Sunteți pe pagina 1din 11

Universitatea de tiine Agronomice i Medicin Veterinar Bucureti Facultatea de Agricultur Programul de Master Consultan Agricol

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - REFERAT -

Prof.coordonator: ef.lucr.univ.dr. PANAIT Rzvan

Student: Oprea Cristina Andreea An I, Grupa II

Bucureti 2013

CUPRINS: CAPITOLUL I Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane........................... 3 CAPITOLUL II Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane.......................... 5 2.1. Metode de recrutare a resurselor umane............................................................................. 5 2.2. Criterii de recrutare............................................................................................................. 9 2.3. Principii de recrutare........................................................................................................... 9 BIBLIOGRAFIE.................................................................................................................................. 11

Organizaiile exist i se dezvolt deoarece numai oamenii au capacitatea intelectual i fizic de a le concepe i organiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta. Complexitatea domeniului resurselor umane rezid n faptul c, acesta servete nu numai organizaiei ci i individului. Astfel, managemetul resurselor umane la nivelul unei organizaii excede n importan celelalte funcii ale mangamentului (cercetare dezvoltare, producie, financiar-contabil i comercial) i nu poate fi privit doar ca un ansamblu de activiti menite s deserveasc organizaia cu personal. Potrivit literaturii de specialitate preocuprile managementului resurselor umane vizeaz: integrarea strategiei sociale n politica general a organizaiei; dezvoltarea uman i social a ntreprinderii ca organizaie; antrenarea personalului la realizarea proiectelor de dezvoltare a ntreprinderii. (C. Lane, 1992). 1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane n opinia specialitilor "managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane(V.Cornescu et al.,2004). Dup coninutul acestora, activitile n domeniul resurselor umane, potrivit lui Pierre J. Citeau, pot fi de natur: operaional (recrutarea, selecia, motivarea, evaluarea, ncadrarea i promovarea angajailor, analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor) administrativ (evidena salariailor, stabilirea drepturilor salariale, elaborarea contractului colectiv de munc, salarizarea) strategice (elaborarea strategiei i politicilor de personal) O abordare similar este cea exprimat G.A. Cole , care mparte activitile cu care departamentul de personal contribuie la funcionarea organizaiei n trei categorii principale: activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.); activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere(asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului); activiti operaionale de zi cu zi, care asigur o funcie de servire (recrutarea de personal, evidenele cu angajai etc.) 3

Lund n considerare orizontul de timp, activitile specifice managementului resurselor umane pot fi clasificate n activiti curente de organizare i administrare a personalului i activiti pe termen lung: previziunea anticiparea necesarului de resurse umane n funcie de strategia i obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Planificarea are n vedere luarea n considerare a nevoilor strategice de dezvoltare (crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente) precum i a nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri, disponibilizari, concedieri, deces, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecionare, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri s.a.) elaborarea politicilor n domeniul resurselor umane presupune stabilirea principiilor i liniilor directoare n activitatea de managementul resurselor umane n vederea crerii, meninerii i dezvoltrii n cadrul organizaiei a necesarului de resurse umane care poate asigura atingerea obiectivelor strategice ale companie. Literatura i practica de specialitate clasific activitile specifice managementului resurselor umane ale organizaiei n funcie de domeniile de activitate ( S.Stanciu,2001), astfel: Organizare: stucturarea resurselor umane, analiza posturilor, proiectarea posturilor; Asigurarea resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutare i selecie; Dezvoltarea resurselor umane: pregtirea i perfecionarea profesional; Managementul recompenselor: evaluarea resurselor umane; salarizare; aplicarea facilitilor suplimentare; Relaiile cu salariaii: relaii de munc, activiti de comunicare; Securitatea n muc i sntateta: asigurarea securitii muncii, aplicarea politicii de asigurare a sntii. Complexitatea managementului resurselor umane este dat de interdependena activitilor de personal innd cont c unele schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va influena, n cele din urm, eficacitatea organizaional. Potrivit lui Michael Armstrong corelaiile ntre activitile managementului resurselor umane sunt prezentate n figura de mai jos. (Fig.1.1.) 4

MEDIUL

PLANURI STRATEGICE

CULTURA ORGANIZATIEI

PLANURI SI STRATEGII DE PERSONAL

Organizare

Asigurare cu personal

Dezvoltarea angajatilor

Recompensarea angajatilor

Relatiile angajatilor

Serviciile angajatilor

Angajare si administrare

Proectarea organizarii

Planificarea resurselor umane

Pregatire

Evaluarea postului

Relatiile industriale

Protectie si sanatate

Practici de angajare

Proectarea postului

Recrutare si selectie

Dezvoltarea managementului

Sistemele de plata

Participare si implicare

Bunastare

Sisteme informatice

Dezvoltarea organizarii

Managemenrul performantei

Plata pentru performanta

Comunicare

Analiza posturilor

Avantajele angajatilor

Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael Armstrong, 1996) 2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 2.1. Metode de recrutare a resurselor umane Literatura de specilialitate clasific metodele de recrutare n funcie de sursele din care se face recrutarea. Astfel, dac recrutarea se realizeaz din interiorul instituiei/companiei (recrutare intern) metodele utilizate sunt urmtoarele: - promovarea: majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori este posibil, ns n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea candidailor. - transferurile reprezint o metod de recrutare intern caracterizat prin mutarea angajailor de la o filial la alta.

- afiarea posturilor libere la un avizier n interiorul organizaiei sau pe intranet-ul acesteia urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru posturile respective sau s fac recomandri. Avantajele i dezavantajele recrutrii aa cum au fos identificate de teoreticieni (A. Manolescu, 1998, R.Emilian, 1999, Z.Bogthy, 2002) sunt prezentate n tabelul de mai jos. Tabelul. nr.1 Avantaje persoana care ar urma s ocupe postul este bine cunoscut; candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei i, ca urmare, posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de institutie, va fi mai redus dect n cazul candidatilor din exterior; poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor n vederea viitoarei promovri, mai ales dac acestia stiu c pot trece de la o munc grea, la un post mai bun, de la o munc de executie la una de conducere; este mai rapid si cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie s existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul institutiei. Dezavantaje candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri semnificative, ei fiind conectati la "spiritul institutiei"; se pot manifesta favoritisme: dac sunt promovati, ei si mentin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta performantele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi si prieteni care acum le vor fi colaboratori); la un ritm rapid de extindere a institutie, posibilittile de complete a posturilor din personalul existent, pot fi depsite trebuie anuntate.

Recrutarea folosind surse externe presupune utilizare urmtoarelor metode de recrutare: metode informale: se adreseaz unui segment ngust din piata de munc, n sensul c se angajeaz foti salariai sau foti studeni care au lucrat n regim de colaborare. Publicitatea este limitat n asemenea cazuri, prin apelarea la angajaii existeni, crora li se cere s-i ncurajeze pe cei interesai de instituia respectiv. Metoda are un grad mare de subiectivism. medode formale (R. Emilian, 1999): anunurile publicitare: au la baz descrierea postului si specificatia de post.

Principalele instrumente de publicitate sunt afisele de la intrarea n institutie, ziarele locale/cu acoperire national, revistele de specialitate; Anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV.

fiierul cu poteniali angajai: cuprinde persoanele care vin ntr-un anume contact cu reeaua de cunotie: aceast metod utilizeaz referinele oferite de angajaii

institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti). instituiei privind anumite persoane care pot fi recrutate. Considerat o reminiscen a practicilor din perioada socialist, aceast metod de recrutare este n fapt actual i poate aduce avantaje dac este folosit corect. n primul rnd, n momentul n care se apeleaz la reeaua de cunotine n scopul recrutrii trebuie s se in cont c angajaii institu iei, n general, tind s recomande persoanele cele mai apropiate (rude/prieteni) i nu neaprat pe cele mai potrivite pentru postul respectiv. De aceea se recomand o abordare sistematic a metodei care presupune ntocmirea unei liste cu persoanele considerate apte pentru postul respectiv i filtrarea acestora prin intermediul unui agent de recrutare, ca urmare a unui proces de selecie obiectiv. internetul. Faciliteaz accesul potenialilor candidai i eficientizeaz timpul de

rspuns al acestora la ofertele companiilor. Majoritatea companiilor prezint, de asemenea, pe site-ul oficial o rubrica de Cariere, unde sunt postate anunurile pentru posturile vacante i cerinele pe care candidaii trebuie s le ndeplineasc, i ajut la creea de baze de date cu candidaii interesai de companie. n ultima perioada, reelele sociale online ocup un rol reprezentativ n procesul de recrutare, fiind folosite in principal pentru filtrarea candidailor nepotrivii. Reele precum LinkedIn, Facebook,i chiar motor de cautare Google sunt resurse online ce pot fi utilizate n acest sens. O alternativ la reele de socializare o reprezint blogul care poate oferi informa ii utile despre anumii candidati: opiniile generale, viziunea i preocuprile acestora.

instituii specializate n recrutarea/selectia de personal /consultanta n domeniul

resurselor umane. Aceast metod prezint avantajul deinerii unei baze de date cu C.V.-uri din care se pot alege candidaii cei mai buni pentru postul scos la concurs. De asemenea, prin apelarea la o astfel de agenie se economisesc att timpul alocat recrutrii propriu-zise, ct i cel al implicrii membrilor departamentului de Resurse Umane n procesul de atragere a candidailor. head-huntingul: const n atragerea celor mai buni angajai de pe piaa forei de

munc, angajai la companii mari i foarte mari n vederea angajrii lor la o alt companie n condiii salariale mai bune. Aceast metod se preteaz n cazul posturilor de top management i reclam o confidenialitate foarte mare din partea tuturor prilor implicate. 7

reviste de specialitate. O caracteristic aparte a acestei metode de recrutare rezid n

dublul efect pe care l are utilizarea sa. Astfel, publicarea anunurilor de recrutare, n special pentru posturile de top i middle management, n reviste de specialitate ajut, pe de o parte la mediatizarea brand-ului, pe de alt parte atrage o anumit categorie de candidai pentru posturile vacante. Tabelul. nr.2 Avantaje candidaii pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica instituiei, pot fi mai bine pregtite; sunt mai puin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altor fenomene negative de grup, fenomen care afecteaz morala angajailor i productivitatea muncii; se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru c se angajeaz profesioniti competeni, bine pregtii, din exterior. Dezavantaje atragerea, contactarea i evaluarea potentialilor candidai sunt dificile, necesit timp ndelungat i costuri ridicate, deoarece piaa extern este mult mai larga i mai dificil de cercetat; descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare i ca urmare motivaia scade; noii anagajai au nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi, cu procedurile i politica instituiei; intervin aspecte psihosociale cum ar fi: - respingerea noilor venii de ctre vechii angajai ceea ce creeaz dificultai de integrare, duce la scderea motivaiei afectnd productivitatea muncii - dac noii angajai vor fi situai deasupra liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestia i vor respinge i vor ncerca direct/ indirect s-i fac s plece.

Principalele surse de recrutare definite de literatura i practica de specialitate sunt: ageniile de for de munc (oficiile de for de munc); centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; alte instituii/ organizaii cu profil asemntor; trguri de locuri de munc; asociaii profesionale instituiile de nvmnt (coli normale, coli profesionale, licee i faculti). 2.2. Criterii de recrutare 8

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt stabilite n funcie de tipului organizaiei i obiectivelor acesteia. Teoreticienii (R.Mathis, C.Rusu, 1997) consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt: gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare, de perfecionare); competena profesional; psihologul american David McClelland definete competena (in articolul Testing for Competence Rather Than for Intelligence, 1993) ca fiind suma cunotinelor, abilitilor i atitudinilor care contribuie la capacitatea unei persoane de a-i ndeplini eficient (la standardele agreate anterior) sarcinile i responsabilitile postului. Potrivit teoriei, principalul avantaj este c, n general, competenele pot fi identificate i dezvoltate, astfel, se ntrevede corelaia cu de urmtorul principiu. vechimea n munc, inclusiv n profesie; literatura de specialitate definete dou situaii ce pot fi luate n considerare n raport cu criteriul vechimii, i anume: recrutarea numai de personal tnr, ntruct acesta poate fi format i modelat usor n conformitate cu cerintele instituiei sau recrutarea persoanelor cu o anumit experien. O situaie aparte o reprezint utilizarea sau nu a celor dou criterii anterior menionate n angajarea studenilor sau tinerilor absolveni. Pentru ndeplinirea celor dou criterii candidai pot urma stagii de pregtire/practic care s i familiarizeze cu atmosfera de la locul de munc, pe de o parte, iar pe de alt parte s le dezvolte cuno tin ele i abilit ile dobandite prin studiile urmate. potenialul de dezvoltare a angajailor: Se refer la capacitatea de dezvoltare continu, fie sub forma continurii studiile sau reconversiei profesionale ct la potenialul individului de dezvoltare intelectual i profesional; gradul de motivare i dorina de reuit individual;

Criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii personalului. 2.3. Principii de recrutare Literatura i practica de specialite structureaz principiile de recrutare a resurselor umane (R.Mathis, C.Rusu, 1997), astfel: 1. 2. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale, obiective;

3. 4. 5. 6.

efectuarea recrutrii dup un plan elaborat n mod diferit pentru: muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic, personal de conducere; determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra cerintelor postului (prin textul reclamei); a nu se denigra instituiile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat o lips de profesionalism oferirea informaiilor neadecvate/ comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Pe lng aceast clasificare, practicienii n domeniul resurselor umane contureaz i o

serie de principii etice ce trebuie respectate de angajator: indicarea n anunul de recrutare a acelor informaii care vor fi respectate la angajare; indicarea n anun a datelor de contact i a locaiei n care va avea loc selecia; elaborarea anunului n conformitate cu politica organizaionala n ceea ce privete selecia s se desfoare pe baza unei competiii deschise la care s poat participa informaiile primite de la candidat n timpul interviului s nu fie utilizate fr acordul

jobul postat, derularea interviului, oferetele jobului etc.; oricine ntrunete condiiile impuse de organizaie; candidatului i/sau n detrimentul acestuia. Astfel, s se asigure confidenialitatea informaiilor primite. s se urmeze i s se respecte cerinele legislative n vigoare; interviul trebuie s se desfaoare n condiii identice pentru fiecare candidat i s se

garanteze tratarea echitabil a acestora indiferent de sex, vrst, ras, statut social, orientare sexual etc.; informaiile oferite candidailor trebuie s prezinte realitatea ntr-un mod corect i la ncheierea procesului de recrutare fiecare candidat intervievat s fie anunat n nedistorsionat; legatur cu decizia luat de angajator de a ncheia sau nu un contract cu acesta.

10

Bibliografie 1. Bogathy, Z., (2002), Introducere n psihologia muncii, Timioara: Tipografia Universitii de Vest. 2. Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, s., (2004), Management de la teorie la practica, Bucuresti: Ed. Universitii. 3. Emilian, R., (1999), Conducerea resurselor umane, Bucureti: Ed. Expert. 4. Manolescu, A., (1998), Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. RAI. 5. Mathis, R., Rusu, C., (1997), Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed. Economica. 6. S. Stanciu, (2001), Managementul Resurselor Umane ( suport de curs), Bucureti.
7.

What I did today. (n.d.). Retrieved Jan. 30, 2013, from: http://rowanhill.com/?page_id=22 cariera/etica-in-recrutare.html

8. What I did today. (n.d.). Retrieved Jan. 30, 2013, from: http://www.myjob.ro/sfaturi9.

What

did

today.

(n.d.).

Retrieved

Jan.

27,

2013,

from:

http://www.egd.ase.md/management_social/downloads.php?do=viewcat&cat=3 10. What I did today. (n.d.). Retrieved Jan. 27, 2013, from: http://www.zf.ro/profesii/metodede-recrutare-romania-vs-strainatate-de-ce-platesc-companiile-mii-de-euro-pentru-unanunt-de-recrutare-de-executivi-9923144

11