CUPRINS

INTRODUCERE......................................................................................................................2

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI 1.1. 1.2. 1.3. Motivaia abordare general.....................................................................................4 Teorii ale motivrii.........................................................................................................7 Motivare prin recompense...........................................................................................15

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A IS ACVA-NORD 2.1. Prezentarea general a IS Acva-Nord........................................................................27 2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari......................................................................30 2.3. Analiza resurselor umane..................................................................................................41

CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA IS ACVA-NORD 3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare.................................................................44 3.2. Integrarea teoriilor moderne............................................................................................49 3.3. Diagnostic privind ali factori motivatori.........................................................................56

CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVRII PERSONALULUI LA IS ACVANORD 4.1. Proiect privind mrirea eficienei prin creterea salariului..........................................58

4.2. Eficiena motivrii prin motivare non financiar..........................................................65

Concluzii....................................................................................................................................73 Bibliografie................................................................................................................................75 Adnotare....................................................................................................................................77

INTRODUCERE n prezenta lucrare vreau s vorbesc despre motivarea personalului ca un element important n dezvoltarea ntreprinderilor. Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetrilor de acest gen din ar, deoarece managementul ca tiin a devenit o ramur deosebit de important atat la nivel teoretic cat i la nivel practic, respectiv de importan major in marea majoritate a rilor dezvoltate. Problemei motivrii personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivrii pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din via particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc? Scopul acestei lucrri const n evidenierea specificului managementului resurselor umane n administraia intreprinderilor, a rolului acestuia n eficientizarea activitilor conducerii

intreprinderilor n Republica Moldova i fundamentarea direciilor strategice de dezvoltarea creativitii personalului. Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarele sarcini principale: - fundamentarea teoretic a motivrii personalului. - determinarea specificului managementului resurselor umane n intreprinderi. - identificarea factorilor motorii i a tendinelor privind motivarea. - evaluarea modalitilor de adaptare a politicilor i practicilor de management al personalului la performanele profesionale. Structura tezei de licen .n vederea realizrii obiectevelor avute, problematica lucrrii a fost structurat n patru capitole. Primul capitol Motivarea complex a personalului este destinat definirii i abordrii din mai multe puncte de vedere a motivrii. Tot aici am descris att teoriile moderne ale motvrii ct i cele clasice. n capitolul doi, Analiza economico-financiar a IS Acva-Nordeste prezentat partea practic a lucrrii, adic prezentarea economico-financiar i caracteristica general i analiza resurselor umane. Capitolul trei, Motivarea personalului la IS Acva-Nord este consacrat implementarii teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare i ali factori motivatori. Capitolul patru, Eficientizarea motivrii personalului la IS Acva-Nord conine recomandri i concluzii n ceea ce privete perfecionarea motivrii att financiare ct i non financiare in cadrul ntreprinderii. La sfritul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementeaz activitatea ntreprinderii. Bibliografia selectiv, care mi-a for de mare ajutor a fost Robert L. Mathis Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,1997 i Radu Emilian Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, 2003. 4 social a ntreprinderii

Cuvintele cheie ale prezentei lucrri sunt: motivare, personal, recompense, salariu, eficien, echitate, manager. n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de tranziie n care se gsete Moldova, i anume n cadrul ntreprinderii Acva-Nord, analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaie.

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI 1.1. Motivaia - abordare general

Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.[11] Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, un ai aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i simboluri specifice. n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale ale individului).

Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat mu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Dei motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finiseaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.[1] Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat, n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for.

Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare. Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex foarte important. Formele motivaiei n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. a. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. b. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.[5] Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reac ii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogadare, concediere, teama de eec sau pierdere a prestigiului, critic, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor.

Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional faciliti speciale (asisten medical, locuin)etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anumit loc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post. De aici pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influen eze pozitiv motivaia.

c. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.

Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora [2] ( de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 Teorii ale motivrii

Abordarea problematici complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultima instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.

Teorii clasice ale motivrii a. Managementul tiinific La nceputul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Acesta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ( Scientific Management, 1911). Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o ob in. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le

realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic a unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantit ii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.[1]

b. Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat: 1. Oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita. 2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei. 3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit resposabilitile, ei sunt preocupai, n special de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

10

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor personale: 1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor. 2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul. 3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens. 4. Adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea. 5. Angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei. 6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare. [16] c. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality(1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat. 11

La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de munc, cu familia i prietenii, de exemplu. La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute, prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. n parctic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate , caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.

d. Teoria bifactorial Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, 12

cu deosebire c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii. Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiii de munc, relaii interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie. Tabelul 1. Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc FACTORI DE IGIEN Supravegherea Condiiile de munc Relaii interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea i politica organizaiei FACTORI MOTIVAIONALI Realizrile personale Recunoaterea Responsabilitatea Posibiliti de avansare Dezvoltarea proprie Munca nsi

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucure ti 2000

Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau

13

creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea calitii vieii profesionale.

Teorii moderne ale motivrii a. Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.[2] Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile ( adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s 14

schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea masurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor. Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum s eproduce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se astfel la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

b. Teoria ateptrilor angajatului Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964). Autorul susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete[1]. Motivaia lui depinde de urmtoarele 3 elemente: 1) Ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament. n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene sau susinere insuficient, va ajunge destul de

15

repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul va fi demotivat. 2) Instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime posibiliti de avansare. 3) Valena exprim nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii lui. Valena este negativ cnd individul consider rezultatele neplcute (de exemplu, oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit (salariu mare, susinere social, autonomie). Valena poate fi asociat cu configuraia nevoilor individului. Tabelul 1.2. Ateptare Instrumentalitate Valen

Credina c efortul va Credina c randamentul va Satisfacia fa de consecinele duce la randament provoca proporionale consecine asociate randamentului

Efort

Randament

Consecine

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000 [24]

Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente: Motivaia= Ateptare x Instrumente x Valen

16

Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari. Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerii trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s le acorde resurse, formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le explice amnunit cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le asculte sugestiile. Pentru mrirea instrumentlitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele. Ei vor comunica angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii: att consecine pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o mbuntire a randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa de salariai trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea ncrederii n sistem. Pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie s cunoasc bine angajaii i s adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajailor. c. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.[16] Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante 17

ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din parte efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a ac iona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru. Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspect neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate devein apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, 18

odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

1.3. Motivarea prin recompense n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc. Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor material i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba englez compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Se folosesc noiunile de recompense directe i indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n sporuri i stimulente. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnifica ie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su salariul poate fi de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real ( cantitatea de bunuri ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

19

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei. Recompenesele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plate concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei. Termenul de faciliti se refer la elementele recompensei care nu au fcut la noi obiectul unei tratri unitare. Acestea au semnificaii de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti. Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utiliatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni: Utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate. Costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Factorii care influeneaz mrimea recompensei ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de 20

pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale. Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salriului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare, cel puin, condiiile prezentate n tabelul urmtor: Tabelul 1.3
Condiii ncrederea angajailor manageri Efecte n Managerul respectat de ctre angajai poate judeca degajat corela ia dintre performan i recompens i poate decide diferen ierea; cel contestat prefer s nu-i creeze greuti i uniformizeaz pl ile. Angajaii care au ncredere n ef accept diferen ierea salariului; cei care l contest consider diferenierea ca fiind un rezultat al subiectivismului Libertatea performanei i al prtinirii. Angajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor; el trebuie s tie c poate s realizeze o asemenea performan. Neplafonarea superioar a Existena unor recompensei stimuleaz realizarea unor performan e superioare. manageri Managerul paote aprecia corect performan ele i asigur realizarea acestora de ctre angajai. Dac performanele nu sunt evaluate n mod corect, sistemul de recompensare este arbitrar i apar inechiti i dezechilibre care inhib performana. Lipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate aduce la

instruii Existena unui sistem corect de evaluare Posibilitatea real de a plti performana Evidenierea clar

diminuarea performanelor angajailor. a Fiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii acestuia. Cunoscnd dimensiunea fiecrui element al recompensei, angajatul va fi

performanei Cunoaterea de ctre angajai

21

a structurii recompensei

direct interesat s modifice acea latur a activit ii sale care va determina

atribuirea unei recompense mai mari. Flexibilitatea sistemului de Un sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale pli activitii, mai multe laturi ale performanei.
Sursa: R.L. Mathis Managementul resurselor umanep.219 [1]

Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie. Tabelul 1.4 Satisfacia n munc i recompensarea personalului
Forme de manifestare satisfaciei Atitudinea fa de munc a Specificaii Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic component educativ. Naiunile cele mai puternice din punct de vedere economic Atitudinea fa de firm au un adevrat cult pentru munc. nainte de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi Atitudinea fa de manageri Condiiile generale de munc satisfcut chiar dac nu este ncntat de ceea ce face. Genereaz satisfacie sau insatisfacie. Rela iile dintre angaja i i manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfac iei n munc. Au un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli oameni prefernd recompense mai mici n schimbul condi iilor mai bune de Starea de sntate munc. Influeneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav nu va satisfcut, chiar dac are un serviciu bun, care-i place, chiar dac Statutul social lucreaz la o firm renumit i are efi capabili. Este o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe care acesta o are n societate, a relaiei dintre poziia i aspiraiile sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei, activit ii pe care Nivelul aspiraiilor acesta o desfoar. Satisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt

22

mai aproape de aspiraiile proprii. Doi oameni pot avea grade diferite de satisfacie n cazul acelorai condi ii de munc sau venituri pentru Avantajele bneti c aspiraiile lor sunt diferite. Reprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolul individului, influennd satisfacia n munc.
Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.220

Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar. Astfel, putem ntlni o strategie cu o pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a protec iei sociale, cu plata asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor. La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine: echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor, recompensarea performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieii muncii. Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n cadrul unei firme, pentru aceeai munc executat n uniti diferite, ntre angajai cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor categorii da salariai: Tabelul 1.5 Echitatea recompenselor
Categorii de recompenselor Echitatea intern Echitatea extern echitate a Semnificaii Asigurarea unui echilibru ntre recompensele angaja ilor de pe posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corect a posturilor). Asigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor care efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Aceast echitate are un caracter Echitatea individual Echitatea organizaional relativ pentru c este influenat de puterea economic a firmei. Diferenierea ntre angajai pe baza performan ei individuale. Asigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul organizaiei. Pot apare diferenieri de salarii ntre dou organiza ii care aloc procente diferite din profit pentru investi ii. Pot exista

23

Echitatea global

diferenieri ca urmare a politicilor de pre , diferite de la o firm la alta. Repartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii de angaja i. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.222

Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru firm. Nici un patron nu poate plti mai mult dect ncaseaz de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei i de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate. Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care salariul crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc, fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim. ncadrarea n cerinele pieii muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la alta i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la nceput va trebui s plteasc salarii mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de interes a personalului. Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la salarii proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi, de la influenarea, n mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea recompenselor n funcie de vechime. n strns legtur cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor, acestea putnd fi confideniale sau deschise. Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri i l scutete pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i n acelai timp, ofer angajatului libertatea de negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se poate pstra secretul, ideea i pierde semnificaia. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat.

24

n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise i n acelai timp confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii (pli deschise), managerul poate efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la un salariat la altul, sub form de stimulente individuale. Adaosurile la salariu Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii este veche. nc de la nceputul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulente. Un stimulent realizeaz legtur direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni. Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz (de exemplu, Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6% din salariile nominale) iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect salariile de baz. Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie. Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtur direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele acestuia.

25

Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesarecel puin urmtoarele condiii: Angajaii s doreasc s fie pltii mai bine. Efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare. Costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai mult, n unele situaii, angajatul paote s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu. Standardele de calitate s poat fi msurate i meninute. ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate. Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat, salriul unitar, comisionul i premiile. Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe de alt parte, s fie stimulat realizarea performanelor acestora. Dac stimularea individual creez invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i eforul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient sunt necesare cel puin urmtoarele condiii: Grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului global. S existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana cooperrii. Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective 26

diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat n sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea produsului, ceea ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei. Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul anului, posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase. Rolul i structura recompenselor indirecte Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n favoarea celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social. Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen dect cele rezultatedin activitatea desfurat ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acionari, care au alte mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat. Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este prezentat n tabelul de mai jos. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul american de recompensare indirect.

Tabelul 1.6 Structura recompenselor indirecte

Categorii de recompense Recompense legale obligatorii Recompense privind pensiile. Exemple Securitatea social, recompensarea omerilor, protec ia lucrtorilor, asigurarea de invadilitate. Fondul d epensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitatea temporar, prim de pensionare.

27

Asigurri Plata timpului nelucrat.

Asigurarea medical, asigurarea de accident, asigurare de via , asigurare pentru incapacitatea de munc, ajutoare de supravie uire. Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare. Restrngerea activitii companiei, masa gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, ma in de serviciu, servicii legale, consultaii financiare, facilit i de recreere, servicii specifice firmei.

Alte recompense

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.237[1]

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firm (prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru i alunii, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihn, concediul fr plat i alte elemente ale timpului nelucrat. Durata limitat de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel n contractul colectiv d emunc este prevzut pentru condiiile normale de lucru, o durat de 8 ore/zi, 5 zile/sptmn, 168 ore/lun. Aceast durat are influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat (n special n administarie), dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat la plat. Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist cteva zile cu semnificaie deosebit cum ar fi: Anul Nou, Ziua Naional, srbtorile religioase importante. n Moldova, aceste zile au aceeai semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublu. Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei rude apropiate. 28

Concediul de odihn. Anual, angajii au dreptul la un concediu de odihn pltit. Acesta depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii. n SUA, de regul, concediul de odihn este de 15 zile pentru noii angajai i pn la 5 sptmni pentru angajaii cu vechime de peste 20 ani. n Moldova, concediul de odihn este obiect al negocierii contractului colectiv de munc, dar face i obiectul unor legi la nivel naional. Astfel se stabilete o durat minim de odihn de 19 zile/an, cu o suplimentare pentru angajaii sub 18 ani i pentru condiii dificile de lucru. Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de concediu. n plus, n funcie de situaia economico-financiar a unitii, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti. Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile care decurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora etc. Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele ntreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu. nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife. Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei anumite sume. Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru organizarea unor competiii sau manifestri culturale.

29

Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive. Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le pot avea asupra ssocietii. Asigurarea sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare. Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitatea temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de concediu medical nu se pltesc.

30

CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A IS ACVA-NORD

2.1. Prezentarea general a IS Acva-Nord IS Acva-Nord se creaz n urma divizrii prin separare a ntreprinderii de Stat Direc ia interraional de exploatare a apeductului Soroca-Bli, n baza activelor funcionale ale acesteia, conform Hotrrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de aciuni privind funcionarea apeductului Soroca-Bli i alimentarea cu ap a unor localiti din ar, pentru satisfacerea maxim a cerinelor populaiei i industriei a localitilor din Nordul Moldovei cu ap potabil. ntreprinderea a fost ntemeiat conform Ordinului Departamentului Construcii i Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se reorganizeaz. Toi salariaii de la fostul apeduct Soroca-Bli se transefer la noua IS AcvaNord i de pe data de 24 noiembrie 2004 ncep lucrrile de pregtire pentru a repune n funciune ntreprinderea. n decembrie 2004 ncepe splarea traseului, dar ajungnd apa n regiunea satului

Alexandrovca, s-a depistat cci traseul de 20 m lungime este accidentat de o alt ntreprindere. Pentru nlturarea accidentului este nevoie de suse financiare i timp, se emite un ordin unde se permite plecarea binevol a angajailor n concedii anuale i concedii fr plat pn pe data de 31 ianuarie 2005. Ajuni la data stabilit, accidentul fusese nlturat, ns se emite nc un ordin cu privire la prelungirea concediului din cont propriu pn la data de 01 martie 2005, n legtur cu condiiile nefavorabile de lucru, temperaturi sczute, ngheuri. La 01 martie ns se mai emite un ordin, care n legtur cu lipsa finanelor preconizate prin hotrrea guvernului, ntreprinderea nu poate s-i reia activitatea i se prelungesc concediile din cont propriu. De la 01 noiembrie 2005 ncep iari lucrrile de pregtire pentru repunerea apeductului n funciune. Majoritatea angajailor ncep lucrul. Lucrrile de pregtire decurg destul de greu din cauza mai multor considerente, printre care i financiare. n pofida multiplelor piedici, apeductul i reia activitatea cu mari pierderi. ns fericirea n-a durat mult, findc din cauza condi iilor 31

nefavorabile de afar, temperaturi sczute, ngheuri de pn la -20C, nu este posibilitatea de a continua activitatea ntreprinderii, iari se permite plecarea binevol a angajailor n concedii fr plat pn pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus i activitatea propriu zis a ntreprinderii ncepe abia n anul 2007. Conform Certificatului de nregstrare, IS Acva-Nord este nscris n Registrul de Stat al persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosuilor, 32 or. Soroca 3000. Fondator al ntreprinderii este Agenia Apele Moldovei, cu sediul Bd. tefan cel Mare,162 or. Chiinu. Principalele genuri de activitate a ntreprinderii sunt aprovizionarea cu ap potabil localitile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea i distribuia apei. ntreprinderea este agent economic i desfoar activitatea de ntreprinztor pe baza proprietii ce i-a fost transmis n gestiune. Ea dobndete dreptul de persoan juridic din momentul nregistrrii de Stat a Ministerului Dezvoltrii Informaionale. n calitatea sa de persoan juridic, ntreprinderea dispune de tampil i blanchete cu Stema de Stat a Republicii Moldova. ntreprinderea poate ncheia contracte n numele su, i poate asuma obligaii, poate fi reclamant sau prt n instanele de judecat. Activitatea ntreprinderii este reglementat de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002, Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la ntreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, alte legi i acte normative. Patrimoniul ntreprinderii aparine n totalitate statului. Capitalul social al ntreprinderii constituie 66374484 lei. n capitalul social au fost incluse bunuri n valoare de 64794742 lei i mijloace bneti n sum de 1579742 lei. Capitalul de rezerv a ntreprinderii va constitui 5% din capitalul social. Administratorul IS Acva-Nord este Tudor Panici. Aportul la capitalul social i-au adus 6 angajai: Svetlana Todorova 39765774,04 lei, Anatol Cazac 22519750,66 lei, Nicolae Rotari 810228,32 lei, Grigorii Dolghii 1260416,13 lei, Victor ve - 40153,35 lei i Mihail Leco 1868,33 lei. n prezent la ntreprindere activeaz 99 persoane, care sunt divizate n 6 departamente: aparatul de conducere 24 persoane, staia de filtrare 23 persoane, staia electric 21 32

persoane, parcul auto 4 persoane, staiile de pompare i traseu 17 persoane, laborator 10 persoane. Din cei 99 de angajai, de mirare e faptul c doar 17 din ei sunt cu studii superioare, cei lali sunt cu studii medii speciale sau incomplete. Structura organizatoric a IS Acva-Nord este aprobat de ctre directorul general al ageniei Apele Moldovei, V. Iordan.

Tabelul 2.1 Structura organizatoric a IS Acva-Nord

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE

Inginer muncii

protecia

Director DIRECTOR

Contabil ef

eful aprovizionare vnzri eful Energetician staiei Director tehnic Inginer de

seciei i

33

Secia ef pregtire laborator, microbiolog, inginer eful staiei Secia de filtrare operatori i curare clor a Jurist, Inspector Cadre, Secretar reageni chimice Maitrii de schimb chimic, laborant apei

34

Sursa: elaborat de autor

n cadrul IS Acva-Nord exist o structur ierarhic liniar. Aceasta se caracterizeaz printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de la centrul ntreprinderii pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai unor compartimente funcionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii dect de la singurul conductor , n faa cruia rspunde pentru aciunea sa. ntruct acest tip de structur este simplu de neles, el este uor de aplicat n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i individual, care exercit conducerea operativ, iar la baz se gsesc executanii. Acest tip de structur prezint urmtoarele avantaje: Sisteme de comunicaie avnd canale de legtur relativ scurte sunt rapide n sens

descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare. Prin numrul redus de membri, autoritatea i rspunderile sunt bine definite. Nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple. Posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun col de formare a cadrelor de conducere. n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, evalueze, optimizeze toate activitile cerute de realizarea unui obiectiv. Exist ns i unele dezavantaje a acestui sistem de organizare: O circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, deoarece legturile dintre compartimentele situate la acelai nivel nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior. eful trebuie s aib o pregtire multilateral

35

Organigrama IS Acva-Nord este rectangular vertical. Organigrama rectangular vertical este construcia grafic n care nivelurile ierarhice sunt subordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue. Dup cum observm n structura organizatoric a IS Acva-Nord, aparatul de conducere este reprezentat de Consiliul de Administraie urmat de Director. Funciile directorului sunt urmtoare: dirijarea i planificarea activitii ntreprinderii, luarea deciziilor, organizarea pentru performane, controlul rezultatelor i nu n ultimul rnd motivarea personalului. Funcia de director este ndeplinit de Tudor Panici, funcie preluat n noiembrie 2004 prin divizare prin separare a ntreprinderii. Directorului i se supun inginerul proteciei muncii, contabilul ef, eful seciei Aprovizionare i vnzri, juristul, inspectorul cadre, secretarul i eful laboratorului i directorul tehnic al ntreprinderii. Directorului tehnic i se supun inginerii, energeticienii, efii staiilor de pompare i filtrare i curare a apei i eful seciei de reparaie. efului staiei de filtrare i se supun maitrii de schimb, operatorii de clor i reagenii chimici. Numrul angajailor se schimb de la o lun la alta. De aceea nu exist un numr costant de angajai n cadrul firmei. Totui la sfritul anului 2008 la ntreprindere activau 93 persoane, n momentul actual numrul angajailor s-a mrit la 99 de persoane. Numrul angajailor calificai rmn de aproximativ constant, numrul angajailor nacalificai fiind cel care se modifica frecvent.

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari Pentru evaluarea situaiei patrimoniale este important de analizat mrimea i evoluia patrimoniului IS Acva-Nord. n baza datelor raportului financiar pentru anii 2006 2008 se alctuiete un tabel analitic: Tabel 2.2
Indicatori, lei 2006 Perioada de gestiune 2007 Abaterea 2008 2007-2006, lei Abaterea 2008-2007, lei

36

Valoarea activelor

total

a 67565287 428520 1488853 74272142 17650410 17309127 88800873 28826959 21616246 6706855 17221890 15820274 14528731 11176549 4307119

Venituri din vnzri Venituri totale

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008 Din datele din tabel se evideniaz o cretere n dinamic a patrimoniului aflat la dispoziia IS Acva-Nord. Este mai mult dect evident creterea valorii totale a activelor pe parcursul anilor. De asemenea, se evideniaz o sporire n dinamic a venitului din vnzri. n anul 2008 acestea au crescut de 1,63 ori fa de anul 2007 i de 67,27 ori comparativ cu anul 2006. La fel i veniturile totale nregistreaz o mrire n dinamic de 11,62 ori i, respectiv, de 14,5 ori. n rezultat, se remarc faptul c anul 2008 a fost cel mai favorabil pentru ntreprindere. Sporirea veniturilor din vnzri este provocat de creterea cererii solvabile a cumprtorilor poteniali. n analiza situaiei patrimoniale a IS Acva-Nord se calculeaz mai multe rate ca rata imobilizrii i rata activelor curente. Rata imobilizrilor (RImob) reflect ponderea activelor pe termen lung n totalul patrimoniului ntreprinderii. Valoarea ei depinde de specificul activitii i de caracteristicile tehnice ale ntreprinderii, nregistrnd valori diferite de la o ramur la alta. n analiza acestui indicator apar 2 situaii: cnd valoarea acestuia este mai mare ca i cnd este mai mic ca .

Tabelul 2.3
Indicatori 2006 Rata imobilizrilor (rd.180/rd.470) Rata activelor curente (rd.460/rd.470) 0,01 0,11 0,28 +0,1 +0,17 0,98 Perioada de gestiune 2007 0,88 2008 0,71 Abaterea 2007-2006 -0,1 Abatera 2008-2007 -0,17

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008 Unde: rd 180 total active pe termen lung, Rd 470- total general activ, Rd 460 total active curente.

37

Analiznd n dinamic, rata imobilizrii n anul 2007 a sczut cu 0,1 fa de anul 2005. Aceast tendin este caracteristic i pentru anul 2008. n toi anii studiai, rata imobilizrilor este mai mic dect 2/3. Astfel, ntreprinderea investete majoritatea resurselor n active pe termen lung care genereaz un profit mai mare dect activele curente. ns aceast situaie duce la diminuarea lichiditii, fapt considerat nefavorabil pentru creditorii societii i poate crea ntreprinderii dificulti n achitarea datoriilor curente. Rata activelor curente (RAC) indic cota activelor curente n valoarea total a activelor ntreprinderii. Acest indicator se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor . n anul 2007 rata activelor curente constituia 0,11, adic cu 0,1 mai mare dect n anul 2006, ce confirm lichiditatea joas a ntreprinderii i investirea resurselor n active pe termen lung. n anul 2008 RAC reprezint 0,28, care, este cu 0,17 mai mare fa de anul 2007. Pentru analiza economico-financiar a ntreprinderii este necesar i structura patrimoniului, care poate fi prezentat sub forma unui tabel:

Tabelul 2.4
Indicatori 2006 1.Active pe termen lung, inclusiv: 1.1.Act.nemateriale 1.2.Act.mat.TL: 1.2.1.Mijloace fixe 2.AC,inclusiv: 2.1.SMM 2.2.Cr.TS 2.3.MB 2.4.Alte active pe TS Total activ 293698 506720 183742 984231 67565287 244412 7912621 255484 8412517 74272142 428900 24328535 270937 25028372 88800873 -49286 +7405901 +71742 +7428286 +6706855 +184488 +16915914 +15453 +16615855 +14528731 66571946 12081497 65850515 13763152 63763391 57953712 -721431 +1681655 -2087124 +44190560 Perioada de gestiune 2007 2008 Abaterea 2007-2006,lei Abaterea 2008-2007,lei

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008 Unde: TL termen lung, AC active curente, SMM stocuri de mrfuri i materiale, MB mijloace bneti

38

Creterea activelor n anul 2008 fa de 2007 de 1,19 ori s-a datorat majorrii activelor curente. Aceste ritmuri diferite au contribuit la modificarea structurii patrimoniului ntreprinderii. Din datele prezentate n tabel se constat diminuarea nivelului de imobilizare n anul 2007 fa de anul precedent cu 1,75% i, respectiv, o cretere cu 1,54%. O examinare mai detaliat a imobilizrilor ofer posibilitatea de a formula concluzia c ponderea cea mai mare, n anul 2008, (48,48%) n componena lor revine creanelor pe termen scurt. Observm reducerea n anul 2007 fa de anul 2006 a acestei grupe patrimoniale n suma total a activelor cu 88,61%, ce se explic prin ritmul sczut de rennoire a mijloacelor fixe. Pentru stabilirea ponderii i evoluiei principalelor categorii de surse ce particip la acoperirea mijloacelor economice ale organizaiei este necesar calculul urmtorilor indicatori ai capacitii de autofinanare: coeficientul autonomiei, coeficientul de atragere a surselor mprumutate (KaS) i rata solvabilitii generale (RSG). Coeficientul autonomiei reflect stabilitatea finanrii ntreprinderii i ponderea sureselor proprii folosite n finanarea mijloacelor economice ale ntreprinderii. n calculul acestui indicator sunt interesai creditorii societii. Bncile comerciale consider valoarea optim a indicatorului nu mai mic ca 0,5. Tabelul 2.5. Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008
Indicatori 2006 Coeficientul autonomiei (rd.650/rd.980) KaS (rd.770/rd.980) RSG ((rd.770+rd.970)/rd.650) RBG (rd.470/(rd.770+rd.970)) Perioada de gestiune 2007 0,84 0,007 0,184 6,40 Abaterea 2008 0,69 1,71 0,443 3,25 2007-2006 -0,11 - 0,007 +0,135 -14,67 Abaterea 2008-2007 -0,15 1,703 +0,259 -3,15

0,95 0,014 0,049 21,07

650 total capital propriu, 980 total general pasiv, 770 total datorii pe termen lung, 970 total datorii pe termen scurt,470 total general activ. Din calculele efectuate n tabelul de mai sus, rezult c IS Acva-Nord prezint o valoare a coeficientului autonomiei n perioadele analizate mai mare ca 0,5, ceea ce indic o stabilitate financiar i un nivel bun al independenei financiare de sursele mprumutate atrase. n anul 2007

39

fa de 2006 a avut loc o scdere a indicatorului cu 0,11. i n anul 2008 se nregistreaz o continu scdere. Asfel, ntreprinderea ntmpin greuti la achitarea datoriilor fa de creditori. KaS (coeficientul atragerii surselor mprumutate) stabilete ponderea datoriilor pe termen lung i scurt n patrimoniul ntreprinderii. Acest coeficient dimensioneaz nivelul de ndatorare al organizaiei i valoarea acestuia trebuie s oscileze n limitele 0-0,5. Analiznd perioada 2006 2008, acest indicator nu se include n limitele stabilite, manifestnd o scdere n anul 2007 fa de 2006 cu 0,007, ns o cretere considerabil n 2008, cu 1,703 ori. Astfel, constatm c ntreprinderea nu are datorii pe termen lung n anii 2007 2008 i, astfel, nu a apelat la sursele mprumutate pe termen lung, achitndu-i integral datoriile la scaden. Rata solavabilitii generale indic nivelul de acoperire a datoriilor din contul patrimoniului ntreprinderii. Valoarea optim a acestei rate trebuie s fie mai mare ca 2. Rata solvabilitii generale pentru IS Acva-Nord prezint o situaie nefavorabil din punct de vedere al acoperirii datoriilor, deoarece indic o valoare mai mic ca 2. Observm o cretere semnificativ a acestui indicator n 2007 fa de 2006 cu 0,135 i o cretere a acestuia n anul 2008 fa de anul 2007 cu 0,259 ori. Coeficientul corelaiei ntre sursele mprumutate i proprii sau rata brut general de ndatorare reflect suma mijloacelor atrase revenit la un leu capital propriu. Coeficientul corelaiei indic, n perioada raportat, o valoare supraunitar, constituind n anul 2008 3,25. Se nregistreaz o stagnare a valorii acestui indicator. Acest lucru indic o stare financiar relativ nefavorabil a IS Acva-Nord. n cadrul echilibrului financiar, capacitatea de plat, lichiditatea, solvabilitatea caracterizeaz una din cele mai importante condiii de existen a ntreprinderii pe pia posibilitatea de a-i onora obligaiile de plat la termenele scadente. Lichiditatea intern reflect posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditi, pentru a satisface obligaiile de plat exigibile, iar lichiditatea extern reflect capacitatea activelor curente de a se transforma n disponibiliti bneti pentru a face fa datoriilor pe termen scurt (DTS). Pentru evaluarea lichiditii externe a ntreprinderii se calculeaz 3 forme de lichiditi.

40

Lichiditatea de gradul I (imediat) msoar gradul n care mijloacele bneti acoper datoriile pe termen scurt i mrimea acestuia trebuie s fie mai mare ca 0,2. Lichiditatea de gradul II (intermediar, relativ) reflect capacitatea activelor curente disponibile materializate n stocuri, creane, plasamente pe termen scurt de a se transforma n disponibiliti bneti care s acopere datoriile scadente. Acest indicator trebuie s tind spre o mrime unitar, adic s se includ n intervalul 0,7-1. Lichiditatea de gradul III (curent, total) reflect posibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt din contul activelor curente. Se nregistreaz o lichiditatea total favorabil n condiiile n care acest indicator are o mrime supraunitar, ceea ce nseamn c trebuie s oscileze ntre 1 2. Tabelul 2.6.
Perioada de gestiune 2006 2007 2008 0,08 0,31 0,44 0,02 0,73 0,76 0,009 -0,006 LichII((rd.440+rd.350+rd.390)/rd.970) LichiditateaIII(rd.460/rd.970) 0,901 +0,42 0,91 +0,32 +0,15 +0,171 +0,007 Abaterea 2007-2006 Abaterea 2008-2007

Indicatori LichiditateaI(rd.440/rd.970)

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008 440 mijloace banesti, 970 total datorii pe termen scurt, 350 creante pe termen scurt, 390 investitii pe termen scurt, 460 total active curente. Conform datelor din tabel, constatm c starea de lichiditate a ntreprinderii nregistreaz deficiene. Analiznd lichiditatea de gradul I a IS Acva-Nord observm c indicatorul scade n anul 2007 fa de 2006 cu 0,006, iar n anul 2008 crete cu 0,007. Astfel, pe parcursul perioadei analizate, lichiditatea de gradul I nu depete valoarea de 0,2. n rezultat, ntreprinderea nu poate procura pe datorie, deoarece furnizorii nu vor dori s vnd , avnd n vedere situaia lichiditii. Rata lichiditii imediate este mic, ceea ce nseamn c IS Acva-Nord realizeaz o acoperire extrem de redus a datoriilor pe termen scurt pe baza disponibilitilor bneti. ns, n cazul lichiditii de gradul II observm apropierea acestui indicator de valoarea unanim acceptat. Prin urmare, capacitatea societii de a acoperi datoriile scadente pe baza 41

activelor curente este bun. n cazul lichiditii de gradul III, acest indicator nu aparine intervalului 1 2, ceea ce arat c situaia este nefavorabil pentru potenialii i actualii investitori ai ntreprinderii. Are loc o cretere a acestuia n anul 2007 fa de 2006 cu 0,32 i, respectiv, cu 0,15, valoarea acestuia nu este peste limita inferioar permis, ceea ce duce la imposibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt din contul vnzrii activelor curente. Din analiza comparat a celor trei tipuri de lichiditi: lichiditatea imediat, intermediar i curent, rezult c valorile mici se datoreaz, n principal, valorii extrem de sczute a trezoreriei i, nu n ultimul rnd, unui volum al stocurilor insuficient pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt prin transformarea n lichiditi. n concluzie, situaia lichiditii nregistreaz o depreciere, ntreprinderea trebuind s ia msuri pentru mbuntirea lichiditii sale. Solvabilitatea reprezint capacitatea organizaiei de a face fa obligaiilor scadente, care rezult din angajamentele anterioare contractate, fie din operaii curente a cror realizare condiioneaz continuarea activitii, fie din prelevri obligatorii. Ratele de solvabilitate realizeaz o raportare a activelor la total datorii n vederea evalurii riscului de faliment. Tabelul 2.7
Indicatori 2006 Datorii pe termen lung (DTL), lei Datorii pe termen scurt (DTS), lei Total datorii, lei Capital propriu, lei Rata solvabilitii (rd.650/rd.(770+970))
Sursa: Elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Perioada de gestiune 2007 533163 858029 11058790 66374484 5,40

Abaterea 2008 1523 2471649 27275378 66374484 2,25 2007-2006, lei -445926 -358499 +8831761 0 -14,67

Abaterea 2008-2007, lei -531640 +1613620 +16216588 0 -3,15

979089 1216528 2227029 66374484 20,07

650 capital propriu, 770 total datorii pe termen lung, 970 datorii pe termen scurt Conform datelor din tabel, remarcm c rata solvabilitii scade n anul 2007 fa de 2006 cu 14,67, iar n anul 2008 se nregistreaz o scdere cu nc 3,15. Aceast scdere a fost cauzat de creterea datoriilor n anul 2007 fa de 2006 cu 8831761 lei i n 2008 fa de 2007 cu nc 16216588 lei. Rata solvabilitii atinge valoarea propus de bnci (0,5), astfel nct solvabilitatea firmei este favorabil. Capacitatea ntreprinderii de a face fa rambursrii ratelor

42

curente este adecvat. Solvabilitatea ne arat c situaia financiar de ansamblu a ntreprinderii este bun, ns precar. Analiza profitului ncepe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare (PPGPI), care reprezint suma rezultatelor obinute din cele trei tipuri de activiti (operaional, de investiii, financiar) i rezultatul excepional . Acest indicator sintetizeaz att rezultatele activitilor desfurate de ntreprindere pe parcursul perioadei de gestiune, ct i mediul n care snt desfurate aceste activiti. Examinarea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare permite a evidenia, din care surse principale de venituri ntreprinderea analizat i acoper consumurile i cheltuielile, care este evoluia lor i ct de stabile snt acestea. PPGPI se utilizeaz pe larg n procesul analizei financiare pentru determinarea nivelului de rentabilitate a activelor i altor indicatori, care caracterizeaz eficiena activitii unitilor de producie. Tabelul 2.8 Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008
Indicatori, lei 2006 1. Venituri din vnzri 2. Costul vnzrilor 3. Profitul brut (rd.010-rd.020) 4.Alte venituri operaionale 5.Cheltuieli comerciale 6.Cheltuieli generale administrative 7.Alte cheltuieli operaionale 8.RAO (rd.030+rd.040-rd.050rd.060-rd.070) 9.Rezultatul din financiar (RAF) 10.Rezultatul din economico-financiar 11.PPGPI (rd.080+rd.090+rd.100+rd.120) 12. Impozitul pe venit 13. Profit Net (rd.130-rd.140) (1401596) (1401596) (1678980) (1678980) (1156217) (1156217) (12332616) (12332616) (522763) (522763) activitatea activitatea 428520 1488853 -1060333 304774 36941 -1402048 16290 (1401596) Perioada de gestiune 2007 17650410 17309127 +341283 33357605 725056 -3719478 2040498 (1678980) Abaterea 2008 2007-2006, lei +17221890 +15820274 +1401616 33052831 688115 -2317430 2024208 (12332616) Abatere 2008-2007, lei +11176549 +4307119 +6869430 +36111 +832 -27652581 2503323 +5406889 -1509304 (522763)

28826959 21616246 +7210713 36111 832 5705024 3228379 1687411 531194 (1156217)

43

RAO = (valoarea de bilant a activelor nemateriale+active materiale in curs de executieterenuri-mijloace fixe-resurse naturale) PPGPI= (uzura si epuizarea activelor pe termen lung+valoarea de bilant a activelor materiale pe termen lung+investitii pe termen lung in parti nelegate+modificarea valorii investitiilor pe termen lung) Profit Net= (creante pe termen lung-active aminate privind impozitul pe venit) n baza datelor din tabelul de mai sus, la IS Acva-Nord se observ o continu stare de pierdere pentru profitul perioade de gestiune pn la impozitare. Acest lucru se datoreaz sporirii rezultatului din activitatea operaional n anul 2008 fa de 2007 cu 5406889 lei. Reducerii PPGPI i revine o apreciere negativ, deoarece prin aceasta, ntreprinderea este supus unor anumite influene nefavorabile externe, precum sporirea preurilor la combustibil, resursele energetice, a tarifelor la transport i serviciile comunale etc. Rezultatul din activitatea operaional (RAO)este o parte component a profitului perioadei de gestiune pn la impozitare, i, n mod direct, influeneaz mrimea acestuia. Analiza separat a profitului din activitatea operaional ne permite depistarea evoluiei nesatisfctoare a lui sub influena diverilor factori, precum i posibilitatea nlturrii momentelor negative pentru a favoriza evoluia lui pe viitor. Creterea rezultatului din activitatea operaional n anul 2008 fa de anul precedent n mrime de 5406889 lei a fost datorat sporirii profitului brut cu 6869430 lei. Dei cheltuielile operaionale privind arenda curent, amenzi, penaliti, despgubiri achitate sub form de sanciuni au crescut, acestea nu au reprezentat un pericol pentru RAO. Profitul brut (pierderea global) reprezint diferena dintre volumul venitului din vnzri i costul vnzrilor. n perioada raportat, IS Acva-Nord a nregistrat n anul 2007 fa de 2006 o cretere de 1401616 lei. Aceasta s-a datorat sporirii veniturilor din vnzri de aproape 1,25 ori. n anul 2008 fa de anul precedent se constat o mrire puternic a profitului brut cu 6869430 lei. Cauza o reprezint att creterea semnificativ a veniturilor din vnzri de 1,32 ori, ct i a costului vnzrilor de 1,23 ori. Majorarea profitului brut a fost provocat de anumite schimbri n

44

structura vnzrilor. Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare influen a exercitat creterea veniturilor din vnzri. Profitul Net este profitul care rmne la dispoziia ntrepinderii dup calcularea cheltuielilor privind impozitul pe venit. Acesta este folosit de ctre ntreprindere pentru plata dividendelor, investirea n activiti profitabile, cheltuieli de publicitate .a. Profitul net indic o evoluie nefavorabil a ntreprinderii, aceasta fiind n constant pierdere pe parcursul a 3 ani. n aceast perioad, ntreprinderea nu a obinut rezultate financiare i din alte feluri de activiti, ntruct rezultatul din activitatea economico-financiar este ntr-o stare continu de pierdere. Rentabilitatea este un indicator de baz a aprecierii eficienei activitii. Rentabilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienei economice fiind criteriul esenial ce st la baza adoptrii deciziilor economice-financiare. n funcie de acest criteriu, managerii stabilesc continuitatea, extinderea, restrngerea sau reorientarea deciziilor. Formula general a rentabilitii, din punct de vedere a coninutului economic, reflect raportul dintre efect i efort. ns, n condiiile economiei de pia se utilizeaz un sistem larg de indicatori ce ader la rentabilitate dintre care cei mai importani snt: Rentabilitatea comercial; Rentabilitatea economic; Rentabilitatea financiar; Rentabilitatea comercial reflect capacitatea ntreprinderii de a obine profit n urma vnzrii produselor finite, mrfurilor i prestrii serviciilor, adic caracterizeaz mrimea profitului obinut la un leu venituri din vnzri. Valoarea acestui indicator trebuie s fie mai mare dect celelate rentabiliti.

45

Tabelul 2.9
Indicatori 2006 Profit brut, lei Venituri din vnzri, lei Rentabilitatea comercial(rd.030/rd.010),%
Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Perioada de gestiune 2007 2008 341283 17650410 1,93 7210713 28826959 25,01

Abaterea 2007-2006 +1401616 +17221890 +249,37

Abaterea 2008-2007 +6869430 +11176549 +23.08

-1060333 428520 -247,44

030 valoarea de bilant a activelor nemateriale, 010 active nemateriale Din calculele efectuate remarcm c nivelul rentabiliti comerciale a constituit n anul 2008 25,01%. Astfel, la fiecare leu venituri din vnzri IS Acva-Nord a ctigat 25,01 bnui profit brut. Rata rentabilitii economice reprezint rata de rentabilitate a ansamblului capitalurilor atrase de aceasta de la proprietarii i creditorii si. ntr-o accepiune mai larg, rata rentabilitii economice exprim eficiena capitalului economic alocat activitii productive a ntreprinderii. Tabelul 2.10

Indicatori PPGPI/VV VV/Total active Rentabilitatea economic (rd.130/rd.470) (%)

Perioada de gestiune 2006 2007 -3,27 0,006 -2,07 -0,09 0,237 -2,26

Abaterea 2008 -0,04 0,32 -1,3 2007-2006 +3,261 +0,231 -0,19

Abaterea 2008-2007 +0,05 +0,083 +0,96

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

130- creante pe termen lung, 470 total activ Observm c rentabilitatea economic a nregistrat o cretere n anul 2008 fa de anul precedent cu 0,96%. Majorarea acestui indicator reflect faptul c ntreprinderea suport

46

anumite rezultate pozitive n ultimii an al perioadei analizate. Cauza creterii acestei rate o constituie i sporirea profitului net n aceast perioad.

Rentabilitatea financiar (RFIN.) exprim eficiena cu care este utilizat capitalul propriu pentru obinerea profitului net. Tabelul 2.11
Indicatori 2006 Profit net / VV Venit din vnzri /TotalA TotalA/ Capital propriu Rentabilitatea financiar(%) (rd.150/rd.650) -3,27 0,006 1,01 -2,17 Perioada de gestiune 2007 -0,09 0,237 1,11 -2,67 Abaterea 2008 -0,04 0,32 1,33 -1,87 2007-2006 +3,18 +0,231 +0,1 -0,5 Abaterea 2008-2007 +0,05 +0,083 +0,22 +0,8

150 avansuri acordate, 650 total capital propriu n urma calculelor efectuate putem constata c rentabilitatea financiar crete pe parcursul perioadei analizate. Astfel, n 2008, acest indicator constituia -1,87, adic cu 0,8 mai mult fa de 2007. Prin urmare, observm c rentabilitatea financiar are o tendin ascendent, ceea ce cauzeaz o sporire a rezervelor ntreprinderii. n concluzie, putem afirma faptul c IS Acva-Nord ntmpin anumite dificulti n desfurarea activitii sale. Situaia ntreprinderii este foarte dinamic, nregistrndu-se modificri semnificative n anumite perioade. Are loc o cretere important pentru ntreprindere n anul 2008, ceea ce contribuie esenial la mrirea dimensiunii i, respectiv, la atingerea unei poziii mai favorabile pe piaa intern. ns, sunt necesare cteva transformri n cadrul ntreprinderii, astfel nct aceasta s activeze n condiii mult mai avantajoase pentru a nregistra o sporire brusc n urmtorii ani.

47

2.3 Analiza resurselor umane Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n cadrul noilor compartimente de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linii de personal. Funcia de resurse umane vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i calitativ care au fost nregistrate n acest domeniu. Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funciei de personal, s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind n sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului i a carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; politica de motivare i integrare; dezvoltarea social, etc. IS Acva-Nord are un birou de resurse umane care realizeaz urmtoarele activiti: Asigurarea recrutrii personalului att din interior firmei ct i din exterior, prin apelarea la surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenilor din nvmntul superior, coli profesionale, prin primirea de cereri de angajare direct la firm, prin intermediul anunurilor din pres i prin colaborri cu centrele de plasare a forei de munc Aplicarea stict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului angajat Calcularea salariilor i distribuirea lor fiecrui angajat ntocmirea contractelor de munc i nregistrarea lor la Camera de Munc Operarea n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor 48

Evidena personalului Evidena concediilor de odihn, a concediilor medicale, a concediilor de odihn suplinentare, a nvoirilor, a prezenei prin verificarea pontajelor Conceperea i redactarea contractului colectiv de munc, etc. Omul e msura tuturor lucrurilor, afirm filosoful grec Pretoqoras, ceea ce nseamn c

omul e capabil s integreze orice solicitri prezente sau viitoare avnd ca int omul, care trebuie s le fac. Esenial e efortul potrivit cruia, aciunea simultan a acestor factori i capacitatea organismului omenesc trebuie s realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflect n balana energetic a organismului fiecrui om. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare. De aceea, este foarte important de a analiza resursele umane care sunt la IS Acva-Nord. n prezent la ntreprindere activeaz 99 persoane, care sunt divizate n 6 departamente: aparatul de conducere 24 persoane, staia de filtrare 23 persoane, staia electric 21 persoane, parcul auto 4 persoane, staiile de pompare i traseu 17 persoane, laborator 10 persoane. Activitatea pe care o desfoar firma se poate realiza doar dac dispune de oameni

calificai, deoarece implic multe cunotine tehnice, tehnologice, proceduri standard care trebuie respectate. O structur a personalului dup nivelul studiilor este prezentat n urmtoarea diagram: Diagrama 1

49

Sursa: elaborat de autor Dup cum se poate observa personalul cu studii superioare reprezint 18% din totalul angajailor, acetia ocupnd funcii importante n firm cum ar fi: directorii, inginerii, topografii, juritii, efii de laborator, economitii, tehnicienii, contabili. Majoritatea angajailor, adic 62% reprezint personalul care lucreaz efectiv pe nivele, ei avnd la baza meseriei lor o coal profesional i ocupnd posturi de electricieni, sudori, dulgheri, oferi, mecanici, figurani topografi, paznici, muncitori i pontatori. Activitatea pe care o presteaz firma implic necesitatea utilizrii unui numr mare de personal, att calificat ct i necalificat. Firma are un personal calificat n numr de 64 angajai, care ocup urmtoarele posturi: Ingineri, contabili, economist, jurist, laborani, operatori, maitrii de schimb, electricieni, sudori, tietor cu gaze. Personalul necalificat, n numr de 35 de angajai, ocup urmtoarele posture: Lemnari, mainist-excavator, oferi, electricieni pentru serviciu la nivelele 1,2,3,4, lctui a lucrrilor de avarie la diferite nivele, paznici, ngrijitor curenie.

50

CAPITOLUL III

MOTIVAREA PERSONALULUI LA ISAcva-Nord I

APLICAREA TEORIILOR MODERNE 51

3.1.

Diagnostic privind sistemul de recompensare

Recompensa angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. Aa cum profitul se manifest ca msur a succesului ntr-o afacere, tot aa oamenii i judec propriul succes sau eec n funcie de nivelul la care sunt meninui de ctre angajator n termeni financiari, respectiv n funcie de mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieuire. Banii pot aciona ca un stimulent pentru o munc mai productiv. Cu banii ctigai oamenii pot cumpra bunuri i servicii care s satisfac nevoile lor. Cu ct munca este mai plictisitoare i strne te un interes intrinsec redus, cu att crete importana banilor ca factor motivator al iniiativei spre efort. Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un angajat. Recompensare personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece: Sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie ,ajor asupra recrutrii, motivrii, eficienei i o satisfaciei personalului. Salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.

Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie s se realizeze innd cont de urmtoarele aspecte: Satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv a dorinelor de securitate i consideraie. Motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite. Dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei. S fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care furnizeaz bunuri sau servicii, pentru a atrage i menine personalul. Respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale. S fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia. S fie neles i acceptat de angajai. 52

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor sau/i a rezultatelor obinute. Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Dimensioanarea salariului este influenat de mai muli factori cum sunt: politica salarial a organizaiei, puterea economic a organizaiei, constrngerile legislative, costurile forei de munc formate pe piaa muncii, conjuncture economic etc. n plus, salariul este influenat de dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post de organizaie. Astfel, la IS Acva-Nord se aplic ca form de salarizare cea n regie. n cadru acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaz este timpul lucrat, adic numrul de ore lucrate. Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staii de mare capacitate, care au o anumit capacitate de producie i un anumit ritm de producie. Ritmul acestor utilaje determin ritmul lucrrilor i de acest ritm depinde i activitatea angajailor. Caracterul tehnologic al lucrrilor impune deci o salarizare n regie. Evidena orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baz de pontaj. La ntreprindere salariile de baz pentru muncitorii calificai i necalificai se stabilesc prin negocieri, innd seama de condiiile concrete de munc , forma de salarizare i de posibilitile firmei, ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i productivitate muncii. Salarizarea muncitorilor calificai i necalificai sa face pe baza unei grile de salarizare, n care sunt regsite categoriile de salariai calificai i necalicai i salariul de baz , salarii care sunt negociate cu sindicatele o dat pe an. Dac un angajat care a mai lucrat n firm n trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat un nceptor, deci va primi salariu de baz aferent angajailor peste 3 luni de lucru. La ntreprindere muncitorii beneficiaz de urmtoarele sporuri: Sporuri ore suplimentare care se acord astfel: a) primele 2 ore ce depesc ore normale de lucru (8 ore) se pltesc cu 50% din media tarifar. B) orele care depesc cele 10 ore, de asemenea smbt, duminic i srbtorile legale se pltesc 100% din tarif. Sporurile de vechime se acord ca i cot procentual din salariul de baz, aceste cote fiind reprezentate n tabelul de mai jos: 53

Tabelul 3.1 Sporul de vechime

Numr lucrai 0 3 ani 3 7 ani 7 10 ani 10 15 ani 15 20 ani Peste 20 ani Sursa: elaborat de autor

ani Procent acordat 0% 5% 7% 13% 20% 25%

Sporul de toxicitate reprezint 10% din salariul minim negociat, deoarece exist condiii nocive la locul de munc cum ar fi: Degajri de pulberi Emanaii de substane toxice Zgomote, trepidaii, cureni la nalt tensiune Complex de noxe Sporurile de noapte se acord pentru muncitorii care lucreaz ntre orele 22-6, beneficiind de un program redus cu o or, fr diminuarea salariului. Se acord 25% din salariul de baz. Din salariu se reine impozitul pe venit 7%, taxa de asigurare 6%, cotizaiile sindicale 1%, prime de asigurare medical 9%. Salariul se nmneaz personal angajatului i acesta semneaz primirea plicului n care se afl banii i fluturaul de salar care conine date ca: numele i funcia salariatului, numrul de ore

54

lucrate, reinerile fcute i suma pe care a primit-o. Salariul se ntocmete pentru fiecare salariat n parte, iar toate salariile sunt centralizate ntr-un stat de plat. Statul de plat conine toate elementele de calcul a salariului , adic salariul de ncadrare, venitul brut, reinerile pe care le pltete angajatul i reinerile pe care le pltete firma pentru aceste salarii, salariul net, tampila unitii i semntura, iar acest stat de plat este depus la Camera de Munc. Statul de plat se pstrez timp de 50 de ani n arhiva ntreprinderii, dup care se depun la arhivele statului. Ca s exemplific mai bine mrimea salariului la ntreprindere pot rezuma tarifele ncasate a angajailor ntreprinderii din diferite nivele: Tabel 3.2
Funcia Tariful (lei) 7020 4680 4095 2046 1542 2046.59 2925 2146.30 1777.88 1777.88 1542.97

Director
Contabil ef Inginer construcii i reparaii Operator sistem de clorare Operator sistem de filtre Sudor electric Maistru de schimb Lctu a lucrrilor de avarie Laborant chimist Electrician de serviciu Mainist excavator

Sursa: elaborat de autor Astfel, dup calcularea salariilor tuturor funcionarilor, ntreprinderea sufer urmtoarele cheltuieli pentru plata salariilor lunare: Tabel 3.3
Departamentul Aparatul de conducere Staia de filtrare Staia electric Staia de pompare i traseu Laborator Parcul auto Total Total (lei) 46470.00 48867.56 44025.54 44628.59 12872.63 9720.19 206584.51

Sursa: elaborat de autor

55

Astfel, din calculele efectuate, sesizm c ntreprinderea sufer cheltuieli n mrime de 206584.51 lei pentru plata salariilor lunare ale lucrtorilor. Pe lng recompense direct n form de salariu, angajaii IS Acva-Nord mai beneficiaz de anumite stimulente. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificial ntre angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni. Una dintre structurile posibile ale recompense la ntreprindere este prezentat n tabelul 3.4. Structura recompenselor Tabelul 3.4
Categorii de recompense Recompensele minime Recompensele privind pensile Asigurri Plata timpului nelucrat Alte recompense Exemple Securitatea social, protecia lucrtorilor. Fondul de pensii, pensionare la cerere. Asigurare medical Zile libere, concediu de odihn, concediu medical Plata transportului, compensaie la concediu.

Sursa: R.L. Mathis, MRU Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirect sunt furnizate direct de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firm( prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife. Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. La ntreprindere, toi angajaii beneficiaz de reduceri considerabile privind plata apei potabile. Faciliti pentru petrecerea timpului liber. n cadrul ntreprinderii, n contractul colectiv de munc sunt prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Spre exemplu, angajata Lazu Elena, a fost la staiunea de odihn din Ucraina, plata biletului i parte din preul biletului a fost achitat de IS Acva-Nord, fiind un angajat cu 25 de ani vechime n munc.

56

Alte elemente de protecie social aplicate n ntreprindere vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive. Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le pot avea asupra ssocietii. Asigurarea sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare. Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitatea temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale.

3.2.

Integrarea teoriilor moderne ale motivrii n cadrul ntreprinderii

Teoria echitii Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii. Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile ( adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei). 57

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien. Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete. Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii: Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie. n ntreprindere teoria echitii este integrat astfel, atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament: modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare). modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus.

58

 distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.). prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea). n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei [24]: justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor; justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor. S-a constatat c: Justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural, fiindc justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca. La ntreprindere se pune accent pe pstrarea echitii, att in interiorul ntreprinderii prin salariile adecvate, ct i n rndul salariailor, echitate social. Sigur c sunt divergene, ns ele nu sunt divulgate public, fiindc personalul practic n ntregime s-a pstrat chiar de la nceputul activitii ntreprinderii. Angajaii s-au deprins unii cu ceilali, au crescut mpreun i se n eleg perfect. Managerul nu face dect s-i susin n continuare prin diferite metode. n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la 59

alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

Teoria ateptrilor lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje [26]. Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (tabelul 3.5): ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Tabelul 3.5

Ateptare
Credina c efortul va duce la randament

Instrumentalitate Credina c randamentul Satisfacia va provoca proporionale

Valen fa de consecinele

consecine asociate randamentului

60

Randament Efort

Consecine

Sursa: Radu Emilian, Managementul Resurselor Umane, Bucuresti 2000 Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerul trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate. El mai poate, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s le acorde resurse, formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le explice amnunit cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le asculte sugestiile. Pentru mrirea instrumentlitii, managerul IS Acva-Nord asociaz clar randamentul cu recompensele. El comunic angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii: att consecine pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o mbuntire a randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa de salariai trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea ncrederii n sistem. Pentru folosirea valenei recompenselor, managerul caut s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea el trebuie s cunoasc bine angajaii i s 61

adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajailor. Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. Valena poate fi pozitiv, exprimat prin urmtoarele: sentimentul realizrii respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale plat, beneficii suplimentare statul n cadrul organizaiei statul n exteriorul organizaiei diversitatea muncii laud promovare timp liber

i ce negativ, exprimat prin: oboseal stres 62

penalizri reducerea salariului

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat.

Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri: Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din parte efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a ac iona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.

63

 Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspect neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.

Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite. Se consider comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne, motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit. Managerul aplic aceast teorie n IS Acva-Nord prin identificarea clar a rezultatelor sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite. Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea comportamentului), fie prin 64

consolidare

negativ

(pedepsirea

comportamentului),

fie

prin

evitare

(ignorarea

comportamentului). Dac se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ, atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului respectiv.

3.3.

Diagnostic privind ali factori motivatori

Pe lng motivarea financiar direct, se apreciaz la celai nivel i motivarea non-financiar. Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare! Nenumrate studii arat lipsa de eficien pe termen lung a sistemelor de motivare financiar. Primul bonus funcioneaza ca un drog. Are efect pe moment, dar pe o perioad mai lung de timp ii face pe angajai s nu mai lucreze decat dac primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung, bonusurile financiare i fac pe angajai sa fie nemultumii i s intre ntr-un soi de competiie cu colegii lor. Lucrul in echipa devine astfel de domeniul basmelor. Soluia este un sistem de motivare non-financiara. Motivare non-financiara nsemn implementarea unui sistem de Recompens i Recunoatere (Rewards and Recognition). Scopul motivarii nonfinanciare este acela de a crete productivitatea firmei, de a-i inbunti calitatea, de a avea angajai multumii, lucru care duce direct la creeterea performanei angajatilor. Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat. Nu ne referim aici neaprat la prietenie ci n primul rnd la recunoaterea meritelor atunci cnd este cazul. Angajatul vrea s fie apreciat, vrea s vad c cineva observ progresele sale, astfel c 65

recunoaterea, de preferat public, a meritelor sale conteaz enorm. Astfel, angajatul va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant! i sincer acest lucru nu cost nimic, e vorba doar de un minut din viaa angajatorului odat pe sptmn. n plus angajatorul poate arta c-i pas de un angajat cerndu-i prerea n anumite probleme. Acest lucru este benefic nu numai pentru angajat ci i pentru angajator, care are ocazia s priveasc problema din mai multe punct de vedere. Cerndu-i prerea angajatului sau angajailor acetia vor simi c fac parte dintro comunitate n care au i ei un cuvnt de spus contribuind astfel la dezvoltarea companiei! Instrumentele motivrii non-financiare n cadrul ISAcva-Nord sunt multiple. prezena unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajailor, efului de oamenii si ca persoane, nu numai ca angajai, edine eficiente, srbtorirea zilei de natere a angajailor, atmosfera colegial dintre angajai, respectul intre angajai, eful trateaz n mod corect angajaii, eful repartizeaz clar sarcinile, eful fixeaz obiective realiste, eful aplic msuri stimulative, eful acord ncredere angajailor, eful nu-i minte, existena unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, s ai posibilitatea ca angajat s nvei lucruri noi, s fi apreciat pentru ceea ce faci, s fi criticat doar cu motiv ntemeiat, s tii clar ce sarcini ai de ndeplinit, s ai un nivel de autoritate satisfctor, s existe un sistem salarial transparent, s-i fie ascultate prerile, s ai colegi care-i fac treaba bine. Nici mcar cel mai bun program de recunoatere in vederea stimulrii non-financiare nu dureaz o venicie. Pentru c un asemenea program s fie in continuare proaspt i eficient, trebuie s evaluezi periodic ce merge bine i ce nu merge aa de bine in legatur cu programul. Indicatori ca programul pe care il foloseti ar putea avea nevoie de o evaluare sunt: Lipsa de incantare. Dac energia pentru acest program a disprut, astfel c nimeni nu mai vorbeste despre el, despre persoanele care au fost recompensate cu acest program, despre rezultate, despre premiile puse in joc, atunci o evaluare a programului este necesar. Participarea sczut. Dac odata cu trecerea timpului din ce in ce mai puini angajai (i manageri) particip la acest program, este un semn clar c interesul pentru acest program este in continu scdere. Un program de recunoatere bun devine tot mai puternic cu trecerea timpului iar angajaii se simt onorai s participe la acest program; recunoaterea primit este valorificat. Glume i plngeri. Daca n loc s fie o surs de mndrie, angajaii fac glume pe seama programului de recunoatere, iar cei care participa la el nu sunt onorati de acest lucru, este clar momentul s reevaluati scopul, credibilitatea i mecanica acestui program. Pentru ca programul 66

de recunoatere i recompens s fie eficient, premiile primite prin intermediul acestui program ar trebui s fie o onoare, nu o gluma. Idei de motivare non financiar 1) Felicitri scrise de mn de ctre managerul firmei. 2) Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat in functie de performane 3) Abonament pe un an la internet la domiciliu 4) Un picnic cu toi colegii din echip 5) Pizza party cu tot departamentul 6) Un program de recunoatere in public 7) Ingheat/cafea/etc druite de ctre manager personal 8) Recunoatere one-on-one: intalnire intre manager i angajatul de recompensat Ipoteza de la care am plecat in studiul este c in afar de salariu mai sunt o serie de factori care determin un angajat s fie mai performant! Consider c trebuie s avem o viziune mai exact asupra factorilor motivatori raportai la IS Acva-Nord. Aa cum am sus mai sus este foarte important ca angajaii ntreprinderii sa fie motivai atat financiar cat i non financiar pentru a se ajunge la performan. CAPITOLUL IV ACVA-NORD 4.1. Proiect privind mrirea eficienei personalului prin creterea salariului Pe o pia a muncii funcional, totul se raporteaz la valoarea real a oamenilor. De aceea, orice companie, orice firma interesat n mod autentic s produc profit, va cuta sa ii atrag oamenii cei mai valoroi i s i menin ct mai mult timp. Interesul tot mai mare pentru o politic eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniu c remuneraia este nu numai o consecina ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. Pentru posesorul de for de munc, pentru angajat, salariul reprezint venit, este principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai pentru a obine un minim de subzisten ci de a obine o remunerare ct mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale 67 EFICIENTIZAREA MOTIVRII PERSONALULUI LA IS

oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice de baz ale angajailor, ci i un mijloc de a satisface nevoile sociale i personale ale acestora. Aceasta cu att mai mult cu ct, indivizii intr n organizaii cu sperana satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaia are obiectivul su, ns esenialul pentru atingerea acestuia const n a ti s ctige serviciile angajailor, s-i motiveze pentru nivele nalte de performan, asigurndu-se astfel c acetia vor continua s-i ndeplineasc obligaiilor fa de organizaie. Potrivit unui clasic al economiei politice, Adam Smith, acum ,,cuantumul obinuit al salariului depinde de contractul fcut ntre cele dou pri, ale cror interese nu sunt ctui de puin identice. Muncitorii vor s obin ct mai mult, iar patronii s dea ct mai puin. Cei dinti sunt dispui s se uneasc pentru a urca salariul, iar cei din urm pentru a-l cobor. De regul triumf patronii. i ei i impun condiiile lor. Cam aa s-ar caracteriza relaiile din ziua de astzi ntre patron i salariai. n cadrul IS Acva-Nord, se aplic ca form de salarizare cea n regie. n cadrul acestei forme de salarizare, ceea ce se salarizeaz este timpul lucrat, adic numrul de ore lucrate. Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staii de mare capacitate, care au o anumit capacitate de producie i un anumit ritm de producie. Ritmul acestor utilaje determin ritmul lucrrilor i de acest ritm depinde i activitatea angajailor. Caracterul tehnologic al lucrrilor impune deci o salarizare n regie. Evidena orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baz de pontaj. Salariul n regie depinde de dou elemente: 1.Salariul tarifar orar de ncadrare (Sbo) 2.Timpul efecitiv lucrat (Tef) n consecin , salariul n regie va fi: S regie = Sbo x Tef (lei/lun) Exemplific modul de calcul a salariului lunar pentru un salariat, avnd funcia de operator filtre n cadrul IS Acva-Nord pe luna martie 2008. Pentru calculul salariului sunt necesari parcurgerea urmtorilor pai: 1) Salariul de baz a angajatului este de 2434 lei/lun, la 276 ore, adic 8,81 lei / or .(media tarifar). 68

2) La salariul de baz se adun valoarea orelor suplimentare lucrate i se mai adun sporul de vechime (20%) i cel de toxicitate. 3) Prin nsumarea acestor elemente, adic salariul de baz, orele suplimentare i sporurile aferente rezult salariul brut. 4) Din acest salar brut se scad: Impozit pe venit ( 7% din salarul brut) Taxa de asigurare ( 6% din salarul brut) Prime de asigurare medical ( 9% din salarul de ncadrare) Cotizaii sindicale (1% din salariu brut). 5) Rezultatul obinut este salariul net. 6) Se adaug sporul de vechime n munc n valoare de 569,58 lei 7) Se mai adaug premia n valaore de 100 lei, cu ocazia srbtorii de 8 martie. Astfel calculm: Salariul = 2454-68,10-153,62-89,6-37,64+569,58+100= 2754,04 lei Astfel, dac ne propunem s cretem eficiena motivrii, i anume prin salariu, s exemplificm cum ar influena aceast cretere de salariu n cadrul colaboratorilor staiei de filtrare.

Tabelul 4.1.
Funcia Lctu al lucrrilor de restabilire avarie Operator de sistem de clorare, categoria 5 Operator de sistem de clorare, categoria 4 Operator de sistem de clorare, categoria 3 Operator de filtre, categoria 3 Operator de filtre, categoria 2 Sudor electric Tietor cu gaze Maistru de schimb Lemnar Deredictoare TOTAL Numrul 4 1 2 5 3 1 1 1 4 1 1 Tariful (lei) 1663 2505.67 2192.44 1918.61 1898.83 1668.12 2166.59 919 3509.40 1777.88 1245 Total(lei) 6652 2505.67 4384.88 9593.05 5696.49 1668.12 2166.59 919 14037.6 1777.88 1245 50646.28

Sursa: elaborat de autor Din datele tabelului observm c pentru a plti salariul staiei de filtrare, ntreprinderea lunar, trebuie s aloce 50646.28 lei.

69

Propunerea mea este s mrim salariul angajailor cu 10%, aparent este o diferen nesemnificativ, ns chiar i cea mai mic mrire de salariu duce spre o motivare mai bun, oamenii vor veni mai satisfcui la munc, creznd c o dat ce le-au mrit salariul, va cre te i productivitatea. Sigur c mrind salariul doar ntr-un singur departament nu e normal, i nu e dovad de echitate, ns acesta ar fi primul pas. Ulterior, se poate de mrit i salariul din celelalte departamente, ns toate sunt strategii de lung durat. Aadar, bine, am aflat de ci bani are nevoie ntreprinderea pentru a achita salariile staiei de filtrare. Dac mrete salariile tuturor cu 10%, atunci ntreprinderea va avea de achitat cu 5064.628 lei mai mult, adic n total 55710.908lei. Salariile pot fi achitate de ctre ntreprindere i de ctre bugetul de stat, fiind o ntreprindere cu finanare din bugetul de stat. ns, ar fi o alt soluie, dac mrim fondul de salarii.

Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat). Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare: - a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor. - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama. Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii: creterea absolut Fie 2010 anul de referin. La 1 aprilie 2010, ntreprinderea decide s mreasc salariile cu 10%: aceasta este o cretere de nivel. La 31 decembrie 2010, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest moment, ea va evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an. 70

 transferul de efect Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului 2010, asupra anului 2010+1. Fie 3000 lei salariul lunar pltit. Pe durata anului 2010 au loc creteri, lunar, de 10%: prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm fondul absolut de salarii din anul 2010, notat cu S, se va proceda astfel: S= 3000 + (4 x 110) + (4 x 120) + (2 x 130) = 4180 Unde: 110 corespunde unui procent de cretere de 10% 120 corespunde unui procent de cretere de 10% aplicat la 110 130 corespunde unui procent de cretere de 10% aplicat la 120 n anul 2011 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de salarii va fi: 130 x 12 = 1560 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie). Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul 2010 a condus la o cretere a masei absolute a salariilor din anul 2011. efectul Noria. Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a salariailor cu o vechime mai mare de ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite ntreprinderii s-i reduc cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n organizaie, sunt integrai salariai cu experien sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade de restructurare. efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de salariai crete, i invers. Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii absolute a fondului de salarii. efectul de structur. 71

Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii resurselor umane ale organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structur care va determina creterea absolut a fondului de salarii. Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente: impactul economic al sistemului de salarizare impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri. Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? - dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare. Sunt anumite criteria de salarizare pe care le folosete ntreprinderea: 1. Criteriul performantei obtinute. Conform acestui criteriu, salariile se difereniaz n funcie de rezultatele obinute n munca. Acest criteriu asigura echitatea individuala a sistemului de salarizare, n sensul c salariile sunt difereniate n funcie de performana individual a fiecrui angajat. 2. Criteriul pietei muncii. Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaa muncii. 72

Acest criteriu asigur echitatea extern a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ine cont de salariile colegilor din alte organizaii). Piaa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere i ofert, anumite tendine n salarizarea personalului. De exemplu, dac numrul de ingineri existeni pe piaa muncii este mai mic decat cererea, atunci este foarte posibil ca salariile acestora s creasc comparativ cu cele ale unor categorii profesionale apropiate. 3. Criteriul puterii economice a firmei. Fa de organizaiile cu o putere economic mai mic, organizaiile mai puternice ofera niveluri de salarizare mai mari pentru aceeai categorie profesional. Acest criteriu "contrabalanseaz" criteriul pieei muncii, n sensul c anumite companii nu pot, dat fiind puterea lor economic, s ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaii devin mai putin atractive. 4. Criteriul vechimii. Indiferent daca este vorba de vechime n munc sau vechime n organizaie, acesta este un criteriu de salarizare folosit nc pe scar larg n companiile din Moldova. Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, un sistem eficient de salarizare trebuie sa asigure o administrare si un control judicios al costurilor cu personalul. Dar, in acelasi timp, principiile i criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel nct s asigure coerena n aplicarea sistemului de salarizare. Enunarea lor fr respectarea ulterioar duce la nencrederea salariailor fa de sistemul de salarizare stabilit. Interesul tot mai mare pentru o politic eficient izvorte din convingerea tot mai evident a economitilor i a altor specialiti n domeniu ca remuneraia este nu numai o consecin ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial, judicious elaborate i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natura sa stimuleze creterea eficienei economice mai mult decat s o afecteze.

73

Prin urmare, o politic eficient n domeniul salarizrii este necesar, n primul rnd, s se nscrie n politica de ansamblu a ntreprinderii i s raspund, pe de o parte, cerin elor generale, obiective ale creterii eficienei activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresarii salariailor nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performan global a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. Dei administrarea salarizrii este adesea considerate ca o funcie specializat, totui, la fel ca i alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergene ale agenilor economici. Prin urmare, contradiciile i dezacordurile generate de interesele divergene ale agenilor economici, care sunt sursa disfuncionalitilor n cadrul organizaiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici salariale care s determine adeziunea angajailor la organizaie, i care s permit accentuarea cointeresrii acestora, stimularea i motivarea lor, ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a ntreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta nseamna ca politica salarial trebuie, printre altele, s fie rezultatul i totodat s asigure concentrarea intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali att sub aspectul recompensrii participrii la munc ct i al realizrii obiectivelor generale ale organizaiei.

4.2. Eficiena motivrii personalului prin motivarea non-financiar.

74

Tendinele actuale n resurse umane promoveaz grija fa de om. n prezent ns, foarte muli oameni acuz indiferena i nepsarea patronilor cu privire la soarta i la nevoile lor curente, motiv pentru care doresc s i schimbe locul de munc. Din pcate, n Moldova, politici de motivare a angajailor au doar marile organizaii sau cele care sunt conduse de oameni care au neles principiile de baz ale eficienei economice. Faptul este, desigur, ntr-o anumit msur normal, dac ne raportm la contextul socio-economic, n sensul c nu exist cultura managerial i nici resurse pentru a proiecta i ntreine ceva att de elaborat. Dar chiar i aceste scuze nu rezist n faa unei analize atente i mai ales n faa argumentului economic. Chiar i micile firme, conduse de patroni care aplic ntr-un total dispre fa de oameni principiul "are balta peste", nva c este greu s gseti i s nlocuiesti un om. Acesti patroni nva c, ntr-adevar, balta are pete, dar c i ia foarte mult timp i este destul de costisitor s pescuie ti. De aceea, pe msur ce se acumuleaz experiena managerial de gestionare a unei firme i a oamenilor si, tot mai muli devin interesai s afle ce pot face pentru a pstra un om bun. n esen , este vorba de difuzarea n organizaie a mesajului c ntre realizarea unor performane economice superioare i beneficiile angajailor exist o legatur direct. Cu ct acetia muncesc mai bine (nu neaparat mai mult), cu att bonusurile i primele lor vor fi mai mari. Ce am putea spune despre organizaiile care nici macar nu au un sistem de bonusuri si prime: s l introduc! Nu trebuie neles greit c bonusul este singurul sistem de motivare, el are avantajul c este universal, to i angajaii rspunznd pozitiv acestei recompense. La baz trebuie s stea mesajul "la munc egala, beneficii egale" i, n plus, faptul c o parte echitabil din valoarea nou creat de un angajat, fie prin ore suplimentare, fie prin eficiena sporit, trebuie s revin acestuia. Un sistem performant de motivare merge i mai departe, urmrind nevoile individuale ale angajailor, deoarece oamenii sunt diferii i au nevoi diferite. De aceea au fost gndite politicile motivaionale nonfinanciare. Astfel, chiar i organizaiile foarte mici pot avea un sistem de motivare a angajailor. Se tie c este mai bine s previi dect s tratezi, i mult mai ieftin. Oricum, dispare imensul stres asociat situaiilor de criz. Politicile motivaionale nu sunt nimic altceva dect politici preventive n relaie cu fluctuaia de personal i respectiv parte a strategiei economice pentru profit. Cea mai simpl i natural politic motivaional nonfinanciar este s vrei i s tii s asculi ceea ce se doreste n organizaie, prin implementarea unei politici deschise de comunicare bidirecional. Simplul fapt de a ti c eti ascultat diminueaz tensiunea de departare i ruptur de organizaie. Meninerea unui climat afectiv pozitiv i de respect fa de munca prestat reprezint iari mijloace prin care orice manager i poate motiva salariaii. Dac acetia neleg c nu exist resurse financiare, cel puin s aib parte de un mediu favorabil muncii de calitate. 75

Chiar dac unii i vor cuta, n continuare, un loc de munca mai bine pltit, alii vor fi mulumii, i chiar i primii vor munci mai cu spor dect dac ar mai exista i stres. Recompensele pot fi aadar simbolice, dar arat mcar grija fa de salariat. O dat la trei luni, de exemplu, pot fi organizate mici reuniuni care s permit tuturor s se cunoasc mai bine dincolo de activitatea de munc. Flexibilitatea n acordarea unor zile libere sau faciliti pentru petrecerea pauzei de mas pot fi alte masuri de succes. Desigur, un sistem de motivare este prea complex fie i pentru a fi creionat aici. Dac ns oamenii percep preocuparea managerilor pentru problemele lor, n timp, lucrurile nu pot dect s evolueze n bine pn la stadiul n care organiza iile i pot permite mai mult. Propuneri de motivare non financiar - atunci cnd angajatul are rezultate remarcabile managerul, administratorul trebuie s mearg personal s-l felicite sau n cazul n care acesta nu are timp putem sa-i propunem s ntocmeasc note de felicitare pe care s le lipeasc pe ua biroului acestuia, s lase pe birou, s le transmit colegilor din department sau pur i simplu sa le nclee pe ua vetiarului n cazul n care nu dispune de birou; alteori, managerul poate s-l cheme la el in birou pentru a-l felicita (acest lucru nu i-a mult timp i plus la toate va conferi valoare comportamentului angajatului in proprii ochi ); - managerul poate deasemenea s transmit familiei sale o scrisoare n care i se vor arta meritele deosebite in munc. - se pot organiza ntlniri iniiate de manager pentru a celebra succesele unui colectiv/angajat i au rol de a dezvolta o satisfacie superioar la acestia din urm. O alta propunere vizeaz: - aplicarea unor programe de motivare a angajailor sau spunem noi programe pentru dezvoltarea performanelor profesionale, prin motivare non-financiar a acestora. Aceste programe pot fi aplicate direct de catre manager, dup ce acesta a urmat cursuri de instruire care au fost propuse anterior. Aceste programe au drept scop creterea performanelor profesionale ale salariailor cu costuri minime pentru angajator i prin intermediul crora vor fi analizai factorii de natur non-financiar i care contribuie la starea de spirit , energia puterea de munc i tenecitatea salariatului de ai ndeplini sarcinile cu rezultate ct mai bune. Exemple de asemenea programe pot include urmatoarele activiti: 76

Motivare, relaxare si energizare const din: discursuri si discuii motivaionale intre manager, liderul echipei i membrii echipei pentru care este aplicat programul sau activitile date; o zi special, cu activiti si costumtie pe o tema anumit, in acelai timp cu activitate i efect de relaxare; vizite surpriz fcute de diverse personaliti sau personaje menite sa emoioneze si/sau s distreze membrii echipei.

Efectele obtinute: eliminarea stresului i refacerea capacitii de efort, creterea energiei echipei si creterea motivaiei, formarea unor asociaii mentale pozitive intre locul de munc si starea de spirit a salariatului, asociaii care vor genera plcerea de a veni la serviciu si plcerea lucrului in echipa, creterea coeziunii de echip si imbuntirea comunicrii, etc.

Momentul aplicrii poate fi: n perioada cnd tesiunea i stresul echipei cresc (perioade de virf, inaintea finalizarii unor proiecte grele, post-conflicte) n perioada cnd energia echipei este foarte scazut (primavara, toamna, in urma unor nereuite) trimestrial, n cadrul unui program pe termen lung. Pentru a dezvolta ambiia si setea de succes a echipei, orice reuit trebuie srbtorit i orice realizare trebuie recompensat. Pentru eceasta se propune urmtoarea program: Srbtorirea i recompensarea succeselor ce presupune urmtoarele activiti: petreceri sau serate scurte pentru srbtorirea unor reuite profesionale. Se poate amenaja un spaiu, de pregtit anumite surprise, cadouri, felicitri; excursii in ar sau n strintate pentru srbtorirea unor realizri, administraia se se ocup de transport, cazare, mas; salariatul lunii- premierea salariatului cu cele mai bune rezultate ntr-un anumit domeniu;

77

diplome, trofee, pachete, medalii sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariatilor cu rezultate bune.

Efectele obinute: creterea gradului de motivaie al echipei, creterea nivelului de auto-respect, creterea nivelului de satisfacie personal si profesional, creterea productivittii muncii, imbuntirea imaginii managerilor.

Momentul optim al aplicrii poate fi: in perioadele lansrii unor proiecte, pe termen lung pentru stimularea dezvoltrii anumitor atitudini, comportamente sau abiliti. Ambiia este catalizatorul succesului i trebuie antrenat ca orice alt abilitate, pentru aceasta se propune: Programele de competitii interne:

Se analizeaz mpreun obiectivele companiei i se alege acele domenii n care se dorete s se obin un nivel ridicat de performa, Se stabilete reguli ale concursului i modul de monitorizare a rezultatelor, Se comunic i se promoveaz concursul, Se monitorizeaz rezultatele, Se organizeaz tot de ce mai este necesar pentru festivitatea de premiere. Important este ca managerii s nmne trofeele.

Efectele obinute: creterea vinzrilor produciei i a calitii, dezvoltarea ambiiei de a realiza mai mult, creterea motivaiei.

Momentul optim aplicarii: n perioadele cnd dorim s stimulm creterea vinzrilor, a produciei, a creativitii sau a calitii.

78

mbuntind fiecare factor care influieneaz nivelul de motivaie al salariailor, obinem un efect de ansamblu extrem de puternic. Oamenii tind s fie mai motivai dac sunt interesai de munca respectiv, dac se simt respectai, dac agreaz oamenii cu care lucreaz, au un anumit statut si posibilitatea unor promovri viitoare, prin training, lucru pe care o firma le poate oferi destul de uor. Toate aceste tehnici reprezint aspecte pe care cteodata managementul tinde s le piarda din vedere ori s le diminueze importana, ele reprezinta activiti care incluse in strategiile de motivare ale companiei pot extinde impactul major al acestora. Studiile Society of Incentive & Travel Executives (SITE) arat c mai puin de 20% dintre angajai lucreaz la potenial maxim, iar 75% dintre acetia considera c ar putea fi mai eficien i, n timp ce satisfacerea clienilor se datoreaz, n proporie de peste 80%, angajailor cu adevrat implicai i informai. Cu toii tim c un moral ridicat trece mai uor peste obstacole i gsete soluii inovatoare pentru orice probleme care apar. Atmosfera de lucru este legat foarte mult i de relaia angajatangajator, precum i de recunoaterea meritelor. Atmosfera placut este legat de moralul angajailor. Un moral ridicat nseamn automat o atmosfer plcut de lucru. Studiile au artat c angajaii rspund mai bine la un alt tip de moned: atenia personal. Angajaii doresc s fie recunoscui ca individualiti, s li se arate aprecierea i s li se dea oportunitatea s creasc. Aceasta necesit ca managementul s gestioneze situaia individual dect s ncerce s trateze identic toi angajaii. Astfel, pentru a mbunti situaia la IS Acva-Nord, voi propune nite sugestii de motivare non-finaciar, care n cele mai multe cazuri, se dovedete a fi mult mai practic dect cea financiar. n cadrul ntreprinderii, am venit cu o ntrebare adresat angajailor, n care le-am cerut s descrie locul ideal de munc. Primul i cel mai des rspuns este S stai acas i s primeti salariu (dei acest rspuns este dat n spirit de glum, el dovedete nc o dat, c banii nu fac dect s-i aduc pe oameni la lucru, ns nu s i munceasc). Dup ce trecem de parte amuzant a rspunsurilor, sesizm, pas cu pas, c angajaii dau astfel de rspunsuri: S fiu tratat cu respect, S fiu apreciat, S tiu ce am de fcut, calitatea muncii, Relaie bun cu colegii. Am ndeplinit o list de factori de motivare non-financiar, ncadrat n tabel:

79

Tabelul 4.2 Personal posibiliti de avansare recunoatere public dezvoltare profesional securitate mndrie acceptare satisfacie success echilibru munc-via ncredere n colegi realizare profesional Munc resurse unelte dotri ergonomie securitate fizic diversitate flexibilitate nivel de stress nivel de risc feed-back claritatea muncii autonomie Companie solidaritate armonie echitate obiective definite stabilitate economic imagine social imagine comercial stilul de supervizare leadership sistem decizional rapid competitivitate statutul angajatului

stare de spirit Sursa: elaborat de autor

Dup cele sesizate, pot veni cu o derie de sugestii care pot ameliora rutina creat la IS Acva-Nord: 1. Post-it-urile sunt nite adezivi mici de hrtie, care pot fi ncleiai pe biroul angajatului, sau de ctre un coleg de munc, sau de ctre manager. Spre exemplu, la ntreprindere majoritatea luctorilor face serviciul de noapte. Atunci cnd fostul angajat din schimbul de nopate pleac acas, el poate s lase un mesaj de genul S ai o zi excelent sau S ai o zi plcut, eti mai frumoas cnd zmbeti. Post-t-urile aparent par nite fleacuri ns o mic atenie nu stric niciodat, ba din contra ridic moralul. 2. Cadourile din vacan cadoul devine obligatoriu n special cnd ocupi postul de ef. n cazul nostru, e normal c eful nu va aduce cadouri tuturor 99 de angajai, ns nite mici

80

cadouri simbolice, druite persoanelor care sunt n imediata subordine, va veni cu ideea c personalul este apreciat i c i-a dus dorul. 3. Angajatul lunii - este o metod destul de sensibil i ca orice metod de motivare non financiar suport riscurile ei. Este posibil s funcioneze foarte bine sau din contra, poate sa nu funcioneze deloc. Am cunoscut n companii autohtone ambele cazuri. n cazul n care se hotrte s se demareze un astfel de program trebuie s-l adaptm perfect activitii. De exemplu, poate fi numit : Angajaii de 5 stele. Aici, de exemplu putem cumula mai muli factori, iar accesul la statutul de angajat de 5 stele s poat fi ctigat de mai multi angajai. Acest statut poate s se piard sau poate nu. n momentul n care ajung toi angajaii la acest statut se poate lansa o noua provocare i anume creterea la 6 stele. Funcioneaz de obicei dintr-un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de competitie si de provocari. Oferii aceste lucruri cu masur i vei aduce un plus de atmosfer plcut n ntreprindere. 4. News letter-ul ntreprinderii - dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt binevenite i newsletter-urile interne. Trebuie s reinem c newsletterul trebuie s fie mai mult decat o informare tehnic. Newsletterul trebuie umanizat. n el trebuie surprinse evenimente din companie, anunarea zilelor de natere, realizri ale angajatilor etc. Chiar daca pare greu de crezut, oamenii vor vrea sa apar n acest newsletter. 5. Comunicarea rezultatelor - Un vechi proverb spune: cnd bei ap adu-i aminte cine tea ajutat s sapi fntna. Este bine s-i asumi merite, mai ales atunci cnd acestea exist. Adu-i ns aminte de cei care au contribuit la succes i comunic-le acest lucru. Nu felicita numai team leaderul, felicit ntreaga echip! La captul opus, chiar am un exmplu real recent care mi-a ajuns la urechi: Haidei, mobilizai-v s avem rezultate ca pierd excursia n Ibitza. V dai sema c instantaneu a sczut interesul angajailor, iar pus n proverb ar fi: Deci noi angajaii care te ajutm s sapi fntna nu vom avea acces nici mcar la o can de ap. n concluzie, trebuie de comunicat rezultatele n mod corect, apreciaz corect, iar daca oferi premii, ofer-le tuturor celor care au avut o contribuie. 6. Cafeaua de diminea celor care lucreaz n tura de noapte, ar fi binevenite nite mici atenii sub forma unei cafele de diminea. Angajaii i aa sunt extenuai, ns o caea livrat nu va face dect s creasc satisfacia n munc i loialitatea fa de ntreprindere. 7. Evitarea secretomaniei secretomania este unul dintre factorii care submineaz sistemul de plat. De obicei, angajaii nu tiu ct ctig colegii lor i fac presupuneri eronate sau afl adevrul i se simt lezai. Transparena este esenial pentru crearea unei 81

atmosfere de corectitudine. Oamenii sunt de acord cu plata conform realizrilor, dar numai ntr-un mediu caracterizat de coeziune i consens. ncurajai-le pe amndou prin evitarea deschis i detaliat a nivelurilor de plat. Sentimentele implicate sunt profunde i dureroase, aa c tratai cu onestitate orice impresii de incorectitudine. Fii n elegtor cu cei care consider c nu sunt pltii cinstit, chiar i atunci cnd nu putei sau nu trebuie s schimbai nimic.

Astfel, muli consider c motivarea poate fi eficient doar dac e motivare financiar. Da, banii duc spre motivare, ns acest gen de motivare e de scurt durat, banii se cheltuie pn la mijlocul lunii i ulterior, tot eful va fi cel care nu achit salarii destul de mari. ns atunci cnd vii la serviciu, tiind c eti apreciat, satisfcut i ateptat, atunci motivarea non financiar prevaleaz. Sigur c trim ntr-o lume materialist, unde totul se cumpr i se vinde, ns respectul, atitudinea i dragostea nu cumperi niciodat.

82

CONCLUZII n mod tradiional administraia ntreprinderii a fost prea puin preocupat de aspectele strategice ale activitii sale. n cadrul noii filosofii manageriale obinerea rezultatelor se plaseaz n centrul ateniei ntreprinderilor, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabil. Dimensiunea strategic analizeaz organizaia n mediul su, specific obiective i scopuri distincte, pregtete organizaia s nfrunte un viitor nesigur. Instituiile i managerii sunt chemai s i asume formularea de strategii, obiective i prioriti ca parte integrant a activitii manageriale. Managementul strategic privete managerii situai n posturi de rspundere, manageri ce nu trebuie doar s ndeplineasc mecanic munca de zi cu zi ci s se raporteze la obiectivele generale ale organizaiei. El este ns, n principal, direct legat de managerii aflai la nivele superioare, acolo unde se elaboreaz deciziile de ordin strategic. Putem considera c managementul strategic desemneaz acea component a activitii

83

unui manager care const n a lrgi orizontul imediat pentru a gndi n perspectiv aciunea entitii pe care o conduce. El conine dou aspecte majore: definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii i principiilor de funcionare a acestei entiti; msurarea impactului, n spaiu i timp, a unei msuri importante ce este luat. Implementarea unui management eficient n ntreprinderea IS Acva-Nord capt valene majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activitilor desfurate n ntreprindere, la schimbarea valorilor i a modului de aciune a personalului, la dezvoltarea unei concepii manageriale caracteristice unei ntreprinderi moderne. n acest context n lucrare s-a efectuat o analiz ampl, n mod integru, a managementului resurselor umane n ntreprinderea IS Acva-Nord din Republica Moldova, n rezultatul cruia au fost evideniate problemele i fcute propuneri concrete, argumentate privind implementarea i dezvoltarea acestuia n ntreprindere. n baza cercetrii managementului resurselor umane n literature de specialitate, n prezenta tez au fost formulate direciile principale de mbuntire i perfecionare a managementului resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, n lucrare sunt dezvluite aspecte metodologice i elementele specifice ale managementului resurselor umane n administraia public; sunt cercetate teoriile i strategiile ale managementului resurselor umane; sunt analizate particularitile managementului resurselor umane n IS Acva-Nord; este analizat baza legislative- normativ ce reglementeaz gestiunea resurselor umane n ntreprinderile din Republica Moldova, determinnd nivelul corespunderii acesteia cu necesitile implementrii i dezvoltrii unui management al resurselor umane eficient i sunt elaborate un set de recomandri privind perfecionarea acesteia. Studiul conceptelor teoretice i practice ale managementului resurselor umane a dat posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane n ntreprinderea IS Acva-Nord, implementarea creia va contribui la formarea unor funcionari profesioniti i la consolidarea unui management a resurselor umane n ntreprindere ce va corespunde exigenelor procesului de integrare european.

84

85

BIBLIOGRAFIA

1. R. L. Mathis. Managementul Resurselor Umane Bucureti, Editura Economic, 1997 p.215 2. Becker, G. Comportamentul uman o abordare economic. Bucureti, Editura ALL, 1994,p.74 3. Bryson, J. Planificarea strategic pentru organizaiile intreprinderilor i nonprofit (traducere). Chiinu, Editura ARC, 2005, - 353 p. 4. Burdu, E. Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei.- Bucureti, Editura Economic, 1999, - p.480-482 5. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar. Bucureti, Lumina Lex, 1997, - pp.143-236 6. Chirc, S. Mecanismul de funcionare a economiei. Vol.I. Chiinu, Editura ASEM, 1997, - 265p. 7.Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chiinu, AAP, 1997, - 124 p. 8. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureti, Editura Codecs, 2001, - p.100 9. Cotelnic, A. Managementul ntreprinderii. Chiinu, Editura ASEM, 1998, - p. 56 10. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. Chiinu, ASEM, 1998, - 339 p. 11. Dicionarul explicativ al limbii romne. Academia Romn. - Bucureti, Univers enciclopedic, 1998, - p.13 12. Dijmrescu, I. Managementul intelegeniei economice.- Bucureti, Editura Lumina Tipo, 1998, - 368 p. 13. Gary, J. Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii. Bucureti, Editura Economic, 1998, - p.26 86

14. Gorobievschi, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare i selectare. Chiinu, Ed.UTM, 2005, - p.4 15. Guslicova, N. Piaa muncii: formarea, managementul n mediu instabil. Chiinu, Ed.Economic, 1998, - p.21 16. Hold, D. Management: Principles and Practices, Prentice. New Jersey, Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1987, - p.31 17. Hutira, N. Clasificarea forei de munc industriale: concept, nivel, tendin. - Cluj-Napoca, Ed.Dacia, 1993, - p.12 18. Jalencu, M. Managementul resurselor umane.- Chiinu, UCCM, 2003, - 117 p. 19. Keynes, J.M. Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii i a banilor. Bucureti, Editura tiinific, 1970, - p. 24 20. Lazar, I. Management general.- Bucureti, Editura Economica, 1997, pp.71-78 21. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995, - 278 p. 22. Manolescu, A. Managementul resurselor umane.- Bucureti, Editura RAI, 2001, - 395 p. 23. Matei, A., .a. Integrarea managementului resurselor umane n reforma funciei intreprinderilor.- Bucureti, Editura Economic, 2001, - 236 p. 24. Radu Emilian, Managementul resurselor umane Bucureti, Editura Economic, 2000 , - 408 25. Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane.- Bucureti, Editura Economic, 2000,- p.70-120 26. Nicolescu, E., Verboncu, I. Management.- Bucureti, Editura Economic, 1997,- pp.39-91. 27. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management i eficien. Bucureti, Editura Nora, 1994, p.37 28. Petrescu, I., Domocos E. Management general. Bucureti, Editura Economic, 1993, p.41-96 29. Pitariu, M. Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale. Bucureti, Editura Economic, 1994, - 254 p. 87

30. Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane. Iai, Editura sedcom,.1998,302 p. 31. avga, L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chiinu, ASEM, 1999,- 326p. 32. Tranziia: Retrospective i perspective.- Chiinu, Editura Giunivas, 2002, - 472 p.

Adnotare

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literature de specialitate.

88

Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De aceea, n lucrarea de fa, am ncercat s elucidez principalele tipuri de motivri folosite n cadrul unei ntreprinderi anumite, comportamentul managerului fa de subordonai, nivelul satisfacerii n munc i unele propuneri de mbuntire a nivelului motivrii personalului. Scopul acestei lucrri const n evidenierea specificului managementului resurselor umane n administraia intreprinderilor, a rolului acestuia n eficientizarea activitilor conducerii intreprinderilor n Republica Moldova i fundamentarea direciilor strategice de dezvoltarea creativitii personalului. Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarele sarcini principale: - fundamentarea teoretic a motivrii personalului. - determinarea specificului managementului resurselor umane n intreprinderi. Lucrarea de fa poate fi util att managerilor ct i subordonailor. Managerii trebuie si schimbe ideile referitoare la personal, s neleag c doar o motivaie bun duce spre succes.

89

Annotation Motivation is the managements main component and the literatures most common subject. All of the managers agreea at one point, they can achieve a companies goals only by the staffs attitude towards their working responsibilities. But when we try to answer questions like How can you influence people to do what you want or Why A is working better and more than B, even in the same working conditions?, then we do realize that the issue is more complex and complicated to solve. Thats why, in this paperwork I tried to sketch the main types of motivation used in the company, the managers attitude towards their employees, the satisfaction level while working and some suggestions concerning the stuffs motivational level improvement. The purpose of this thesis is to highlight the human resources meaning in companies and to develop the stuffs imagination at work. To comply the aim, we need to write down some tasks: the theory about motivational process to establish the specific meaning of human resources

This thesis can be useful for managers and for employees. Managers should consider changing their point of view concerning their employees, they have to understand that only by motivating their stuff, they can achieve their companys goal.

90

91

92

93

94

95

96