderii au un coeficient de inteligen mai mare dect media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare fa de membrii grupului ns, dei nu afecteaz cu nimic capacitatea i eficiena unui lider, creeaz probleme de comunicare i diferene de atitudini i valori. 3. Trsturi de personalitate. Analizndu-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia c liderii, fa de membrii grupului, manifest ntr-o mai mare msur trsturi ca adaptabilitatea, ascendena, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i sociabilitatea. Liderii manifest mai degrab abilitatea de a observa nevoile i scopurile unui grup constituit i de a ajusta perspectiva proprie n funcie de aciunea grupului. 4. Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Numeroase cercetri demonstreaz c indivizii competeni, cu abiliti tehnice i de lucru, sunt mai des recunoscui ca lideri. n 35% din cazurile citate n mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre caracteristicile unui lider s-a referit la abilitile tehnice i de lucru. 5. Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (numr de remarce) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n ciuda faptului c exist multiple modaliti de desfurare a muncii de conducere, s-a ncetenit ideea prezenei a dou activiti comune pentru toi managerii:

19

Agenda-setting - activitate continu a managerilor. Se refer la o serie de elemente sau de linii directoare cuprinznd obiective, planuri, strategii, idei, decizii ce urmeaz a fi luate i prioriti de aciune care vor asigura atingerea rezultatelor estimate. De exemplu, planul strategic al unei universiti este de a se clasa ntre primele trei centre de nvmnt superior din ar, pentru urmtorii zece ani. Managerii responsabili cu atingerea acestui obiectiv vor avea o agend continu i flexibil pentru a transforma obiectivul stabilit n realitate. Crearea de reele presupune interaciunea managerilor cu ali indivizi i stabilirea unei reele bazat pe relaii de cooperare. Aceste reele se regsesc n afara structurii formale a organizaiei. Adesea, ele includ un mare numr de persoane, dintre care muli se adaug superiorilor, dar i indivizi i grupuri din afara instituiei. ntlnirile asigur schimbul de informaii despre o serie ntreag de subiecte, i asta ntr-o perioad scurt de timp. O caracteristic important a crerii de reele este stabilirea i meninerea contactelor care pot contribui la realizarea obiectivelor din agend. Munca managerului poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate sau de seturi organizate de comportamente asociate postului. Mintzberg recunoate c cei care conduc au o autoritate formal asupra grupului pe care l au n subordine, ceea ce duce la deinerea unui status special n cadrul organizaiei. Ca rezultat al autoritii formale i al statusului, activitile manageriale pot fi grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al statusului i autoritii. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel formal. El este implicat n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru persoanele care vor s aib acces la vrful organizaiei. 2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii cu care este investit, managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor. 3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri din exteriorul organizaiei. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i mediu. Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 4. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (formale sau informale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de funcionare a organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea. 5. Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie factual sau s transmit judeci de valoare. 6. Rolul de purttor de cuvnt managerul devine autoritatea formal n cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n baza autoritii, statutului i accesului la informaii al managerului. 7. Rolul antreprenorial managerul iniiaz i planific schimbarea controlat prin exploatarea oportunitilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente. Managerul poate avea un rol hotrtor n activitile de dezvoltare, sau poate delega aceast responsabilitate unor subordonai.

20

8. Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. 9. Rolul de alocare a resurselor managerul folosete autoritatea formal pentru a decide unde este nevoie de efort suplimentar, i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile nainte de implementare. 10. Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului. Acesta este unul dintre numeroasele tipuri de abordare a activitilor managerului. Cele zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit. Cele zece roluri prezint managerul ca fiind un specialist ce are de ndeplinit un set special de activiti. Mintzberg susine c activitatea practic demonstreaz existena tuturor rolurilor n activitatea oricrui manager. 2.2. Stiluri de conducere i comunicare managerial O clasificare cu patru componente a fost realizat de Rensis Likert: 1. Stilul autoritar-opresiv este cel n care cuvntul cheie este supunerea: liderul poate avea o competen profesional sczut n domeniul respectiv. Liderul e nconjurat de un cerc de efi de departament obedieni. Folosete motivatorii extrinseci, este inflexibil n legtur cu programul i cu alte detalii, i aplic sanciuni dure (cum ar fi concedierea), n mod arbitrar. Comunicarea managerial are loc numai pe vertical, de sus n jos. n schimb, se va dezvolta comunicarea neoficial ntre angajai, cu rolul de sabotare a efului autoritar. 2. Stilul autoritar-obiectiv este cel n care cuvntul-cheie este competena. Liderul nu are disponibilitate pentru relaii personale; el privete rezultatele n mod obiectiv i organizeaz cu precizie procesul de producie. Acest tip de lider se implic extrem de mult n activitate i de aceea nu deleag autoritatea. Se situeaz la o oarecare distan de colectiv, deci se vor stabili relaii separate conductor - fiecare membru al echipei; aceast caracteristic se completeaz cu faptul c i privete pe angajai ca pe nite instrumente. Comunicarea managerial se desfoar tot de sus n jos, dar nu mai exist atmosfera de ostilitate din cazul anterior. 3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaiile umane. n acest caz, funcia de conducere se mbin cu funcia de execuie; consultrile cu membrii grupului de munc sunt periodice (dei sunt numai consultri oficiale, tip edin). Sunt folosii motivatorii de ambele categorii extrinseci i intriseci), iar autoritatea se deleag ntr-un mod cunoscut e ctre angajai. Este un lider raional, care ns nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajai. Fluxul comunicrii manageriale are i s ensul de jos n sus n iar angajaii particip parial la decizie. 4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataamentul fa de organizaie. Liderul e mai curnd un mediator-organizator al grupului de munc i al procesului de discuie/decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, n problemele care o privesc. Predomin relaiile i comunicarea neoficial; liderul intervine cnd apar conflicte, pentru a mpca prile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greesc sunt ajutai de ceilali angajai s se corecteze. Autoritatea se deleag adesea, nu ntr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerial cel mai generos, ns comunicarea n acest caz se poate transforma n handicap pentru colectiv (pierderea de timp n discuii inutile). Pentru a fi mai operant, tipologia lui Likert ar putea fi completat i cu:

21

5. Stilul permisiv (laissez-faire) , ce are ca termen cheie structura prestabilit. Liderul are rol de reprezentare n exterior a organizaiei i de simbol al organizaiei pe plan intern. El se mrginete n a furniza materialele informative angajailor i a anuna momentul de nceput i de sfrit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii ( depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). 2.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien Cea mai simpl clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic i stilul de conducere permisiv. a) Stilul autoritar este cel n care angajaii nu sunt consultai aproape n nici o privin la luarea hotrrilor, iar n cazul n care li se d o sarcin nu sunt ntrebai cu cine ar dori s lucreze; b) Stilul democratic este cel n care angajaii sunt consultai n luarea hotrrilor, iar dac li se d o sarcin li se permite s-i aleag colaboratorii; c) Stilul permisiv este cel n care predomin rutina, angajaii nu sunt consultai dar nici nu se iau hotrri importante, iar activitile "merg de la sine"; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic i autoritar au obinut o productivitate bun de la angajai, pe cnd liderii cu stil permisiv au obinut o productivitate slab. satisfacia angajailor este mai ridicat n cazul stilului democratic, angajaii fiind mai prietenoi i mai orientai spre grup; n cazul stilului de conducere autoritar, se nregistreaz conflicte n colectivul de lucru i un stres mai pronunat ( agresivitate ascuns); eficiena stilului autoritar se menine numai dac e completat cu un control sever; atunci cnd liderul autoritar prsete locul de munc, lucrul nceteaz, ceea ce nu s-a ntmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. Trebuie, deci, reinut faptul c stilul de conducere autoritar d rezultate numai pe termen scurt spre deosebire de cel democratic care conduce la rezultate bune pe termen lung.

CAPITOLUL III ORGANIZAIA COLAR 3.1. Concepte i modele organizaionale Organizaia reprezint o colecie structurat de resurse umane i non-umane dirijate spre atingerea unor finaliti prestabilite. Deci, o organizaie const, n esen, din scopuri, structur (de comunicare, decizional, de raportare, de putere etc.) i interaciuni (relaii realizate n cadrul structurii formale sau n afara acesteia). Privind organizaia colar din perspectiv sistemic, principala ei funcie este de a transforma intrrile brute (elevi, resurse financiare, materiale etc.) n ieiri finite (rezultatele educaiei colare, noi valori etc.). ntreaga ei structur
22

este subordonat misiunii organizaionale, care este educaia. Tot ce se ntmpl n coal, tot ceea ce face directorul trebuie gndit i fcut avnd n vedere aceast misiune. Este necesar distingerea organizaiei de instituie, care reprezint o activitate social structurat printr-un set de norme i/sau modele de comportament socialmente recunoscute. De exemplu, coala este i o instituie, nu numai 0 organizaie, familia este o instituie fr a fi o organizaie n accepiunea clasic a termenului, n timp ce majoritatea agenilor economici sunt organizaii fr a fi instituii. Revenind la coala ca organizaie, trebuie vzut nti care forme i structuri organizaionale sunt indicate. Acest lucru este realizat de analiza organizaional. Pornind de la imaginea clasic a organizaiei ca o structur de "csue" i legturi ntre acestea (aa cum este figurat ntr-o organigram), analiza unei organizaii folosete instrumente cum ar fi: - Gradul de difereniere ntre componente si de integrare (nivelul colaborrii dintre componente). coala este o organizaie nalt difereniat (pe niveluri i ani de studii, pe clase i grupe, pe tipuri de uniti colare etc.) dar i nalt integrat trecerea de la o "csu" la alta fiind subiectul unor condiii foarte precise. Deci pentru a realiza un "produs finit" - "omul educat" - este necesar o colaborare foarte strns ntre elementele organizaionale. Ca urmare, trebuie foarte clar definite sub-straturile organizaionale ("csuele") precum i rolul fiecreia ("legturile" dintre ele) - orice neclaritate ducnd la disfuncii majore. - Separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor / grupurilor care proiecteaz i controleaz activitatea organizaiei) i cel operaional (al persoanelor, grupurilor care realizeaz efectiv activitatea proiectat). Tendina prezent este, ca urmare a dezvoltrii procesului de descentralizare, de ntreptrundere i de tergere a diferenelor nete ntre cele dou niveluri funcionale. Ca urmare, pregtirea managerial este necesar pentru toate nivelurile organizaionale iar construirea unei culturi comune o necesitate absolut. - Ierarhia - anume numrul si autoritatea diferitelor niveluri decizionale. Din acest punct de vedere, organizaiile pot fi "nalte" (cu multe niveluri ntre baz si vrf) sau "plate" (cu puine niveluri intermediare). Se consider c o organizaie poate funciona efectiv dac numrul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de apte, cel mult nou. n plus, debirocratizarea i descentralizarea preseaz n direcia reducerii numrului acestor niveluri. n prezent, numrul nivelurilor ierarhice este foarte mare (4-5 la nivelul Ministerului, 2-3 la nivelul Inspectoratului i nc 2-3 la nivelul unitii colare - deja la nivelul maxim dincolo de care sistemul de nvmnt devine neguvernabil). - Structura formal (modul concret de organizare intern). Exist numeroase tipuri de structuri, dintre care enumerm: => structura simpl - antreprenorial - n care toate subunitile sunt legate direct de manager; este o structur foarte des ntlnit n colile mici; => structura funcional - pe tipuri de activiti (de exemplu, la ntreprinderile economice, aprovizionare - producie - desfacere etc.); nu este utilizat n instituiile publice - inclusiv n coli; => structura pe "produse i servicii" - este cazul cel mai frecvent: subunitile organizaionale sunt "catedrele" pentru profesori i "clasele" pentru elevi (inclusiv clase "speciale", "intensive" sau "de nivel"); => structura geografic (sau, n cazul organizaiilor economice, "pe piee") - este cazul inspectoratelor colare care au sau au avut "inspectori teritoriali" sau cazul "centrelor regionale" cu funcii diverse; => structura divizionar (pentru fiecare produs sau "pia" sunt definite substructuri organizaionale corespunztoare funciilor realizate);

23

=> structura matriceal (sau pe proiecte) - care completeaz ierarhia funcional, geografic sau pe produs ("vertical") cu una "transversal" (dac mai poate fi numit ierarhie) definit de un "proiect" specific din cadrul organizaiei; este cazul tipic de autoritate funcional: de exemplu, responsabilul cu formarea continu din coal rspunde de toate proiectele sau programele de formare - indiferent de specialitate sau de nivelul colar la care activeaz profesorii; => structura federal - n care centrul pstreaz doar anumite funcii i atribuii, restul fiind delegate la nivelurile inferioare; este comun sistemelor colare nalt descentralizate; de fapt, pe msura descentralizrii, anticipm i trecerea sistemului romnesc de nvmnt de la structuri "pe produse i servicii", "geografice" sau "divizionare" la structuri de tip "federal"; => diferite tipuri de reele - pe care muli analiti nu le mai consider organizaii ci doar consorii sau uniuni de organizaii de sine stttoare, ele avnd n comun doar anumite proiecte sau interese comune; este cazul diferitelor proiecte realizate n parteneriat care au definite anumite structuri quasi- organizaionale: management, departamente, sisteme de sprijin etc. De menionat c toate tipurile de structur (cu excepia ultimului) pot fi subsumate conceptului clasic de organizaie "raional-birocratic" - avnd avantajele i dezavantajele cunoscute. Managementul clasic a stabilit i o serie de criterii care influeneaz opiunea pentru o anumit structur organizaional: a) Tipul de activitate, nivelul specializrii i al diviziunii muncii - care determin "nlimea" structurii (numrul nivelurilor ierarhice) si anvergura managerial a controlului (adic numrul de persoane care pot fi coordonate de ctre un manager). Activitatea n educaie este non-repetitiv, nalt specializat (cu tendine de profesionalizare) i nalt integrat (fiecare poziie n sistem depinde de un mare numr de alte poziii). Ca urmare, toate sistemele educaionale centralizate sunt "nalte" (cu un mare numr de niveluri ierarhice) iar structura lor este de tip "raional birocratic". Avnd n vedere capacitatea sczut de reacie la schimbare a acestui tip de organizaie, se opteaz din ce n ce mai des pentru descentralizarea sistemului colar. Chiar i n acest caz, anvergura managerial a controlului trebuie s rmn sczut. b) Unitatea de comand (1 ef/l sarcin/1 interval determinat de timp - cu corolarul "eful efului meu nu este eful meu"). Este un principiu esenial - nc puin respectat n organizaiile colare din Romnia - de unde i "congestionarea" i ineficienta sistemului informaional, de comunicare, de decizie i de raportare. Acest principiu este parial nclcat n organizaiile structurate matriceal (exist un ef "ierarhic" i unul "de proiect" - dar eventualele probleme pot fi rezolvate prin diferenierea clar a atribuiilor: "eful" ierarhic are autoritate "direct" iar cel "de proiect" autoritate de tip "funcional". De exemplu, la nivelul unei uniti colare, directorul are autoritate direct n problemele de dezvoltare curricular la nivel strategic iar eful de catedr autoritate funcional n design-ul curricular concret. c) Anvergura managerial a controlului - ci subordonai / cte subuniti poate conduce si controla efectiv un manager. Aa cum am mai menionat, n educaie nu este indicat o anvergur mare a controlului managerial. Acest lucru este dovedit inclusiv n actuala organizare a unitilor colare, n care subunitile funcionale (catedre, arii curriculare, comisii de specialitate etc.) au un numr relativ mic de membri. d) Nivelul de centralizare / descentralizare - msura n care managerii deleag autoritatea la nivelurile ierarhice inferioare. Aceasta este o opiune foarte important de politic educaional: un sistem centralizat, raional-birocratic este evident

24

unitar i coerent, dar are o foarte mare inerie iar schimbrile pot fi introduse foarte greu. Pe de alt parte, sistemele descentralizate sunt mult mai f lexibile i mai adaptabile la schimbare, dar coerena i unitatea sunt mai greu de a sigurat din cauza adoptrii majoritii deciziilor la nivel local. De aceea, nivelul i formele de descentralizare trebuie alese i urmrite n funcie de condiiile concrete in fiecare ar. Acest concept fi folosit n mai multe accepiuni (M. Mercer): - Privatizare - transferul sarcinilor din sectorul public ctre sectorul privat; de exemplu, serviciile de curenie i reparaii pot fi "cumprate" de la firme private locale. - Deconcentrare - investirea ageniilor locale ale instituiei centrale cu autoritate de decizie. De exemplu, investirea Inspectoratelor colare cu autoritatea decizional n domenii care anterior aparineau Ministerului este un act de deconcentrare. - Delegare - transferul autoritii de decizie ctre unitile colare. De exemplu, dreptul unor uniti colare de a-i angaja singure personalul didactic. - Devoluie sau descentralizare propriu-zis - ntreaga autoritate de decizie este deinut de autoritile locale alese (consiliile locale i primriile) i unitile colare (care devin, dac procesul este total, organizaii autonome, de sine stttoare). Ca exemplu n acest sens, putem meniona finanarea educaiei de la bugetele locale i descentralizarea curriculum-ului la decizia colii: acesta este definit la nivelul unitii colare dar numai dup consultri i negocieri la nivelul comunitii locale. Decizia relativ la gradul de centralizare/descentralizare necesar ntr-o organizaie este adoptat pe baza mai multor criterii (dup C. Carnali i G.A. Cole): - Obiectivele strategice i tipul de activitate - avnd n vedere schimbrile previzibile (mai ales nevoia de introducere din ce n ce mai rapid a schimbrilor), precum i creterea rolului educaiei n societate, putem anticipa o adncire a procesului de descentralizare a sistemului colar. - Abilitatea managerilor de a dezvolta i introduce schimbri. Acesta este un aspect extrem de important: fr manageri capabili s analizeze mediul apropiat i deprtat, s identifice nevoile educaionale, s proiecteze, s coordoneze, s monitorizeze i s evalueze consistent schimbrile introduse i dezvoltarea instituional, procesul de reform este n pericol. Fr ca managerii s aib competenele necesare, procesul de descentralizare duce, inevitabil, la haos i disfimcii majore. - Ritmul schimbrilor din mediul extern: cu ct schimbrile sunt mai rapide, cu att structurile organizaionale trebuie s fie mai flexibile. Avnd n vedere c acest ritm este n cretere iar schimbrile devin din ce n ce mai puin previzibile (fapt dovedit de ce s-a ntmplat n societatea romneasc n ultimul deceniu), putem spune cu certitudine c structurile "raional-birocratice" i centralizate nu mai sunt adecvate - descentralizarea fiind absolut necesar. - Competenele, atitudinile i ataamentul angajailor fa de organizaie: descentralizarea devine posibil pe msur ce personalul devine mai competent, mai autonom n gndire i mai ataat profesiei. Ca urmare, n momentul n care descentralizarea devine inevitabil, trebuie ca la nivelul sistemului s existe deja un sistem comprehensiv, coerent i flexibil de dezvoltare profesional pentru toate categoriile de personal. - Mrimea organizaiei i a subunitilor acesteia: cu ct organizaia i numrul subunitilor sunt mai mari, cu att descentralizarea (n diferitele ei forme) devine mai necesar. Este evident, n acest sens, c un sistem colar nu poate funciona dect dac exist diferite forme i niveluri de delegare a autoritii decizionale. - Dispersia geografic a organizaiei. La fel, organizaiile dispersate geografic (cum este i sistemul colar) sunt mai predispuse la descentralizare.

25

- Timpul alocat deciziei. Aici exist doi factori cu aciune contrar: pe de o parte, decizia, deja luat, se implementeaz mult mai repede n sistemele centralizate, dar, pe de alt parte, asumarea unei decizii este mult mai lent n sistemele centralizate (datorit timpului necesar pentru ca informaiile necesare pentru decizie s ajung la vrf care, fiind de obicei suprancrcat, nu poate reaciona n timp util). Ca urmare, avnd n vedere c timpul de reacie primeaz, sunt necesare att apropierea deciziei de locul n care ea are efect, ct i optimizarea sistemului informaional (ca vitez i coninut). - Influenele externe organizaiei (politice, legislative, financiare etc). Aici opiunea este clar: democratizarea societii implic o participare din ce n ce mai intens a "cetenilor de rnd" la procesul decizional - care nu se poate realiza dect prin descentralizare. Trecnd n revist factorii de mai sus, putem spune, cu certitudine, c descentralizarea nu mai poate fi evitat - ca urmare ea trebuind s fie foarte atent pregtit. e) Opiunea de departamentalizare (pe funcii, pe produse sau clieni, pe arii geografice, etc). De exemplu, la nivelul central, Ministerul poate fi organizat pe domenii funcionale (cu departamente de "Curriculum", "Evaluare", "Personal", "Finane" etc) sau pe categorii de clieni (niveluri i tipuri de nvmnt: universitar / preuniversitar; nvmnt primar, gimnazial, liceal i profesional etc). Un alt exemplu: la nivel judeean se tinde spre organizarea inspectoratelor pe funcii (departamente: administrativ, inspecie - asigurarea calitii -, dezvoltare profesional). f) Nivelul diferenierii (ntre subunitile formale) i al integrrii (al colaborrii ntre acestea) - despre care am vorbit deja i care sunt determinate mai ales de caracteristicile mediului extern (ntre care cea mai important este predictibilitatea). Aceasta este determinat, la rndul ei, de complexitatea i stabilitatea mediului n care funcioneaz organizaia. Pe msur ce mediul devine mai incert, mai puin predictibil, organizaiile tind s capete structuri complexe, "organice", participative i puternic difereniate, tind s se descentralizeze iar proiectarea strategic devine mai important. Or, aceast tendin se cere facilitat de un management profesionist. Inadecvarea structurii organizaionale i, n consecin, declinul organizaional, sunt semnalate, printre altele, de (dup Carnali, Child, Lorange si Nelson, Daigne): - Scopurile i obiectivele activitii (mai ales cele strategice, pe termen lung) sunt neclare. - Structura organizaional este depit, autoritatea de decizie este puternic centralizat iar sistemul de comand este arhaic. Comunicarea este srac n organizaie iar suprancrcarea muncii la nivelurile superioare de decizie (din cauza centralismului excesiv) este evident. De aici rezult decizii inadecvate i / sau ntrziate. - Organigramele sunt neclare - pentru a menaja susceptibiliti - i circuitele operaionale reale sunt dificil de identificat. Acest lucru duce la conflicte ntre subuniti, la o slab integrare ntre departamente i la iraionalitatea circuitelor relaionale. - Orientarea ierarhic este prezent: deciziile sunt luate mai mult n termeni de politic intern dect de pia i de mediu (inclusiv de concuren). - Procesul domin substana (supremaia regulilor chiar dac ele se arat inadecvate). - Procedurile administrative sunt inflexibile i mari consumatoare de timp. - Exist o capacitate redus de inovaie iar schimbrile sunt refuzate (ca i, de altfel punerea n discuie a structurilor sau procedurilor existente - de exemplu, nu putem introduce schimbri pentru c "nu ne las legea"). n general, lipsete capacitatea de adaptare la un mediu n schimbare.

26

- Exist prea mult preocupare pentru consens si compromis - teama de conflict este evident, ncercndu-se fie nbuirea fie neglijarea lui. Exist o mare dorin de conformitate iar motivaia i "moralul" sunt sczute. - Personalul este n exces - mai ales n funcii de conducere, controlul slbete iar incompetena este tolerat. - Principiul "divide et impera" este aplicat n mod contient. - Costurile de funcionare cresc. - Domin amgirea - convingerea c totul merge bine - care, la confruntarea cu adevrul, produce o pierdere rapid a stimei de sine. 3.2. Schimbarea organizaional Teoria i practica managementului contemporan nu aveau cum s ocoleasc aceast problem: dac n anii 70, managementul schimbrii era o curiozitate corelat mai ales cu "dezvoltarea organizaional", n anii 80, un capitol al diferitelor cursuri i manuale, acum, problemele clasice de management devin ele nsele capitole i paragrafe n extrem de numeroasele lucrri dedicate acestei probleme. Un prim aspect legat de schimbarea organizaional este necesitatea abordrii holistice a organizaiei colare - de la sistem la unitatea individual. Este bine de tiut c orice organizaie educaional are mai multe dimensiuni care pot fi abordate separat dar i integrat prin strategii reformatoare (Sedano, 1990): Dimensiunea fproductiv: coala ca "ntreprindere educaional". Dimensiunea uman: coala ca instituie de formare. Dimensiunea structural: coala ca organism formal. Dimensiunea politic: coala ca loc de dezbatere public. Dimensiunea sistemic: coala ca sistem deschis. Dimensiunea cultural: coala ca productor de cultur. Un al doilea aspect se refer la anumite condiii care trebuie ndeplinite pentru a demara o schimbare organizaional. Dup majoritatea autorilor care s-au ocupat de aceast problem, condiiile schimbrii sunt: Efectivitatea : orice schimbare educaional trebuie adus la nivelul practicii educaionale concrete. Schimbarea nu devine real dect n msura n care ajunge la nivelul practicii educaionale, adic al comportamentului profesional (individual si de grup) al educatorilor, al relaiei educator-educabil i al performanelor educabililor (evaluate nu numai intern ci, mai ales, extern). Accentul strategic pe resursa uman : educatorii sunt cei care dein rolul esenial n conceperea i mai ales n realizarea i evaluarea schimbrii. Alturi de ei trebuie s mai participe la procesul decizional (direct i / sau prin reprezentani) elevii, prinii i reprezentanii comunitii i ai societii civile n general. De altfel, investiia n "inteligen" este cea mai rentabil i reprezint cea mai "ieftin" cale de a realiza o schimbare social. Comunicarea: schimbarea educaional are anse de reuit numai dac se deschid ct mai multe canale de comunicare n interiorul i cu exteriorul sistemului colar i, mai ales, dac exist o transparen total n luarea deciziilor (inclusiv a celor strategice). Este necesar identificarea persoanelor i a instituiilor care se constituie n "noduri de comunicaie" ("gate-keepers"), care pot facilita sau, dimpotriv, bloca procesul de comunicare. Motivarea: "actorii" schimbrii educaionale trebuie motivai pentru a o realiza, prin ncurajarea inovaiilor, recompensarea practicilor noi i recunoaterea "dreptului de a grei". Aici const una dintre marile provocri ale oricrei reforme educaionale: cum poi determina oameni cu experien veche s fac lucruri noi - mai ales dac aceast
27

experien a fost considerat, pn acum, de succes. De exemplu, cum poi determina un profesor cu 20 de ani de experien didactic i care a "produs' numeroi "olimpici" s-i schimbe repertoriul metodologic sau portofoliul de instrumente de evaluare? Participarea: implicarea, direct sau prin reprezentani, n eforturile reformatoare a tuturor prilor interesate, inclusiv la nivel strategic, este o condiie sine qua non a oricrei schimbri sociale. Lipsa de participare i a "sentimentului de proprietate" blocheaz iniierea i adoptarea ideilor reformatoare. Coerena : concentrarea, sub egida unei noi viziuni a schimbrii, a tuturor programelor punctuale, actuale i viitoare. Expertiza: utilizarea n conceperea, realizarea i evaluarea schimbrii a expertizei recunoscute, fr prejudeci politice, etnice, profesionale sau de alt natur. Factorii de decizie vor lua n calcul toate variantele furnizate de experi (grupuri sau indivizi). Totodat, cercetarea educaional trebuie s beneficieze de incomparabil mai multe resurse financiare. Formarea: fr ca principalii actori ai reformei, profesorii (dar nu numai ei), s fie formai n spiritul schimbrii, fr ca ei s fie ncurajai s-si nnoiasc atitudinile, concepiile i comportamentul profesional i fr a fi formai pentru a deveni prestatori de nalte servicii sociale i profesioniti n educaie, schimbarea are toate ansele de a eua. Un ultim aspect pe care am dori s-l subliniem este modul de propagare a schimbrii ntr-o populaie dat. La nivelul oricrui grup-inclusiv profesional : 4 % sunt inovatorii; 18 % i urmeaz pe inovatori; 32 % constituie majoritatea timpurie; 32 % constituie majoritatea trzie; 6 % sunt conservatorii. Important este faptul c procesul merge qasi-automat numai dup ce inovatorii reuesc s-i conving pe cei care i urmeaz i care sunt, de fapt, liderii de opinie. Ca urmare, inta primordial a formrii pentru schimbare o constituie cei 18% din a doua categorie.

CAPITOLUL IV CULTURA ORGANIZAIONAL A COLII 4.1. Culturi organizaionale i profesionale Cultura organizaional poate fi definit drept: un complex specific de valori, credine conductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte. Acest domeniu - a crui importan nu poate fi nicidecum negat - se situeaz, nc, n afara preocuprilor teoreticienilor i practicienilor managementului din Romnia, att n general ct i la nivelul managementului educaional. Ca dovad, nu a fost realizat (dup tiina noastr) nici un studiu la nivel naional, cu caracter reprezentativ, care s vizeze aceast problem. Exist doar o serie de studii generale sau cercetri care nu i propun formularea unor concluzii definitive. Din prima categorie, putem meniona un studiu dedicat formrii manageriale din Romnia care, tangenial, analizeaz i cultura managerial a organizaiilor economice precum i un studiu teoretic, elaborat de ctre Institutul de tiine ale Educaiei, relativ la cultura organizaional colar din ara noastr.
28

Prima lucrare menionat prezint anumite puncte tari, slbiciuni i deformri ale culturii manageriale care pot fi transferate, credem noi, i la administraia educaiei (bineneles, cu precauiile de rigoare). Astfel, ca puncte tari ale culturii manageriale sunt menionate: - bun capacitate de organizare a produciei concrete - ceea ce se traduce n sistemul colar prin capacitatea incontestabil a marii majoriti a directorilor de a coordona i conduce activitatea curent, administrativ, a colii; - anumit abilitate n abordarea relaiilor umane prin stimularea orgoliului profesional i mici favoruri, chiar cu preul trecerii cu vederea a unor acte de indisciplin. Subliniem faptul c abordarea adecvat a relaiilor umane exist, chiar dac mijloacele "de convingere" nu sunt n totalitate admisibile din punct de vedere legal i moral. n cultura managerial sunt, ns, dominante punctele slabe i deformrile. Dintre primele, autorii studiului amintesc: - inabilitatea de a analiza cerinele pieei i ale consumatorului - de unde i centrarea pe prestator" (coal i profesor) i nu pe "client" (elev i comunitate) pe care am putut-o onstata i n sistemul colar; - lipsa capacitii de proiectare strategic - dovedit, n cazul nostru, de absena, pentru o un perioad de timp, a unor programe coerente de reform n educaie; dificulti de relaionare cu alte organizaii - similare sau de alt tip; - incapacitatea de a negocia cu sindicatele; - dificulti n crearea unei atmosfere umane centrat pe performan altfel dect prin favoritism. Dintre deformrile evideniate, enumerm: - dezvoltarea capacitii de simulare, de mimare a performanei, inclusiv prin raportri false; - obinuina de a improviza, n detrimentul calitii - inclusiv la nivelul Ministerului; - ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitii - n nvmnt predomin nc evaluarea cantitativ a personalului i a instituiilor colare (procent de promovabilitate, numr de necolarizai, numr de "olimpici" etc.); - neasumarea responsabilitii pentru bunul mers al lucrurilor - de vin pentru nerealizri sunt ntotdeauna efii i, mai ales, subalternii; - cultivarea sentimentului neputinei - "nu se poate altfel / mai mult n condiiile actuale" este cuvntul de ordine; - credina c lucrurile se aranjeaz mai degrab prin relaii, mit sau bunvoin de unde i meninerea corupiei - inclusiv n nvmnt; - tolerana excesiv fa de performanele slabe - persoane care nu-i au locul n coal sunt tolerate pentru c "nu este omenete posibil s facem altfel". Cel de-al doilea studiu dintre cele menionate se refer n mod special la elementele culturale (n special valorile) care trebuie promovate n mod contient i sistematic n procesul reformei, fcnd, totodat, i o analiz a unor prejudeci, stereotipuri i reprezentri de natur cultural, majoritatea derivate din caracterul birocratic al sistemului colar i care au fost perpetuate, ns, de tradiie. Dintre aceste prejudeci i stereotipuri - care au fost identificate drept blocaje induse de aceast "cultur a rutinei" n calea reformei - le menionm pe urmtoarele: - profesorul funcionar; - elevul subordonat; - izolarea slii de clas i a colii; - aplicarea uniform n tot sistemul de nvmnt a regulamentelor, materialelor didactice i msurilor de reform stabilite la nivel central; - separarea expertizei de practica educaional i ruptura dintre cercetarea

29

pedagogic i dezvoltarea curriculum-ului; - sacralizarea corectitudinii formale a activitii n detrimentul preocuprii pentru rezultatele efective ale acesteia; - exacerbarea valorilor disciplinei i controlul extrem de strns; - promovarea omogenitii, sub toate formele ei (inclusiv a claselor de nivel acum, cnd tendina este de integrare n colective cu "abiliti mixte"); - comunicare predominant vertical i descurajarea comunicrii orizontale; - tendina de a evita conflictele - care, n urma acestui fapt, nici nu sunt rezolvate; Autorii studiului Institutului de tiine ale Educaiei sugereaz promovarea acelor valori care favorizeaz dezvoltarea unei autentice "culturi a schimbrii" - n foarte multe aspecte contradictorie cu cea care caracterizeaz, n prezent, majoritatea colilor. n acelai sens putem meniona concluziile unui alt studiu care i el constat caracterul birocratic al colii romneti - al crei design, stabilit prin anii 50, a favorizat expansiunea sistemului colar dar care blocheaz, n prezent, reformele educaionale de tip calitativ - care caracterizeaz, n prezent, micarea educaional din ntreaga lume. i aici, este evideniat necesitatea promovrii unei autentice culturi a reformei. n evidenierea unor aspecte mai concrete legate de ethos-ul colar, putem meniona i unele concluzii ale Celui de-al Treilea Studiu Internaional privind Matematica i tiinele (TIMSS), att la aplicarea iniial, din 1995, ct i la repetarea sa, n 1999, din care amintim doar meniunile la ceea ce elevii consider a fi "probleme serioase" n colile lor: - fuga de la ore (29%); - absenteismul (27%); - vtmarea fizic produs ntre elevi (22%); - intimidarea sau abuzul verbal asupra elevilor (21%); - furtul (19%); - intimidarea sau abuzul verbal asupra profesorilor sau personalului (14%); - vandalismul (11 %); - ntrzierile la or (11 %). Cu excepia cazurilor de vandalism, n toate celelalte cazuri procentele sunt mai mari dect media internaional. Aceasta arat caracterul real al acestor probleme ce in, mai mult, de "atmosfera" care domnete n coli dect de existena sau inexistena msurilor de reform, cu att mai mult cu ct aceste probleme nu sunt abordate sistematic prin msuri specifice de combatere (poate, cu excepia absenteismului). n ceea ce privete studiile referitoare la alte sisteme educaionale, menionm doar lucrrile lui Charles Handy, n care sunt analizate patru tipuri de cultur organizaional, definite pe baza analizei unitilor colare din Marea Britanie, i anume: - cultura de club sau a puterii, construit n jurul i ca o prelungire a unei personalitii centrale, promovndu-i valorile i convingerile - este cazul unor coli, n general de dimensiuni mici, conduse de directori cu "har" i care pot fi identificate cu persoana acestuia: "coala lui Icsulescu"; - cultura de roluri, caracteristic organizaiilor birocratice - este cazul majoritii unitilor colare romneti; - cultura de sarcini, specific organizaiilor cu structur matriceal, n care autoritatea realizrii unor proiecte concrete este delegat unor echipe de lucru; caracterizat drept "cald" i "prietenoas", este preferat de mediile puternic profesionalizate i dinamice; poate fi ntlnit n unele licee i n nvmntul universitar; - cultura de persoane, n care indivizii sunt cei mai importani, managerii avnd doar rolul de a le facilita i coordona activitatea, poate fi ntlnit doar n mediul universitar i n cercetare.

30

Handy avertizeaz asupra faptului c nu exist, practic, o cultur organizaional pur ci doar predominarea unui tip sau altul. De regul, putem gsi, n fiecare organizaie colar, un "amestec cultural" care cuprinde elemente din toate cele patru tipuri menionate, ns ei identific o linie de evoluie: restrngerea elementelor caracteristice "culturii de roluri" i extinderea "culturii de sarcini", cu elemente din celelalte tipuri culturale menionate. 4.2. Cultura organizaional: elemente definitorii De aproape dou decenii, cuvntul cheie n descrierea organizaiilor exemplare, indiferent de domeniul n care funcioneaz, este "excelena, definit ca "acord fin" ntre gndirea strategic i cultura organizaional. Dac "viziunea", gndirea strategic, este considerat drept condiie sine qua non a managementului efectiv n toate lucrrile de management, competenele necesare conductorului de organizaie n domeniul construciei culturale sunt trecute, adesea, sub tcere, n detrimentul atingerii finalitilor specifice fiecrei organizaii. Aceasta deoarece cultura organizaional este "mediul intern" care caracterizeaz fiecare organizaie, n care sunt "imersai/te" indivizii i grupurile care fac parte din ea i care determin comportamentul n organizaie i, n ultim instan, eficiena organizaiei respective. Ea este rodul "istoriei" proprii, avnd, ns, multe componente construite, de-a lungul timpului, prin determinri i condiionri externe. O caracterizare de nivel foarte general a culturii unei organizaii de dimensiunea i diversitatea sistemului colar este extrem de dificil i ridic o serie de probleme deoarece: - n toate marile organizaii nu exist o cultur monolitic i coerent de tip "bloc", ci aglomerri de subculturi articulate printr-o serie de trsturi comune dar care pot avea multe componente specifice, chiar contradictorii - putem da, aici, exemplul profesorilor apreciai de colegi dar nu i de elevi; - la fel cum personalitatea uman este definit mai ales prin acele trsturi care o singularizeaz, cultura unei coli este determinat, la rndul ei, de ceea ce o difereniaz fa de celelalte organizaii similare - altfel nu s-ar explica preferina elevilor, prinilor sau profesorilor pentru anumite instituii colare, dincolo de diferena (real sau ipotetic) de valoare sau de "imagine"; - aa cum se pot constata diferene mai mari ntre elevii care fac parte din aceeai clas dect ntre clasele dintr-o anume coal, deosebirile ntre culturile colilor concrete, chiar nvecinate, pot fi mai mari chiar dect cele, s spunem, dintre "provinciile istorice". De aceea, caracterizrile generale au o valoare limitat, orientativ, relevnd puncte de reper, dominante sau tendine i, nicidecum, neavnd valabilitate n fiecare din organizaiile colare concrete. Totui, considerm cunoaterea la acest nivel ca absolut necesar oricrui profesor i, mai ales, oricrui director sau inspector, pentru a putea identifica acele elemente culturale eseniale n vederea gsirii cilor adecvate de schimbare a ceea ce e de schimbat i de pstrare a ceea ce e de pstrat. Cultura organizaional poate fi asemuit unui aisberg ea are o parte "vizibil" - dar ale crei componente sunt secundare, derivate - i o parte "ascuns" - care, ns, cuprinde "elementele primare". Este de remarcat faptul c descrierea i analiza unei culturi organizaionale se poate face numai pe baza elementelor evidente, de suprafa, din care, n funcie de criteriile i presupoziiile teoretice (i ideologice), este reconstituit partea invizibil. Partea vizibil a culturii organizaionale cuprinde simboluri i sloganuri, ritualuri i ceremonii, mituri i eroi, modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, precum i jargonul utilizat de membrii organizaiei respective. a) Simbolurile i sloganurile tind, n ultimul timp, s exprime, cu ajutorul unor imagini simple i n cuvinte puine, setul de valori fundamentale i personalitatea organizaiei respective. De exemplu, nu ne poate fi indiferent dac urmrim "Educaie pentru toi" (ceea

31

ce poate nsemna garantarea accesului liber dar i uniformizarea educaiei) sau "Educaie pentru fiecare" (ceea ce s-ar traduce printr-o ofert de educaie adecvat dezvoltrii fiecrei persoane, n funcie de posibilitile i aspiraiile sale). Acest lucru este valabil i pentru imaginile care simbolizeaz anumite organizaii: imaginile de marc vorbesc, adesea, prin ele nsele, fr a fi nevoie de explicaii suplimentare. Menionm, n context, c, datorit extremei centralizri a sistemului colar, extrem de puine scoli din Romnia i-au creat simboluri i mai ales sloganuri care s le defineasc, n puine imagini i cuvinte, personalitatea sau "oferta" educaional specific. Impactul unor asemenea sloganuri i simboluri este enorm, putnd determina, printre altele, opiunea potenialului client sau sponsor. b) Ritualurile i ceremoniile sunt alte elemente vizibile ale culturii organizaionale care exprim i ntresc valorile promovate de ctre organizaia respectiv. - Ritualurile de trecere marcheaz asumarea unor noi roluri sociale. Din aceast categorie putem da, ca exemplu, primirea noilor venii n coal. Se poate constata c, acolo unde noii venii sunt primii printr-o ceremonie oarecare (se organizeaz o mas n cinstea noului coleg, i se cere acestuia s "dea de but", este prezentat i dat n grija colegilor cu experien mai mare, etc), coeziunea colectivului, sinceritatea i atitudinile empatice constituie valori reale. n schimb, n colile unde noul venit este tratat cu indiferen i este lsat sa se descurce cum poate, pot domina arivismul, dispreul fa de oameni, dezbinarea i ranchiuna. - Ritualurile i ceremoniile de ntrire constituie o alt categorie important. De exemplu, acordarea public a premiilor i a gratificaiilor ntrete statutul persoanei respective n organizaie i, totodat, valorile pe care aceasta le ncarneaz: conducerile colilor care acord salariul de merit n funcie de vechime sau de numrul de corigeni, promoveaz un cu totul alt set de valori dect cele care l acord avnd drept criterii caracterul original i creativ al demersului educaional i calitatea relaiilor umane. - Ritualurile i ceremoniile de integrare au ca scop creterea coeziunii n interiorul organizaiei. Ele sunt prezente numai acolo unde aceasta este considerat, n mod contient sau nu, ca valoare cheie. Ca exemple, putem meniona "mesele" i "agapele" cu diferite prilejuri (8 Martie, zilele onomastice, Crciun, Pati, etc), excursiile sau petrecerea n comun a Revelionului. - Ritualurile i ceremoniile de rennoire (de exemplu participarea, n comun, la diferite activiti de formare continu) sunt extrem de rare la noi din cauza caracterului birocratic al formrii continue - organizat disciplinar i necentrat pe unitatea colar concret. Sugerm acordarea unei atenii sporite acestor componente culturale deoarece ele caracterizeaz organizaiile de succes i sunt importante pentru cldirea identitii unei instituii, a sentimentului de apartenen la un "ceva" comun. c) "Miturile" (povestirile) i "eroii" acestora sunt alte elemente ce pot furniza multe informaii relative la cultura unei organizaii. Este foarte interesant de vzut ce ntmplri sunt relatate, de pild, noilor venii, cine sunt personajele lor principale i cum sunt ele relatate (apreciativ sau denigrator), pentru a determina valorile, reprezentrile i celelalte elemente "adnci" ale culturii unei scoli. Putem descoperi, astfel, dac predomin interdiciile sau permisivitatea, conformismul fa de normele externe sau auto-normarea, spiritul inovator sau conservatorismul, respectul sau dispreul fa de elevi, dac sunt urmrite performane nalte sau se merge pe linia "minimei rezistene" etc. d) Modelele comportamentale (inclusiv vestimentaia i atitudinile fizice) pot releva, de asemenea, componentele "profunde" ale culturii. De exemplu, modul n care este salutat directorul cnd intr n cancelarie (cu un zmbet i un salut "colegial" sau cu ridicarea n picioare, nclinarea corpului i un salut formal de tipul "S trii!") indic stilul managerial dominant - autoritar sau participativ i, n consecin, modul n care "conducerea" i "colectivul" se percep reciproc. Un alt exemplu tipic este modul (plin de solicitudine sau,

32

dimpotriv, "tios") n care sunt abordate cererile educabililor (sau ale prinilor acestora): acesta indic, printre altele, centrarea pe "client" sau pe "prestator". Modul n care se mbrac profesorii dintr-o coal sau atitudinea dominant fa de uniforma colar relev conservatorismul i conformismul sau, dimpotriv, deschiderea la nou, valorizarea diferenelor i a faptului de "a fi la zi". Totui, importana acestui aspect nu trebuie exagerat n coala romneasc, unde condiia material precar a profesorului l mpiedic, adesea, s se mbrace cum ar dori i l determin s aleag acele haine care in mai mult la "tvleal". e) "Jargonul", adic limbajul specific unei anumite organizaii, comuniti sau grup profesional, este un alt element care se cere analizat. n primul rnd, el ne poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a personalului dar i asupra altor componente ale culturii corporative. De exemplu: vorbirea plin de regionalisme poate exprima dorina de evadare din mediul colar i nu numai adeziunea la valorile comunitii respective; utilizarea pedant a limbii literare poate sugera preocuparea special pentru limba matern, dar i conservatorismul; limbajul de specialitate poate fi utilizat funcional sau numai ca "limbaj de lemn" etc. Toate aceste elemente, luate ns nu izolat ci n conexiunea lor, ne pot furniza acele "ancore" absolut necesare ptrunderii n profunzimea culturii corporative, spre acele componente care i determin, de fapt, specificul. Partea invizibil cuprinde componentele propriu-zise ale culturii organizaiilor colare, din care deriv cele "manifeste" enumerate mai sus. Subliniem faptul c determinarea lor este o problema de interpretare i de corelare a elementelor vizibile constatabile. De multe ori, ns, aa cum se ntmpl de regula n tiin, o colecie de "fapte de observaie" poate fi interpretat prin mai multe teorii alternative iar adecvarea i utilitatea explicaiilor oferite in i de "flerul", experiena i presupoziiile (implicite i explicite) ale celui care face astfel de analize. Mai mult dect att: de foarte multe ori, aceste componente au o origine contextual i, n plus, diferitele modele de raionalitate ale diferiilor actori sociali determin un caracter eterogen i chiar contradictoriu al componentelor avute n vedere. Toate acestea relativizeaz orice ntreprindere de acest tip, fr a-i diminua, ns, utilitatea. Normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de membrii unei organizaii reprezint acele elementele fundamentale care formeaz "structura de adncime" a culturii i care sunt strns legate de mediul n care funcioneaz organizaia respectiv. a) Normele reprezint modul n care un grup sau, n cazul nostru, o organizaie definete ceea ce este "drept" / "corect" i "nedrept" / "greit". Ele pot fi dezvoltate la nivel formal - ca ncepnd cu sistemul legislativ pn la regulamente interne - sau informai coduri morale, profesionale nescrise, etc. Normele stabilesc "cum trebuie s m port" neexistnd alternative admise la comportamentul prescris. b) Valorile definesc ceea ce este "bun" i "ru" pentru membrii organizaiei - fiind strns legate de idealurile grupului respectiv. Deci ele stabilesc "cum ar fi de dorit s m port, spre ce aspir prin conduita mea". n consecin, valorile sunt puse n joc pentru a alege ntre mai multe alternative posibile de aciune. c) Credinele conductoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central n "dirijarea" comportamentului individual: cum se spune, credina poate muta munii, poate crea eroi sau martiri. d) Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz i figureaz concepte, roluri, modele considerate ca exemplare. n acest sens, putem da ca exemplu, modul n care este reprezentat "directorul ideal" (formal, cu "morg", serios sau,

33

dimpotriv, cald, apropiat, jovial) sau "elevul bun" (tocilar, asculttor, "la locul lui", sau, dimpotriv, creativ, cu iniiativ, curios) ncepnd cu mbrcmintea considerat ca exemplar i terminnd cu modul n care prezideaz edinele sau, respectiv, modul cum se joac n pauze. e) nelesurile reprezint sensurile, semnificaiile i accepiunile dominante n "decodarea" conceptelor fundamentale. Diferenele de nelesuri sunt evidente inclusiv n literatura de specialitate: exist sute de definiii ale educaiei, ale curriculum-ului, uneori extrem de diferite unele de altele. Ca exemplu, putem da cteva moduri n care este neleas educaia colar (dup David Aspin i Judith Chapman - exemple): - Educaia colar are ca menire comunicarea / transmiterea culturii / civilizaiei. - Educaia colar urmrete satisfacerea nevoilor i intereselor imediate ale educabililor ca indivizi. - Educaia colar rspunde nevoilor sociale / comunitare. Opiunea pentru unul din nelesurile de mai sus sau pentru o combinaie a lor este esenialmente cultural. 4.3. Construcia cultural Procesul de construcie sau reconstrucie cultural pornete, inevitabil, de la descrierea i analiza (ct mai obiectiv cu putin, fr parti pris i fr s ncercm camuflarea lucrurilor care nu ne convin) a modului n care componentele culturale sunt "captate" de la nivelul social general spre cel concret, al organizaiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominante la un moment dat i ntr-o anumit organizaie. Numai dup aceea putem ncerca schimbarea lor printr-un proces amplu, ndelungat, de natur educaional, desfurat la nivelul ntregii societi i, n orice caz, la cel al organizaiei colare: coala trebuie ea nsi colit. Pentru aceasta trebuie s ncercm, ct mai muli dintre noi, s devenim iniiatorii i promotorii unor noi valori i norme organizaionale. Iar centrele de schimbare, agregate dup modelul "petelor de ulei", vor putea determina, ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat (depinde n primul rnd de noi!), construirea unei culturi organizaionale mai adecvate societii n care trim i, mai ales, celei n care dorim s trim. Schimbarea - deci (re)construcia - culturii organizaionale se afl n centrul ateniei teoreticienilor i practicienilor managementului deoarece s-a constatat c, acolo unde cuiiiira este inadecvat contextului (interior i exterior) n care funcioneaz organizaia i, mai ales, acolo unde managerii nu sunt capabili s amorseze schimbarea i dezvoltarea culturii corporative, "falimentul (la propriu i la figurat) al organizaiilor respective este inevitabil. Se consider c existena i "creterea unei organizaii sunt determinate, pe de-o parte, de dezvoltarea unei viziuni i a strategiilor care o pot transforma n realitate i, pe de alt parte, de construirea unei culturi organizaionale care este inspirat de viziunea respectiv, fiind, n consecin, dedicat transpunerii ei n realitate. Prima condiie a dezvoltrii organizaionale este formarea unei culturi corporative puternice, proces n care competenele "umane" ale managerului sunt hotrtoare. Fora i coeziunea unei culturi determin loialitatea membrilor organizaiei respective. Edificatoare pentru nivelul acordului relativ la valorile, normele i celelalte componente "de baz" ale culturii organizaionale este frecvena utilizrii sloganurilor, simbolurilor, ceremoniilor i, n general, a tuturor elementelor de "suprafa". Realizarea unei culturi organizaionale puternice este condiionat de: - cunoaterea obiectivelor i a expectaiilor de ctre toi membrii organizaiei; - abordarea clar i, n acelai timp, specific; - exprimarea larg i mprtirea valorilor i a celorlalte componente fundamentale; - existena i manifestarea, la toate nivelurile organizaiei, a ritualurilor,

34

"miturilor", "eroilor" i a celorlalte componente care reprezint i comunic valorile organizaiei; - existena i funcionarea reelelor informale de comunicare. n plus, schimbarea propriu-zis a culturii mai presupune: - consensul grupului de "egali" - deci n primul rnd al educatorilor - n construirea sprijinului i acceptarea schimbrii; - edificarea ncrederii n manageri, n comunicare i n modul n care sunt abordate problemele; - considerarea schimbrii ca o ocazie de construire a competenelor i de dezvoltare profesional i personal; - oferirea unui timp suficient pentru ca o nou valoare sau un nou comportament s devin "normale" i recunoaterea dreptului de a grei; - ncurajarea oamenilor s iniieze noi abordri, modele de comportament i sisteme, adaptate mprejurrilor schimbate. Exist mai multe descrieri ale modului concret n care se schimb sau evolueaz o cultur organizaional. Pentru o prezentare mai amnunit am ales modelul propus de W. Gibb Dyer Jr., axat pe conceptul de "criz", deoarece atribuie managementului rolul hotrtor n schimbarea culturii organizaionale. Acest ciclu cuprinde apte faze: 1. Ciclul pornete de la un model cultural dominant existent n construirea cruia fondatorii sau creatorii organizaiei respective au avut un rol important. n constituirea acestui model au mai contribuit i ali membri ai organizaiei, care au trebuit s gseasc soluii comune sau individuale (care au fost fixate cultural) la problemele aprute. n cazul sistemului colar, acest model dominant este caracterizat prin academism, disciplin impus, proces de educaie centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile i interesele locale etc. 2. La un moment dat, apar ndoieli privind practicile curente i capacitatea conducerii n rezolvarea problemelor majore ale organizaiei. Aceste dubii apar mai ales n situaiile de criz, datorate n special unor schimbri dramatice n mediul apropiat sau deprtat. Modalitile tradiionale de rezolvare a problemelor nu mai fac fa situaiei. De exemplu, elevii i prinii nceteaz s mai considere coala ca pe un mijloc de promovare social, ca urmare a srciei i omajului iar coala, n loc s gseasc modaliti specifice educaionale, i face tot pe prini responsabili de lipsa de progres a copiilor lor. 3. Criza aprut duce, la membrii organizaiei, la pierderea simbolurilor, credinelor i structurilor care au creat i meninut vechiul model. n primul rnd, apare nencrederea n vechile sisteme de recompensare i ncurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultur iar vechile modele sunt puse sub semnul ntrebrii. De exemplu, vechile criterii de evaluare profesional a profesorilor sau de evaluare instituional sunt tot mai frecvent puse n discuie (de exemplu, n condiiile actuale, mai sunt profesorii cu muli "olimpici" considerai cei mai buni?). Datorit acestui sentiment de pierdere, conductorii organizaiei nu mai au mijloace de a ntri valorile tradiionale. 4. Este momentul n care apare o nou conducere, care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale. Fr existena acestui sistem alternativ de valori, credine, reprezentri etc, nu este posibil schimbarea cultural. Ca urmare, momentul cel mai propice pentru a iniia un proces de schimbare cultural l reprezint schimbarea echipei manageriale. 5. Acum, devine evident conflictul / lupta pentru control ntre reprezentanii vechii i noii culturi. Noua echip managerial, exponenta unui nou model cultural, are, de obicei, la nceputul mandatului o perioad grea, mai lung sau mai scurt, cnd lupt s impun noile valori. Acest conflict se poate manifesta inclusiv prin

35

reclamaii, concedieri, cereri de transfer i chiar ncercri de "sabotaj" din partea susintorilor vechii echipe (i ai vechilor valori). 6. Pentru ca noua cultur s nving n conflictul cu cea veche, trebuie ndeplinite dou condiii eseniale. n primul rnd trebuie rezolvat criza care a pus n discuie vechea cultur iar, n al doilea rnd, noua conducere s fie creditat cu rezolvarea problemei respective. n cazul prezentat ca exemplu, noua echip managerial reuete s creeze un nou sistem de evaluare profesional centrat pe "valoarea adugat" care msoar munca efectiv depus i i mulumete, n acelai timp, pe prini, care vd progresele copiilor. 7. Noua cultur este instituionalizat prin noile simboluri, credine i structuri. Odat cu stabilirea autoritii noii conduceri, ncepe crearea structurilor de meninere a noii culturi. Spre exemplu, noua conducere angajeaz numai persoane corespunztoare noii culturi iar nonconformitii sunt concediai (sau ncurajai s plece). n concluzie, schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, nu se poate realiza fr ndeplinirea condiiilor absolut necesare oricrei schimbri organizaionale: unde nu exist comunicare, motivare, participare i formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizaiile i nici comunitile. Aceasta cu att mai mult cu ct coala nu este doar un instrument de transmitere a unei anumite culturi ci un loc de construcie cultural: fr edificarea unei culturi colare care s promoveze (printre altele) alternativitatea i pluralismul, adaptabilitatea i creativitatea, discriminarea pozitiv a diferenei i formativitatea, parteneriatul i co-evoluia nu poate fi construit o societate cu adevrat democratic, fr de care ne vom situa perpetuu la periferia lumii civilizate. 4.4. Culturi profesionale Cultura profesional poate fi definit n mod similar cu cea organizaional, drept un complex specific de valori, credine conductore, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup profesional, ca urmare a unei educaii comune, care determin modurile n care acetia se vor comporta n exercitarea profesiunii respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte. De exemplu, exist o cultur profesional a medicilor, una a avocailor, alta a inginerilor, etc. dar i o cultur a marketing-ului sau a relaiilor publice. Profesiunea este descris n literatura de specialitate drept o clas de activiti caracterizat prin: - cunotine teoretice nalt specializate, de un nivel elevat, si o metodologie specific de aplicare a acestora n practic, aceasta din urm solicitnd iniiativ i creativitate; - formare specializat, de nivel universitar, cu dominan tiinific, dar i cu o component practic nsemnat; - caracter "altruist", de "serviciu social", adecvat nevoilor i intereselor unor "clieni" clar identificai (indivizi, grupuri, organizaii); - un statut social bine definit i, implicit, recunoaterea social a deinerii monopolului n domeniul respectiv; - practicarea autonom, auto-organizat i auto-controlat, care angajeaz responsabilitatea individual a celui care o exercit; - un sistem propriu de valori, transmis prin formarea specializat i respectarea unui cod deontologic specific; - integrarea practicii n profesiune cu cercetarea i formarea: cei mai buni practicieni devin att cercettori ct i formatori; - inseria social prin intermediul asociaiilor i organizaiilor profesionale de "egali", care au drept de avizare asupra formrii i acreditrii, garanteaz status-ul

36

social, impun codurile etice specifice i exercit controlul asupra practicii n domeniu (pe baze profesionale i nu administrative); - solidaritate de grup profesional, rezultat din formarea comun, din aderena la teorii, doctrine i metodologii comune, precum i din apartenena la aceleai organizaii profesionale. Se poate uor constata c un adevrat profesionism se poate realiza numai acolo unde punerea n oper a unor reguli prestabilite cedeaz locul strategiilor creatoare i ei etici profesionale pe msura autonomiei intelectuale i acionale a practicanilor, Acolo unde se poate construi o identitate profesional proprie. Cu alte cuvinte, o dezvoltare a unei culturi profesionale autentice este dependent, n mare msur, i de structura organizaional dominant - birocraiile neputnd, n nici un fel, s le promoveze. Construirea unei culturi profesionale poate fi numai rezultatul unui proces contient de profesionalizare - pe care l dorim aplicat att profesorilor ct i managerilor i inspectorilor - definit drept proces, recunoscut la nivel social, prin care cei care practic sau care urmeaz s practice o profesiune achiziioneaz competenele i cultura curent a grupului profesional n care se afl sau, respectiv, n care caut s devin membri. Este, dup cum se vede, o abordare explicit formaional: profesionalizarea se refer, folosind expresia consacrat a lui R. Merton, la modul concret de realizare a socializrii ntr-o profesiune. Situaia de fapt: "profesorul / directorul - funcionar" Analiznd locul corpului profesoral i managerial n cadrul sistemului nostru colar putem constata, cu relativ uurin, c nu poate fi vorba, nici pe departe, de o abordare profesionist a domeniului educaional. Minimul profesionalism existent a fost obinut doar n procesul concret al practicii, oarecum "nelegitim" i n "contrasens", i nu ca urmare a unui proces contient de profesionalizare. Aceast situaie este generat, n opinia noastr, de serioasele deficiene ale construciei i ale funcionrii actualului sistem colar, determinate, n primul rnd, de meninerea unei structuri organizaionale vetuste, de tip "raional-birocratic". n cadrul acestor structuri (deja analizat parial n capitolul precedent), exist elemente care blocheaz profesionalismul i profesionalizarea n educaie: - standardizarea procedurilor (care devin, adesea, mai importante dect finalitile), care duce la ncurajarea aplicrii unor "reete" nsuite i la descurajarea inovaiei, toate atrgnd diminuarea drastic a autonomiei profesorului; - normarea strict i formal a activitii precum i diferenierea rigid de statut, dovedite, printre altele, prin: norma de predare fix i stabilit la vrf, standardizarea "clasei" (de la construcie pn la numrul de elevi), rigiditatea planificrilor trimestriale, sptmnale i zilnice, diferenierea clar ntre profesorii care activeaz la diferite niveluri, ntre cei cu "funcii de conducere" i cei cu "funcii de execuie", ntre profesorii care predau diferite discipline, etc; - gruparea profesorilor n asociaii disciplinare (societi de matematic, de istorie, de fizic, etc), i nu n asociaii de profesori; activitatea Asociaiei Directorilor de coli din Romnia, dei legal constituit, este descurajat; ca o consecin a lipsei de profesionalizare i a inexistenei (sau slbiciunii) organizaiilor profesionale, crete n rndul corpului profesoral influena organizaiilor sindicale i politice; - lipsa solidaritii, nencredere i chiar conflict ntre practicieni, instituiile de formare i cercetare asociat; controlul formal, realizat ierarhic, predominant cantitativ (ore predate, materie parcurs, elevi promovai, etc.), care ncurajeaz heteronomia intelectual i moral (adic ceea ce se numete "gndirea prin procur"); - un "management centrat pe control" i nu pe obinerea unei "angajri implicative" din partea personalului, ceea ce duce, de asemenea, la descurajarea inovaiei i a

37

creativitii, la demotivarea profesorilor i a managerilor, toi considerai "funcionari" pe diferite trepte ierarhice; ca urmare, foarte muli directori i inspectori chiar aspir la statutul de "funcionar public" - dei tendina general n educaie i management este de profesionalizare i nu de birocratizare. Ca urmare, sistemul nostru colar prezint tocmai acele neajunsuri pe care "lumea muncii" (i societatea n general) le reproeaz, constant, colii i care pot fi considerate efecte ale "ncremenirii" structurii de sistem: - o abordare predominant cantitativ a educaiei i a formrii: "mereu mai mult despre acelai lucru"; lipsa unei analize a nevoilor "n timp real" i "defazarea" fa de schimbrile economice i sociale tot mai rapide; - lipsa de funcionalitate i inadecvarea ofertei de educaie n termeni de "proiect personalizat"; - incapacitatea de a motiva i de a mobiliza "actorii"; - neluarea n considerare a sinergiei "formare-dezvoltare"; - "operatorii" intelectuali i acionali nsuii sunt diferii de cei necesari n situaii reale, nefiind, deci, posibil o integrare imediat i lin n "viaa real"; - lipsa de preocupare pentru dezvoltarea componentei socio-relaionale (comunicare, relaii intra- / inter-grupale) i a celei expresive a personalitii umane. n aceste condiii, o reform autentic n educaie trebuie s porneasc de la resursa uman i de construcia unei noi culturi organizaionale i profesionale. 4.5. Meninerea i schimbarea culturii organizaionale Modalitile prin care o organizaie funcioneaz i este condus pot avea att efecte intenionate, ct i efecte neintenionate n meninerea sau schimbarea culturii organizaionale. Organizaia ncearc s angajeze persoane care se potrivesc culturii organizaiei. n plus, culturile sunt meninute prin eliminarea angajailor care n mod frecvent se ndeprteaz de activitatea i comportamentul acceptat. Metodele specifice de meninere a culturii organizaionale sunt ns mult mai complicate dect angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizaionale au n vedere: felul n care managerii reacioneaz la incidentele i la crizele organizaionale; rolul modelrii, nvarea i antrenarea managerial; criteriile de alocare a recompenselor; criteriile pentru angajare, selecie, promovare i eliminare din organizaie; promovarea pe plan intern a unor ritualuri, ceremonii i povestiri organizaionale. Dac se dorete schimbarea, se pot translata aceleai metode care au servit la meninerea ei: schimbarea obiectivelor conducerii, a modalitilor de rezolvare a situaiilor critice, a criteriilor de recrutare de noi membri sau a criteriilor de promovare n organizaie; schimbarea criteriilor de recompensare, a ritualurilor i ceremoniilor organizaionale. De exemplu, o cultur organizaional care se ndreapt spre pedepsirea asumrii riscurilor i inovaiilor i spre recompensarea evitrii riscului ar putea fi n mod deliberat transformat prin schimbri n sistemul de recompensare. Angajaii pot fi ncurajai s-i stabileasc obiective mai riscante sau inovative n edinele de instruire, de stabilire a obiectivelor i n cele de apreciere a performanelor, existnd posibilitatea de a fi rspltii pentru ncercri mai riscante, chiar dac ele uneori nu reuesc dect atingerea unor obiective sigure care nu implic o comportare inovativ.

38

Formatorii culturii organizaionale sunt conductorii organizaiei. De ei depinde modelul de cultur care va defini organizaia i care va determina supravieuirea sau prbuirea ei. Pentru a crea o companie caracterizat de calitate maxim, trebuie s existe lideri transformatori, cu iniiativ, viziune, rbdare, respect, perseveren, curaj, credin. Cheia transformrii unei instituii este transformarea omului. Indivizii i doresc un conductor competent i interesat, n care s poat avea ncredere i care respect calitatea. O instituie poate avea o cultur de perspectiv sau o cultur sinuciga. Cultura sinuciga este caracterizat prin: conflicte interpersonale; rivaliti interdepartamentale; mici grupuri polarizate n jurul unor idei; discrepane ntre conducere i angajai; prezena permanent a zvonurilor i brfelor; pstrarea aparenelor n contactele de suprafa. La polul opus se afl cultura de perspectiv. Pentru crearea sa nu este suficient ca oamenii s fie tratai doar ca fiine economice (prin acordarea de recompense financiare, prin corectitudine sau autoritarism), socio-economice (corectitudine, amabilitate, politee), intelectuale (delegarea responsabilitilor, mediu optim pentru folosirea abilitilor i energiei); ei trebuie privii ca ntreg: trebuie s li se recunoasc nevoia de autorealizare, de participare la o misiune, chiar de participare la procesul decizional, nevoia de autocontrol i de creaie. Construirea unei astfel de culturi se bazeaz pe colaborare, mbuntire continu, viziune clar, aprecierea oamenilor la adevrata lor valoare. Indiscutabil, este un proces de durat. n schimbarea culturii organizaionale sunt dou aspecte care trebuie studiate cu atenie. Primul, dup cum afirm Peter Drucker, este cel potrivit cruia schimbarea comportamentului se poate realiza numai dac se bazeaz pe cultura existent. Al doilea aspect rezult din dificultatea aprecierii precise a culturii organizaionale. Cultura organizaional se poate ncadra n urmtoarele categorii: - Tipul de cultur ntreprinztor/radical: este format din persoane care i asum riscuri mari i au rezultate rapide indiferent dac aciunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultur munc mult, satisfacie mare. Regula n aceast cultur este aciunea n care angajaii i asum riscuri mici cu rezultate rapide, cultura ncurajndu-i s reueasc prin meninerea unui nivel ridicat de aciune cu risc redus. - Tipul de cultur pune tot ce ai n joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul n care angajaii afl rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultur de proces. Este cultura cu rspuns redus sau inexistent unde angajaii apreciaz foarte greu ce fac; n schimb se concentreaz asupra modului de aciune. Falimentul apare cnd procesul iese de sub control. n realitate, organizaiile complexe pot avea, n mod intenionat, culturi diferite n diferite uniti ale corporaiei, acestea fiind numite sub-culturi. Schimbarea cultural reuit include: nelegerea culturii precedente: o nou cultur nu se poate dezvolta fr ca att conductorii, ct i angajaii s neleag de unde pornesc; sprijinirea angajailor care au idei despre o cultur mai bun i doresc s acioneze potrivit convingerilor lor; gsirea celei mai eficiente subculturi n organizaie i folosirea ei ca un exemplu din care angajaii s nvee; gsirea metodei de a ajuta angajaii s-i ndeplineasc sarcinile mai eficient; va rezulta o cultur mai bun;

39

perspectiva unei culturi noi servete ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face miracole; mbuntirea semnificativ la nivel cultural, n termeni de schimbri culturale, care dureaz 5-10 ani.

CAPITOLUL V ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT Mediul ambiant al organizaiei Abordarea mediului ambiant i a interdependenelor dintre acesta i organizaia romneasc, n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problem de maxim importan, la a crei rezolvare managementul tiinific este chemat s aib un rol decisiv. Aceasta cu att mai mult cu ct cunoaterea n detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz organizaia este de natur s-i asigure o funcionalitate eficient, ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb. V.1. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru managementul organizaiei Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem , reflectat att pe planul intrrilor - factori de producie i informaii, ct i pe cel al ieirilor - bunuri materiale, informaii i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar. Cunoaterea n detaliu de ctre firmele de stat, private i mixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor i mutaiilor intervenite n mediul ambiant este foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel puin urmtoarele elemente: - luarea n considerare a evoluiilor mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv. - elaborarea de strategii i politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. - asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale 1 de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. - asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace. V.2. Definirea mediului ambiant al organizaiei n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al organizaiei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect nc insufficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. O definiie a mediului ambiant trebuie s
1

Campbell Mc Connell - Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987, p.26 .

40

surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnicoitiinificcontemporan. Printro asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului ambiant ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind att evoluiile convergente, ct i divergente dintre componentele sale, de natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor

Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia asupra firmelor romneti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte, nelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltare a acestora i, pe de alt parte, dependenele complexe ale unitilor economico-sociale fa de mediu. Concomitent, poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra organizaiei, asupra eficienei economico-sociale, influen tot mai evident n prezent i de care trebuie s se in cont n fundamentarea strategiilor i politicilor microeconomice. n alt ordine de idei, raporturile dintre mediu i organizaie se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management ntr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului. V.3. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei Figura 1. ilustreaz principalele categorii de factori de mediu care au o influen major asupra organizaiei sau a unor componente al acesteia.Asemenea factori este recomandabil s fie abordai ntr-o viziune sistemic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat.
Factori economici Factori juridici (legislativi) Factori tehnologici si stiintifici

Factori socioculturali

FIRMA

Factori politici

Factori demografici

Factori ecologici

Factori de management

Fig. 1. Factorii mediului ambiant Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Principalele categorii de factori respectivi, datorit naturii i

41

caracteristicilor proprii, influeneaz organizaia i managementul acesteia ntr-un mod specific. Factori economici. Prima i cea mai important categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra organizaiei, o reprezint factorii economici. Factorii economici- ce determin mediul economic n care i desfoar activitile organizaiile - influeneaz decisiv att constituirea, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora. Factorii economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune direct asupra activitilor microeconomice: piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiiilor. Trecerea la economia de pia, ca de altfel nsui sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico-financiare numite prghii economico-financiare, care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuirea unui mecanism economicofinanciar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine motivarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale organizaiei, ci i asupra managementului su, imprimndu-i un pronunat caracter economic. Practic, ntreg procesul de management i fiecare funcie n parte - de la previziune (stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare - sunt afectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerilor este acela de a le valorifica impactul n decizii i aciuni pertinente, generatoare de eficien, innd cont de specificitatea manifestrii lor n societile comerciale i regiile naionale i locale. Factori de management. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni organizaiei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor manageriali fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizaia respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin.Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea organizaiilor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora. Regsirea factorilor de management ntr-o pondere din ce n ce mai mare n ansamblul factorilor de mediu care influeneaz firma este determinat, n mare msur, de mutaiile generate de tranziia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti microeconomice. Prin factori economici desemnm totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic. Factori tehnici i tehnologici. Acetia exercit o influen important asupra firmelor romneti i managementului lor, i pun amprenta, n principal, pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv n susinerea procesului de reform dac se ine cont de situaia deosebit de critic a economiei din acest punct de vedere. Cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei, principalii factorii tehnici i tehnologici sunt: nivelul

42

tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare .a. Factori demografici. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii - ne dm seama de maniera complex n care influeneaz unitatea economic . O asemenea situaie este determinat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Mutaiile din perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competitivitate. Factori socio-culturali. Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual. Totalitatea elementelor de natur socio-cultural din mediul ambiant - structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea - cu influen direct sau indirect asupra firmei reprezint factorii socio-culturali Firmele romneti sunt chemate pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic. Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Factori politici. Factorii politici acioneaz direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor . Managementul microeconomic este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Concomitent cu factorii mai susmenionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Participarea eficace a fiecrei firme i a Romniei la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori. . Factorii politici din mediul exogen organizaiei cuprind ansamblul elementelor de natur ce influeneaz direct sau indirect funcionalitatea i performanele sale. Factori naturali. Din factorii naturali (ecologici), din care fac parte, printre alii,resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna, eseniale pentru populaie i pentru agenii economici. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice

43

mbrac noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic i diversific, reclamnd un effort deosebit pentru cunoaterea i valorificarea lor de ctre managementul microeconomic.Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc. Totalitatea elementelor exogene organizaiei, de natur ecologic, care influeneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele constituie factorii naturali. n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor condiii favorabile dezvoltrii economice, firmele i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necesar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant. Factori juridici. Cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotrrile guvernamentale, ordinele minitrilor, deciziile prefecturilor i primriilor care cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor - Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu - ct i n funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici, politici .a.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, al unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. Sarcina managementului organizaiilor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea dual a raporturilor organizaie -mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o component activ i dinamic. Factorii juridici, constituie din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei i managementului su. V.4. Comportamentul organizaiei fa de mediul su . Practic, pot fi evideniate dou tipuri de comportamente atitudinale fa de mediul nconjurtor: - primul este dat de o atitudine pasiv (reactiv) a organizaiei fa de mediul ambiant, caracterizat n "ateptarea" producerii modificrilor n cadrul acestuia i ncercarea de adaptare prin schimbare la asemenea provocri. Este din pcate, tipul de comportament predominant la majoritatea organizaiilor din toate rile. Din punct de vedere managerial, acest comportament,aparent confortabil, determin multiple repercursiuni negative la nivelul funcionalitii i performanelor organizaiilor. - cel de-al doilea este reprezentat de atitudinea "agresiv" (proactiv) fa de

44

mediul ambiant, n sensul anticiprii schimbrilor produse n cadrul acestuia i prentmpinrii apariiei unor disfuncionaliti majore - generate de astfel de schimbri - asupra funcionalitii, eficienei i eficacitii organizaiei. Condiia fundamental a succesului acestui gen de comportament o reprezint existena unui management cu adevrat profesionist, anticipativ, exercitat de manageri profesioniti. Relaiile dintre mediu, organizaie i managementul su sunt ilustrate n figura nr. 3.

MEDIUL MEDIULORGANIZAIONAL ORGANIZAIONAL MANAGEMENT ORGANIZAIA

Fig. nr. 3. Relaiile dintre mediu, organizaie i managemen

Fig.nr.2. Principalele mutaii economice n mediul ambiant al organizaiei romneti Managementul i evoluiile actuale i viitoare ale organizaiilor din Romnia, ale tuturor agenilor economici au o foarte puternic determinare contextual, superioar situaiei din majoritatea celorlalte ri, ca urmare a trecerii la un nou sistem economic, politic i social. n consecin, punctarea, fie i succint, a unora din principalele procese prin care se realizeaz economia de pia n Romnia constituie premisa de la care trebuie pornit n stabilirea configuraiei i funcionalitii societilor comerciale, a firmelor n general, n nelegerea i perfecionarea managementului acestora. Ca urmare, considerm necesar s prezentm, fie i succint, ce se nelege prin economia de pia. Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin: - obiectivul urmrit de ctre agenii economici este maximizarea profitului. Scopul tuturor deciziilor i aciunilor managerilor vizeaz direct i indirect realizarea unui profit ct mai mare de ctre firma unde lucreaz; - economia naional este alctuit n proporie covritoare din ageni economici (nu administrativi), n principal firme; - managementul i funcionarea agenilor economici se realizeaz folosind preponderent prghii economice: pre, salariu, credit, dobnd, investiie, profit etc. Acestea nlocuiesc directivele, planurile birocratice, indicaiile i celelalte elemente specifice economiei de tip communist supercentralizate, n a crei conducere predomin elementele administrative funcionreti i politice; - n ansamblul dirijrii i funcionrii economiei naionale, piaa are rolul decisiv. n fapt, ea constituie principalul regulator al activitii economice. Mrimea preurilor, salariilor, creditelor, dobnzilor, ca i evoluia lor, se stabilesc pe pia n funcie de raporturile cerere-ofert, firete n cadrul reglementrilor juridice i economice emise de ctre factorii decideni macrosociali. Subliniem acest ultim aspect, ntruct n nici o ar civilizat din lume nu se mai practic sistemul pieei spontane, caracteristic secolului trecut, care face imposibil funcionarea echilibrat a economiei; - suportul economic al economiei de pia l constituie proprietatea privat, care este necesar s fie predominant. Aa cum demonstreaz milenara istorie a omenirii,

45

proprietatea privat corespunde naturii umane, ea determinnd multiple i intense legturi, ataament i implicare ntre om i obiectul activitii sale. Proprietatea privat este cea care garanteaz de factodreptul de a poseda, folosi, dispune de uzufruct, fr de care nu exist veritabili ageni economici. De aceea, preponderena proprietii private la nivelul agenilor economici, al firmelor este determinant pentru apariia economiei de pia. ntrunirea concomitent a celor cinci trsturi care se refer la scopul, componentele, mijloacele, mecanismul i suportul su economic este obligatorie pentru a poseda o veritabil economie de pia. Economia de pia este un sistem economic caracterizat prin faptul c obiectivul economic urmrit de agenii economici, majoritari la nivel naional, este maximizarea profitului, managementul i funcionarea firmelor se realizeaz folosind preponderant prghii economice, piaa are rolul decisiv n dirijarea i funcionarea economiei naionale, iar proprietatea privat este predominant. Principalele direcii de realizare a economiei de pia sunt: - Instituirea unui sistem de protecie social; - Descentralizarea sistemului de management al economiei naionale; - Elaborarea i aplicarea unei strategii de reform economic; - Liberalizarea utilizrii prghiilor economice; - Privatizarea economiei naionale; - Atragerea capitalului strain; - Remodelarea sistemului fiscal; - Restructurarea sistemului vamal; - Formarea unei piee a capitalurilor; - Realizarea convertibilitii leului; - Dezvoltarea pieei muncii; - Implementarea managementului profesionist; Economia de pia prezint, aa cum s-a artat, o complexitate deosebit i ca urmare, construirea i funcionarea sa, nu se poate realiza cu succes, fr o strategie cuprinztoare i realist. Un argument convingtor l reprezint faptul c toate rile dezvoltate i conduc economia pe baz de strategii, unele cum ar fi Frana neezitnd n anumite perioade s aib un minister cu acest profil. Romnia are nevoie de o strategie economic global profesionist, structurat pe urmtoarele elemente: - misiune, prin care s se prevad tipul de economie spre care evolum; - obiectivele economice fundamentale naionale privitoare la PIB, productivitate, rata inflaiei, deficit bugetar, rat a omajului, rata cursului de schimb .a. - opiunile strategice referitoare la amploarea i ritmul privatizrii, pieele externe spre care se orienteaz Romnia, ramurile i subramurile pe care se focalizeaz dezvoltarea economiei, tipurile de tehnologii utilizate, modalitile de atragere de capitaluri strine, tipurile de dezvoltare regional; - resursele pentru dezvoltare, structurate n interne, atrase i mprumutate; - termenele strategiei, de regul ntre 3 i 7 ani; - avantajele competitive prin care se precizeaz care sunt atuurile economiei Romniei comparativ cu cele ale altor economii naionale, prin care se asigur competitivitatea economic pe plan intern i internaional integrarea eficace i ct mai rapid a Romniei n Uniunea European. ncepnd cu anul 2001, n Romnia s-a creat Ministerul Prognozei Economice, care se ocup n bun msur de proiectarea de strategii macroeconomice.

46

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL TIINIFIC VI.1 Evoluia managementului tiinific Fie i numai din cele artate n ceea ce privete formarea termenului de management i a definirii conceptului, se poate trage concluzia c acestea au parcurs un timp ndelungat. Nu-i mai puin adevrat ns c n formele sale incipiente, empirice, managementul l-a nsoit pe om, am putea spune, n decursul istoriei sale. Fenomenul este firesc dac ne gndim la faptul c pentru a supravieui, pentru a putea obine cele necesare existenei, pentru a-i mbuntii traiul, omul a trebuit s-i pun ntrebri de felul: ce s fac?, cum s fac? etc. Managementul l-a ajutat s obin rspunsul la aceste ntrebri, chiar dac el a fost mai mult sau mai puin cunoscut. S-a dedus, totui, c exist ceva care bine stpnit permite unor oameni s obin rezultate mai bune dect ale altora. Acest ceva perceput de ctre om s-a conturat sub forma unor elemente de conducere. Cu timpul dei ele au constituit un anumit secret, considerate ca atare de ctre cei care le receptaser i le sesizaser importana, au nceput s devin cunoscute, s constituie apanajul multora dintre cei care manifestau iniiativ n domeniul economic, dar nu numai n acesta. Totodat, elementele respective au nceput s fie studiate de ctre oamenii de tiin, teoretizate i s-au elaborat lucrri tiinifice. A avut loc desigur, n timp, un proces foarte lent, dar oricum continuu, de trecere spre managementul tiinific, care l-a nlocuit tot mai mult pe cel empiric. Generalizrile, teoretizrile, formularea de metode i tehnici i-au imprimat managementului un caracter tiinific i, mai apoi, pornind de la acest aspect s-a constatat c poate fi disciplin de nvmnt. Etapizarea managementului n devenirea sa tiinific a fost abordat de muli oameni de tiin, dup criterii diferite, desigur, s-a ajuns la concluzii variate. Philip W. Shay face referiri importante la procesul dezvoltrii gndirii despre management i stabilete patru etape, astfel: 1. Prima etap se refer la metoda conducerii tiinifice , n care se nscriu lucrrile F. W. Taylor, H. Fayol, H. Gantt etc. Etapa se caracterizeaz prin urmtoarele: managementul tiinific pune accent pe obinerea unor rezultate maxime cu minimum de efort; managementul utilizat pn n anul 1920 s-a bazat pe experimentarea, stabilirea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite, iar dup 1920 se apeleaz la cercetarea managementului, la normativele manageriale, controlul managerial i colaborarea ntre manageri i executani. 2. Etapa a doua; metoda organizatoric cuprinde anii 1930, cnd cercetarea managementului a fost axat cu precdere pe probleme de organizare. Practica organizatoric se realizeaz prin metoda de a organiza de sus n jos, de a asigura cu precdere diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor. Iniiativa i aportul de idei, aprofundarea deciziilor erau neglijate. 3. Etapa a treia, managementul bazat pe obiective , cuprinde perioada anilor 1940, cnd concepia asupra managementului a evoluat spre considerarea acestuia ca un proces orientat, n general, spre alegerea i realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. n aceast etap managementul are n vedere i alte funciuni: asigurarea circulaiei mrfurilor, finanarea i politica economic. Perioada se caracterizeaz prin creterea interesului pentru planificare, fundamentare tiinific a deciziilor i se practic o organizare de tip descentralizat. 4. Etapa a patra, se refer la apariia unei teorii generale a dezvoltrii . Este perioada care ncepe dup anul 1960 cnd, pe baza sintetizrii conceptelor de management

47

care au fost formulate i dezvoltate n etapele anterioare, a nceput elaborarea unui cadru conceptual al unei teorii generale a managementului. E. Dale mparte perioada formrii tiinei managementului n trei etape: Prima etap reprezint conducerea empiric corespunztoare perioadei n care activitatea de conducere se baza pe experien i intuiie. Aceast etap este legat de nceputurile sale, pn la apariia lucrrilor elaborate de clasicii managementului. Ce de-a doua etap - nceputurile managementului tiinific - cuprinde perioada n care apar i se consolideaz conceptele generale ale managementului i este marcat de publicarea lucrrilor lui F. W. Taylor i H. Fayol. Etapa a treia - managementul tiinific - se refer la perioada contemporan. Aceast etapizare a tiinei managementului are desigur, un caracter convenional, pentru c n fiecare etap se regsesc elemente specifice celorlalte. nceputurile managementului tiinific se regsesc n prima etap. Aceasta rezult din enumerarea ctorva lucrri aprute naintea celor elaborate de clasici (Taylor i Fayol), care reprezint grania dintre cele dou etape analizate. Astfel, Charles Bobage cruia i se atribuie primele preocupri pentru determinarea timpului de lucru, n lucrarea sa Comparative View of the various Institutions for the Assurance of Life , aprut la Londra, 1827, formuleaz previziuni ale managementului modern, prezentnd idei i principii care se aseamn cu unele puncte de vedere ale lui F. Taylor i ale succesorilor si. Henry Metcalfe a publicat o carte n anul 1885 Costul manufacturilor i administraia atelierelor publice i private, n care se afirm c exist o tiin a administraiei fondat pe principii care pot fi aplicate la un numr mare i variat de cazuri. Aceste principii pot fi descoperite cu ajutorul observaiilor i experimentelor. Emanuel Ion Nichifor public, n 1837, la Braov, lucrarea Pravila comercial, care poate fi apreciat ca un manual de management pentru perioada respectiv. Managementul empiric corespunde perioadei sale de nceput. Aa dup cum au subliniat diveri autori, ideile existau, dac oamenii coordonau anumite activiti, dar n stare latent, fr o form concret, bazndu-se pe elemente care ineau de bunul sim, de experien, de intuiie, al cror rol nu trebuie negat. Elementele amintite mai sus aveau rolul decisiv n procesul decizional, n organizarea proceselor economice, n coordonarea i controlul rezultatelor activitilor ce se desfurau n unitile economice. De astfel, chiar condiiile dimensionale n care se derulau activitile favorizau manifestarea unui asemenea tip de management. ntreprinderile nefiind de mare amploare, ntr-o asemenea situaie, funciile managementului erau exercitate de proprietarii ntreprinderilor. Proprietarul capitalului era i manager, ceea ce nu se mai ntmpla n cazul societilor pe aciuni. Proprietarul aprea ca o persoan polivalent, care trebuia s manifeste preocupri i pricepere n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii. Procesul de concentrare i centralizarea capitalului a determinat creterea mrimii unitilor, a facilitat aplicarea n practic a progresului tiinific i tehnic, ceea ce a fcut imposibil cumularea celor dou caliti - proprietar i manager. n aceast etap are loc un proces de formare a unei noi meserii, cea de manager, care nu mai este proprietarul capitalului. Apariia managementului tiinific a fost precedat de o etap al crei coninut l-a constituit nceputurile acestuia, teoria managementului fiind n curs de formare i consolidare. Este vorba de o acumulare continu de idei, de formularea unor concepte, de principii, de metode i tehnici specifice, care imprimau managementului un pronunat caracter tiinific. Managementul tiinific este urmarea i a ceea ce s-a acumulat n perioada precedent aplicrii sale i, cu att mai mult, a crerii i dezvoltrii unei metodologiei tiinifice, care s faciliteze aplicarea n practic a elementelor de noutate din domeniul

48

tehnicii i alte domenii adiacente activitii ntreprinderilor. Contribuii semnificative n acest domeniu au avut: cercetrile operaionale, teoria sistemelor, cibernetica, informatizarea, psihologia, sociologia, ergonomia, etc. Specific acestei perioade este faptul c a avut loc o cretere a numrului de lucrri tiinifice n domeniul managementului, se amplific importana informaiei, a crescut nivelul tehnico-tiinific al proceselor manageriale. Bazele managementului tiinific au fost puse de americanul F. Taylor, autor al lucrrilor Principiile conducerii tiinifice i Conducerea atelierelor i de francezul H. Fayol prin lucrarea Administraia industrial i general. Managementul se afirm ca o cale tiinific de soluionare a problemelor puse sistemului managerial n anumite condiii. Managementul este privit ca o aciune, art sau manier de conduce o organizaie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla i se aplic tuturor domeniilor de activitate . Managementului unei uniti i revine ca sarcin s identifice problemele adevrate care in de aceast activitate i s le nlture pe cele false, s le formuleze n mod concret, s stabileasc scopul, obiectivele i prioritile. Un rol nsemnat revine, n acest sens, persoanelor cuprinse n sistemul managerial, potrivit treptei ierarhice pe care se gsesc i care trebuie s utilizeze teorii, concepte, metode i tehnici de management2. Managementul apare ca o tiin economic cu caracter de grani, care utilizeaz metode i tehnici proprii altor tiine, adaptndu-le la specificul ei. Abordarea interdisciplinar, deci, din diferite unghiuri de vedere a unei probleme, ofer anse mult mai mari pentru soluionarea sa optim. Cel sau cei chemai s acioneze n acest sens, privesc n interdependen diferitele componente ale problemei, care sunt diferite i au consecine variate (economice, sociale ), urmnd s gseasc soluia care s se reflecte pozitiv toate laturile sistemului pe care le vizeaz. VI.2 Managementul, ntre tiin i art Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe: 1) cei ce manifest reserve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate; 2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n vedere individualitatea managerilor care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.; 3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei. O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele
2

Thitart, R. A, - Management, Ediia a IV-a, Ed. Presses Universitaires Paris, 1989, pag. 5.

49

civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii etc. - au organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i financiar din unitatile economice. Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirii teoriei managementului i arta de a conduce nregistreaz progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea unei teorii complet integrate a managementului. Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a managementului, Philip W. Shay precizeaz urmtoarele: a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o importan crucial pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse tiine, precum i nenumrate instrumente i tehnici; b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor existente n acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i ealonarea lor judicioas; c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil predarea sau nvarea managementului, iar managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale; d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea modern i activitatea ei; e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc ntreprinderile i celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate uman i se previne mpingerea spre centralism excesiv. n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate (principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art . Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt, tocmai arta de a conduce. Trecerea la economia de pia impune schimbri de fond, inclusiv n ceea ce privete concepia managerial. Este necesar un proces de asimilare de cunotine care s permit abordri i soluionri pentru problemele ivite, ceea ce a fost are tot mai puin importan. O unitate cu autonomie deplin presupune mai mult autoritate pentru manager, dar, cel puin n aceeai msur, i responsabilitate fa de deciziile proprii. Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a obiectivelor organizaiei. VI.3 Procesele i relaiile de management n activitatea oricrei uniti economice se ntlnesc dou tipuri de procese: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc acioneaz direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, avnd drept rezultat obinerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunztor naturii proceselor de producie implicate i obiectivelor prestabilite. Procesele de management se caracterizeaz, n general, prin faptul c o parte din fora de munc existent n unitate acioneaz asupra celeilalte pri majoritare cu scopul de a o atrage n mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unitii. n acest context

50

procesul de management reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul exercit funciile managementului. n general, procesul de management poate fi definit prin ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determin obiectivele unitii i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului, folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndreptrii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei uniti . Din conceptul de mai sus rezult c, n esen, el const n exercitarea funciilor managementului, structurate ntr-o succesiune logic pe trei faze3. Prima faz cuprinde procesele de munc care vizeaz stabilirea obiectivelor unitii i ale subdiviziunilor sale organizatorice, ct i cele necesare realizrii scopului propus. Aceast faz se caracterizeaz prin preponderena activitilor previzionale, deci exercitarea funciei de previziune, ct i prin asigurarea manifestrii celorlalte funcii ale managementului ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au prioritate. Cea de-a doua faz cuprinde activitatea de operaionalizare n care se manifest, cu prioritate, funciile managementului: de organizare, de coordonare i antrenare. Dup ce s-au definit obiectivele unitii - n prima etap - este firesc s se adopte decizii menite s asigure realizarea acestora, impunndu-se o activitate intens de organizare a proceselor de munc, coordonarea activitilor pe fiecare component structural a unitii i pe ansamblul su. Cea de-a treia faz, denumit i faza final de control - evaluare, cuprinde activitile cu privire la cuantificarea rezultatelor i compararea cu cele prestabilite, analiza i interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz numai la sfritul procesului de management, ct i pe parcurs prin exercitarea funciei de control - evaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective. Calitatea procesului de management este definit prin urmtoarele trsturi caracteristice: dinamism, stabilitate, continuitate, consecven, ciclicitate. Caracterul dinamic al managementului se manifest ca urmare a influenelor factorilor interni i externi ai unitii economice ce presupun mutaii importante n parametrii de funcionare a sistemului de management, care la rndul su, adapteaz unitatea la noile condiii. Stabilitatea este generat de faptul c n realizarea procesului de management se utilizeaz numai anumite canale de comunicare, prin mijlocirea crora se formeaz baza structural a sistemului de management, care se consemneaz n acte organizatorice, asigurndu-i astfel stabilitatea. Continuitatea se regsete n funcie de nivelul de exercitare a managementului i de particularitile procesului de producie din unitate. Consecvena este una din trsturile definitorii ale procesului de management i const n perseverena cu care acioneaz pentru realizarea fazelor sale, astfel ca fiecare dintre ele (faze) s joace un rol esenial n creterea eficienei activitii de management. Ciclicitatea este subliniat de faptul c fiecare act de influenare se termin prin trecerea subsistemului condus la o nou stare, ceea ce marcheaz necesitatea stabilirii unui nou scop a procesului de management sau nevoia de a corecta ori completa scopul precedent i pentru realizarea cruia este necesar un nou act de influenare.
3

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 19.

51

Ca orice activitate uman, procesul de management se impune s fie organizat. Prin organizarea procesului de management se nelege formarea sistemului de management n timp i spaiu n concordan cu necesitatea punerii n acord a muncii componenilor unitii cu performanele prestabilite. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activitilor pe etape i dup anumite criterii, normarea i reglementarea desfurrii lor, stabilirea termenelor de execuie, introducerea cerinelor obligatorii n realizarea acestui proces. Perfecionarea procesului de management se refer, n principal, la urmtoarele grupe de probleme: adaptarea permanent a structurii funcionale la cerinele impulsurilor factorilor interni i externi unitii; perfecionarea sistemului informaional n ansamblul su i a fiecrei componente n parte astfel nct procesul decizional s se desfoare n condiii normale; raionalizarea cheltuielilor privind desfurarea proceselor de management. Relaiile de management. Relaiile de management reprezint cea de-a doua component definitorie a conceptului tiinei managementului. Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control - evalurii activitii unitii. Relaiile de management au o tripl determinare: social - economic, tehnico-material, uman. Determinarea social-economic rezult din dependena relaiilor de management, de natura relaiilor de producie. Prin aceast dependen se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale unitilor economice bazate pe aceeai form de proprietate. n acest context, se poate afirma c la acelai tip de uniti, principalele activiti sunt fundamentate pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previziune, organizare, motivare a personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ sunt identice sau asemntoare. Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile muncii i mijloacelor de munc ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii unitilor economice n ramuri i subramuri. n virtutea condiionrii tehnicomateriale, relaiile de management reflect specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac parte unitile economice. Determinarea uman const n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei uniti economice i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca i pune amprenta asupra relaiilor de management. Principalii factori care influeneaz relaiile de management ntr-o unitate economic sunt: natura proprietii, dimensiunea sa, complexitatea proceselor de producie, dispersarea teritorial a subdiviziunilor organizatorice, gradul de autonomie, potenialul uman etc. VI.4 coli de management pe plan mondial Evoluia teoriei n domeniul managementului, rmne foarte puternic, existnd o adevrat explozie a lucrrilor care i sunt consacrate. Dezvoltarea cercetrii tiinifice, abordarea problemelor din diverse unghiuri de vedere, aplicarea n studiile elaborate a unor metode de investigare din diferite tiine au imprimat cercetrilor i concluziilor, teoriilor formulate o difereniere specific, aprnd adevrate coli de management. colile de management reflect nivelul de dezvoltare a tiinei managementului la un moment dat, gradul n care aceasta apeleaz la metode din alte domenii ale tiinei (matematica, statistica, sociologia,psihologia), dar i importana acordat unora sau altora din componentele sale. Se poate spune c progresele n management sunt legate, ntr-o

52

anumit msur, i de cele din domeniile de tiine de la care i-a integrat diverse metode, i pe care le folosete ntr-o manier specific. A. coala clasic-tradiional este nemijlocit legat de activitatea creatorilor tiinei managementului: F. Taylor i H. Fayol. Ea prezint anumite trsturi n ceea ce privete: studiile sale, abordarea relaiilor de management, cristalizarea managementului ca tiin. Este de semnalat, lucru firesc, de altfel, avnd n vedere c managementul se aplica domeniului economic, ca n studiile aparinnd acestei coli se utilizeaz, cu precdere, concepte i instrumente economice (profit, cheltuieli, investiii) . Dat fiind importana operelor clasicilor apreciem oportun o prezentare, fie i succint, a unor elemente definitorii din opera lor care au contribuit la conturarea i consolidarea managementului ca tiin. F. W. Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al curentelor de raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n sistemul de salarizare n acord, F. W.Taylor a introdus dou trepte de plat: o plat pentru piesele normate i o alt plat pentru piesele obinute peste norm. Modul de calcul simplu a fcut ca acest mod de salarizare s se extind rapid n multe ntreprinderi. Aceast form de salarizare, pe lng efectele benefice privind raionalizarea cheltuielilor cu salariile a avut efecte mult mai profunde asupra productivitii muncii. Lucrtorul fiind stimulat s-i foloseasc ct mai raional timpul de munc pentru a obine un numr ct mai mare de piese, obinnd, pe aceast cale, venituri suplimentare. De reinut, faptul c, pe aceast cale, productivitatea muncii a crescut ca efect a intensificrii muncii.n anul 1911, F. W. Taylor a publicat Principiile managementului tiinific, lucrare ce a devenit baz n abordarea tiinific a managementului. Referindu-se la principalul obiectiv a managementului, autorul arat c acesta const n a asigura maximum de prosperitate pentru salariai. Idei deosebit de valoroase i actuale n materie de organizare se regsesc n lucrrile lui F.W.Taylor Organizarea atelierelor (1906), Managementul atelierelor (1913). El a propus nfiinarea unor posturi de ajutor al efului de atelier i al maistrului, pentru ca acetia s fie degrevai de anumite lucrri i n special de cele de rutin, dar fr a submina unitatea de conducere. Confruntat cu anumite dificulti, a emis teoria muncii n echip.La baza managementului i a organizrii muncii, F.W.Taylor a aezat urmtoarele elemente: imagine clar despre fiecare element; crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi tradiionale; studierea tiinific a fiecrui element; alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie; antrenarea i instruirea lor ulterioar; ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce dintre administraie i muncitori; repartizarea uniform a muncii i conturarea responsabilitii ntre administraie i muncitori; separarea muncii de concepie de cea de execuie; eliberarea muncitorilor, n special de muncile de pregtire a produciei i calcule, preluarea acestora de ctre funcii speciale etc.Henri Fayol (18411925), inginer i geolog francez, a condos numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principal exponent i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Principala sa oper este Administration industrielle et gnrale, pervoyance, organisation, comandament, coordination, contrle Paris 1916. Meritul deosebit a lui: H.Fayol const n faptul c a ncercat s analizeze i s trateze ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i social-economic. El a mprit operaiile de management n ase grupe: tehnice (producie); comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb); financiare; de eviden (contabilitate, statistic); de asigurare; administrative (previziune, organizare, coordonare, control, comand). De subliniat c Fayol considera conducerea propriu-zis numai ultima din cele ase grupe de operaii - administrativ. Cele cinci atribuite (funcii) ale conducerii formulate de Fayol i menin valabilitatea i n zilele noastre, cu unele ajustri, reprezentnd un tot unitar al activitii de management. Sintetic, contribuia lui H. Fayol la

53

dezvoltarea managementului, poate fi formulat astfel: pe baza unui analize temeinice a organizrii managementului ntreprinderii a formulat funciunile acesteia i diviziunea muncii la nivelul conducerii; a determinat funciile managementului; a definit importana relativ a capacitilor care constituie valoarea personalului ntreprinderii; a pus bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderilor. n ansamblul su, coala clasic-tradiional are merite deosebite pentru c a pus bazele constituirii tiinei managementului, fenomenele i procesele de management, economice i rezultatele finale au fost tratate n contextul legturilor, interaciunilor i interdependenelor ce exist ntre ele i care stau la baza crerii i dezvoltrii fiecrei ntreprinderi. Reprezentanii acestei coli au elaborat cercetri valoroase n care principalele concepte economice (profit, cheltuieli) au fost analizate ntr-o manier analitic, favoriznd nelegerea mai bine a cauzelor care au determinat o situaie anume. Modalitile de organizare practicate au contribuit la creterea substanial a productivitii muncii i deci, a eficienei sistemului de management. Un aport deosebit a avut n ceea ce privete crearea unei baze tiinifice a managementului, care s fac posibil nlocuirea metodelor vechi de munc i a deprinderilor tradiionale. Selecionarea tiinific a muncitorilor, formarea i dezvoltarea cooperrii n procesul muncii reprezint o contribuie de baz a reprezentanilor acestei coli. Una din problemele deosebit de importante i tot att de actual, abordat de reprezentanii colii clasice, se refer la delimitarea precis a responsabilitilor ntre munca de conducere i cea de execuie, dar i o colaborare ntre lucrtorii i conductorii ierarhici ai acestora. B. coala relaiilor umane (behaviorist) pornete, n abordrile sale, de la rolul deosebit care revine resurselor umane ntr-o ntreprindere, a comportamentului lor, a modalitilor de influenare a acestora etc. Ca urmare, se recurge la utilizarea prioritar - ceea ce constituie caracteristica sa principal - a unor concepte i metode de natur sociologic i psihologic, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, dinamica de grup, sociograma, teste, aptitudini i altele. Cu ajutorul lor se studiaz funciile de coordonare, de organizare, de antrenare - motivaie i de control - evaluare, privite la nivelul unitii, al funciunii de produciei i, mai nou, n domeniul cercetrii, al dezvoltrii i al personalului. n ceea ce privete contribuia sa cea mai de seam se afirm c este legat de faptul c, sitund pe prim plan resursele umane n procesul de conducere, stabilete prin cercetare, cu metodele amintite, o serie de principii, reguli, cerine, menite s asigure punerea n valoare a potenialului uman, obinerea aportului acestuia la atingerea obiectivelor unitii. C. coala cantitativ s-a cristalizat i s-a dezvoltat prin folosirea n management a unor metode matematice i statistice, care ajut la obinerea soluiilor optime n rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridic, n special, n manifestarea funciilor de previziune i de organizare. Studiile pun accent pe activitatea de producie, dar i, n ultimul timp, pe funciunea comercial i pe cea de cercetare-dezvoltare dintr-o unitate. Este de remarcat, n privina meritului principal al acestei coli, contribuia sa la adaptarea metodelor matematice i statistice n domeniul vieii economice, imprimndu-le un caracter aplicativ accentuat, cu consecine pozitive pentru rigoarea tiinific a soluiilor oferite diferitelor probleme care apar n activitatea unei uniti. Dac utilizrii acestor metode i se asociaz apelarea la metode moderne de tratare a informaiilor, nu numai c se obine soluia optim pentru problema supus rezolvrii, ci se reduce i timpul n care are loc acest proces, ceea ce are rol important n luarea unor decizii la momentul oportun. D. coala sistemic este consecina fireasc a unui mod de abordare a unitii - sistemic, interdisciplinar, utiliznd metode din: analiza economic, finane, matematic, sociologie, psihologie, drept. Aceast coal apare deci, ca o sintez a precedentelor. Abordarea sistemic a proceselor i fenomenelor fiind de dat recent i imprim colii sistemice

54

atributul de tineree, dar i pe cel de complexitate. Fiind vorba de o abordare sistemic, se asigur un echilibru n realizarea acestuia n cazul relaiilor de management, acordndu-se totodat, atenie egal tuturor funciilor lui. Funciunile unitii sunt abordate ca subsisteme ale acesteia, iar pe prim plan este situat finalitatea ei economic. Trsturile care o caracterizeaz o impun ca pe o coal cu largi perspective de dezvoltare i aplicare. CAPITOLUL VI MANAGEMENT ORGANIZAIONAL VII.1. Conceptul de structur organizatoric Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale unitii economice cu caracter de execuie (de producie i de servire) i funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei, servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului. Din manifestarea funciei de organizare n toat complexitatea activitilor circumscrise, rezult ntregul sistem de organizare al unitii economice, care are rolul de a asigura desfurarea n condiii normale a activitilor specifice funciunilor acesteia i ale funciilor managementului. Importana deosebit a organizrii n desfurarea activitilor din unitile economice a generat, dup cum era i firesc, preri diverse n legtur cu conceptul de organizare structural, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice. n literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul c n funcie de coninutul su, organizarea unei uniti economice poate fi abordat sub dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural4. Organizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitii economice. Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor. Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie funciunile unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare funciune solicit formarea unor compartimente specializate n domeniile respective. Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii procesuale. Avnd n vedere procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le realiza, calificarea profesional. n continuare are loc gruparea compartimentelor de munc, innd seama de asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i specificul metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor. Pe aceast baz se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor: posturi i funcii. Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premis a atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor
4

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 206.

55

condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Procesul de apariie, consolidare i de perfecionare a structurii organizatorice a fost strns legat de evoluia n decursul timpului a agenilor economici i a economiei naionale 5. Un rol important, n acest proces, l-a avut, concentrarea i centralizarea capitalului care a condus la formarea unor uniti economice mijlocii i mari, (complexe sau specializate) ceea ce a determinat amplificarea ntregului sistem de relaii organizatorice care se stabileau ntre componenii acestora. Aceste relaii au determinat o puternic accentuare a fenomenului de interdependen dintre posturi, funcii i compartimente. S-a simit nevoia ca sarcinile, drepturile, obligaiile fiecrui post s fie precizate ntr-un act organizatoric care s permit managerului s dirijeze i s controleze activitatea subordonailor si, fenomen care a determinat apariia unor principii, norme de funcionare etc., valabile pentru toate unitile economice dintr-o ramur sau subramur a economiei naionale. Dei unitar, format, deci din elemente strns legate ntre ele, totui structura organizatoric prezint, mai ales, pentru adncirea studiului ei, dou mari pri: structura organizatoric de management (funcional) i structura organizatoric de producie (operaional). Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice. ntre cele dou tipuri de organizare exist o legtur de dependen i se influeneaz reciproc. Rolul hotrtor l are structura organizatoric operaional care jaloneaz n linii generale sistemul de management i modul de alctuire a structurii manageriale. La rndul su structura managerial are un rol activ n simplificarea i adaptarea structurii operaionale. VII.2 Elementele componente ale structurii manageriale VI.2.1 Postul, funcia i compartimentul Din conceptul de structur managerial rezult componentele primare ale acesteia. Prezentate ntr-o succesiune logic aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i poate fi descris prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitile asociate, care, n mod permanent, revin spre exercitare la locul de munc al unui component al unitii economice. n raport de structura i importana lor, obiectivele postului, sunt structurate ntr-un sistem piramidal astfel nct, prin asamblarea lor, formeaz obiectivul sau obiectivele generale ale unitii economice. n acest sistem piramidal obiectivele fiecrui post apar ca obiective individuale i constituie criterii de evaluare a muncii prestat de ocupantul su. Obiectivele postului se realizeaz prin sarcini i atribuii. Atribuia este ansamblul
5

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 341.

56

de sarcini identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mic unitate de munc individual care reprezint o aciune clar formulat ce se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfurrii activitilor privind proiectarea postului. Aceast activitate este deosebit de important, cel puin din dou motive. n primul rnd, activitile trebuie s fie grupate n mod logic pentru a asigura funcionarea eficient a unitii economice. n al doilea rnd, proiectarea postului are o influen semnificativ asupra motivaiei angajailor. Aceasta nseamn c managerii trebuie s ia n considerare cu prioritate cele dou aspecte: eficiena i motivaia, atunci cnd proiecteaz posturile din unitile economice. n proiectarea postului este necesar s se in seama de urmtoarele abordri: simplificarea, rotaia, lrgirea i mbogirea. Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel nct deintorul acestuia s aib un numr mic de sarcini de ndeplinit. Activitile la care se adreseaz procesul de simplificare sunt simple i repetitive, asigurnd o cretere semnificativ a productivitii muncii. Simplificarea excesiv poate avea efecte negative asupra lucrtorului, n sensul c se efectueaz operaii simple, repetitive care reduc motivaia acestuia la care se pot aduga plictiseala, slaba satisfacie, absenteismul etc. Rotaia postului presupune transferul angajailor cu o anumit periodicitate justificat ntre diferitele posturi. Are n vedere reducerea monotoniei asociat simplificrii prin crearea unor varieti a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a executanilor, astfel nct s asigure o flexibilitate maxim a acestora. Prin rotaia postului angajaii sunt transferai pe posturi cu activiti mai solicitante, le asigur o sporire a capacitii de nelegere a multor aspecte ale organizrii unitii economice, realiznd n acelai timp creterea gradului de cooperare ntre lucrtori. Lrgirea postului se nfptuiete prin alocarea unui numr mai mare de sarcini asemntoare unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de lrgire a postului mrete numrul de sarcini diferite pe care un angajat le ndeplinete ntr-un post. Lrgirea n limite raionale are efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificulti n realizarea sarcinilor de ctre ocupantul postului. mbogirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mri oportunitile de dezvoltare i de recunoatere profesional ale postului. Se asigur o cretere a profunzimii postului, lucrtorii i pot programa i controla mai riguros munca. O alt component a postului este competena organizatoric sau autoritatea formal. Aceasta definete limitele n cadrul crora titularul de post are posibilitatea s acioneze n vederea realizrii obiectivului individual. Cu ajutorul competenei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului n vederea exercitrii atribuiilor care i revin. Aceast form de competen se acorda titularului de post fiind oficializat prin reglementri, acte normative interne, decizii ale conducerii etc. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi: ierarhic, care se exercit asupra persoanelor, se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii cu caracter imperativ i se ntlnete n domeniul operaional; funcional, se exercita asupra unor activiti, fiind concretizat n proceduri, instruciuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuii de specialitate de ctre personalul din alte compartimente de activitate din unitate. Pe lng autoritatea formal, fiecare ocupant al postului trebuie s posede i autoritatea informal (profesional) exprimat de nivelul de pregtire n domeniu, de experiena de care dispune o persoan, prin care dobndete recunoaterea contribuiei personale la realizarea obiectivelor unitii. ntre cele dou componente ale competenei este necesar s existe o concordan deplin, autoritatea formal trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale care revin fiecrui post. Importana i complexitatea obiectivelor aflate n sfera de cuprindere a unui post trebuie s fie dedublate

57

de autoritatea i responsabilitatea cuvenite. Funcia cuprinde totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare din punct de vedere al sferei de cuprindere al autoritii i al responsabilitii. Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, funciile pot fi: de conducere (managerial) i de execuie. Funcia de conducere (managerial) se caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n luarea deciziilor cu privire la activitatea altor componeni ai unitii economice, are o sfer mai larg de competene i responsabiliti, n exercitarea funciilor managementului. Funcia de execuie se caracterizeaz prin competene i responsabiliti limitate, nu exercit funcii ale managementului, are ca principal sarcin s transpun n practic deciziile adoptate de ocupanii posturilor cu funcii de management. Compartimentele sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorai obiective derivate, solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, practic un ansamblu de metode i tehnici specifice i sunt subordonate ierarhic unui singur conductor. n raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi mprite n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod efectiv la obinerea produciei i realizarea prestrilor de servicii. Compartimentele funcionale pregtesc i stabilesc obiectivele unitii, fundamenteaz deciziile adoptate de organismele i posturile de management aflate la niveluri ierarhice superioare i medii, asigurnd, n acelai timp, asistena de specialitate compartimentelor operaionale. n categoria compartimentelor funcionale se includ servicii i birouri sau grupe de activiti funcionale exercitate de un numr mai redus de persoane, n cazul unitilor mici n care nu se recomand organizarea unuia din componentele structurii amintite mai nainte. VII.2.2 Sistemul relaiilor organizatorice din structura managerial ntre posturi, funcii i componente, existente n structur, se manifest relaii organizatorice care sunt reglementate oficial. Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic pot fi: a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau posturi de conducere cnd una din pri are numai obligaia de a furniza informaii celeilalte; b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele sensuri ntre conductor i fiecare dintre subordonaii si; c) multilaterale specifice managementului participativ, aceste relaii se menin ntre membrii unui grup (organism de management) reprezentnd un anumit domeniu de informaii. Dac la categoria relaiilor bilaterale fiecare parte are rolul de emitor i de receptor al unei informaii, n situaia relaiilor multilaterale nu exist n mod obligatoriu o astfel de funcie dubl pentru fiecare component. n funcie de natura, modul de manifestare a autoritii i responsabilitii ct i de coninutul lor, relaiile organizatorice se pot grupa n relaii de: autoritate, cooperare, control i de reprezentare. Relaiile de autoritate rezult ca urmare a investirii unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor titulari subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de la acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie, asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor din unitatea economic. Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste relaii se manifest pe cale ierarhic prin faptul c, la deciziile sau dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii despre desfurarea activitilor, factorii de influen,

58

nivelul de realizare a sarcinilor la anumite date prestabilite. La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de autoritate ierarhic, funcional i de stat major. Relaiile de autoritate ierarhic exprim raporturile instituite ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie. Prin aceast form de relaii se asigur unitatea de decizie i aciune din unitatea economic. Fiind reprezentate printr-un sistem de vectori, permit exprimarea structurii de conducere sub forma unei piramide ierarhice, a crei nlime este determinat de numrul nivelurilor ierarhice. Prin sistemul de distribuire a autoritii i responsabilitii are loc o subordonare a posturilor i compartimentelor ntre ele astfel nct se asigur o succesiune de relaii ierarhice. Acest tip de relaii asigur anumite avantaje i dezavantaje. Dintre cele mai importante avantaje pot fi amintite: asigurarea unitii de conducere; formularea precis a atribuiilor; mai mare siguran n funcionarea fiecrui compartiment sau nivel ierarhic; sesizarea rapid a influenei negative a factorilor asupra sistemului sau a aplicrii unor decizii nefundamentate tiinific. Dezavantajele se refer la faptul c acest tip de relaie poate genera: lipsa unei elasticiti n aciune, limitarea iniiativei postului de conducere imediat inferior; genereaz dificulti n procesul cunoaterii la ealoanele superioare a unor aspecte ale activitii; imposibilitatea ca un conductor s cunoasc toate problemele de specialitate (tehnice, economice ) din compartimentul pe care-l conduce. Dintre fenomenele nefavorabile care pot perturba activitatea unui sector de activitate, se afl i fenomenul de "scurtcircuitare a legturilor", prin care sunt ocolite anumite posturi de pe nivele ierarhice inferioare de circuitul normal al relaiilor i informaiilor. Spre exemplu, managerul general al unei uniti economice transmite sarcini de serviciu unui ef de secie, ocolindu-l pe directorul tehnic. Pentru nlturarea acestor dificulti relaiile de autoritate ierarhic au fost completate cu cele de subordonare funcional. Relaiile de autoritate funcional se desfoar n paralel cu cele de autoritate ierarhic, completndu-se reciproc. Aceste relaii se concretizeaz n investirea unor manageri sau compartimente, de o anumit specializare, cu dreptul de a transmite reglementri, metodologii de lucru, studii, unor posturi sau compartimente de alt specialitate i de a controla ndeplinirea lor. Prin acest sistem de relaii se asigur o mai bun ndrumare de specialitate, fr s afecteze relaiile de subordonare ierarhic i unitatea de conducere. Specific pentru cele dou tipuri de relaii (ierarhice i funcionale) este faptul c ele se desfoar pe plan vertical. Relaiile funcionale, presupunnd un pronunat caracter de specialitate, grupate, de regul, ntr-un singur post sau compartiment, asigur folosirea eficient a tuturor specialitilor pe domenii, creeaz posibilitatea de perfecionare continu a specialitilor n domeniul lor de activitate etc. Aceste relaii pot genera anumite limite, printre care pot fi amintite urmtoarele: aria mare a controlului pe care trebuie s-l efectueze decidenii; imprecizie n delimitarea autoritii; dificulti n coordonarea ndeplinirii sarcinilor, ca urmare a existenei unui numr mare de decideni funcionali. Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea de ctre conductorul unitii economice, a realizrii de sarcini unor persoane sau colective n vederea soluionrii unei probleme mai complexe care afecteaz unul sau mai multe compartimente. Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din membrii echipei acioneaz numai n contextual autoritii delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe care-l ocup n ierarhia managementului unitii. Spre exemplu, directorul economic este cuprins ntr-o asemenea echip, el nu-i manifest autoritatea funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele sarcinilor delegate. Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin unor compartimente diferite. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit frecven,

59

prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a unor lucrri sau n mod accidental. Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric. Relaiile de cooperare pot fi: a) relaii de furnizare sau relaii beneficiar-furnizor, care au loc ntre seciile de producie i sectoarele de servire, se consemneaz n documente organizatorice de tip contract; b) relaii de informare, au un caracter de colaborare i se stabilesc ntre diferii conductori aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de colaborare. Relaiile de control apar i acioneaz ntre organele sau posturile investite cu dreptul de a exercita actul de control n celelalte compartimente de activitate existente n unitatea economic. Relaiile de reprezentare se instituie ntre un conductor din ealonul superior i reprezentanii unor organizaii profesionale din interiorul unitii sau persoane fizice i juridice din afar cu care se poart negocieri n diferite domenii de activitate. VII.2.3 Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic Posturile i compartimentele din unitile economice se afl ntr-o strict ordonare, att pe plan vertical, ct i orizontal. Succesiunea de relaii (legturi) ierarhice ntre posturi i compartimente aflate la diferite niveluri ierarhice formeaz, linia ierarhic, prin care circul n mod ascendent i descendent informaiile necesare desfurrii procesului de management. Nivelul ierarhic, ca o component principal a structurii funcionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeai distan ierarhic de managementul superior al unitii. Numrul de niveluri ierarhice existente n structura funcional a unitii economice este influenat de anumii factori, printre care mai importani sunt: dispersarea teritorial; mrimea i dimensiunea unitii economice; gradul de specializare i integrare a prelucrrii produselor; nivelul de pregtire i experiena personalului. Elaborarea unei structuri organizatorice cu un numr optim de niveluri ierarhice, contribuie la desfurarea n condiii normale a managementului unitii economice. Grafic poate fi analizat cu ajutorul piramidei ierarhice. Piramida ierarhic se definete prin ansamblul organismelor i posturilor de management, amplasate pe niveluri ierarhice i reunite prin linii ierarhice. Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramid ierarhic pot fi: nlimea piramidei, reflectnd numrul de niveluri ierarhice existente, lrgimea de la baza piramidei, a crei mrime este proporional cu numrul total de executani din unitatea economic. Organismele, compartimentele funcionale i posturile de management ce intr n componena piramidei ierarhice sunt subordonate succesiv, pe plan vertical, n funcie de nivelul de autoritate reglementat prin acte normative, fiind legate ntre ele prin relaii de autoritate ierarhic, funcional i de cooperare . nlimea piramidei ierarhice influeneaz n mod direct mrimea coeficientului de ncadrare i a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice nalte i va corespunde o mrime a coeficientului de ncadrare mare i o pondere ierarhic mic, iar unei piramide ierarhice aplatizate i corespunde o pondere ierarhic mare i o valoare a coeficientului de ncadrare mic. VII.3. Criterii de evaluare a structurilor organizatorice Diversitatea condiiilor n care se desfoar activitile de producie, economice i sociale imprim structurilor organizatorice anumite caracteristici diferite. Aceast difereniere se regsete chiar i ntre unitile economice de aceeai ramur sau subramur a economiei naionale. Dotarea tehnic, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piaa de aprovizionare i

60

de desfacere etc. sunt doar civa factori care difereniaz structurile organizatorice ale unitilor economice. La toate acestea se adaug dinamismul proceselor economice i sociale la care organizarea structural trebuie s rspund n timp util, s favorizeze funcionarea mecanismelor sale, s amplifice influena pozitiv a factorilor endogeni i exogeni. Toate acestea pledeaz pentru formularea unor criterii (parametri), cu ajutorul crora s poat fi analizate, comparate diversele uniti economice n timp i spaiu. n literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiz i comparare, au fost prezentate astfel6: Specializarea, care se refer la diviziunea muncii, adic, la mprirea sarcinilor i operaiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei diviziuni a muncii n unitile economice este un proces complex, are un caracter dinamic cu influene directe asupra desfurrii activitilor din unitile economice. Iniial diviziunea muncii a nsemnat o simpl descompunere a sarcinilor n operaii i atribuirea lor unor persoane care le execut n mod repetat. Aceast specializare de rutin funcioneaz aproape n toate unitile economice prin intermediul unor posturi de execuie, att n structura operaional ct i n cea de management (strungar, merceolog etc.), cu precdere n unitile economice mari. Asamblarea acestor posturi dup criteriul omogenitii i/sau complementaritii au dat natere la compartimente de acest gen (aprovizionare, desfacere). Rod al progresului tehnic i amplificarea cunotinelor de specialitate a determinat apariia unei specializri pe domenii. Consecina a fost apariia unor experi care cutau modaliti, soluii menite s depeasc tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat natere unor posturi ca: analiti, programatori, consilieri pe diferite probleme, ca i unor compartimente de tip funcional: marketing, managementul resurselor umane. Standardizarea prin care se stabilesc regulile i procedurile de desfurare a activitilor i de funcionare a ntregii activiti economice. Acest criteriu presupune precizarea fiecrui titular de post: ce trebuie s fac, mijloacele i tehnicile pentru realizarea obiectivelor individuale, ce nu trebuie s fac etc. Standardizarea prin regulile i restriciile impuse asigur un mod unitar de realizare a sarcinilor de acelai fel. Prezint avantajele: eliminarea ambiguitii locului i rolului n cadrul unitii, posibilitatea identificrii rapide a unor abateri, identificarea unor activiti neacoperite cu personal sau surplusul de personal.Exagerarea standardizrii prezint anumite limite care se refer la: limitarea iniiativei, pierderea interesului fa de munca prestat, rigiditatea structurii prin eliminarea a ceea ce este nou i neconform normelor, uzanelor, procedurilor n vigoare. Formalizarea, evideniaz necesitatea precizrii n scris prin documente oficiale - a regulilor, procedurilor instruciunilor din cadrul unitii economice. n unitile economice formalizarea se concretizeaz n descrieri sau fie de post, diagrame de relaii, organigrame etc. Centralizarea presupune polarizarea autoritii formale n adoptarea deciziilor. Elementele structurale generate de acest criteriu sunt abordate n contextul raportului centralizare-descentralizare ca mod de structurare a deciziilor n sistemul de management al unitii economice. n unitile economice mari se observ un anumit grad de descentralizare determinat de creterea dimensiunilor i extinderea activitilor n mai multe localiti. Fenomenul de centralizare se ntlnete mai frecvent la unitile de dimensiuni mai mici, cu activiti compacte n care managerii din ealonul superior pot efectua la intervale de timp mai scurte un control mai riguros i mai complet a ntregii activiti din unitate. Centralizarea n limite raionale prezint o serie de avantaje printer care pot fi amintite: operaionalizarea strategiilor de dezvoltare ale unitii, prevenirea unor independene excesive a subdiviziunilor organizatorice a cror
6

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 347-349. 61

manageri sunt lipsii de consecven n adoptarea deciziilor strategice i tactice, favorizeaz specializarea muncii, uureaz coordonarea de ansamblu a unitii, amplificarea responsabilitii privind consecinele deciziilor adoptate. Limitele unei centralizri excesive se refer la: supraaglomerarea managerilor din ealonul superior, consum mare de timp n procesul de adoptare a deciziilor, insuficienta motivare a personalului. Sfera de cuprindere i modul de exercitare a controlului reprezint o cerin integratoare deoarece prin aceasta se pot evidenia modul de urmrire i gradul de realizare a obiectivelor. Amploarea controlului este dependent, pe de o parte, de mrimea ponderii ierarhice, iar pe de alt parte, de nivelul de standardizare i formalizare a proceselor de control. Configuraia structurii prin care se sintetizeaz ansamblul criteriilor de specializare i grupare a activitilor, precizeaz dimensiunile orizontale i verticale ale controlului i gradul de centralizare. Organigrama ca reprezentare grafic a structurii organizatorice face obiectul formalizrii. VII.4. Tipologia structurilor organizatorice Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unitile economice care reflect condiiile concrete n care acestea i desfoar procesele economice, a impus sistematizarea lor dup anumite criterii. Aceast sistematizare prezint o importan deosebit n activitatea de analiz i proiectare a structurilor organizatorice din unitile economice. n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor organizatorice, cele mai importante sunt: gradul de formalizare, morfologic, capacitatea de adaptare a unitii economice la mediu. VII.4.1. Criteriul gradul de formalizare Unul din criteriile cele mai des ntlnite n literatura de specialitate, dup care sunt grupate structurile organizatorice este cel al gradului de formalizare, potrivit cruia, acestea pot fi: structuri organizatorice formale i structuri organizatorice informale. Ele se regsesc simultan n unitile economice. Structura organizatoric formal are drept caracteristic faptul c se constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevzute ntr-un document organizatoric intern, principii i se aplic prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baz: obiectivele, posturile i funciile, compartimentele, sistemul de relaii organizatorice, puterea i responsabilitile n unitatea economic. Structura organizatoric informal se compune din grupe de salariai ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura motivelor care determin crearea unor grupuri nonformale i relaiile dintre personae nu sunt foarte clare, adesea apar spontan i nu sunt precizate ntr-un document organizatoric. ntre aceste dou tipuri de structuri exist interferene semnificative dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie luate n considerare n proiectarea modului de funcionare a unitii n ansamblul su. Structura informal poate fi apreciat ca un element nedisociabil al structurii formale, iar cunoaterea ei ofer multiple posibiliti de perfecionare a mecanismelor interne de funcionare a unitii economice. Aceasta ne conduce la concluzia c, structura informal conine ntr-o manier specific componentele celei formale. Structura informal se definete prin ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale, stabilite relativ spontan ntre membrii unitii economice n vederea satisfacerii unor interese individuale.n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele elemente ale structurii informale: grupul informal, normele de grup,

62

liderul informal, autoritatea informal, funciile liderilor, relaiile dintre membrii grupurilor informale. Grupul informal, derivat din grupurile spontane, este definit drept o reuniune cu durat variabil a unui numr restrns de membrii, bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune. Cercetrile n domeniu indic anumite direcii de delimitare a grupului psiho-social i respectiv, neformal sau, cele mai frecvente sunt: dup apartenen i contact, n funcie de durat, gradul de organizare i numrul de membrii. Clasificarea dup apartenen i contact, identific urmtoarele grupuri: grupuri de apartenen denumite astfel deoarece esenial este modul n care membrii i manifest apartenena, care poate fi: prin participare efectiv sau prin aspiraii; grupuri de referin, la care individul se raporteaz mprumutndu-i normele i valorile; grupuri de contact, sunt cele mai frecvente. n funcie de natura mprejurrilor, ele pot fi: accidentale sau fortuite, voluntare (cnd se constituie cu un scop precis) sau artificiale (cnd oamenii sunt supui unor reguli convenionale, de exemplu, discursul inut n faa unui auditoriu). Clasificarea n funcie de durata, gradul de organizare i numrul de membrii, unii autori identific 5 tipuri de grup: mulimea, banda, gruparea, grupurile primare i grupurile secundare. Normele de grup, sunt alctuite dintr-un ansamblu de valori i reguli proprii crora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaz conduita membrilor i procesele de interaciune. Liderul informal, este persoana care asigur conducerea grupului. Prin capacitatea de conducere, competena profesional, prestigiu i popularitate, liderul ctig autoritatea informal. Autoritatea informal, se concretizeaz ntr-o anumit putere de influen exercitat att asupra componenilor grupului informal, ct i asupra altor persoane din unitatea economic. Funciile liderilor n grupurile informale pot fi de executive i de meninere. Funciile executive, asigur realizarea scopului pentru care s-a alctuit grupul informal. Se materializeaz n: activiti de iniiere, cutarea i oferirea de informaii, oferirea de preri, testarea i evaluarea soluiilor, diagnoza situaiilor concrete. Funciile de meninere, asigur coeziunea i solidaritatea membrilor grupului, eliminarea friciunilor, stabilirea normelor de comportament. Interaciunile dintre membrii grupului se definesc prin ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupurile reglementate prin normele de grup i principiile comune. Scopul relaiilor informale l constituie comunicarea informal. n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funciilor de ctre lider, reeaua comunicrii informale poate cpta diferite configuraii: - reea de tip lan, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului. Iniiatorul informaiei nu are control asupra acesteia, astfel nct pot interveni modificri semnificative ale mesajului vehiculat; - reea tip raz, n care informaiile sunt difuzate de o persoan fiecrui membru al grupului. Liderul deine un rol important n transmiterea informaiilor i receptarea reaciilor, ceea ce d posibilitatea nlturrii distorsiunilor n acest domeniu; reea tip vi de vie, prin care se realizeaz comunicarea ntre membrii grupului informal situai n diferite compartimente sau pe diferite niveluri ierarhice; - reea tip cerc, n care informaiile circul succesiv de la un membru la altul al grupului, rentorcndu-se la iniiatorul lor.

63

n practic, apelarea la comunicarea informal este frecvent, se realizeaz cu predilecie atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete ori atunci cnd canalele informrii formale sunt blocate, la care se adaug situaiile de criz, cnd salariaii apreciaz mai mult comunicarea informal dect cea formal. Comunicarea informal este foarte rapid, dar cu toate acestea prezint anumite limite legate de caracterul ei parial (numai o parte din angajai sunt cuprini n aceste reele de comunicare) i de posibilitatea ridicat de denaturare a mesajului. Existnd o interdependen deplin ntre cele dou structuri organizatorice -formal i informal- ele se dezvolt mpreun, structura informal urmrind n general evoluia structurii formale, ambele in de oamenii din unitatea economic i de impulsurile factorilor exogeni acesteia. Apariia i dezvoltarea structurii informale este legat de existena a cel puin trei cauze: aparinnd factorului uman; aparinnd caracteristicilor tipologice ale unitii; aparinnd mediului extern. Cauzele aparinnd factorului uman sunt multiple, sunt legate de problemele psihosociale ale personalului i se concretizeaz n: nevoia de afeciune, care la nivelul grupurilor se manifest prin dorina fiecrui membru de a fi neles, acceptat, stimat, iubit, preferat de colegi i superiori. Nesatisfcut aceast nevoie genereaz atitudini i relaii interumane marcate de valori negative (apatie, indiferen, ur); nevoia de afirmare sau apartenen la grup , care poate fi apreciat ca cea mai veche nevoie social a omului. Nesatisfcut aceast nevoie conduce la degradarea lent a personalitii umane; nevoia de stabilitate, manifestat prin dorina individului de a obine sigurana pe termen lung. n cazul n care aceast nevoie nu este satisfcut devine instabil emoional, caut s penetreze n alte formaiuni sau grupuri care i pot oferi siguran; nevoia de prestigiu, manifestat prin dorina indivizilor de a li se recunoate i aprecia n mod obiectiv demnitatea, valoarea profesional i moral, conduita etc. Deficienele n satisfacerea acestei nevoi manifestate prin calomnie, evaluarea activitii subiectiv etc. duc la descurajare, tendina de a evada; nevoia de a cunoate, manifestat prin trebuina de a primi veti, tiri, informaii noi etc., n caz contrar, individul este condus ctre inventarea unor informaii posibile i vehicularea lor sub forma zvonurilor, secretelor. Cauze care aparin de caracteristicile tipologice ale unitii economice sunt: a) dimensiunea, exprimat ca numr de persoane angajate, este un factor cu influen direct asupra constituirii i funcionrii grupurilor informale. Cu ct numrul angajailor este mai mare cu att tendina lor de a adera la grupurile informale crete; b) dispersarea teritorial, creeaz grupuri informale pe diversele zone de amplasare a unitii economice; c) diversificarea tehnologiilor utilizate, conduce la apariia grupurilor constituite pe criteriul comunitii de profesie; d) tipul de structur formal, - creterea gradului de formalizare prin: reguli stricte i rigide, relaiile ef-subordonat impersonale, creeaz atitudinea de refuz, nemulumire, apatie i orientarea spre grupurile informale; e) stilul de management practicat, cnd predomin stilul autoritar i birocratic care lezeaz nevoile de prestigiu, afeciune, siguran, determin orientarea angajailor spre grupurile informale. Cauzele aparinnd mediului extern, se manifest prin aciunea negativ a unor factori exogeni cum ar fi: mediul agitat i reactiv sau turbulent, schimbri profunde i rapide, care pot afecta nevoia de siguran, nevoia de cunoatere a personalului, pot determina formarea unor grupuri informale cum ar fi cel al angajailor ameninai cu omajul. Cunoaterea componentelor i mecanismelor structurii informale de ctre

64

manageri le poate asigura avantaje dar n acelai timp anumite dezavantaje. Dintre avantajele oferite de structura informal se remarc urmtoarele: - mai buna funcionare a unitii economice, prin spontaneitate i flexibilitate, grupurile informale devin elemente complementare care pot contribui la creterea eficienei funcionrii sistemului de management; comunicri rapide i relativ corecte, care scurcircuiteaz canalele de informare oficiale, adesea, rigide i ncrcate, avnd un rol foarte important n situaii de criz; - supap de siguran, prin intermediul grupurilor informale membrii au prilejul de a-i exprima nemulumirile, frustrrile, probleme emotive greu de evitat i de anticipat. Faptul c exist colegi care neleg i n care se poate avea ncredere este o eliberare care contribuie la diminuarea stresului n unitatea economic; - posibilitatea controlului, acesta poate fi mai eficace atunci cnd managerul cunoate grupul, criteriile de constituire i modul lor de funcionare. Prin orientarea i tenacitatea grupului informal ctre realizarea anumitor obiective, prin implicarea personal, managerul poate fi absolvit de detaliile controlului; - o fidelitate sporit a sistemului de relaii interumane, faptul c oamenii resimt apartenena, stima, afeciunea, sporete solidaritatea grupului, se simt n siguran i i ofer reciproc aceast solidaritate n caz de necesitate. Dezavantajele structurii informale constau n: propagarea unor informaii necontrolabile, puin fondate, nesigure i preconcepute; agravarea unor situaii conflictuale prin nenelegeri, solidariti negative contra intereselor unitii economice; n cazul grupurilor puternice i stabile ca membrii i durat, exist riscul propagrii conformismului, rutinei i rezistenei la schimbare. VII.4.2 Criteriul morfologic Acest criteriu are n vedere modul de plasare i articulare a componentelor structurale. Analiza componentelor de baz ale structurii organizatorice, a modalitilor de mbinare a lor, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, i de stabilire a legturilor dintre elementele funcionale i operaionale conduce la concluzia existenei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhic, funcional i mixt (ierarhic funcional). Structura ierarhic are ca principal caracteristic faptul c fiecare salariat este subordonat unui singur conductor, care deine n exclusivitate dreptul de a decide i de a controla activitatea acestuia, asigurnd astfel unitatea de conducere. Aceasta nseamn c, relaiile de subordonare sunt distribuite astfel, nct un conductor aflat la un anumit nivel ierarhic coordoneaz i ndrum subordonaii din toate punctele de vedere (tehnic, economic, organizatoric, administrativ etc.) avnd o arie larga de competene. Acest tip de structur prezint anumite avantaje, cum ar fi: definirea clar a autoritii i a responsabilitii; transmiterea dispoziiilor i primirea rapoartelor se realizeaz pe o linie precis; meninerea cu uurin a disciplinei n munc: avnd mai multe niveluri ierarhice contribuie la formarea viitorilor conductori etc. n acelai timp, structura ierarhic prezint dezavantajul concretizat n circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile sau compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic, dar pe linii diferite, necesitnd avizarea acestora de ctre conductorii ierarhici superiori, ncetinind procesul decizional i sporind birocraia. O alt limit major se refer la dificultatea ca un conductor s ndrume pe executani din toate punctele de vedere, la care se adaug i faptul c specialitii nu i pot exercita atribuiile n alte compartimente dect n cele n care se afl amplasat postul pe

65

care-l ocup. Constatnd limitele acestui tip de structur, Fayol propunea mbuntirea ei prin crearea unor puni de legtur ntre conductorii sau compartimentele aflate pe acelai nivel ierarhic, cu condiia ca acestea s fie vizate de eful ierarhic superior. Structura ierarhic prezint o mare importan n domeniul abordrilor teoretice, reprezentnd punctul de plecare pentru proiectarea structurilor mixte. n etapa actual acest tip de structur i poate gsi aplicabilitate n unitile mici, formate prin asociere, ale cror caracteristici sunt: grad redus de dotare tehnic; nivel sczut al complexitii activitilor; realizarea majoritii comunicaiilor activitilor prin contacte directe i prin informri transmise pe cale oral; exercitarea de ctre eful de compartiment a tuturor funciilor managementului. Structura funcional a fost elaborat de Taylor i se caracterizeaz prin faptul c pe niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate ntre manageri specializai pe domenii, fiecare avnd n sfera sa de activitate autoritate deplin asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta nseamn c un subordonat este condus de mai muli manageri, fiecare n specialitatea lui. Structura funcional prezint urmtoarele avantaje: punerea n valoare a specializrii managerilor; ndrumarea mai competent a subordonailor. Printre limitele semnalate pot fi amintite: complexitatea circuitului informaiilor att n sens ascendent, descendent, ct i la acelai nivel ierarhic; diminuarea responsabilitii i a disciplinei n munc a executanilor generat de necunoaterea de ctre un manager a sarcinii transmise de ceilali; neglijarea principalei caracteristici a managerilor i anume activitatea de sintez. Structur funcional, n forma sa clasic, prezint ca i cea liniar un interes deosebit n activitatea de cercetare i proiectare a structurilor organizatorice, funcionale. Pornind de la cele dou tipuri clasice de structur prezentate mai sus (ierarhic i funcional), prin mbinarea n anumite proporii a avantajelor pe care le ofer se poate elabora o structura mixt care se practic n unitile economice. Structura mixt se caracterizeaz prin faptul c este alctuit din compartimente operaionale i funcionale, titularii posturilor de execuie primesc dispoziii i rspund numai n faa conductorilor ierarhici nemijlocii. Existena compartimentelor funcionale asigur posibilitatea folosirii specialitilor pe domenii. Compartimentele funcionale au n subordine funcional salariaii din compartimentele operaionale. Prin aceast completare a subordonrilor ierarhice cu cele funcionale se asigur marele avantaj al ndrumrii competente de specialitate a salariailor din compartimentele operaionale ca i unitatea de decizie, dispoziie i de aciune, componente prin care se realizeaz o activitate economic eficient. n societile comerciale din agricultur, n etapa actual, se practic o structur mixt. VII.4.3 Criteriul capacitatea de adaptare a unitii economice la mediu Unitatea economic este un sistem dinamic, deschis fiind influenat de o gam variat de factori din mediul ambiant, care se dovedesc a fi deosebii de dinamici, ca urmare a mutaiilor provocate, n primul rnd de impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Obinerea rezultatelor economice i de producie stabilite de unitatea economic, presupune cunoaterea factorilor de mediu, sensul aciunii lor i adaptarea la impulsurile transmise de ctre acetia. Una din modalitile prin care unitatea economic se poate adapta mai rapid, la cerinele factorilor exercitai de ctre mediul ambiant, este i elaborarea unei structuri organizatorice adecvat, flexibil, s se poat adapta cu uurin la impulsurile transmise din exterior. Capacitatea de adaptare a unitilor economice la cerinele impuse de mediu este un criteriu deosebit de important de grupare a structurilor organizatorice, potrivit cruia, n unitile economice se ntlnesc
66

dou tipuri: 1. Structura mecanic, care are drept caracteristici: capacitatea de funcionare maxim n condiiile unui mediu stabil, linitit; activitile i sarcinile sunt descompuse n componente specializate i regrupate n compartimente; descrierea postului este foarte clar; exist o ierarhie clar a autoritii, responsabilitii i controlului; grad nalt de specializare, standardizare i formalizare. autoritatea are tendina de a se focaliza n vrful piramidei; se comunic mai ales pe verticala sistemului (ef-subordonat) strict n problemele de serviciu; se apreciaz ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea fa de superiori; slab capacitate de adaptare la cerinele mediului. Posibilitile de a cunoate tendinele de evoluie ale mediului sunt reduse, iar viteza de reacie este ncetinit de proceduri. 2. Structura organic, ale crei trsturi sunt: adaptare mare la condiiile instabile ale mediului; apariia frecvent a unor situaii i probleme absolut noi, nu mai permite descompunerea i atribuirea sarcinilor pe specializri stricte; sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor probleme; specializarea activitilor i a personalului dein un rol redus n funcionarea unitii; formalizarea este respins, fiind apreciat o piedic n calea vitezei de adaptare la mediu. n consecin, nu exist descriere de posturi, regulamente, organisme prin care se delimiteaz exact locul i rolul fiecrui individ; comunicrile formale scrise, descendente au o pondere redus; n ansamblu comunicrile sunt stabilite ca urmare a cerinelor de rezolvare a problemelor; se elimin caracterul imperativ al ordinelor i deciziilor, acestea fiind nlocuite de un sistem de consiliere reciproc; genereaz o mare aderen a personalului fa de obiectivele unitii i o motivare superioar; este o structur supl i dinamic, cu mare putere de adaptare la cerinele mediului. n literatura de specialitate, se precizeaz c ncercrile de a combina n anumite proporii structura mecanic cu cea organic, nu au dat rezultate pozitive semnificative. Au dat natere unor forme degenerate numite sisteme patologice. Aceast degenerare este explicat prin faptul c n tipul mecanicist angajaii sunt nregimentai n adevrate caste profesionale ale cror interese de grup pot intra n conflict cu ale altor grupuri profesionale. n momentul apariiei unor situaii care cer schimbarea, ntre grupurile care dein autoritatea profesional i, implicit, informal i cele investite cu autoritatea formal de a controla i distribui resursele se dezvolt lupta pentru putere. VII.5. Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice Mutaiile care au loc n economie reprezint generatorul cauzelor care impun proiectarea unor structuri optime, menite s asigure cadrul organizatoric n care se desfoar activitatea complex de obinere a produselor i serviciilor. Complexitatea activitilor din unitile economice este determinat de tendinele de restructurare i de elaborare a strategiilor i politicilor de dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: dezarondarea i formarea dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine stttoare, cu personalitate juridic; manifestarea mai frecvent a fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii superioare a condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de adaptare a produciei la clientela pieei.
67

Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz amnunit a structurilor organizatorice existente i actualizarea lor, astfel nct s asigure funcionarea optim a acestora. n procesul de elaborare a strategiilor unitilor economice apar noi activiti iar altele se restrng fapt care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a acestora. Analiza i proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economic existent, sau la situaia unei uniti nou nfiinate. Indiferent de situaie, activitatea de proiectare trebuie s respecte anumite principii de baz i s urmreasc succesiunea logic a lucrrilor, sistematizate pe etape. VII.5.1. Principiile de baz ale alctuirii structurii organizatorice Obiectivul general urmrit prin proiectarea unei structuri organizatorice este, n final, utilizarea optim a potenialului uman existent n unitate, ca o condiie de baz a realizrii profitabilitii acesteia. Aceasta ridic trei aspecte mai importante i anume: economic, dinamic i uman. Aspectul economic are n vedere folosirea deplin a forei de munc i obinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unitii, prin repartizarea echilibrat, a sarcinilor. Astfel, fiecare conductor, la nivelul compartimentului operaional pe care-l coordoneaz, trebuie s realizeze un profit ct mai mare. Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativ a deciziilor, dispoziiilor i a informaiilor, astfel nct ele s ajung la executant fr ntrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informaional s funcioneze optim pentru a asigura o operativitate sporit n derularea procesului decizional. Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei, nct s se manifeste stimuli de natur s mobilizeze componenii unitii s-i realizeze obiectivele postului pe care-l ocup, la un nivel calitativ superior. Prin natura sa, activitatea de proiectare i de transpunere n practic a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea a dou tendine contradictorii n alctuirea i funcionarea ei. Prima tendin se refer la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui flux informaional-decizional i a unui sistem de subordonri relativ stabile. Cea de a doua tendin decurge din necesitatea adaptrii structurii la mutaiile care au loc att n interiorul unitii ct i n exteriorul acesteia. Elaborarea unei structuri organizatorice care asigur mbinarea optim a celor dou tendine poate avea loc numai dac, n aceast activitate complex se aplic principiile i tehnicile managementului tiinific. n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n vedere mai multe principii, cum sunt: principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme deantrenare a angajailor la adoptarea deciziilor; principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice. Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar. Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o putere mai mare de

68

reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor. Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii. Principiul permanenei managementului, potrivitcruia, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete din unitate. Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor, a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului de post. Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate. Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate i mbtrnirea structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare. Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim. Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz. Principiul instituirii de colective intercompartimentale , a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale unitii economice. VII.6. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice Structura funcional poate fi reprezentat grafic prin organigram, care evideniaz modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor i relaiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice. Organigrama reprezint elementele componente ale structurii distribuite pe nivele i linii ierarhice existente, redate prin semne distincte. Ea poate fi apreciat ca un

69

instrument deosebit de important pentru informare i analiz a organizrii conducerii, ct i n activitatea de cercetare i proiectare a acesteia.Prin intermediul organigramei se pot evidenia erori de subordonare a diferitelor posturi sau compartimente, a gradului de ncrcare a cadrelor de conducere, se pot face aprecieri asupra respectrii unor principii generale de elaborare a structurii. n elaborarea organigramei se apeleaz la sistemul de coordonate rectangulare, pe abscis se ordoneaz funciunile unitii, reprezentate prin compartimente i / sau posturi, iar pe ordonat ierarhia acestora. Organigramele pot fi grupate astfel: dup caracteristici constructive, dup sfera de cuprindere, dup situaia pe care o reprezint, dup coninut. Dup caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi: organigrame ordonate rectangular i organigrame ordonate circular. Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhic pe vertical, iar posturile i compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice i poart denumirea de rectangular vertical sau piramidal. Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorit uurinei n construcie i expresivitii lor. n practica elaborrii organigramelor se mai utilizeaz, uneori, i organigrame circulare. La acestea scara ierarhic este radiar, elementele structurale sunt distribuite pe cercuri concentrice avnd n origine conductorul fa de care se stabilete scara ierarhic. Dup sfera de cuprindere a activitilor, organigramele pot fi grupate n: generale sau de ansamblu i de detaliu sau pariale. Organigramele de ansamblu reprezint grafic principalele componente structurate pe niveluri ierarhice i asigur o viziune general asupra organizrii, subordonrii i distribuirii activitilor pe linii ierarhice. Organigramele de detaliu reprezint numai anumite activiti din organigrama de ansamblu, acestea pot fi detaliate pn la elementele primare ale structurii. Se elaboreaz pe compartimente i prin asamblarea lor se ajunge la o organigrama general care cuprinde ntreaga activitate. O astfel de organigram general care cuprinde ntreaga activitate devine greoaie i inoperant pentru nespecialiti. Pentru acest motiv se procedeaz la o simplificare prin eliminarea elementelor de detaliu i sunt prezentate grafic numai acele elemente structurale care sunt strict necesare. n elaborarea organigramelor trebuie avute n vedere dou aspecte contradictorii. Primul se refer la faptul c o organigram cu ct este mai complet cu att va furniza informaii mai multe despre componentele pe care le reprezint, devine mai util pentru specialiti. Cel de al doilea aspect evideniaz dificulti sporite pentru nespecialiti n formarea unei viziuni de ansamblu asupra modului de structurare a activitilor n unitatea economic. n consecin se impune o analiz judicioas a elementelor componente ce urmeaz a fi cuprinse ntr-o organigram de ansamblu astfel nct ea s-i ndeplineasc funciile pentru care a fost elaborat. Organigrama trebuie s respecte anumite reguli printer care amintim: 1. Compartimentele i posturile de conducere se reprezint grafic prin dreptunghiuri a cror mrime i grosime a liniilor trebuie corelat cu importana obiectivelor, autoritii i responsabilitii postului sau compartimentului. Aceste dreptunghiuri trebuie s conin anumite informaii i se precizeaz caracteristicile acestora. 2. Relaiile organizatorice apar pe suprafaa organigramei ca o reea de vectori, fiecare avnd originea ntr-un post superior iar sgeata ntr-un post subordonat. Dac n organigram sunt prefigurate toate tipurile de relaii organizatorice, aceasta devine mai complet dar, n acelai timp, mai greu de urmrit. n organigramele de ansamblu, se redau relaiile cele mai caracteristice, iar n cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relaii. Se recomand ca relaiile organizatorice de subordonare ierarhic s fie prezentate prin linii continue, cele de subordonare

70

funcional prin linii ntrerupte, iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate n legenda amplasat ntr-o anumit parte a planei. 3. Posturile i compartimentele ce alctuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelai nivel indiferent de importana lor n realizarea obiectivelor generale ale unitii economice. Elaborarea organigramelor, respectnd principalele reguli precizate mai sus va asigura o utilitate sporit a acestora n activitatea de analiz a structurii organizatorice din unitatea economic. VII.7. Funciunile firmei Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective. n esen, prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective. Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei singure persoane. Funciunile, activitile, atribuiile au un caracter dinamic. Este prezentat, succinct, coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai complex din punct de vedere organizatoric. VII.7.1. Funciunea de cercetare dezvoltare Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o reprezint amploarea fr precedent a proceselor consacrate crerii i implementrii noului n tehnic, economie i management. Principala cauz a acestei adevrate mutaii o constituie progresul tiinificotehnic contemporan. n fapt, amploarea i rolul crescnd pe care l au activitile de cercetare-dezvoltare n organizaiile moderne reprezint principala reflectare la nivel microeconomic a transformrii tiinei ntr-un vector al dezvoltrii economice. n acest context, ansamblul problemelor privitoare la activitile de cercetare-dezvoltare dobndesc noi dimensiuni i implicaii, att teoretice, ct i practice. Firete, n abordarea lor punctul de plecare l constituie nsi definirea funciunii de cercetare-dezvoltare. De reinut c progresul tiinifico-tehnic este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate tipurile de procese din organizaie. Ca urmare, n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare. A. Activitatea de previzionare a funcionrii i dezvoltrii firmei Activitatea de previzionare const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i n urmrirea realizrii lor. B. Activitatea de concepie tehnic. n cadrul acestei activiti se include ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter tehnic efectuate n cadrul firmei. Prin funciunea de cercetare-dezvoltare se desemneaz ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic.

71

C. Organizarea. n calitatea sa de activitate principal a firmei, organizarea reunete ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric. VII.7.2. Funciunea comercial A. Aprovizionarea tehnico-material. Activitatea de aprovizionare a firmei reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii comerciale sau regiei autonome. B. Vnzarea. Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei. C. Marketing.Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercial sau regia autonom i a satisfacerii cerinelor acestora. Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i seviciilor acesteia. VII.7.3. Funciunea de producie Procesele de producie ce se desfoar n cazul firmelor industriale se pot clasifica n funcie de mai multe criterii. Din punctul de vedere al participrii la transformarea obiectelor muncii n produse finite, semifabricate i servicii procesele de producie se clasific n: procese de baz, auxiliare i deservire. Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti principale: - programarea, lansarea i urmrirea produciei; - fabricaia sau exploatarea; - controlul tehnic de calitate; - ntreinerea i repararea utilajelor; - producia auxiliar de energie, aburi. n afara acestora, n cadrul funciunii de producie exist i un grup de atribuii cu caracter general, exprimri organizatorice ale unor procese de munc ce vizeaz dou sau mai multe din activitile enumerate. ntre acestea menionm organizarea utilizrii ntr-o msur ct mai mare a capacitii de producie, reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecie a muncii. A. Programarea, pregtirea, lansarea i urmrirea produciei. n cadrul acestei activiti sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie i materializat, precum i comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii acestora.

72

B. Fabricaia. Component principal a funciunii de producie, n cadrul creia se utilizeaz masa principal a resurselor unitii industriale - n medie ntre 80- 90% - este fabricaia. n fapt, fabricaia implic o singur atribuie principal executarea produselor i serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform cerinelor de calitate, de cantitate i termenelor stabilite anterior. Aceast funciune poate fi definit ca ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. C. Controlul tehnic de calitate. Activitatea de control tehnic de calitate reunete ansamblul proceselor prin care se compar caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizaiei industriale i ale produselor executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor. D. ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe. Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiei menite s asigure meninerea echipamentelor de producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale. E. Producia auxiliar. n cadrul acestei activiti sunt reunite procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia electric, termic, aburul, apa etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz i a celorlalte procese de munc din cadrul organizaiei. VII.7.4. Funciunea financiar-contabil ntruct reflect din punct de vedere economic toate celelalte activiti ce se desfoar n societi comerciale i regii autonome prin prisma unor elemente valorice integrative, funciunea financiar-contabil are un pronunat caracter sintetic. n condiiile tranziiei la economia de pia, ale siturii n prim plan a factorilor economici, activitile financiar-contabile i modific substanial coninutul i devin din ce n ce mai importante. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar, contabilitatea i controlul financiar de gestiune. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu. A. Activitatea financiar . Ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii reprezint activitatea financiar. B. Contabilitatea. Contabilitatea, a doua component a funciunii analizate, reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic. C. Controlul financiar de gestiune. n cadrul acestei activiti - pe care unii specialiti o consider ca o component a activitii financiare - se includ ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. VII.7.5. Funciunea de personal n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:

73

- previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - selecionarea personalului; - ncadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; - promovarea personalului; - protecia salariailor (protecia muncii i protecia social). Activitile de personal se realizeaz printr-un cumul de atribuii, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea acestora constituie coninutul funciunii de personal. Funcia de personal include activiti ca: organizarea ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie. VII.7.6. Interdependenele funciunilor organizaiei Tratarea separat a funciunilor organizaiei s-a efectuat din raiuni pedagogice. n practic se constat c ntre acestea exist o foarte strns interdependen, c se ntreptrund i se completeaz, formnd mpreun sistemul organizrii procesuale, n fapt fundamentul organizatoric al constituirii i funcionrii societilor comerciale i regiilor. Referindu-ne strict la situaia firmelor romneti, trebuie precizat c n raporturile dintre funciuni se constat o situaie tranzitorie. Se trece de la faza n care funciunea de producie avea rolul predominant, la faza n care toate funciunile au o pondere relativ egal. O atare tendin se reflect prin trecerea de la o succesiune a funciunilor de tipul A la o succesiune de tipul B. Organizarea structural. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreciziunilor i confuziilor. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale: - structura managerial - structura de producie Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n

74

subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura de producie, este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal de producie. Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regie menionm: statutul juridic al firmei: natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei; caracteristicile procesului de aprovizionare; caracteristicile vnzrii produselor i serviciilor, parametrii organizrii informale din cadrul firmei; gradul de mecanizare i automatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii; legislaia care reglementeaz organizarea structural a societilor comerciale i regiilor, situaia economic a rii. Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme , ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat ns doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunznduse i determinnd ceea ce numim eficiena social-uman a organizrii structurale a organizaiei. CAPITOLUL VIII STRATEGIA ORGANIZAIEI VIII.1 Conceptele de strategie, management strategic i politic a organizaiei n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a

75

previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei organizaii, de coninutul lor depinznd adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut.Termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Referindu-ne, insa, strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management, Henry Mintzberg. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. Tabelul nr. 1 colile de strategii
Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea colii strategice Proiectare Planificare Poziionare Cognitiv Mental nvare Politic Cultural De mediu Configurativ Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Antreprenorial Vizionar Emergent (conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate. Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctatimportana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fostrenumitul profesor american Peter Drucker, urmat de Chandler,Ansoff, Andrews,Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter. VIII.1.1. Strategia i principalele sale caracteristici Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de
76

perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale, de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff7, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen 8 afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business
7 8

Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York,1965. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992

77

plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters i Waterman n lucrarea n Search of Excellence - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors. m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confunda. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei . Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii. VIII.2. Componentele strategiei Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus. Schendel i Hofer, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, au delimitat patru componente ale oricrei strategii. VIII.2.1. Misiunea organizaiei Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul organizaiei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din organizaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali.

78

VIII.2.2. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i mediului, n interaciunea lor. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile . VIII.2.3. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor. VIII.2.4. Resursele Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale. n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii . VIII.2.5. Termenele Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. VIII.2.6. Avantajul competitive Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor

79

produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elemental respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma. Potrivit renumitului specialist Michael Porter9, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm. VIII.3. Tipologia strategiilor organizaiilor Marea varietate a organizaiilor, a concepiilor factorilor decizionali implicai, a profesorilor i cercettorilor n management se reflect n profilarea unei diversiti imense de strategii. Pentru a facilita cunoaterea i aplicarea elementelor valoroase pe care le conin, de un mare ajutor este sistematizarea lor n mai multe categorii. n continuare, prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de strategii, cele mai cunoscute sau mai recente. VIII.3. 1. Clasificarea lui Hofer i Schendel Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Rosenbloom, Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel delimiteaz 3 tipuri de strategii: a firmei, economic i funcional. Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia economic se ocup dup cum sugereaz i numele - de problematica economic, axndu-se asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia. n sfrit, strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie. VIII.3.2. Sistematizarea lui Collins O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins10, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicat, cretere treptat i oportunist - considerate generice pentru firmele contemporane .
9 10

Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac MillanPress Ltd., London, 1990. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European Management Journal, nr. 2, 1992. 80

VIII.3.3. Tratarea lui Mintzberg Henry Mintzberg, renumit pentru contribuiile sale n domeniul strategiilor, efectueaz complexe, uneori chiar inedite clasificri ale acestora.O prim grupare a strategiilor le divide n: statice i dinamice. n aceeai lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework, Mintzberg avanseaz o alt clasificare a strategiilor, n principal n funcie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de: penetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare. VIII.3.4. Abordarea lui Porter Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise contribuiile majore ale lui Michael Porter11. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: bazate pe costuri, respectiv pe difereniere i focalizate. Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic transformarea firmei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura respectiv. Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de cumprtori . Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, crora Porter le-a consacrat trei cri ce l-au fcut celebru, se pot prezenta numeroase informaii. Pentru scopul urmrit de a oferi o imagine general asupra tipologiei sale, considerm c ne putem rezuma la cele prezentate mai sus. VIII.3.5. Tipologia strategiilor de firm Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de situaia din Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie.(v.anexa nr.1.). n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile esteuropene, o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici . n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe cunotine, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual . VIII.4. Rolul strategiilor de firm Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la strategii. La nivel de organizaie Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai
11

Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990.

81

organizaiei. Ca urmare, gradul de implicare constructiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad relativ ndelungat . Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la acestea, determin i o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic . Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente . Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive . Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat. Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiei. Element decisiv pentru supravieuirea i performanele firmei n timp, avantajul competitiv nu poate fi de regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist. Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ i n cvasitotalitate necuantificabile, se concretizeaz n rezultatele sau performanele economice ale organizaiei. Practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c firmele, care i bazeaz activitatea pe strategii, obin rezultate economice net superioare celorlalte. La nivel de macroeconomie Dei, poate, unor adepi ai economiei de pia li se pare surprinztor la prima vedere, un al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naional. Apelarea la strategii de ctre firme determin, aa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creterea performanelor obinute. Ca urmare i contribuia lor la bugetul naional va fi net superioar . Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de firm rezid n favorizarea dezvoltrii activitilor economice, la nivel regional i naional. Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important este creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale , reflectat n volumul i dinamica produsului intern brut, venitului naional i ale celorlali indicatori macroeconomici. Din cele prezentate rezult, credem, cu pregnan, multiplele roluri i avantaje pe care le au strategiile de organizaii att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii, cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.

82

Tipuri de strategii si politici

0 Sfera de cuprindere

Globale - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile - se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblul su. Pariale - se refer la unele activiti ale organizaiei - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general)

Caracteristici principale 1 2 Gradul de Dinamica participare a principalelor firmei la obiective elaborarea ncorporate strategiei Integrate - se Redresare - stabilete elaboreaz de obiective cantitative la managerii organizaiei nivelul celor realizate cu mpreun cu civa ani n reprezentanii urm,superioare obiectivelor suprasistemelor din din perioada care fac parte precedent - situeaz pe primul - se axeaz pe eliminarea plan corelarea deficienelor activitilor nregistrate n trecutul ntreprinderii cu apropiat. obiectivele suprasistemelor din Consolidare - stabilete care fac parte obiective cantitative identice - este specific sau apropiate celor din ntreprinderilor de stat perioada precedent sau publice, mai ales - se axeaz asupra din economiile perfecionrii laturilor de tip comunist, calitative ale activitilor supracentralizate ntreprinderii - se folosete i la nivel de regii naionale Dezvoltare - stabilete i filiale autonome ale obiective sensibil superioare marilor societi cantitativ i calitativ celor internaionale sau din perioada naionale precedent - se bazeaz pe o solid Independente - se situaie elaboreaz economic, dublat de un independent de ctre apreciabil managementul potenial tehnic i comercial superior al firmei - pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor organizaiei sau supravieuirea acesteia - este specific firmelor private

3 Tipul obiectivelor i natura abordrilor Privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private -se bazeaz pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre

83

salariai Managerial - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale ifuncionale(decizionale, informaionale,organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al organizaiei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni Joint-venture (societate mixt) - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee Inovaionale - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinifico-tehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc. - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar al organizaiei Specializare - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse, deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnica Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil

84

CAPITOLUL IX SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT Realizarea unui management dinamic i previzional presupune modificarea atitudinii managerilor n sensul reconsiderrii problemelor strategice i gsirea celor mai potrivite soluii de transpus n practic. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint instrumentele aflate la dispoziia decidenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse. Sistemul de management este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performane.12 Elementele componente ale sistemului de management poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de intercondiionare de tip cauz-efect. Acestea determin ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legturi atrage dup sine modificarea altor elemente i legturi, fr s fie afectate toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un sistem de management s funcioneze este necesar ca: ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip cauz-efect i un obiectiv dat a crui realizare revine ca sarcin sistemului; din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur realizarea obiectivului stabilit; s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor posibile s aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit. n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul, privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale managementului. Sistemul de management are urmtoarele proprieti: de adaptare, de autoorganizare i de autoreglare. Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si n funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i externi unitii, de acumulare i folosire a unor noi informaii. n procesul adaptrii, parametrii i structura sistemului precum i modalitile de funcionare se pot modifica substanial. Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani ai acestuia. n funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente. Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c modul de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n mediul exterior. Metoda de management reprezint o mbinare multipl i coerent de principii, idei, orientri, procedee i studii de caz n care gradul de formalizare procedural este relativ redus, iar formulrile nerigide. Metoda de management acord o atenie deosebit imaginaiei constructive, posibilitii de aplicare n mod creator a unor procese, studii de caz, la condiiile concrete din fiecare unitate economic. Aplicarea unei metode n practica de management trebuie s se nfptuiasc n mod creativ, avnd n vedere condiiile concrete din fiecare unitate economic. Necesitatea adoptrii unor metode noi de management este determinat de dinamismul evenimentelor ce au loc n unitate i crora managerii trebuie s le fac fa. Scopul principal al practicrii acestor metode const n creterea eficienei activitii managerilor privind coordonarea activitii salariailor i n
12

*** - Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, pag. 739.

85

antrenarea acestora la realizarea obiectivelor propuse de unitate. O anumit metod de management aplicat ntr-o unitate economic solicit ca toi sau aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice acesteia, pentru a se putea cuantifica rezultatele i stabili efectele economice obinute n urma aplicrii ei. Caracteristica esenial prin care se delimiteaz o metod de o tehnic de management const n faptul c aplicarea unei metode presupune schimbri mai mult sau mai puin eseniale n sistemul de relaii organizatorice din unitate. Practicarea uneia sau mai multor tehnici de management nu influeneaz sistemul relaiilor organizatorice din unitile economice. Tehnica de management se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea economic. IX.1. Managementul prin obiective Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea riguroas a acestora pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite 13. Aceast metod a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul n aplicarea unei strategii de dezvoltare a unitii depinde de corelarea obiectivelor generale ale acesteia cu cele ale subdiviziunilor organizatorice i a intereselor ntregului personal din unitatea economic. Activitatea fiecrei uniti economice se desfoar sub impactul influenei factorilor din mediul nconjurtor, care se afl ntr-o continu schimbare. n contextul acestor modificri procesul de management se poate desfura n condiii normale numai prin stabilirea unor obiective prcis determinate, n funcie de condiiile concrete din unitate i performanele urmrite de manageri. Prin obiective se neleg elurile, scopurile cuantificabile pe care un manager i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace precizate. Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic i subdiviziune organizatoric din unitate corelate cu obiectivele generale ale acesteia. Fiecare manager trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale unitii ct i cele ce revin domeniului su de activitate (obiectivele pariale). Stabilirea obiectivelor nu se identific cu elaborarea planului. Dup elaborarea planului, managerii stabilesc anumite scopuri, eluri pentru activitatea lor i a compartimentelor pe care le coordoneaz. Unele obiective se schimb cu o anumit frecven, ceea ce impune ca i mijloacele de realizare a lor s se modifice n mod corespunztor. Metoda are un caracter dinamic, cu ajutorul ei se pot realize obiective nsemnate, prin folosirea rezervelor disponibile i cu participarea factorului uman. Obiectivele unei uniti economice se caracterizeaz prin urmtoarele: orienteaz modul de aciune; precizeaz resursele pentru realizarea lor; arat modalitile de control i de cuantificare a rezultatelor; se bazeaz, n principal, pe valorificarea superioar a resurselor interne i a celor mprumutate. Operaionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de aciuni, care se desfoar ntr-o succesiune logic formnd urmtoarele etape:
13

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 262. 86

1. Prima etap, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Aceast etap se desfoar dup elaborarea planului, a strategiei dezvoltrii unitii sau n paralel cu acestea. Se optimizeaz randamentele, tehnologiile, cheltuielile de producie, rezultatele economice finale ale unitii. Un rol deosebit de important, n aceast etap, l are fundamentarea tiinific a fiecrui obiectiv, cunoaterea acestora de ctre toi componenii unitii, precizarea clar a sistemului de recompense i sanciuni. Cunoaterea obiectivelor de ctre manageri i executani se poate realiza prin practicarea de metode specifice managementului participativ. 2. A doua etap, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Obiectivele generale stabilite n etapa anterioar sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice n funcie de specificul activitii fiecreia, urmnd ca acestea s le repartizeze pe fiecare formaie de lucru, unde este posibil pe fiecare lucrtor. Dup ealonarea acestora urmeaz un alt moment de maxim importan: analiza i stabilirea mijloacelor i cilor de realizare a obiectivelor. n aceast etap se analizeaz capacitatea sectoarelor de servire care va trebui s asigure desfurarea activitilor n conformitate cu performanele cerute de realizarea obiectivelor. 3. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei programele de aciuni, perioada de raportare, lista metodelor, bugetele. Aceste componente se elaboreaz att la nivel de unitate ct i pe fiecare component structural n parte. Un plus de atenie trebuie s se acorde elaborrii i ealonrii bugetului de venituri i cheltuieli. Acesta va reflecta situaia concret din fiecare subdiviziune organizatoric. 4. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de msuri menit s asigure modificrile ce se impun privind structura organizatoric a unitii, subsistemul decizional i cel informaional. Cu privire la structura organizatoric se au n vedere urmtoarele: redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau nfiinarea unor posturi i funcii, reevaluarea sistemului de relaii organizatorice existent, astfel nct toate acestea s corespund noilor obiective. n ceea ce privete subsistemul decizional se are n vedere delimitarea autoritii i responsabilitii fiecrui decident, se precizeaz sistemul de decizii ce urmeaz s fie adoptat de fiecare n parte. De asemenea, se stabilete i nivelul abaterilor ce urmeaz a fi communicate decidentului ierarhic superior. Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important l are adoptarea subsistemului informaional la noile condiii. Subsistemul informaional, pe lng funciile obinuite, trebuie s asigure informarea operativ a decidenilor privind realizrile sau abaterile la anumite termene de raportare. 5.Etapa a cincea const n urmrirea realizrii obiectivelor. Esena activitii din aceast etap const n comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au aprut n realizarea obiectivelor. Are un rol deosebit de important pentru c pe baza informaiilor privind abaterile intervenite se iniiaz deciziile de corecie. De asemenea, prin descoperirea unor reserve ce nu au fost luate n calcul, iniial, se pot formula noi decizii menite s asigure realizarea cu performane superioare a obiectivelor stabilite. 6. Etapa a asea const n evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. n aceast etap un rol important l au criteriile de evaluare a rezultatelor. Stabilirea unui sistem de criterii (indicatori i parametri) corespunztor asigur evidenierea clar a rezultatelor i acordarea recompenselor ce se cuvin personalului care a participat la realizarea obiectivelor. Concluziile analizei efectuate n aceasta etap reprezint punctul de plecare pentru stabilirea i fundamentarea noilor obiective din perioada urmtoare. Experimentarea i transpunerea n practic a metodei se poate nfptui la dou niveluri: ntr-un sector de activitate, sau la nivelul unitii economice.

87

Experimentarea i introducerea metodei ntr-o subdiviziune organizatoric va preceda unele aciuni cum ar fi: precizarea sectorului n care va avea loc; instruirea ntregului personal din sector cu privire la metodologia de aplicare i la scopul urmrit; informarea personalului de la celelalte sectoare i sectoare cu privire la experimentarea metodei. Experimentarea i introducerea metodei la nivelul unitii prezint avantajul c ntregul personal este implicat n aceast activitate. Pentru reuita aplicrii acestei metode este necesar ca programul de aciuni sa fie ct mai complet i s fie urmrit aplicarea lui cu mult atenie n toate etapele de lucru. Aplicarea metodei n unitile economice prezint mai multe avantaje, printre care amintim: a) concentrarea eforturilor tuturor componenilor unitilor economice pentru realizarea obiectivelor prestabilite; b) dezvoltarea la manageri a deprinderilor de a scruta viitorul unitii, de a fi flexibili i dinamici n aciuni; c) mbuntirea relaiilor interumane din unitate i lrgirea responsabilitii tuturor componenilor; d) asigurarea aplicrii pe scar larg a tehnicilor de management participativ; e) amplificarea nivelului motivaional la ntregul personal din unitate; f) raionalizarea timpului managerilor i folosirea acestuia n exercitarea funciei de control i n rezolvarea problemelor de perspectiv ale unitii; g) corelarea mai strns a nivelului salariului cu rezultatele obinute n realizarea obiectivelor; h) creterea eficienei economice a activitii de management i obinerea unor rezultate superioare pe ansamblul activitii din unitatea economic. Introducerea i practicarea metodei managementul prin obiective, ntmpin anumite dificulti att de natur organizatoric, ct i de natur psiho-social. Dificultile de natur organizatoric se refer la: stabilirea corect a obiectivelor derivate pe subdiviziunile organizatorice i, n special, ntre cele de producie i cele de servire, nsuirea corect de ctre toi salariaii unitii a metodologiei cerut de aplicarea metodei, slaba informare a ntregului personal din unitate. Dificultile de natur psihologic se refer, n principal, la cele legate de comportamentul personalului din unitate i, n mod deosebit, la receptivitatea managerilor aflai la diferite niveluri ierarhice. Depirea dificultilor i fructificarea avantajelor pe care le ofer practicarea acestei metode, vor asigura obinerea unor rezultate superioare n activitatea economic a unitii respective. Practicarea metodei managementului prin obiective apeleaz la toate aptitudinile managerilor, presupune o temeinic pregtire a acestora, o bun informare a ntregului personal. Ea se realizeaz n mod concret, n raport de calitile managerilor existeni n unitate, de sistemul de comunicare adoptat, de condiiile concrete n care i desfoar activitatea unitatea economic. IX.2 Managementul prin excepie Managementul prin excepie s-a impus ca urmare a sporirii volumului informaiilor i a complexitii proceselor manageriale. Prin aplicarea sa sunt afectate mai multe funcii ale managementului, regsindu-se printre metodele generale ale acestuia. Metoda pornete de la ideea c procesul de management trebuie simplificat n aa fel nct un manager s aib posibilitatea de a-i concentra atenia, cu precdere, asupra acelor probleme care reclam intervenia sa determinat de nivelul ierarhic la care se afl i s fie eliberat de problemele de rutin care ar putea fi rezolvate de ctre subordonaii si. Esena metodei const n modul de a defini excepiile i a reglementa funcionarea sistemului de management pe baza lor 14. Managementul prin excepie are anumite caracteristici specifice, care l difereniaz de celelalte metode. Prima caracteristic const n faptul c metoda reprezint o concepie sistemic a diviziunii n problemele procesului decizional. Ea presupune separarea informaiilor i
14

Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,1981, pag.240 88

deciziilor n dou categorii: a) situaii normale, n care informaiile sunt n limitele prestabilite iar problemele decizionale sunt rezolvate de fiecare decident n sfera autoritii sale; b) situaii de excepie, cnd se impune intervenia managerului ierarhic superior. Prima grup de probleme se circumscrie procesului de management ce se deruleaz n condiii normale, iar cea de a doua constituie obiectul propriu-zis al acestei metode. A doua caracteristic const n stabilirea unui sistem de informare astfel nct la un manager ierarhic superior s ajung numai acele informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri semnificative fa de obiectivele prestabilite. Cea de-a treia caracteristic const n faptul c abaterile care urmeaz a fi raportate managerului ierarhic superior nu vor fi prestabilite, comunicnd-se numai atunci cnd apar. A patra caracteristic se refer informaiile privind abaterile care circul selectiv numai n sens ascendent, iar dispoziiile sau deciziile de reglare a sistemului, n sens descendent. Cea de a cincea caracteristic se refer la delimitarea riguroas a deciziilor fiecrui decident n funcie de nivelul ierarhic la care se afl. Practicarea managementului prin excepie n unitile economice are la baz urmtoarele premise: Managerii aflai la nivelurile ierarhice superioare deleag subordonailor autoritatea i responsabilitatea corespunztoare posturilor pe care le ocup. Acest proces de delegare se efectueaz succesiv, pn la ultimul post de manager. Preluarea sarcinilor de ctre managerii aflai la diferite niveluri ierarhice se realizeaz succesiv de la baza piramidei ierarhice spre vrf, dar numai acelea pe care cei situai la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competena lor. Adaptarea sistemului informaional la noua situaie . Aceast metod de management sporete numrul de persoane antrenate n adoptarea deciziilor, sistemul informaional va trebui s rspund acestei cerine i n acelai timp s asigure i informarea managerilor din ealonul superior, n legtur cu modul cum se desfoar activitatea n unitatea economic. Sporirea procesului de cunoatere a ntregului personal att n ceea ce privete atribuiile ce se circumscriu postului pe care-l ocup ct i metodologia impus de aceast metod. Stabilirea unor indicatori, parametrii, norme, criterii unitare de apreciere a rezultatelor din perioada precedent i a celor care se vor obine n urma practicrii acestei metode. IX.3 Managementul pe produs Esena metodei const n asigurarea de ctre managerul de produs a organizrii, coordonrii i gestionrii globale a tuturor activitilor privind produsul (grupa de produse nrudite ca tehnologie i utilitate) din momentul conceperii lui pn la scoaterea din producie. Pentru realizarea obiectivelor propuse prin aplicarea acestei metode se impune rezolvarea a dou grupe de probleme: organizatorice i financiare. Problemele organizatorice vizeaz aspecte legate de selecionarea managerului i stabilirea locului su n ierarhia sistemului de management din unitate. Cu privire la calitatile managerului de proiect, infiinarea postului de manager destinat acestui scop i amplasat n subordinea ierarhic conductorului unitii reprezint o msur organizatoric de cea mai mare importan pentru practicarea metodei i obinerea unor rezultate corespunztoare. n situaii deosebite, managerul de produs poate fi subordonat ierarhic directorului tehnic. Problemele financiare sunt strns legate de cele organizatorice, ele impugn elaborarea unui

89

buget propriu produsului. Pentru produsul respectiv se elaboreaza un buget propriu. Elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli proprii produsului este cerut de faptul c nivelul cheltuielilor de producie este mult mai mare dect al celor efectuate n aceeai unitate, la acelai soi, dar destinat consumului, deoarece se depun eforturi suplimentare pentru pstrarea performanelor biologice. n acelai timp, preurile de vnzare sunt superioare fa de cele ale produciei de consum, ajungnd de multe ori s fie de peste dou ori mai mare. Activitatea de introducere n practica managerial a metodei presupune parcurgerea a patru etape: 1. Prima etap const n numirea managerului de produs. Lucrrile specifice acestei etape ncep cu elaborarea fiei postului n care sunt cuprinse ca elemente obligatorii urmtoarele: specializarea ocupantului, atribuiile ce revin persoanei n cauz, sistemul de subordonare a ocupantului; sistemul de relaii de cooperare cu subdiviziunile organizatorice existente n unitate etc. Cu privire la numirea ocupantului de post, persoana n discuie trebuie s posede anumite caliti, care au fost precizate mai sus. 2. Etapa a doua cuprinde activitile legate de stabilirea produselor i elaborarea variantelor tehnologice care urmeaz a fi practicate. Pe baza tehnologiilor aprobate, are loc elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli. 3. Etapa a treia coincide cu stabilirea sistemului de relaii organizatorice pentru managerul de produs. Prin fia postului se precizeaz ntregul sistem de relaii organizatorice cu componentele operaionale i funcionale. 4. Etapa a patra prevede o gam mai complex de activiti, dintre care amintim: analiza rezultatelor obinute, cu referiri directe la nivelul randamentelor obinute, calitatea produciei i eficiena economic a produsului n cauz. Tot n aceast etap se analizeaz elementele noi care au aprut n legtur cu produsul respectiv i se stabilete dac va fi meninut n cultur sau urmeaz s fie nlocuit. Aplicarea n practic a metodei asigur urmtoarele avantaje: generalizarea ntr-un termen scurt aproduselor cu inalt nivel de productivitate, avnd efecte propagate asupra rezultatelor economice i de producie la unitile cultivatoare pentru consum pe ntreaga perioada n care se afl n cultur; valorificarea superioar a resurselor existente n unitatea multiplicatoare i obinerea de venituri suplimentare; crearea de condiii mai bune pentru aplicarea unor tehnologii specifice acestor porduse; simplificarea activitii de producie din subunitatile unde se aplica managementul pe produs si sub responsabilitatea managerului de produs; asigurarea prospectrii pieei i, n funcie de aceasta, nlocuirea la timp a produselor mai puin valoroase cu altele a cror performane sunt superioare; asigurarea unei mai bune coordonri ntre activitatea managerului de produs i celelalte compartimente din unitate prin sistemul de subordonare i prin relaiile organizatorice instituite. Limitele metodei se manifest n cazurile n care persoana ocupant a postului nu ntrunete calitile precizate mai sus, cnd nu se asigur o autonomie corespunztoare sau apar dificulti n sistemul de relaii de cooperare cu celelalte subdiviziuni organizatorice din unitate. Depirea acestor limite va asigura punerea n valoare a avantajelor oferite de metoda managementul pe produs i unitatea economica va obine performane superioare. IX.4 Managementul prin delegare Aplicarea metodei urmrete creterea eficienei managementului prin structurarea

90

organizatoric i repartizarea raional a activitilor la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare. Managementul prin delegare const n transmiterea parial, succesiv i temporar a unei sarcini de serviciu unui subordonat de ctre un manager, nsoit de autoritatea i responsabilitatea necesar, precum i de condiiile necesare pentru a putea aciona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziia sa. Scopul urmrit prin aplicarea acestei metode se refer la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, ncurajarea subordonailor de a participa la actul decisional i de valorificare a voinei de asumare a responsabilitii i dorinei de afirmare.. Managerul care a delegate autoritatea i responsabilitatea subordonatului su rspunde de consecinele deciziilor adoptate de ctre acesta. Aceasta nseamn c are loc o dedublare parial a responsabilitii. n procesul delegrii, realizarea unei concordane ntre autoritatea i responsabilitatea delegate, va contribui la desfurarea normal a activitii subordonatului n realizarea sarcinilor primite. Apariia fenomenului de neconcordan dintre cele dou componente (autoritate i responsabilitate) creeaz dificulti n activitatea subordonatului i anume; dac se acord o autoritate mai mare dect responsabilitatea, executantul ndeplinete sarcini la un nivel inferior autoritii delegate; cnd responsabilitatea depete autoritatea, executantul este obligat s adopte decizii fr sa se ncadreze n sfera sa de activitate. Un rol important n obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea metodei l are stabilirea unui sistem de recompense i sanciuni, de natur s stimuleze iniiativa i responsabilitatea subordonatului. n funcie de forma de transmitere a autoritii, delegarea poate fi: reglementat i nereglementat. Dereglarea reglementat se consemneaz ntr-un document scris, difuzat la toi subordonaii (managerii care au tangen cu problemele supuse delegrii) cu scopul ca acetia s cunoasc persoana creia trebuie s se adreseze dac este nevoie. Delegarea nereglementat se stabilete prin simpla nelegere, fr a fi consemnat ntr-un document organizatoric. Lipsa unui document scris n care s fie precizate n detaliu problemele supuse delegrii, limitele de aciune ale subordonatului, poate genera confuzii i dispersarea responsabilitii, iar sistemul de recompense i sanciuni nu mai poate fi aplicat cu acurateea necesar. Datorit acestor dificulti se recomand folosirea delegrii reglementate. Pentru asigurarea efectelor dorite prin aplicarea metodei, este necesar s se respecte urmtoarele reguli: s nu fac obiectul procesului de delegare sarcinile care definesc autoritatea managerului sau privesc strategia dezvoltrii sectorului din care face parte executantul; sarcinile delegate i limitele de aciune ale executantului s fie precizate clar ntr-un document organizatoric care urmeaz a fi autentificat de cele dou pri; ntreaga activitate de delegare se va realiza cu consimmntul prilor asigurndu-se un climat de colaborare i ncredere reciproc; stabilirea unui sistem de indicatori sau parametri corespunztor, menit s asigure evaluarea corect a rezultatelor obinute, n funcie de care subordonatul va fi recompensat sau sancionat; controlul trebuie s fie orientat asupra rezultatelor obinute i nu a modalitilor de rezolvare a sarcinilor care au fcut obiectul delegrii. Activitatea de transpunere n practic a metodei presupune realizarea unor lucrri premergtoare, dintre care amintim: elaborarea unui regulament de organizare i funcionare a unitii economice sau adaptarea celui existent la noile condiii; adaptarea sistemului informaional la noile condiii; desfurarea unei activiti susinut privind pregtirea profesional a personalului; cultivarea spiritului de ncredere n forele proprii; dezvoltarea iniiativei fiecrui lucrtor i nsuirea metodologiei de aplicare a acestei metode.

91

Un rol important n obinerea rezultatelor urmrite prin practicarea metodei, l are respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului decizional, al limitelor controlului i al unitii managementului. n baza principiului excepiilor managerul care a delegat autoritatea i responsabilitatea unei activiti va trebui s intervin numai n cazul n care apar abateri semnificative i subordonatul cruia i-a delegat sarcina nu le poate rezolva. Abaterile apreciate de manager de mai mic important urmeaz s fie rezolvate de subordonat, reprezentnd iniiativa i rezultatele acestuia. Principiul nivelului decizional impune o analiz amnunit a deciziilor ce pot fi adoptate de ctre subordonat. n sfera acestor preocupri va trebui s se circumscrie i analiza informaiilor de care dispune subordonatul. Respectarea acestui principiu presupune ca activitile care fac obiectul delegrii s fie reflectate de un sistem de informaii complet, pentru c numai astfel subordonatul poate adopta deciziile ce se impun. Principiul limitelor controlului presupune efectuarea acestuia numai n anumite puncte - cheie, ale realizrii sarcinilor, nerecomandnd-se un control total. Potrivit cerinelor principiului unitii managementului fiecare subordonat nu poate avea ca ef ierarhic dect pe cel care i-a acordat delegarea de autoritate, fa de care rspunde de ntreaga sa activitate. n activitatea de implementare a metodei pot apare dificulti generate de manageri i de subordonai. Dificultile provenite din partea managerilor se refer, n principal, la: teama de diminuare a autoritii lor formale i concurena asupra funciei pe care o dein; teama de limitare a procesului de informare asupra proceselor i fenomenelor economice din sfera lor de activitate. Dificultile generate de subordonai constau n: sentimentul de nencredere n forele proprii, teama c nu vor face fa sarcinilor care constituie obiectul delegrii i care reclam o responsabilitate sporit. Dificultile amintite sunt de natura psihologic, prin depirea lor se poate realiza un sistem de delegare a autoritii pe niveluri ierarhice, astfel nct fiecare manager s poat beneficia, n activitatea sa, de avantajele oferite de aceast metod. IX.5. Managementul participativ Realizarea unor motivaii de implicare, specifice ntreprinderilo performante se afl ntr-o strns interdependen cu aplicarea managementului participativ. Se poate considera c managementul participativ reprezint un mod de gestiune descentralizat unei ntreprinderi, care presupune responsabilizarea fiecruinivel ierarhic, prestarea unei activiti specifice de ctre fiecare salariat, existena nor raporturi de ncredere i respect, n scopul realizrii obiectivelor respecivei organizaii. Principiile pe care se bazeaz aplicarea mecanismelor de management participativ sunt: delegarea i descentralizarea activitilor n cadrul unitii. Delegarea presupune lrgire atribuiilor lucrtorilor subordonai, prin ncredinarea de competene n adoptarea anumitor iniiative, decizia se ia, ns, la nivelele superioare.Astfel, delegarea motiveaz personalul n implicarea sa pentre realizarea unor activiti deosebite. Descentralizarea presupune creterea autonomiei unitilor din componena unei organizaii; din aceast cauz poate apare necesitatea nor schimbri structurale, care s permit accesul mai larg al angajailor la procesul de adoptare a deciziilor. Punerea n practic a descentralizrii trebuie s fie secondat de un sistem informaional adecvat, care s conduc fluxurile de informaii pe linie ascendent, la nivelul superior al structurilor decizionale, n timp oportun, pentru a face fa situaiilor concrete i pentru a lua msurile coercive care se impun. La debutul su, managementul participativ a antrenat lucrtorii pentru activiti ca: ameliorarea condiiilor de munc, flexibilizarea programelor de lucru, organizarea timpilor de lucru, lrgirea i mbogirea sarcinilor de la diferite posturi de lucru, conducerea prin

92

obiective. Astzi, ntreprinderile din statele dezvoltate utilizeaz o serie de modele participative, care permit mbuntirea gestionrii resurselor umane i motivarea superioar a lucrtorilor, cum ar fi: managementul de contact (management by wandering around), grupele de planificare produs, managementul prin structuri autonome, echipe de veghe (comercial, financiar, tehnologic), echipe ad-hoc (task forces, comandourile), cercurile de calitate. 6.6. Tehnica brainstorming 6.7. Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a apare ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului. Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printre acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, rezult (se afl) i soluia optim. Aceast nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii (idei). Condiia esenial pentru atingerea unui asemenea rezolvri const n stimularea i dezvoltarea activitii creative, printr-o atmosfera permisiv, prin nlturarea aprecierii i evalurii ideilor de ctre componenii grupului, evitnd n acest mod, fenomenul de inhibare a participanilor. Activitatea se desfoar n reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli: eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul edinei; propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv; propunerile trebuie formulate clar i concis; asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac i gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare; ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate; programarea edinelor la o or cnd participanii sunt mai odihnii; acordarea libertii n conduit participanilor; desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n derularea activitii; nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor emise. Dat fiind faptul c tehnica "brainstorming" urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei, se face o delimitare a momentului apariiei i formulrii ideilor i momentul evalurii acestora. Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor. Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor. Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii. El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi. Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomand ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele

93

spontaneitii. Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor. Pentru soluionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaia simpl, comparaia funcional i inspiraia. Comparaia simpl este folosit pentru a deine alte soluii care s posede cel puin o caracteristic cu soluia cutat. Comparaia funcional presupune identificarea de proprieti noi i neobinuite ale unor soluii cunoscute, care, combinate i rearanjate, s asigure alte modaliti pentru rezolvarea aceleiai probleme. Procedeul inspiraiei (creativitii) presupune concentrarea forei intelectuale a componenilor grupului, prsindu-se cile tradiionale, prin abordarea ntrun mod original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime. Pentru dezlnuirea ideilor exist, n principal, trei ci: calea progresiv-liniar, care se caracterizeaz prin nsuirea n continuare a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate. Idee iniial - Idee intermediar - Idee intermediar - Soluie final calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o; Idee iniial Alt idee Alt idee Alt idee

Idee opus calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate da natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse soluiei iniiale. Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea, selecionarea i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate. Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup reuniune (1 - 3 zile). Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale unitilor economice. IX.7. Tehnica Delphi Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv 15. Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri de persoane (iniiatorii i panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. n esen, tehnica consta n obinerea prerilor unor specialiti n legtur cu problema pus n discuie.
15

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management; Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 304

94

n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape: pregtirea i lansarea reuniunii, desfurarea reuniunii, prelucrarea datelor obinute. n etapa de pregtire i lansare a reuniunii sunt specifice urmtoarele lucrri: stabilirea problemei pentru care se caut soluii, aceasta trebuie formulat clar i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat ancheta; constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite formularele de anchet; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de completare, indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit rspunsul. n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde dou momente mai importante: completarea chestionarului i formularea unor propuneri de mbuntire a acestuia. n situaia n care propunerile membrilor grupului sunt de natur s aduc mbuntiri semnificative, are loc perfecionarea acestora dup care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de specialiti pentru completare i formularea de noi opinii. Operaia de distribuire - completare - mbuntire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori pn cnd majoritatea componenilor grupului au aceeai opinie despre chestionarele primite; colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost completate la toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unitilor de msur a fenomenelor i proceselor economice cuprinse n ele. n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor, prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim. Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este influenat de anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor; calitatea i eterogenitatea componenilor grupului (panelului); perioada n care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode. Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv l au potenialul de sintez i de analiz a iniiatorilor i ncrederea acordat de acetia rezultatelor anchetei. Practicarea n activitatea de management din unitile economice a tehnicii Delphi va asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice i tactice; realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor; punerea n valoare la un nivel superior a pregtirii, experienei, iniiativei specialitilor din unitate; accelerarea difuzrii de cunotine i abordri noi ntre specialitii care lucreaz n diferite domenii i manageri. Limitele metodei se refer, n principal, la faptul c ia n considerare, de regul, numai factorii specifici domeniului respectiv, dei evoluia pe termen lung i mediu este determinat i de factori externi acestuia. nsuirea metodologiei i practicarea corect a acesteia pot asigura raionalizarea procesului decizional, n ceea ce privete elaborarea deciziilor strategice i tactice, n fazele de definire a problemei, de stabilire a obiectivelor i de elaborare a variantelor decizionale. IX.8. Tehnica Philips 66 Esena tehnicii "Philips 66" const n stabilirea unui sistem de comunicaii ntre un numr mai mare de participani (circa 36). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca n final, rezultatele s fie materializate de ctre iniiatori n decizii, de

95

care vor lua cunotin toi participanii. Durata reuniunii depinde de complexitatea problemei i dificultile ntmpinate n formularea i fundamentarea soluiilor propuse de participani, dar nu se recomand s dureze mai mult de trei ore. Derularea tehnicii presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: formularea clar a problemei ce urmeaz a fi pus n dezbatere; nominalizarea celor 36 de participani, persoane care lucreaz n domeniul dat, la reuniune, putnd participa i specialiti din afara unitii; mprirea participanilor n grupe de cte ase persoane, dintre care unul este responsabilul grupului. Activitatea debuteaz cu prezentarea problemei pentru rezolvarea creia se solicit soluii. Se discut problema, pe grupuri, timp de ase minute, interval n care responsabilul grupului i noteaz opiniile membrilor acestuia, dup care are loc reuniunea general. Reuniunea general ncepe prin prezentarea de ctre fiecare responsabil a opiniilor grupului pe care-l reprezint. n discuiile dintre iniiatori i reprezentanii grupurilor pot apare informaii noi, obinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaiile stabilite iniial. Opiniile participanilor vor fi reinute i sistematizate i se opteaz pentru varianta care ofer avantajul maxim, concretizat n decizie. Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n rezolvarea multor probleme din activitatea unitilor economice. IX.9. Tabloul de bord Aceast tehnic trimite cu gndul la un panou cu instrumente i parate de msur i control. El poate fi denumit n mod diferit: jurnal de bord, graficul informaiilor conducerii i reprezint ansamblul de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitilor avute n vedere i la principalii factori ce condiioneaz derularea lor eficient. Elementele principale ale unui tablou de bord sunt: destinatarul informaiilor, periodicitate obinerii acestora i coninutul lor. Spre deosebire de informaia de natur contabil, tabloul de bord asigur integrarea i complementaritatea deciziilor adoptate de manager. Fiecare ealon de manageri are propriul su tablou de bord, limitat la informaiile care l privesc. Este un instrument managerial pe termen scurt, care asigur imediat: informaii generale, de ansamblu, angajarea unor aciuni corective, pregtirea deciziilor pentru viitor, supravegherea execuiei. Managerul i concepe tabloul de bord, n funcie de informaiile pe care le consider indispensabile pentru orientarea activitii sale, n vederea deciziilor care se impun , la nivel micro sau macroeconomic. La nivelele ierarhice inferioare, managerii vor include n aces instrument de lucru, n proporie semnificativ, indicatorii specifici activitii pe care o desfoar, fr a neglija informaiile despre alte activiti conexe cu aceasta. El trebuie s fie conceput ca un instrument de sintez, care s permit conductorului s efectueze o analiz rapid, complex a situaiei n care se regsete structura coordonat, orientnd deciziile nr-un sens convenabil. De regul, tabloul de bord prezint informaiile ntr-o form grafic, uor de neles; graficele de prezentare a datelor statistice por fi: cantitative, de analiz economic, cu caracter tehnic (Gantt), de analiz i planificare, triunghiulare (pentru materiale, stocuri, pre, cost, manoper). Ca instrument de informaie, el este stabilit pentru un anumit termen, orientat pe factori, conturat pentru fiecare responsabil si adaptat rolului su n atingerea obiectivului propus; trebuie s scoat n eviden prile caracteristice i sensibile ale activitii de analizat n prim urgen. Regulile de eficien ale unui tablou de bord sunt:

96

Fiecare manager are propriul su tablou de bord, dar poate avea mai multe instrumente de acest tip, dup orizontul de decizie, urmnd a se adapta compartimentului de lucru; Tablourile de bord trebuie sa se mbine unele cu celelalte, managerul aflndu-se n relaii de conducere cu superiorii, omologii i colaboratorii, dar i cu subordonaii si; Inserarea selectiv a informaiilor, amplificnd nivelul de angrenare cu nivelul ierarhic al managerului; Reflectarea aciunilor programate i desfurate i a rezultatelor obinute n mod evolutiv, sesiznd uor abaterile i noile tendine; Informaiile sunt prezentate sugestiv i sunt incitante la dezbatere; Flexibilitatea este esenial, pentru a avertiza managerul asupra unor evoluii deficitare. Elaborarea tabloului de bord se realizeaz, cu ajutorul unui demers metodic, ntr-o mare varietate de forme: mape, registre, panouri cu grafice pivotante luminoase, foi de imprimante, ecrane TV, toate reflectnd imaginea ntreprinderii cu funcionalitatea sa, relaiile, mediul su i structura organizatoric. Cu ajutorul acestui instrument managerial, decizia este mai uor de adoptat, o simpl privire este suficient pentru a sesiza greelile i a le corija, a analiza situaia de facto i pentru a desprinde tendinele.

1. Costea t., General i specific n managementul nvmntului , n Tratat de management universitar, Braov, Ed. LuxLibris, 1998; 2. Cristea S., Managementul organizaiei colare , EDP, Buc., 1996; 3. Fagerlind I., Birt S., Planificarea i administrarea educaiei n Europa: tendine i riscuri, n Perspective UNESCO, 77/199; 4. ISE, Unitatea de nvmnt: Management educaional , (coord. dr.Angela Cara, Ion Achiri), Chiinu, Ed. Gunivas SRL, 2002; 5. Iucu R., Managementul i gestiunea clasei. Fundamente teoreticometodologice, Ed. Polirom, 2000; 6. Jinga I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Buc., EDP, 1993; 7. Joia Elena., Managementul colar. Elemente de tehnologie managerial , Ed. Gheorghe Cru Alexandru, Craiova, 1995; 8. Joia Elena, Management educaional. Profesorul manager: roluri i metodologie, Iai, Ed. Polirom, 2000; 9. xxx- Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Buc., 2001.

Bibliografie

97