Managementul schimbrii, conflictelor i timpului

3.1. Managementul schimbrii Schimbarea? Trebuie ca totul s se schimbe, pentru ca s nu se schimbe nimic (Ghepardul, L. Visconti); Schimbarea este singura constant a zilelor noastre!; Schimbarea l ntrete sau l doboar pe individ (E. Cioran); Omul se mntuiete prin efort, mult mai mult dect prin repaos. 3.1.1. Schimbrile n instituiile publice Schimbrile: globale, naionale, comunitare, organizaionale, familiale i individuale = stresori cauzatori de dezordini somatice i psihice, catalizatori ai dezordinii creatoare. Schimbrile din instituie i stresul: Schimbare sau stabilitate? Ambele, n proporii adecvate, sunt absolut necesare funcionrii eficiente i eficace a organizaiei. Schimbrile impuse i necorelate cu condiiile specifice ale unitii, ca i cele formale, bune pentru raportri statistice, se adiioneaz confuziei i stresului inerent oricrei modificri. Schimbarea organizaiei reprezint un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune mai eficient. Modificarea instituiei este un proces complex, dificil, continuu de schimbare a organizrii existente, cu scopul de a spori eficiena organizaiei, condiie sine qua non a atingerii obiectivelor ei i ale oamenilor care i dau via. Aseriuni: 1. Orice schimbare provoac un stres, perceput subcontient i uneori iraional; 2. Nici o instituie nu se modific instantaneu; 3. Orice schimbare presupune renunri i pierderi, dar i ctiguri; 4. Schimbrile elimin scenariile planificate tiinific i rolurile prestabilite 5. Schimbrile elibereaz individul, obligndu-l s se redefineasc ntr-o lume complex; 6. Schimbrile aduc nesiguran n locul siguranei, incertitudine i haos. Trebuie s ne orientm singuri, nimeni nu mai ine becul aprins pentru noi; 7. Schimbarea aduce managementul prin obiective personalizate, competeni i nu competene; 8. Schimbrile individualizeaz i selecteaz echipe i nsingurai. 9. Managementul schimbrii este profesional i emoional. Este timpul s nsemnm ceva pentru un grup dect nimic pentru oricine. 10. Schimbarea instituional nu se produce fr cea individual, dect, poate pe o hrtie. Schimbarea vzut de efi:

Dac o doresc i sunt pregtii (au o viziune emoional - raional i strategic pentru ea), o fac posibil (asigur mijloacele necesare), o explic, accentund beneficiile viitoare. Managerii nu reneag trecutul i nici regretele inerente oricrei modificri. Pe scurt, un ef bun aplic un demanagemet absolut necesar. Indivizii flexibili vd departe i sesizeaz avantajele i necesitatea schimbrii. Dac este impus:

Managerul o mimeaz, fardnd realitatea (mai ales cnd lipsesc mijloacele i nu este mai avantajoas); O realizeaz cu entuziasm, dac este oportun, susinut logistic i formal; 1

O respinge, sau o amn sine die; Face ce poate cnd nu are ncotro;

Dac trebuie s implementeze schimbarea, managerii au nevoie de reale aptitudini emoionale pentru ei nii i pentru personal. Administrarea schimbrii cade de obicei n sarcina altor persoane situate pe urmtorul ealon ierarhic, persoane instalate brusc la mijloc. Schimbarea vzut de subalterni: Salariaii nu au timp s reflecteze, dei se recomand pregtirea schimbrii i consultarea subalternilor (demanagement, tocmai ca aciune planificat de anticipare a schimbrii). Dispoziii, ordine, note de serviciu, informri, sau schimbri neanunate apar ca demersuri lipsite de responsabilitate i respect fa de angajai (uneori se afl din mass media deciziile managerilor privind aspecte strategice ale unitii, ceea ce denot desconsiderarea total a salariailor). Salariaii sunt afectai n primul rnd emoional, ei nu mai controleaz situaia, de unde este normal s apar stres sub form de furie, angoas, descurajare. Reacia de stres fa de o schimbare neateptat este normal n logica psihologiei umane, motiv pentru care managementul stresului devine o component esenial a schimbrii. Tipuri de schimbare organizaional Managementul schimbrii este procesul de sprijinire a organizaiilor n procesul de a introduce favorabil schimbarea. Schimbarea de rutin Acest tip de schimbare este des ntlnit n organizaii, fiind cea care rezolv problemele, menine statu-quo-ul prin restabilirea continu a echilibrului, readuce deviaiile napoi la normal. Obiectivul ei este de meninere pe linia de plutire - s nu se scufunde vaporul. Schimbarea n criz Aceasta are loc atunci cnd apare pe neateptate o deviaie n buna funcionare a organizaiei, care necesit o corectare imediat, neexistnd timp de consultare. n aceste cazuri, sunt necesare decizii rapide care s restabileasc echilibrul. Decizia este central i unilateral, pentru moment indivizii fiind dispui s-i schimbe comportamentul radical, pentru a face fa crizei. Acest tip de schimbare este de scurt durat, radical i poate fi comparat cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neateptate. Pompierul este omul zilei - vine, d ordine, stinge focul i pleac. Schimbarea inovatoare

Acest tip de schimbare folosete metoda ncercrilor cu acceptarea erorilor, se bazeaz pe creativitate i duce la aplicarea de noi metode de abordare a activitii instituiei. Anumite entiti, situaii, fenomene ncurajeaz inovarea: - Structurile plate, nebirocratice; - Existena unei formalizri minime, strict - Presiunile externe mari; necesare; - Descentralizarea puterii; - Accentul pe calitate, talent i flexibilitate; - Satisfacie n munc; 2

- Motivaie adecvat; - Politici manageriale ce permit iniiativa;

- Existena unor resurse garantate. Transformarea

Este o schimbare radical ce duce la apariia unei organizaii diferite. Ea vizeaz sincronizarea simultan dintre cultura i structura organizaiei i se caracterizeaz prin aceea c schimbarea pornete de la vrf, unde exist ntotdeauna o viziune, iar echipa managerial de la vrf este nou, receptiv, motivat pozitiv i n stare s ia decizii strategice, s se implice raionalemoional. Transformarea formal, sub presiunea conjuncturii externe este profund duntoare, iar pe termen lung, efectele negative cauzate de escamotarea i fardarea realitii sunt cu greu cuantificabile, pentru c nfrumusearea ambalajului viciaz oamenii i comunicarea dintre ei. Abordri ale managementului schimbrii (H. Mintzberg) Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ; Abordarea coercitiv; Abordarea consensual

Abordarea empirico - raional Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii sunt fiine raionale care ader/sprijin schimbrile dac se demonstreaz i se argumenteaz necesitatea acestora. Pentru fiecare efort de schimbare, managerul trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s comunice pe ct mai directe ci posibile. Demersul, exclusiv raional, va genera rezisten la schimbare, iar opoziia nu este totdeauna raional, de unde i necesitatea comunicrii emoionale, pentru a obine acordul celorlali i promisiunea implicrii lor. Exemple de asemenea aciuni sunt campaniile de sensibilizare, conferine, cursuri de formare i informare. Abordarea normativ - educativ Postulatul de baz afirm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socio-culturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. Avantajele se regsesc pe termen lung n schimbarea atitudinilor, ceea ce faciliteaz, n caz de reuit, o adeziune real, de fond, la schimbarea dorit. Dezavantajul principal este acela c solicit efort susinut i timp ndelungat, pentru c modificarea atitudinilor are o puternic component subiectiv, ceea ce face ca uneori aceast alegere s fie mai delicat. Abordarea coercitiv Coerciia, aplicat pe scar mare n multe organizaii, are efectele scontate, pe termen scurt, dar induce stres i persoanelor care au puterea de decizie i trebuie s decid, ca i celor care nu au putere i trebuie s accepte schimbarea. Un exemplu frecvent ntlnit este acela al unui manager al unei instituii care modific fia posturilor angajailor i decide ca acestea s intre n vigoare imediat, fr nici o consultare prealabil a subalternilor, n virtutea prerogativelor funciei sale. Alegerea este avantajoas pentru manageri autocrai, n plus ea necesit mai puin timp i energie dect alte abordri, fiind indicat, n special, n situaii de urgen sau criz. Pe termen lung creeaz o mare rezistena la schimbare, conducnd aproape invariabil la deteriorarea climatului de munc i stres instituional. Abordarea consensual 3

Postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac sunt antrenai s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite, participnd efectiv i afectiv. Atunci cnd se dorete sau este necesar o schimbare, toi actorii implicai trebuie s participe la adoptarea deciziilor i la implementarea msurilor pe care acestea le presupun. Abordarea consensual nu semnific numai luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare). Ca exemple n care o asemenea alegere este utilizat, amintim activitatea echipelor multidisciplinare, adoptarea colectiv a deciziilor, negocieri intergrupuri. Un avantaj al celor ce utilizeaz metoda l constituie apariia efectului haloului: rezolvarea unei probleme specifice poate avea impact asupra soluionrii altor probleme; de asemenea, se instaureaz un climat de ncredere reciproc, se consolideaz echipa i se faciliteaz semnificativ implementarea schimbrilor. Principalul neajuns este acela c luarea deciziilor necesit timp i efort, mai ales n modelul de sus n jos, aplicat la noi. Este dificil de aplicat atunci cnd ntre interesele i obiectivele individuale i colective exist divergene semnificative/profunde, iar uneori pot aprea false consensuri, care duc la nesoluionarea problemelor, la amnarea sau acutizarea lor. ntre Ciocan i Nicoval n gestionarea schimbrilor:
Conducerea instituiilor publice descentralizate este la mijloc ntre cei care decid macroeconomic, schimbarea i cei care trebuie s o implementeze. Demanagementul este instrumentul managerial cel mai potrivit pentru a pregti o schimbare chiar i pentru cei afectai dur, prin desfiinri de posturi, reorganizri dezavantajoase. Incertitudinea, riscul, incontrolabilul induc suficient stres, iar managerii trebuie s fac previziuni pentru situaii dintre cele mai disconfortabile

Schimbarea i tehnologia modern Tehnofobii se tem de calculator, iar aceasta le induce dificulti n mediul profesional, dar i sentimente de incompeten, incapacitate care viciaz funcionarea psihic; Tehnofilii devin dependeni de calculator, intr n sevraj, iar efectele negative sunt o form clar de toxicomanie.

Trebuie schimbare? S-ar putea s nu te intereseze shimbarea, dar s o interesezi ,tu pe ea . Rspunsul este da i schimbarea trebuie s ofere un avantaj relativ sau absolut, care poate fi determinat utiliznd un set de ntrebri ca: - Este noua idee mai bun dect cea care se aplic ? - Este mai convenabil din punct de vedere al prestigiului social, economic sau al satisfaciei individuale i colective ? - Este compatibil cu valorile i normele organizaionale existente, cu experiena i nevoile membrilor organizaiei ? - Poate fi fcut ? Da, dar fiecare s mediteze i s aleag. 3.2. Managementul conflictelor organizaionale Conflictele sunt sunt stri afective cu efecte negative sau pozitive, cu manifestri de genul: nelinite-izolare, ostilitate-retragere, rezisten-pasivitate, opoziie-agresiune, competiie.

Conflictele i gestionarea lor

Conflictul, form de comunicare, presupune una sau mai multe persoane ce interacioneaz i manifest interese divergente sau opuse: revoluii, rzboaie, greve, alegeri, concuren, certuri, 4

divoruri, etc. Termenul descrie stri de stres ale indivizilor, de forma nelinitii, rezistenei, ostilitii fie, agresiunii, competiiei.

Conflictele
Ce este conflictul ? Conflictul, n cadrul organizaiilor, poate fi privit i ca diferen ntre structur i aciune, ntre ce se cere i ce se poate, ndeosebi, cu logistic depit sau insuficient. Toate structurile au indivizi i grupuri care concureaz sau coopereaz pentru obinerea influenei sau controlul resurselor rare. Exist diferene de preri i de valori, conflicte de prioriti i eluri. Exist grupuri de presiune i de influen, rivaliti i contestri, nfruntri de personalitate i ncheieri de aliane. Taxonomia conflictelor organizaionale 1. Dup efectele asupra organizaiei, conflictul poate fi funcional sau disfuncional, benefic sau distructiv. Primul tip are efecte pozitive, stimulnd creterea performanelor organizaiei, iar cel deal doilea tip are efecte negative, fiind o frn n calea realizrii obiectivelor; 2. Dup profunzime, conflictele sunt eseniale, pseudo-conflicte sau de manipulare i nesemnificative. Ele sunt dominant raionale sau dominant emoionale; 3. Dup numrul subiecilor implicai, conflictele sunt: intrapersonale, interpersonale, intergrupuri i interorganizaii, 4. n funcie de durat i evoluie conflictele pot fi:

Spontane, care evolueaz rapid de la cauze la efect i sunt de scurt durat; Acute, care se manifest cu intensitate mare, dar sunt tot de scurt durat (riposte ocazionale sau
spontane, discuii contradictorii);

Cronice, care sunt de durat i evolueaz lent spre intensitate maxim

Cauzele conflictelor ntr-o organizaie apar diferene semnificative ntre sursele de conflict dintre persoane i cele dintre structurile organizaionale. Deosebirile in de: Comunicare; Sistem de valori; Nemulumiri fa de sistemul de salarizare, promovare; Ambiguiti legislative, organizaionale; Raport inadecvat ntre resurse i ndatoriri; Recentralizare; Diferene semnificative ntre obiectivele colective i cele individuale; Hruire, discriminri Soluionarea conflictelor Nu exist reete, dar ansele de reuit cresc dac se ncearc: 1. Definirea clar a subiectului conflictului; 5

2. Identificarea cauzelor principale; 3. ngustarea cmpului disputei; 4. Oferirea unor oferte fezabile i rezonabile de soluionare; 5. Stabilirea unui termen limit. Conflictele interpersonale Conflictele interpersonale au ca principale surse:

Diferenele fizice i profesionale dintre oameni. Persoanelor cu o bun pregtire, cu rezisten la

efort i stres li se repartizeaz din ce n ce mai multe sarcini. Dac la nceput accept, treptat ncep s fie nemulumite i intr n conflict cu persoanele mai puin ncrcate de obligaii;

Diferenele de caracter, comportament i stil de munc. Persoanele organizate, dinamice, active,

comunicative intr n conflict cu cele interiorizate, lente, inactive dac particip la realizarea aceleeai lucrri sau se afl n relaia de ef - subordonat; Conflicte intergrupuri au i ele mai multe cauze:

Interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente genereaz conflicte lente care se acutizeaz atunci cnd apar influene negative asupra realizrii obiectivului; Diferene de putere, statut i cultur; Ambiguitatea n definirea obiectivelor, a relaiilor, a autoritii i responsabilitii; Resursele insuficiente i distribuirea inechitabil a acestora pe compartimente.

Managementul conflictelor Prevenirea este mai bun dect vindecarea! Un conflict distructiv este un semn de conducere ineficient - neputina de a recunoate c oamenii sau grupurile au puncte de vedere diferite. Dintre strategiile posibile de adoptat pentru rezolvarea conflictelor amintim: - Exercitarea unui management responsabil, etic i empatic; - Crearea unei atmosfere de respect i colaborare; - Receptivitatea la probleme structurale i culturale; - Controlul competiiei; - nlturarea cauzelor; - Motivarea pentru atenuare. Stiluri de soluionare ale conflictelor K. W. Thomas (1976) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiie, adaptare, colaborare. Stilul ocolitor Acest stil este caracterizat prin cooperarea redus cu oponentul i capacitate redus de afirmare a interesului propriu - politica struului. Se recomand n cazul unor conflicte mai puin grave sau atunci cnd oponentul este foarte puternic i foarte ostil.; 6

 Evitarea conflictului reprezint o tehnic de soluionare ce implic: ignorarea conflictului n

sperana c va dispare; nbuirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea discreiei; apelul la regulile birocratice ca surs de rezolvare a conflictului. Stilul ndatoritor

Este practicat de cel care coopereaz cu oponentul fr a-i susine propriul interes.
Se apreciaz c este un stil pgubos dar poate fi utilizat cnd se dorete realizarea unei relaii amicale n perspectiv; Compromisul se realizeaz de obicei prin: negociere; cutarea unor tranzacii i acorduri; gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile. Stilul competitiv

Este un stil de management al conflictelor care urmrete impunerea interesului propriu i accept
cu mult rezerv cooperarea, soluionnd problema n termeni de ctig/pierdere. Se recomand celor care dispun de mult putere, sunt siguri c au dreptate sau care nu se vor mai ntlni cu oponentul n viitor; Competiia presupune: crearea unor situaii de tipul ctig/pierdere; folosirea rivalitii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri; forarea supunerii. Stilul concesiv

Aa cum arat denumirea este un stil care combin n mod egal impunerea interesului propriu cu cooperarea. Dei compromisul nu este totdeauna cea mai bun rezolvare, acest stil se recomand atunci cnd resursele sunt insuficiente i cnd alte strategii eueaz; Adaptarea implic: acceptarea concesiilor; respect i ngduin.

Stilul colaborativ Practicarea acestui stil are n vedere cooperarea i maximizarea impunerii interesului propriu punnd accentul pe o soluionare de genul ctig/ctig. Are la baz ipoteza c ambele pri au ceva de ctigat atunci cnd conflictul este neles i cnd fiecare parte deine informaii utile pentru cealalt. Este cazul colaborrii dintre furnizori i beneficiari; Colaborarea se obine prin demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei, confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtire ideilor i informaiilor; cutarea unor soluii integratoare; gsirea situaiilor prin care toi pot ctiga, considerarea problemelor i conflictelor ca stimulative. Strategii de rezolvare a conflictului: Strategii de eficien minim Strategiile de eficien minim sunt rspunsuri adoptate la iueal de conducere ca s scape de pericolele imediate. Ele pot s elimine problema sau s ofere ameliorri pe termen scurt, dar de obicei nu fac dect s conserve necazurile pentru viitor, iar uneori chiar s le nruteasc. Neglijarea 7

Amnarea tratrii conflictului sau ignorarea lui, n sperana c se va rezolva de la sine este o strategie frecvent adoptat, dar pe care nu ne putem baza. Chestiunile aparent banale se pot acumula i transforma n probleme mai serioase. Persuasiunea ncercrile de a distrage atenia oamenilor de la comportarea lor conflictual este adesea nsoit de apeluri la valorile uzuale, cum sunt supravieuirea firmei, bunstarea celor rbdtori, solidaritatea n faa unui adversar comun, cinste, etc. Aceasta poate s ofere mici amnri, dar nu este posibil s rezolve conflictul, pentru c problema nu este abordat direct. Cumprarea Cumprarea implic determinarea unui individ sau grup s nceteze lupta pentru un anumit lucru dorit, oferindu-le o alternativ uor de atins fr conflict. Este puin probabil ca managerul s dobndeasc respect real prin aceste mijloace, iar oamenii pot relua curnd lupta pentru ceea ce doresc n mod real. Coaliiile Este posibil s montai oamenii unii mpotriva altora, n scopul rezolvrii unui conflict: Dezbin i stpnete! Aceasta poate fi ns o sabie cu dou tiuri, pentru c i foreaz s aleg ntre pri i creeaz sentimente tip ori noi, ori ei. Coaliiile ofer garanie i stabilitate i sunt absolut indispensabile noilor fizionomii. Ele se bazeaz pe interese comune: organizaionale i nu personale. Constrngerea Oamenii pot fi determinai s renune la comportamentul conflictual, fiind constrni de anumite sanciuni. Acestea pot lua forma de pedepse reale - retrogradri, nlocuiri n funcii sau blocarea anumitor recompense - promovri, creteri de salariu, aprobri. Efectul poate s-i supere i mai ru pe oameni i s-i fac mai doritori s-i reintre n drepturi, cnd i nchipuie c o pot face fr s rite represalii. De asemenea, se pot cufunda ntr-un conformism apatic, depunnd numai un efort i o angajare minim necesare pentru a-i sluji slujba. Arbitrajul A adopta o poziie sau alta, sau impunerea unei soluii proprii de compromis, poate face ca cel puin una dintre pri s rmn nemulumit de faptul c a pierdut. Uneori se sjunge la arbitraj, experi, consultani i se adopt reguli i proceduri comune. La acestea se poate ajunge i prin negocieri, dar pot uor deveni un element de trguial i pot fi privite mai mult ca o constrngere, dect ca o soluie. Strategii de eficien medie Aceste strategii pot fi folosite n tratarea conflictului la nivelul simptomelor i au avantajul probabilitii de aciune n interiorul cauzelor. Apelurile Indivizilor i grupurilor li se poate permite s-i prezinte disputa n faa unei autoriti superioare din organizaie. Astfel se sper la o soluionare mai obiectiv a conflictului din partea cuiva care nu este direct implicat, iar aceasta i poate ncuraja pe cei aflai n disput s trateze mai rbdtor i mai onest problema ntre ei nainte de a o nainta prin procedura apelului. Strategii de eficien maxim: 8

Identificarea obiectivelor comune Urmrirea simultan a unor obiective care se exclud reciproc, de ctre indivizi sau grupuri, precum i competiia pentru resurse i influen care o nsoete, reprezint o surs major de conflict. Modul de a depi aceast problem este constituit de alctuire unui plan unitar, care s integreze activitile organizaionale pe o durat de timp prestabilit. Dac planul este dezvoltat prin discuii deschise, la diverse niveluri ale organizaiei, cei care alctuiesc strategia acordnd atenie feedback-ului furnizat de nivelurile operaionale, acest tip de conflict este imposibil s apar, datorit faptului c oamenii vor avea un sens clar pentru a implementa planul unitar. Restructurarea organizaiei Se pot realiza ajustri asupra modului de grupare a activitilor, pentru a reduce conflictele poteniale sau active. Ar putea fi posibil gruparea activitilor i oamenilor n competiie n aceeai subunitate, pentru a crea interdependena n urmrirea obiectivului comun, care nu poate fi atins fr cooperare, recompensele fiind mprite. Unde aceasta nu este posibil, o alternativ este cea a separrii activitilor aflate n competiie i nlturarea interdependenei, sau reducerea acesteia. Restructurarea, pentru a nltura conflicte, necesit autonomie i diplomaie. mbuntirea nivelului de colaborare O modalitate de mbuntire a nivelului de colaborare este de a nltura prejudecile i stereotipurile bazate pe ignorarea funciilor i problemelor altor indivizi sau grupuri. Pentru a realiza aceasta este nevoie de o interaciune sporit. Grupurile de lucru pot fi recombinate, mutnd oamenii de la o echip la alta, pentru a-i stimula s lucreze mpreun cu alte persoane i s prseasc vechile obiceiuri. Negocierea integrativ Multe din negocierile din organizaii i au ca prim obiectiv elementul distributiv. Dac ambele pri lucreaz la recunoaterea elementelor integrative, este adesea posibil s se negocieze pentru o soluie care s permit ambelor pri s ctige ceva. Aproape toate formele de sporire a responsabilitii unui post implic pe larg negocierea interactiv. Nu este o opiune lejer, cutarea unei soluii creative i nu a unui compromis, dar este cea care satisface ambele pri i poate elimina oamenilor dilemele asupra sinceritii, ncrederii i cinstei. 3.3. Managementul timpului Cel mai bun moment s te relaxezi este cnd nu ai timp! Motto: Crezi c timpul trece ? Oh, nu ! Timpul st. Noi trecem. Caracteristici specifice timpului: - Irecuperabilitatea; - Imposibilitatea stocrii sau substituirii; - Inflexibilitatea; - Inexorabilitatea; Cnd auzi un manager ct muncete, C nu i-a luat concediu de 3 ani, C nu st cu familia, 9

C nu citete, C nu st de vorb cu el, Fii sigur c nu reuete i nu este fericit. Cine nu administreaz bine timpul, nu va administra bine, nimic! Mituri perimate i remedii 1. 2. 3. 4. 5. Funciile importante nseamn mai multe responsabiliti; Cu ct munceti mai mult timp, cu att ai rezultate mai bune; Toate problemele sunt importante; Trebuie s utilizezi la maximum cele 24 de ore ale zilei; Trebuie s rezolvi toate problemele. Capcanele timpului pentru manageri i angajai 1. 2. 3. 4. 5. Ele presupun mai mult delegare i o excelent organizare; Peste 45 de ore pe sptmn ai stres i performane reduse; 20% din problemele organizaiei sunt importante, restul sunt de rutin, sau cu valoare sczut; Folosete foarte bine 20% din timpul cronologic i dup 3 sptmni, apreciaz rezultatele; Rezolv ceea ce este cu valoare ridicat, ncercnd s ajungi s faci ce-i place i faci bine.

Supusul: Nu poate s refuze sarcini, chiar dac nu sunt strict legate de atribuiile sale; Are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate si depete termenele limit; Ajut pe toat lumea, neglijnd s-i rezolve propriile probleme; Binele comun este intotdeauna mai important dect problemele personale; Rmne frecvent peste programul de lucru; lucreaz in week-end-uri; Nu are opinii, nici timp. Autocratul: Sarcinile sunt mai importante dect oamenii, care trebuie s asculte orbete dispoziiile; Pierde timpul cu controale, sanciuni, dirijri, ameninri; se angajeaz n prea multe aciuni, fiind permanent sub presiunea timpului; Face investiii mai mari dect resursele disponibile, alocnd prea puin timp analizei; El este cel competent s dea direcia aciunilor i nu mai are timp de detalii; Se concentreaz s profite de toate oportunitile i nu mai poate respecta termenele limit. Rigidul: - Analizeaz exagerat opiunile i ntrzie s demareze aciunile; - Vrea sa fie foarte exact n ceea ce face; - Verific si reverific fiecare detaliu; - Pierde oportuniti, deoarece este inflexibil, respectnd cu rigoare procedurile. Versatilul: - Ateapt ca alii s preia conducerea; - Caut prea mult perspectivele noi, pierznd timpul cu experimente; 10

- Se concentreaz pe relaii cu preul neglijrii sarcinilor pe care nu mai are timp s le efectueze temeinic; - Mult prea flexibil, ntotdeauna n favoarea schimbrii. Dac aceasta necesit o durat mare, se plictisete.

Modaliti de pierdere a vremii Organizarea personal - este primul i poate cel mai important factor din cauza cruia se pierde timp. Exemple: - Dezordine n birou sau ordine exagerat; - Lipsa unei clasificri n suporturi de depozitare, dosare, fiiere, arhive, etc.; - Planificri neadecvate, suprapuneri.

Lipsa spaiului personal - Mai multe persoane au acces la acelai birou; poziionarea biroului te poate expune ntreruperii - colegii solicitndu-i ajutorul pentru lucruri mai urgente. Nerespectarea fiei postului sau ntocmirea ei nerealist - Exist fia postului pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice alt activitate solicitat ; drepturile i obligaiile nu sunt clar specificate; - Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor. Stabilirea prioritilor - Nu se respect programarea activitilor, ntreruperile de alt natur modific programul; - edinele sunt formale sau sunt prea multe; - efi i subalterni aplic prea puin Regula 20-80.

Alte cauze ale irosirii timpului: Fumatul; Sistemele de comunicare, evitare, amnare; Trasul de timp; Lipsa ordinelor clare - nehotrrea; Slaba motivare, interes individual - colectiv sczut; Educaie deficitar; Logistic insuficient sau neperformant; Lips de bani; Inerie, puin curaj, conservatorism.

Convorbirile telefonice;

edine; 11

Vizitatorii nepoftii; Hrogria; Amnrile; Planificare defectuoas;

Delegare inadecvat; Politica uilor deschise; Pompierism / urgene / management de criz / de astupat gurile; Nefixarea de termene limit.

Identificarea prioritilor - Trebuie s cedezi prioritilor efilor i astfel ntrzii cu propriile sarcini; - Vezi ce e important cu adevrat pentru viaa ta, ncepe cu ce e mai dificil, fii mndru c eti cutat. Atitudinea fa de colegi, efi, subalterni, teri i fa de tine - Persoanele sritoare i pierd vremea; - Nu se apreciaz bunvoina, chiar devii fraier; - O persoan important nu este disponibil oricnd, fr a face din asta un crez; - Fugi cte o clip, atunci i acolo cnd i unde ai fost fericit; caut mereu acel timp; te asigur c-l vei regsi.

Ce propune managementul timpului? Administrarea, planificarea corect a timpului divizibil ajut individul, grupul i organizaiile:

S fie capabili de a defini i a atinge scopul propus; S administreze corect timpul, sarcinile, i proiectele; S evite capcanele: sunt prea ocupat; nu am timp; sunt grbit; vino, alt dat; S devin bine organizai i s menin nivelul redus al stresului; S fie capabili separe lucrurile importante de cele nesemnificative; S-i armonizeze corect activitile i oamenii; S disemineze informaiile; S-i msoare performanele.

Teoriile moderne propun tehnici neconvenionale, care permit s percepem timpul ca pe un aliat, pe care trebuie s nu-l pierdem, uitnd c nu-l mai recuperm niciodat. ntreaga problematic const n percepie, care poate fi modificat exclusiv de noi. Problema timpului este adevrat dar i fals, adevrat pentru c timpul este comprimat, dar fals din cauza agomerrii haotice a vieii. Soluia o deine fiecare, pentru c indiferent de ct de bune sunt sugestiile, pentru a avea efecte, ele trebuie s fie nelese, potrivite i aplicate pas cu pas i zi de zi, chiar i n spiritul Regulii lui Pareto. Fiecare poate s aleag sau las pe alii s o fac. Este mai uor n varianta a doua, dar mai costisitor, chiar dac pcliii se pot plnge c sistemul le-a confiscat timpul i viaa. Oamenii au stat dintotdeauna n nisip, dar numai unii au privit i au ajuns la stele. Timpul este i nu este acelai pentru toi i pentru fiecare.

12