Sunteți pe pagina 1din 6

5.

Programarea timpului de munca Reprezentand in medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie tinute sub un control permanent. Pentru multe hoteluri din Romania, restrangerea numarului personalului este conditie pentru cresterea venitului mediu salarial si, implicit, pentru cointeresarea superioara a lucratorilor, fara de care nu poate fi imaginata o crestere durabila a calitatii serviciului. La randul sau, reducerea numarului personalului este conditionata de organizarea superioara a muncii, respectiv de programarea ralionala a timpului de munca, pentru care se recurge la tehnici specifice. Prezenta la lucru a personalului este dependenta de serviciile ce trebuie asigurate clientilor la diverse ore, inclusiv de securitatea intregului hotel pe timpul noptii. Intrucat, practic, pentru cea mai mare parte dintre functiile utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuale de lucru astfel incat fiecaruia sa i se asigure o prezenta continua zilnica de 8 ore, organizarea muncii trebuie sa recurga la tehnici precum: - programele individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin insumare, a numarului normal de ore (munca in turnus); Codul muncii prevede ca durata timpului de munca poate fi prelungita, cu conditia ca media orelor de munca, calculata pe o perioada maxima de trei saptamani, sa nu depaseasca durata maxima legala saptamanala a timpului de munca (de 48 de ore, inclusiv orele suplimentare); - fragmentarea orarului zilnic de lucru; - lucrul cu timp partial, corespunzator unei fractiuni de norma de cel putin doua ore pe zi; -multiplicarea sarcinilor; de exemplu, in hotelurile de capacitate mica si medie apartinand lanturilor hoteliere integrate, in cadrul autonomiei de care beneficiaza, cadrelor de conducere le este prescrisa disponibilitatea si capacitatea asigurarii continuitatii serviciului, prin suplinirea oricarui subordonat care absenteaza dintr-un motiv sau altul de la locu1 sau de munca. Alte repere ale organizarii muncii sunt: -posibilitatea utilizarii personalului sezonier, precum si a lucratorilor exteriori - crearea unor posturi de turnanti, care acopera zilele libere ale lucratorilor de baza; - timpul afectat mesei nu face parte din timpul de munca efectiv. Si Codul muncii, la art. 130. (3), stabileste ca pauzele, cu exceptia dispozitiilor contrare din contractul colectiv de munca aplicabil si din regulamentul intern, nu se vor include in durata zilnica normala a timpului de munca." Pauza de masa poate fi de 30 de minute sau chiar de o ora; ea permite si refacerea tonusului, mai ales al lucratorilor care sunt in contact direct cu clientela. A. Orariile de lucru ale personalului serviciului front-office. Pe exemplul unui hotel 4*, orarul de lucru al directorului de cazare, atasatului de relatii cu clientii, sefului de brigade receptie, sefului de hol (bell-captain) si responsabilului de rezervari este prevazut ca fiind determinat de imperativele dictate de sederea clientilor. Pentru functiile de executie, orariile de lucru sunt prezentate in tabel: Tabel. Orariile de lucru ale personalului serviciului front-office de la un hotel 4* (exemplu)

Functii Receptioner Lucrator rezervari Bagajist Portar

Orar nr. 1 6,30-15,00 9,00-17,30 6,30-15,00 6,30-15,00

Orar nr. 2 14,30-23,00 22,30-7,00

Orar nr. 3

10,30-19,00 14,30-23,00 14,30-23,00

9,00-13,00 22,30-7,00 -

In timpul noptii, bagajistul indeplineste si functia dc portar. Schimburile de dimineata si de dupa-amiaza sunt compuse din doi bagajisti si un portar. In timpul noptii, personalul de hol se rezuma la un singur bagajist. Orarul de lucru al soferilor este stabilit in functie de programarea sosirii clientilor, 7 zile din 7. In cadrul zilei de munca, fiecarui lucrator i se acorda o masa (pranz sau cina, in functie de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 de minute, intre orele stabilite de seful de serviciu. Aceasta intrerupere a timpului de munca efectiv face ca orarul de lucru sa fie prelungit cu 1/2 h (6,30-15,00 etc.), interval util pentru predarea-primirea serviciului. In general, pentru clientela de afaceri, intr-un hotel mic, se angajeaza un receptioner/casier (fara schimbul de noapte) tot pentru 40 de miscari (sosiri sau plecari) intr-un interval de 24 h. Practic, fiecarui client ii corespund doua miscari (o sosire si o plecare). Numarul obtinut se ajusteaza in functie de eventuala necesitate a continuitatii serviciului (la categoriile 1*-2*, Normele de clasificare admit receptioner cu program fractionat" si serviciu de primire accesibil prin clopotel sau telefon in afara orelor de functionare a receptiei") -precum si de posibilele alte sarcini de indeplinit. Date fiind repausurile saptamanale, cele 8 zile de sarbatoare legala in care nu se lucreaza si concediul de odihna anual (minim 20 de zile lucratoare), in Romania, pentru a asigura continuitatea serviciului in trei schimburi sunt necesare 4,7 posturi (cel putin). In receptie, in multe hoteluri din Romania, se lucreaza inca in doua ture (de la 7 1a 19 si de la 19 la 7, de exemplu) si chiar in ture prelungite, de 24 h, cu consecinte negative asupra solicitudinii si relatiei cu clientul. B. Programarea activitatii personalului serviciului de etaj. Orarul de lucru pentru diferitele functii, incluzand timpul pentru masa, poate fi urmatorul : - guvernanta si camerista de zi (dimineata) - 8-17 (incluzand o ora de pauza); - guvernanta si camerista de seara - 14-23; - valet de camera - 7-16. O parte din personalul aferent spatiilor comune poate sa lucreze in timpul noptii. Cate camere ar trebui sa-i revina unei cameriste in cursul unei zile de lucru de 8 ore? Se accepta ca pentru curatenia completa a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, in medie 20 de minute. Timpul zilnic de munca de 8 ore, adica 480 de minute (cu pauza de masa), ar putea include maxim urmatoarele intreruperi: - 15 minute -inceperea lucrului; - 30 de minute -masa;

- 15 minute - pauza de cafea; -15 minute -incetarea lucrului.

Prin urmare, un total de 75 de minute de intreruperi, care se deduc din timpul total de munca, rezultatul fiind reprezentat de un timp de munca productiv de 405 minute. Daca pentru curatenia unei camere sunt necesare 20 de minute, intr-o zi de lucru, o camerista poate sa efectueze curatenia a 20 de camere eliberate sau macar ocupate.. Sigur, numarul de camere repartizate unei cameriste este influentat si de nivelul de confort al hotelului, suprafata camerelor, eventualitatea lucrului in echipa cu un valet, atributiile de ingrijitoare a unor spatii comune (holuri), gradul de ocupare, categoria de clientela (tranzit sau sejur), durata medie a sederii, eventualele atributii de servire a micului dejun in hotelurile fara restaurant, nivelul inzestrarii cu utilaje de tipul aspiratoarelor etc. In camerele libere trebuie sters praful. De asemenea, evident, timpul pentru masa poate fi scos in afara duratei de 8 ore a zilei de lucru. Ar trebui tinut cont si de aglomerarea activitatii in jurul orei 12, cand, uzual, se sfarseste si incepe ziua hoteliera urmatoare. (De ce nu ar putea fi angajate cameriste cu timp partial, care sa lucreze, sa spunem, in intervalul 10-14?) Prin urmare, stabilirea numarului de camere necesita un studiu al conditiilor concrete. In orice caz, un nivel de 8-10 camere pentru o camerista poate fi caracterizat ca risipa cronica de mana de lucru. La un hotel tip palat ar putea fi prevazute 10-13 camere/zi, in timp ce la un hotel economic numarul camerelor poate ajunge la 20. Repartizarea camerelor te poate pune in fata unei alternative: una sau doua cameriste curata mereu aceleasi camere-pe un acelasi etaj, acordandu-si reciproc zile libere (daca sunt doua) si asumandu-si gestiunea materiala a lenjeriei etc. din camere, precum si din oficiul de etaj - sau repartizarea camerelor se face zilnic, in functie de situatia eliberarii si ocuparii lor si de programarea prezentei la serviciu a fiecarei cameriste. In acest din urma caz, gestiunea lenjeriei poate fi atribuita guvernantei sau poate sa fie o gestiune si o raspundere materiala colectiva; sustragerile sunt preintampinate prin atentia manifestata de toate cameristele, precum si prin controlul angajatilor la plecare - veti parasi hotelul folosind numai usa angajatilor, unde un agent de securitate va verifica fiecare geanta sau bagaj al angajatului." In Romania, de regula se prefera prima varianta, cu consecinte negative asupra utilizarii rationale si echilibrate a fortei de munca. C. Timpul de munca din bucatarie. Un bucatar care lucreaza 45 de ore pe saptamana, 6 zile din 7, ar putea sa aiba un program zilnic de 7 1/2 ore, cu urmatoarea repartitie oraral 12: -9-11-prima perioada de lucru; - 11-12-masa (avantaj in natura); 12-14 - a doua perioada de lucru; - 14-16,30-pauza (timp in care bucatarul poate parasi restaurantul); -16,30-18 - a treia perioada de lucru; -18-19-masa; - 19-21- a patra perioada de lucru.

Desi un asemenea orar de lucru pare draconic si ar putea fi perceput de catre un traditionalist mai degraba ca o... anecdota, iar Recomandarea BIT cu privire la conditiile de munca in hoteluri, restaurante si unitati similare prescrie ca orariile fragmentate ar trebui sa fie treptat eliminate", J.-M. PERETTI sustine ca - data fiind ponderea ridicata a cheltuielilor de personal - o eficienta inalta nu se poate obtine in afara stabilirii de orarii stricte, in conformitate cu nevoile determinate, reale, pentru fiecare post. In multe dintre bucatariile restaurantelor din Romania se lucreaza o zi intreaga, pana la inchiderea restaurantului, noaptea tarziu, urmata de o zi libera, ceea ce, pe termen lung, constituie un important factor de risc pentru sanatatea lucratorilor. Fata de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau fara intreruperi). D. Organizarea muncii intr-un restaurant fast-food. Polivalenta si rotatia personalului pe cele trei categorii de stalii de lucru-bucatarie, sala si casa-, precum si lucrul cu timp partial sunt principiile de baza ale organizarii muncii de executie. De asemenea, trebuie stiut ca exista activitati/ore fixe (deschiderea, inchiderea, filtrarea grasimii, intretinerea, descarcarea camionului etc.) -a caror programare nu se bazeaza pe vanzari -si activitati/ore variabile (tejghea, drive-thru, grill etc.) - programate in functie de vanzarile proiectate. In acelasi timp, pentru activitatile variabile, lucratorii se diferentiaza prin productivitate, adica in functie de numarul de tranzactii medii (numarul de comenzi medii onorate la tejghea sau prin sistemul drive-thru), situandu-se intre necesita imbunatatiri" si remarcabil". Orelor fixe si variabile li se adauga orele pentru management. Primul pas este determinarea pe activitati a necesarului zilnic de ore fixe. Data fiind desfasurarea periodica a anumitor activitati (aprovizionare de doua ori pe saptamana, aranjarea exteriorului), orele fixe se programeaza pentru fiecare zi din saptamana. Fluctuatiile de la ora la ora ale numarului de lucratori sunt influentate insa in cea mai mare masura de afluenta clientilor, precum si de vanzarile proiectate. Mai ramane de vazut cum se vor succeda schimburile, la ce ora va veni si la ce ora va pleca fiecare lucrator. Programarea lucratorilor este considerata cea mai importanta activitate de management. E. Necesarul de personal dintr-un restaurant cu servire la masa. Determinarea necesarului de personal si elaborarea planning-ului de lucru (graficul-orar) s-ar putea face potrivit unei metodologii care cuprinde unnatoarele etape: a) previziunea pentru fiecare zi a volumului de activitate exprimat in numar de clienti, care se face in functie de numarul de clienti inregistrati in anul precedent (istoric), evenimentele periodice sau ocazionale (vacante scolare, intreceri sportive, festivaluri, sarbatori legale si religioase), vreme, actiunile de promovare, ciclul de plata a salariilor, prezenta unor grupuri, sosirea unor mijloace de transport (autobuze) etc.; b) determinarea, tot pe o baza statistica, a structurii vanzarilor pe preparate culinare, stiut fiind ca, pe termen scurt si mediu, preferintele raman constante. Numarul de portii previzionat dintr-un preparat va fi proportional cu numarul de clienti determinat la litera a); c) de asemenea pe o baza statistica, determinarea repartitiei clientilor pe intervale de timp din cadrul programului zilnic de functionare a restaurantului (de exemplu, 7-11, 11-15, 15-19, 19-22,30), ipoteza de lucru fiind ca aceasta repartitie ramane relativ constanta de la o zi la alta;

d) evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de munca pentru desfasurarea fiecarei operatiuni legate de pregatirea si servirea preparatelor, precum si de realizarea unor activitati anexe (curatenie etc.). Respectandu-se structura vanzarilor pe preparate culinare determinata la litera b), in functie de timpul afectat fiecarei operatiuni, se calculeaza timpul de munca aferent unui numar de 1.000 de clienti/zi, 2.000 de clienti/zi s.a.m.d. Necesarului de timp de munca astfel obtinut i se adauga o marja de 15% - pentru preintampinarea manifestarilor aleatorii ale cererii - si un numar constant de ore aferente posturilor de conducere (8 ore x nr de posturi); e) in functie de previziunea pe zile a numarului de clienti si repartiza clientilor pe intervale de timp, care au facut obiectul literelor a) si c), se calculeaza, pentru fiecare zi, necesarul de timp de munca pe intervale orare, pentru fiecare activitate in parte (bucatarie, servire etc.). Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp de munca, personalul poate fi angajat cu norma intreaga (8 ore) sau cu program de lucru corespunzator unei fractiuni de norma (jumatate de norma etc.). Lucrul corespunzator unei fractiuni de norma ofera o buna flexibilitate in programarea zilnica a personalului, ceea ce determina mai multe avantaje: - evitarea supradimensionarii formatiei de lucru in orele de activitate restransa, cu posibilitatea cresterii numarului personalului de servire in orele de varf; de altfel, un salon de restaurant, in care mai multi chelneri stau intr-o prelungita asteptare, nu genereaza o buna imagine nici pentru clientii aflati la masa; - evitarea fragmentarii programului zilnic al lucratorilor; - evitarea intreruperii lucrului pentru pauza de masa; - posibilitatea ca un numar redus de lucratori sa-si inceapa programul mai devreme, din considerente legate de pregatirea micului dejun, fara ca timpul zilnic de munca al personalului cu norma intreaga sa depaseasca durata normala; orele suplimentare determina o cheltuiala orara mai mare; - evitarea prelungirii timpului de munca al personalului cu norma intreaga pentru efectuarea lucrarilor de curatenie etc.; -o atitudine a personalului in relatia cu clientul ferita de efectele lucrului in ture prelungite, obositoare, generatoare de stres. Elaborarea planning-ului de lucru pentru personalul de servire se poate face si acceptand principiul ca fiecarui lucrator (chelner, picol) trebuie sa-i revina un anumit numar de locuri la masa ocupate. De exemplu, unui chelner ar putea sa-i revina intre 16 si 24 de locuri ocupate. Numarul total al locurilor la masa nu prezinta importanta atata timp cat raman neocupate. Previziunea numarului de clienti trebuie facuta la intervale regulate de timp din cadrul programului zilnic de functionare a restaurantului (din ora in ora). Practic, previziunea se bazeaza pe masurarea afluentei reale, pe ore, a clientilor, intr-o perioada de varf, acceptand ca, pe termen scurt si mediu, structura numarului clientilor pe intervale orare ramane relativ constanta. Ca si in cazul metodologiei prezentate anterior, prin adaugarea unei marje la numarul de clienti inregistrati (afluenta corectata"), se asigura preintampinarea manifestarilor aleatorii ale cererii. Personalul de servire va fi programat in functie de prezenta previzionata a clientilor in restaurant-care urmeaza distributia pe ore stabilita anterior- concretizata in ocuparea unui anumit numar de locuri la masa. La nevoie, se apeleaza la ture inegale; in acest caz, realizarea numarului normal de ore lucrate la nivelul unei perioade mai lungi de timp se asigura prin rotatia personalului pe toate turele aferente unei anume functii (chelner sau picol), potrivit graficului-orar intocmit. Pe aceasta cale se obtin economii de timp de munca,

restrangandu-se timpul petrecut de personalul de servire in asteptarea clientilor. Fiecare chelner care sta degeaba costa bani. In Romania, inca se foloseste pe scara larga sistemul o zi si-o zi", respectiv o zi de lucru, de dimineata pana noaptea tarziu si o zi libera, cu consecinte nefavorabile asupra nivelului serviciului si, pe termen lung, a starii de sanatate a lucratorilor, ca sa nu mai fie adusa in discutie depasirea duratei normale a timpului de munca si chiar a duratei maxime legale. Nici utilizarea a doua ture, una in prima parte a zilei si cealalta in a doua parte a zilei nu este intotdeauna cea mai buna solutie, atata timp cat numarul personalului prezent la serviciu nu variaza in functie de nevoile reale de servire. Un numar constant al personalului prezent la serviciu tradeaza fie o supradimensionare a acestuia, fie, pe total, o dimensionare corecta, insa, data fiind repartizarea sa uniforma de-a lungul unei zile, in jumatate din timp dovedindu-se insuficient, iar in cealalta jumatate din timp dovedindu-se prea numeros. In programarea personalului de servire pot fi luate in considerare si alte operatiuni (mise-en-place, curatenie); desi respectivele operatiuni se desfasoara cel mai mult tocmai in perioadele de slaba afluenta a clientilor, necesitatea unui numar constant de lucratori de-a lungul intregii zile nu poate fi niciodata argumentata temeinic.