Diploma - WWW - Tocilar.ro1

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Strategia reformei in motivarea si definirea posturilor in institutia publica
Capitolul I Rolul dezvoltrii unei strategii de reform n administraia public I.1. Concepte strategice Termenul de administraie public provine din limba latin adminster traducnduse prin : agent, ajuttor, servitor, sau, n alt sens, instrument. Dicionarul limbii romne reine pentru verbul a a administra urmtoarele explicaii : a conduce, a crmui, iar pentru administraie , totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat, secie sau serviciu, care se ocup de probleme administrative ale unei instituii sau agent economic. Administraia public nu este o disciplin de sine stttoare, deoarece studiul acesteia se suprapune peste alte discipline, incluznd tiinele politice, sociologia, economia, psihologia i administrarea afacerilor. Dei aceast abordare conine un mare grad de adevr, n practica se consider nesatisfctoare, pentru c las far abilitate de a analiza, n mod coerent, un aspect major al vieii publice americane contemporane i anume puternica birocraie guvernamental. Dar, administraiei publice i se mai poate da i urmtoarea definiie : folosirea teoriilor i proceselor manageriale, politice i juridice n vederea realizrii mandatelor guvernrii legislative, executive i judectoreti, pentru a asigura reglementrile i serviciile pentru societate n ansamblu, ct i pentru segmentele acesteia. Administraia poate fi definit att din punct de vedere funcional, ct i din punct de vedere organic. Astfel, din punct de vedere funcional, administraia este considerat ca fiind un ansamblu de activiti extrem de diverse, ele putnd fi identificate la o simpl lectur a titlurilor din bugetul de stat, sau al colectivitilor locale : aprare naional, tiin i cultur, educaie, activiti n domeniul social (sntate public, protecie social), sau n sectorul industrial i agricol, precum i realizarea de echipamente de infrastructur public (autostrzi, osele, drumuri, ci ferate, aeroporturi, amenajri teritoriale etc.) Toate acestea se caracterizeaz prin finalitile lor i prin modalitile de exercitare i de ndeplinire.
Pagina 1 din 56
Din punct de vedere organic, administraia este un ansamblu de instituii care au personalitate juridic, o competen legal specific n funcie de domeniul n care i desfaoar activitatea. Astfel, avem autoritile administraiei de stat, autoritile administraiei publice locale, precum i multiplele instituii specializate subordonate acestora, denumite generic i servicii publice. Administraia public este, deci, acea activitate care const n principal n organizarea i asigurarea executrii, dar i n executarea nemijlocit a prevederilor Constituiei , ale tuturor actelor normative i ale celorlalte acte juridice emise de autoritile statului de drept, activitate realizat de ctre autorittile administraiei publice. Subordonat guvernului, administraia posed o anumit autonomie, al crei grad este variabil dup epoci, naiuni, regimuri. Dar, administraia exercit o anumit influen asupra guvernului, sugerndu-i anumite atitudini. Astfel, administraia are putere, deoarece ea insi este o putere. Exist chiar o tendin a administraiei de a deveni independent fa de puterea politic, de a nesocoti autoritatea acesteia. Guvernul, dintotdeauna i n toate rile, a fost preocupat de a ine n mn administraia, de a se proteja mpotriva nesupunerii i a forei excesive a funcionarilor. De aceea, i-a rezervat mijloace de aciune, el fiind cel care-i numete, avanseaz i revoc pe funcionarii superiori, exercit puterea ierarhic i puterea disciplinar. Funcionarii profit de avantajele ataate funciei i doresc ca ele s se reflecte n aceasta. Dar administraia nu exercit activitatea sa n propriul su interes economic i nici n interesul agenilor si. Ea este destinat, n toate rile moderne rezolvrii treburilor politice, este legat de sistemul statal i trebuie s acioneze pentru binele comun, fiind investit cu autoritate, dar, n acelai timp, ea trebuie s colaboreze cu publicul. n concluzie, termenul de administraie este comod i se aplic ansamblului aparatului administrativ, dar, n administraie exist de fapt, mai multe administraii. n fiecare ar i n fiecare moment al istoriei, regimul administrativ este rezultatul unei serii de cauze, n cea mai mare parte exterioare lui. El reflect regimul politic, economic, social al poporului n care se aplic, din epoca n care se plaseaz. Este marcat de voine, rspunde la aspiraii i nevoi. Orice sistem administrativ are n el o parte de motenire, de tradiie, care i este inerent. Pentru a putea defini conceptele strategice, pornim de la principiile generale ale unei administraii eficiente : legalitate, nediscriminare i egalitate de tratament, proporionalitate, consecven.
Pagina 2 din 56
i, cunoscnd c se va aciona ntotdeauna conform legii i se vor aplica regulile i procedurile stabilite n legislaia naional i comunitar , putem da o definiie att strategiei, ct i managementului resurselor umane, afirmnd c acestea reprezint o modalitate de-a genera rezultate superioare att la nivelul individului, ct i a organizaiei, evalurile efectundu-se la standarde interne i pe ct posibil internaionale. n ultimul deceniu se manifest o tendin inovatoare n administraia rilor dezvoltate cunoscut sub numele de Noul Management Public, la care se remarc o serie de abordri noi, cum ar fi: apropierea de clieni ; este ghidat de inte i standarde, i nu neaprat de un set de reguli ; are o ierarhie simplificat, mult aplatizat, puternic descentralizat, cu funcionari flexibili i inovativi ; folosete sisteme performante de recrutare, promovare i salarizare ; este mai preocupat de elaborarea strategiei dect de decizii punctuale ; se pune accentul pe prevenire i nu pe rezolvarea unor probleme ; sunt uzitate mecanisme de pia ntre furnizori din sistemul public i/sau sunt contractate firme private pentru furnizarea unor servicii publice ; se arat o importan sporit factorului calitate. Este evident tendina de a se dezvolta un management al performanei, cu trimiteri ample la managementul resurselor umane, urmnd determinarea gradului i modului n care salariaii unei organizaii, n calitate de actori principali ai acesteia, i ndeplinesc eficient sarcinile i atribuiile ce le revin raportate la obiectivele individuale i ale organizaiei respective. Prin reducerea autoritii statului i prin orientarea spre promovarea serviciilor publice n activitatea administraiei publice (locale n special) se tinde spre o activitate profesionist cu orientare spre cetean n sensul simplificrii procedurilor i a reglementrilor de natur tehnic i chiar juridic. n prezent, prin condiiile existente, administraia public urmeaz s se implice ct mai activ n : Planul strategic de redefinire a rolului statului prin delimitarea acestuia de rolul organizaiilor private ; Planul legal, direcionat de factorii de rspundere n domeniu spre o utilizare mai larg legislaiei cadru, cu posibiliti sporite de aciune a autoritilor executive ;
Pagina 3 din 56
Planul organizaional orientat spre simplificarea procedurilor de delegare a execuiei sarcinilor publice ctre organizaii (organisme) fr apartenena la administraie; Planul cultural, prin schimbarea sistemului de valori a funcionarilor, utilizatorilor, grupurilor de interese, n scopul obinerii unor efecte maxime. Ca i condiii necesare reuitei procesului de reform n administraia public romn se impun urmtoarele1 : formularea unor obiective concrete i cuantificabile ; creterea capacitii strategice a administraiei publice n scopul definirii prioritilor i proiectelor ; articularea acestora ntr-o viziune integratoare pe termen mediu i lung ; reprezentarea cetenilor cu mai mult interes ; asigurarea managementului prin obiective ; sporirea funciunii de consultan i consolidarea infrastructurii organizatorice pentru un management nou n domeniu economic i social ( cu referire la managementul resurselor umane). Dac ar fi s privim globalizarea, utilizarea strategiilor pe termen lung, parteneriatul n dezvoltarea acestuia pe vertical i orizontal, trebuie s recunoatem c echilibrul mondial poate deveni o realitate numai dac toate rile aa-zis n dezvoltare acolo unde este plasat i Romnia i mbuntaesc substanial condiiile, att absolut, ct i relativ n raport cu rile dezvoltate economic printr-o strategie global care s interacioneze cu populaia, resursele naturale, mediul, etc., i s optimizeze raportul nevoi-resurse, obiective de atins mijloace necesare de cretere. ara noastr urmeaz s accepte, pn la data aderrii toat legislaia comunitar n domeniu, cu msuri de implementare efectiv. Romnia, alturi de organismele prevzute n legea dezvoltrii locale (Legea nr. 315/2004, privind dezvoltarea local) i printr-un management al resurselor umane competitiv a creat deja o serie de structuri funcionale, cu atribuii i responsabiliti n promovarea, coordonarea, gestionarea, implementarea i monitorizarea strategiilor de dezvoltare i a programelor de coeziune economic. Stimularea potenialului autohton se axeaz pe calitatea forei de munc, pentru o dezvoltare armonioas, fapt ce conduce la ideea existenei unor noi forme de parteneriat dedicate dezvoltrii. Literatura de specialitate ofer un numr important de definiii ale parteneriatului, caracterizate de o anume tipologie a partenerilor i de un management propriu. Dac ar fi s analizm dezvoltarea socio-economic local, vom observa c parteneriatul de dezvoltare, prin care instituiile publice i cele private, n scopul realizrii
L. Matei, Dezvoltarea economic local, Editura Economic, Bucureti, 2005
Pagina 4 din 56
unor obiective importante pentru comunitatea local, cu influene deosebite asupra pieelor locale ale forei de munc, ar avea o dezvoltare crescnd. neles ca un mod de cooperare, parteneriatul impune un consens ntre diferitele tipuri de organizaii, fiecare cu atribuiile i rspunderile asumate. Astfel, avnd n vedere perturbaiile produse n toate domeniile de activitate, este esenial s se neleag sensul revoluiei manageriale ce trebuie s aib loc n administraia public local, n scopul asimilrii schimbrilor i pentru a se evita consecinele negative ale unor perturbri. Necesitatea reformei este determinat de factorii interni (management, probleme sociale i economice), dar i de factori externi (dezvoltarea inteligenei artificiale att n informaie ct i n tehnologia informaiei). Dup cum se tie, revoluia managerial este caracterizat prin : Ordine i organizare (revoluia antientropic) prin aceast caracteristic nelegem ca un sistem att de complex cum este Administraia Public, nu poate funciona performant, fr structuri bine puse la punct, care s mbine construcia normativ cu flexibilitatea aciunilor. Deci, ordinea i organizarea se refer n principal la perceperea acestor elemente de ctre personalul care lucreaz n domeniu. Profesionalismul este o a doua trstur ; educaia permanent a forei de munc joac un rol foarte important, prin continuitate, complementaritate i aplicabilitate, n scopul realizrii planurilor de carier, ct i pentru dezvoltarea individual. Obinerea rezultatelor performante este a treia caracteristic i putem spune c este ca o consecin a primelor dou. Performana conduce la ideea ca administraia public se poate situa la standardele impuse de Uniunea European pentru transpunerea acquis-ului n Romnia , n acest domeniu. I.2. Dimensiuni manageriale ale strategiei Printr-o sintez a celor de mai sus, rezult c managementul este tiina i arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaionale, etc) n scopul obinerii succesului. Ca i componente ale managementului putem enumera : Teoria conducerii, care face trimitere la : principiile conducerii ; activitile de conducere eficient ; corelarea cu valorile promovate.
Pagina 5 din 56
Metodologia conducerii, are n vedere metodele i procedurile de rezolvare a problemelor ; Tehnologia conducerii, urmrete procesele rezultate din cunotine i mijloace tehnice, care asigur o derulare logic a etapelor i fazelor conducerii i perfecionrii acesteia; Practica de conducere, reprezint cmpul de experimentare, aplicare i validare al managementului; Arii de management i tipuri de manageri2 Structura organizaional poate fi divizat mai mult sau mai puin pe vertical n arii specializate de management. Cele mai comune arii sunt : financiar, resurse umane, marketing, administrativ, operaional. Nivelurile managementului sunt i ele mprite n funcie de structurile executive de vrf, care ndrum i controleaz totalitatea resurselor organizaiei, astfel nct notm urmtoarele tipuri i niveluri de management : Nivelul de tip manager, are urmtoarele responsabiliti : interpretarea scopului organizaiei ; dezvoltarea misiunii ; determinarea strategiei ; definirea politicilor majore; La nivelul de tip manager putem ncadra urmtoarele tipuri de manageri : Manageri administrativi (numii i manageri generali) nu sunt asociai unei arii, deoarece asigur administrarea general, direcionarea i conducerea ; Managerii financiari i cei ai compartimentelor de resurse umane. Primul este n strns legatur cu resursa financiar a organizaiei (parte foarte important a dezvoltrii misiunii i a determinrii din punct de vedere financiar a strategiei), cel de-al doilea tip de manager (coordonator al resurselor umane) este cel nsrcinat cu administrarea programelor de resurse umane, fiind angrenat n strategiile de angajare, instruire i ridicare a performanelor angajailor. n cel de-al doilea nivel se regsesc managerii care implementeaz strategiile i politicile trasate. Din grupul acestora fac parte managerii operaionali, asimilai celor ce dezvolt planuri operaionale, elaboreaz proceduri standard de operare, coordoneaz i vizeaz activitaile de la nivelul de baz. Cel de-al treilea nivel, dar la fel de important ca i primele dou, este reprezentat de managerii de baz asimilai managerilor- cu responsabilitate n lucrul direct cu angajatul,
2
Managementul resurselor umane, Fundaia CERC 2000
Pagina 6 din 56
dar avnd ca responsabilitate motivarea angajatului pe de-o parte, soluionarea i rezolvarea zilnice pe de alt parte, laturi foarte importante ale activitii manageriale. Cu privire la acest concept trebuie avut n vedere stilul de conducere care reprezint totalitatea particularitilor caracteristice activittii conductorilor, modul de gndire, comportament, aciune i intervenie n activitile colaboratorilor. Astfel, n funcie de gradul de participare i de autoritate, putem vorbi de o tipologie a stilurilor de conducere integrant la relaii i contacte, randament i executarea sarcinilor. n acest sens, putem enumera opt stiluri folosite i anume : altruist, delstor, autocrat, ezitant, promotor, birocrat, autocrat, bine intenionat i realizator. De asemenea, n funcie de volumul i aria deciziilor i informaiilor, mai putem vorbi despre o mprire a acestor stiluri n stil dominant: echitabil sau ponderat i stil repulsiv. Avnd n vedere noua viziune determinat de economia de pia i de admiterea n Uniunea European, misiunea conductorilor din administraia public i din alte sectoare de activitate se schimb radical, astfel nct, managerii din prima categorie, adic cei care conduc sectoare de activitate din administraia public, trebuie s rspund unor nevoi sociale, deciziile i aciunile lor au un pronunat caracter socio-economic imediat, deci sunt n serviciul oamenilor. Conductorii din sectoarele private, promoveaz n general un egoism competitiv, spre deosebire de administraia public, administraie ce dezvolt o gestiune competitiv n care sa fie antrenat colectivitatea, astfel c rezolvarea diferitelor probleme ce apar n administraia public trebuie s se realizeze prin dezvoltarea relaiilor cu organisme profesionale. n mecanismul de conducere al organizaiilor de tip administraie public i chiar a serviciilor publice, procesul de comunicare, conductor-colaborator, impune mai ales celui dinti respectarea anumitor caracteristici: s favorizeze procesul de comunicare prin ascultarea colaboratorilor ; sa rmn tot timpul atent la convorbire ; s ia un minimum de note, pentru a putea sintetiza mai uor unele concluzii ; s accepte i s susin privirea interlocutorului pentru a putea s surprind mai uor esena problemei dezbtute ; s respecte linitea, care ar putea reprezenta nevoia de reflexie a colaboratorilor ; s asculte foarte atent ultima fraz a interlocutorului aceasta ar putea sintetiza ntreaga convorbire ; s se fereasc de mimici i reacii spontane care pot influena cursul dialogului.
Pagina 7 din 56
Pentru a ntregi tabloul unui manager de tip european se impun, din punct de vedere psihologic, cteva sfaturi utile i practice n acelai timp. Este necesar cultivarea unei noi atitudini fa de munc, prin responsabilizarea personalului n jurul ndeplinirii obiectivelor i a obinerii unor rezultate superioare. n acest sens va gndi problemele de motivare ale colaboratorilor prin dezvoltarea unei noi culturi organizaionale i de grup. Trebuie s menionm c motivarea are dou aspecte : unul material i unul moral. Cel de-al doilea aspect a suferit n timp o oarecare uzur , dar exist muli salariai care vibreaz nc i la modalitile nesalariale de apreciere, care dovedesc apartenen i ataament fa de organizaie. O alt trastur important pentru o unitate de administraie public este crearea unui spirit de echip , ceea ce presupune o abil cunoatere din partea conductorilor i a colaboratorilor n scopul armonizrii elementelor caracteristice individuale: personalitate, capacitate, influena diferit a mediului i chiar a familiei, caliti i cunotine n domeniul de activitate pentru atingerea performanelor. n sfrit, o a treia trstur, dar nu cea mai puin important, este inovarea, ceea ce presupune crearea unui climat inovativ i susinerea acestuia n toate domeniile de activitate. Aceasta trstur reprezint i o coordonat a luptei antibirocratice. I.3. Tendine ale strategiei de reform n Administraia Public din Romnia Tranziia la economia de pia induce o serie de perturbaii n mecanismele de funcionare a tuturor domeniilor de activitate. Administraia public definit ca domeniu de activitate ce i propune organizarea i punerea n practica a legilor i a altor acte normative, la nivel central i local, rezista i mai mult acestei schimbri n aceasta perioad de tranziie. ncepnd din anul 1990, crearea unui sistem modern i eficient de aministraie a fost considerat o prioritate pentru Guvernul Romniei. Cu toate acestea, nu s-au putut mobiliza resursele necesare crerii codului legislativ i instituional necesar att administraiei publice centrale ct i celei locale i n special pentru implementarea msurilor de reform. Printre cauzele care au determinat imposibilitatea aplicrii unei reforme reale n aceste domenii sunt urmtoarele: constrngeri financiare dure ; lipsa de determinare politic ; experiena redus n privina structurilor administrative alternative ; lipsa de pregtire att a politicului, ct i a funcionarilor pentru a rspunde cerinelor i exigenelor ce decurg din schimbrile rapide ale mediului ;
Pagina 8 din 56
absena unor reglementri clare privind personalul i structurile administrative, definiri inadecvate ale funciilor, grile de salarizare subdimensionate, etc. Dei a constituit i constituie i n prezent un capitol distinct i important din programele de guvernare de pn acum, reforma n administraie nu a reprezentat o prioritate. Pentru perioada de nceput s-a considerat ca fiind obligatoriu din partea guvernelor vremii o concentrare deosebit asupra reformei economice, dar mai trziu, a devenit tot mai evident nevoia unei reforme a administraiei publice, complementar celei economice. I.4. Necesitatea reformei Noua percepie de dezvoltare dinamic a sistemelor sociale aeaz statele ntr-o pozitie nou n care instituiile i sistemele administrative trebuie s fie adaptate tendinei de globalizare. Orice intervenie n domeniul reformei administraiei publice implic modificri ale componentelor majore, incluznd administraia central, local i serviciile publice. Pe de alta parte, dezvoltarea democraiei presupune instituirea unei noi relaii ntre cetaeni i administraie, creterea i ntrirea rolului autoritilor locale i reconsiderarea parteneriatului cu societatea civil. Exist numeroase motive pentru modernizarea structural i funcional a administraiei publice din Romnia pornind de la necesitatea unei funcionri mai eficiente a instituiilor guvernamentale pn la aspiraia de-a deveni membri ai Uniunii Europene. Principalele motive privind necesitatea reformei sunt: economice creterea economic redus i diminuarea resurselor financiare alocate administraiei publice; necesitatea de a mbina ntr-un parteneriat public-privat, o administraie modern i flexibil cu alte societi private specializate; tehnologice introducerea unei tehnologii moderne a informaiei i a procesului de comunicare ; sociologice - cetenii, ca i clieni ai serviciilor publice sunt tot mai grbii i exigeni i doresc ca necesitile lor s fie asigurate la un nivel calitativ, cu profesionalism, fra pierderi de timp inutile ; toate acestea nu se pot ndeplini n condiiile oferite de actualele administraii ; instituionale integrarea n comunitatea european a Romniei implic un alt mod de administrare a serviciilor; structura actual puternic ierarhizat va trebui s lase locul unor tipuri organizatorice bazate pe structuri descentralizate.
Pagina 9 din 56
n aceste condiii se impune ca administraia public romneasc s fie angajat ntrun proces de schimbare att n plan strategic i legal, ct i n plan organizaional i cultural. Prin acesta din urm se urmrete o schimbare a valorilor i a aleilor politici, a funcionarilor, a utilizatorilor grupurilor de interese i a cetenilor. Noile condiii de reuit ale unui astfel de program de reform va trebui sa aib ca punct de plecare: formularea unor obiective concrete i cuantificabile ; creterea capacitii strategice a administraiei publice de a opta pentru diferite proiecte i de a-i defini singura prioritile ; pe termen mediu i lung transformrile din administraia public se vor articula ntr-o viziune integratoare ; necesitatea unei reprezentri mai bune a cetenilor n procesul de luare a deciziilor ; asigurarea unui management prin obiective ; consolidarea unei infrastructuri organizatorice printr-un management strategic al proceselor din sectoarele economic i social ; necesitatea mbuntirii funciei de consultan i monitorizare n administraia public. O administraie mai eficient, mai apropiat de cetean, va conduce la o crestere a capacitii administrative, ceea ce va duce la posibilitatea ca Romnia s-i apere mai bine interesele att la nivel european ct i pe plan mondial. Scopul reformei este acela de-a determina natura problemelor existente n diferitele domenii i de a propune soluii optime, precum i pricipiile de implementare ale acestora. n administraia public scopul reformei la nivel local este de a crea administraii capabile s-i ndeplineasc funciile n aa mod, nct s pregateasc condiiile i s asigure dezvoltarea economic, social i organizaional ntr-un anumit spaiu. Obiective : restructurarea profund a administraiei publice centrale i locale (se are n vedere un proces de modernizare a celor dou tipuri de administraii , prin adaptarea obiectivelor la realitile economice ale societii romneti, rspunznd n acelai timp i structurilor similare rilor Uniunii Europene, cu meniunea elementelor tradiionale valoroase din administraia romn ; se urmrete ntrirea, la nivel central a capabilitilor strategice care s ghideze evoluia statului i s i permit o reacie adecvat, simpl i cu costuri minime; proiectarea unui model organizaional general a structurilor administrative din cadrul puterii
Pagina 10 din 56
executive ; minimizarea cheltuielilor guvernamentale, dezvoltarea capacitii de gestionare a autoritilor locale). Schimbarea fondului n raportul administraie-cetean se urmrete consolidarea i lrgirea cadrului de participare a societii civile la procesul decizional ; se are n vedere asigurarea transparenei actelor administrative i comunicarea operativ cu cetenii; Descentralizarea serviciilor publice i consolidarea autonomiei administrative i financiare3 se va urmri procesul de descentralizare a serviciilor publice i preluarea atribuiilor de administrare i finanare a unor activiti de autoritile administraiei locale ; se va efectua transferarea ctre autoritilor publice a resurselor financiare corespunztoare pentru finanarea unor servicii publice destinate comunitilor locale : sntate, cultur, poliie comunitar, pompieri, aprare civil etc. ; aezare pe baze noi a taxelor i impozitelor locale ; Se va proceda la demilitarizarea treptat a unor servicii comunitare: preluarea evidenei informatizate a persoanei i preluarea ca serviciu comunitar de ctre consiliile locale i judeene ; transferul n subordinea prefecturilor a activitii de eliberare i eviden a paapoartelor simple; organizarea unor servicii comunitare pentru situaii de urgen (incendii, inundaii, cutremure, etc), care urmeaz a prelua din atribuiile actuale ale unitilor de pompieri i aparare civil ; Depolitizarea structurilor administraiei publice i eliminarea clientelismului politic: se va aplica cu strictee legea privind statutul funcionarului public; se va urmri gestionarea corect a carierei funcionarilor publici printr-o salarizare corespunztoare, stimularea i asigurarea unor condiii adecvate de lucru n scopul respectrii individului pe principiul stabilitii i continuitii n munc ; Stoparea birocraiei n administraia public: se va avea n vedere raionalizarea procedurilor administrative; se vor generaliza ghieele unice; se vor introduce tehnici avansate informatice pentru uurarea muncii i scurtarea timpilor de ateptare;
3
L. Matei, Managementul Public, Editura Economic, Bucureti, 2001
Pagina 11 din 56
Coerena actului administrativ : eficientizarea raporturilor din administraia public central i cea local dintre autoritile publice judeene, comunale, oraeneti i municipale ; aplicarea coerent i unitar a sistemului de norme i reglementri n administraia public local i central ; crearea unui sistem informatic integrat al administraiei publice locale i centrale; fundamentarea deciziilor, privind politicile sociale pe studii i expertize, cu constituirea de oficii sociologice de coordonare metodologic ; Aplicarea unor politici raionale de dezvoltare i modernizare a localitilor rurale i urbane : pregtirea condiiilor pentru organizarea administrativ-teritorial n conformitate cu standardele Uniunii Europene; dotrile tehnico-edilitare pentru un numr important de comune (alimentare cu ap, gaze, canalizare, telefonie, cablu TV, Internet, etc) pentru a ndeplini statutul de localitate urban ; ntrirea autoritii statului i rspunderii acestuia : respectarea strict a drepturilor constituionale i legale a autoritilor publice; monitorizarea aplicrii reformei administrative i a performanelor operaionale; ntrirea controlului gestiunii banului public i asigurarea transparenei privind cheltuirea acestora; Armonizarea cadrului legislativ cu reglementrile i standardele Uniunii Europene4 : asigurarea coerenei i stabilitii pe termen lung a cadrului legislativ; iniierea unor aciuni de mbuntire a reglementrilor existente n domeniu i elaborarea unor noi reglementri, bazate pe principiile prevzute de Carta European a Autonomiei Locale; codul de procedura administrativ ; codul administrativ ; codul electoral.
CAPITOLUL II Managementul instituiei publice
L Matei, Servicii Publice, Editura Economic, Bucureti, 2005
Pagina 12 din 56
II.1. Nevoia unei strategii de resurse umane n administratia publica locala Conceptul de strategie n cadrul reformei administraiei publice se realizeaz ca o valorificare a procesului de perfecionare a organizaiei. n plan managerial mai trebuie adugat i faptul c personalul de conducere nu are pregtire n administraie public, iar sistemele de lucru sunt insuficient dezvoltate, existnd multe neclariti n raporturile prioriti aciune. Dincolo de apartenena politic a unor programe strategice, se impun obiective cuantificate i bine alese pentru determinarea prioritilor i realizarea lor: analiza diagnostic efectuat cu consultani de specialitate care s acopere aparatul propriu, sistemul de conducere practicat, calitatea sistemului informaional; determinarea prioritilor impactul general i sectorial; efectuarea unui program de ansamblu fixat pe performane; resursele necesare unde se vor evalua att administrarea resurselor, ct i a rezultatelor obinute. Astfel, din Carta Verde, ca i din dezvoltarea regional n Romnia elaborat de Guvernul Romniei i Comisia European prin Programul Phare sunt indicate reglementri privind obiectivele politicilor de dezvoltare propuse : Pregtirea Romniei pentru integrarea n Uniunea European, pentru a deveni eligibil, n scopul acordrii unor fonduri; reducerea diferenelor din diferite regiuni ale Romniei; integrarea activitilor din sectorul public n scopul dezvoltrii unei strategii superioare de eficientizare a judeelor. Cele ase componente ale strategiei sunt: analiza problemelor cea care pune n discuie punctele forte i punctele slabe ale economiei locale, acestea cuprinznd cote existente de identificare i noi date de adunat; anchete de informare, prin care se observ eficacitatea activitilor existente, rolul organizaiilor locale, managementul activitilor de dezvoltare, relaiile existente ntre organizaii; examenul resurselor, prin care se determin modul de utilizare n prezent al resurselor existente, precum i necesarul de resurse trebuitor conducerii aciunilor prevzute ; definirea obiectivelor, prin care se precizeaz cu claritate scopul strategiei ; planul de aciune, prin care se descriu aciunile specifice, n scopul atingerii obiectivelor strategiei;
Pagina 13 din 56
sistemul de control i evaluare pentru verificarea eficacitii aciunilor specifice i evaluarea global a strategiei5. Democraia local presupune ca activittile autoritilor publice locale s se orienteze i s se bazeze spre politici publice solide, orientate ctre cetean i pe proceduri interne adecvate. Pna la momentul actual, cele mai multe autoriti locale romne nu i-au desfurat activitatea n conformitate cu politici bine stabilite sau cu proceduri care statueaz prioriti i direcii majore de dezvoltare a comunitii pe termene de timp clar stabilite. n perioada de dup 1990, autoritile locale s-au ocupat mai mult de activitile cotidiene, sau de cele cu termen scurt de execuie, fapt generat att de lipsa resurselor bugetare, ct i de desele schimbri de personal. Proiectele pe termen mediu sau lung nu au fost elaborate suficient datorit unui management defectuos al resurselor umane, generat n special de schimbrile politice sau de clientelismul politic. n unele cazuri, acestea au fost elaborate doar formal, dar prin procedurile interne create nu au fost urmrite, dezvoltate i nici mcar nu s-a putut ncerca demararea lor. Astfel, gestionarea ineficient, managementul de tip autocrat, birocraia, rmn atribute eseniale ale perioadei actuale n administraiile locale, atta vreme ct politicile i prevederile rmn doar pe hrtie pentru a pstra o aparen de democraie. La fel de important este i reprezentarea intereselor i cerinelor cetenilor, gestionate de organizaii ale societii civile la nivel local, prin oficiali alei sau numii. Continuarea reformei asupra politicii de personal se mai bazeaz i pe creterea autonomiei colectivitilor locale, prin realizarea autonomiei decizionale i a celei financiare. n ceea ce privete necesitatea unei strategii de resurse umane n administraia public, n anii anteriori, nu de puine ori s-a ncercat demararea unei astfel de strategii, fapt ce a condus la o risip de creativitate pentru dezvoltarea unui program cerut iniial de conducerea organizaiei i n final abandonat. Astfel, Primria Sectorului 3 a cerut, n anul 2001, o nou organizare a Direciei Impozite i Taxe Locale, pe atunci n structura primriei, n vederea crerii unui serviciu public. Acesta s-a realizat abia n anul 2003 i sub alt form decat cea proiectat. Astfel, cei care au luat parte la dezvoltarea strategiei au fost demotivai i s-au consumat importante resurse fr utilitate. Personalul de decizie al organizaiei se pierdea n polemici sterile asupra termenilor i definiiilor din literatura de specialitate, fr a dezvolta o viziune clar i aciuni concrete pentru stabilirea unei strategii care sa conin :
5
M Dumitrescu, Managementul performant n administraia public, curs S.N.S.P.A.
Pagina 14 din 56
obiectivele strategice (nivelul calitativ i cantitativ la care dorete organizaia sa ajung la un moment dat) ; aciunile concrete de ntreprins, pentru a fi atinse obiectivele propuse ; termenele, termenul final, dar i diversele termene intermediare pentru diversele aciuni ntreprinse ; resursele necesare pentru concretizarea obiectivelor i termenelor propuse. II.2. Politica de personal Analiznd doctrina de specialitate, precum i actele normative existente n materia gestionrii personalului, se contureaz dou accepiuni care se pot da noiunii de politic de personal n administraia public. Astfel, ntr-o prim accepiune, noiunea de politic de personal are un sens restrns, referindu-se la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea, sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile personalului din administraia public. ntr-o alt accepiune, noiunea de politic de personal are un sens larg, cuprinznd n plus principiile i regulile care se refer la realizarea condiiilor necesar a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru desfurarea optim a activitii personalului salariat. n acest sens, politica de personal are n vedere pregtirea , recrutarea, promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul i metodele utilizate de managerii specializai n administraia public. Politica de personal n administraia public trebuie s se realizeze potrivit unor coordonate. Politica de personal are un rol funcional. Scopul ei const n nfptuirea optim a sarcinilor administraiei publice. Politica de personal se desfoar cu respectarea ferm a criteriilor etico-morale i profesionale de apreciere, de repartizare i de promovare, premise ale realizrii unei calitai optime a activitii administrative; politica de personal n administraia public are un caracter unitar pentru toate autoritile administraiei publice, deoarece insi autoritile administraiei publice formeaz un sistem unitar. Politica de personal se bazeaz pe raionalitate i continuitate. n acest sens, politica raional nseamn, pe de o parte, existena n aceast materie a unor norme logice simple i clare, realizabile n condiii specifice, iar, pe de alta parte, presupune adaptarea acestei politici la mutaiile ce se produc n viaa economic i social. Politica raional presupune msuri treptate de schimbare i refacere. Msurile radicale i prea frecvente pot determina o instabilitate a personalului din administraie, sau, mai mult, o slbire att a ncrederii funcionarilor, ct i a cetenilor n administraia public. De aceea, prin politica de personal trebuie s se asigure
Pagina 15 din 56
continuitatea, relativa stabilitate a celor care lucreaz n administraia public. Politica de personal n administraia public se caracterizeaz, de asemenea, printr-un profund umanitarism. Fr a avea drep scop bunstarea lucrtorilor din administraie ca problem n sine, ci bunul mers al activitii, nu sunt neglijate interesele acestora. Sarcinile i competenele deosebite pe care le au autoritile administraiei publice impun existena unei politici de personal coerente, care sa aib n vedere calitatea i competena profesional a personalului, deoarece eficiena i eficacitatea activitii administraiei depind de modul n care cei care lucreaz n administraie neleg i reuesc s i ndeplineasc atribuiile i serviciile care le revin, cu profesionalism. Se poate spune c elaborarea unei politici de personal implic : planificarea resurselor umane; recrutarea i selecia resurselor umane; analiza i evaluarea posturilor; salarizarea i motivarea; formarea i perfecionarea resurselor umane n administraia public; evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei; comunicarea, stilul de conducere i creativitatea. Principalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt: fundamentarea pe principiile etico-morale i profesionale de apreciere, de repartizare i de promovare; caracterul unitar pentru toate instituiile publice; situarea raionalitii pe prim-plan. Politica raional presupune existena unor norme logice, simple i clare i adaptarea la mutaiile care se produc n mediul socio-economic. Reforma n administraia public asupra politicii de personal i-a pus amprenta i asupra recrutrii funcionarilor publici. Astfel, recrutarea funcionarilor publici este un proces complex prin care se atrage un personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. n ceea ce privete actul de numire a unui funcionar public, acesta nseamn: identificarea acestuia cu misiunea managementului public; abilitatea de a ndeplini sarcinile printr-o pregtire continu; asumarea unor obligaii sporite; dorina de a se integra n colectiv. Activitatea de recrutare conine un program alctuit din patru etape: analiza cerinelor postului vacant, ntocmirea specificaiilor aferente activitii n postul liber, cercetarea
Pagina 16 din 56
posibilitilor privind locurile unde pot fi gsii posibilii candidai i atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a fi ocupate. Activitatea de selecie a personalului implic i respingerea unor candidai. Scopul seleciei este, de fapt, descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau funciei vacante. Utilitatea seleciei pornete de la constatarea c, n administraia public, urmeaz s funcioneze un numr mai mic de funcionari, dar cu pregtire profesional deosebit. Profilul presupune alegerea unor funcionari publici cu o cultur general care pot realiza o mare varietate de sarcini. Utilizarea combinat a mijloacelor este o alt metod de selecie i presupune convorbiri cu candidaii, cercetarea referinelor i a calificativelor, precum i satisfacerea unor criterii formale de ctre acetia. Funcionarul public este persoan numit ntr-o funcie public i investit n mod egal cu atribuiile acesteia, persoana titular de drepturi i obligaii chemat s le exercite n scopul realizrii competenei autoritii publice sau instituiei publice din care face parte funcia public. Funcionarul public a fost definit de Statutul funcionarilor publici n art.2 al. 2, ca fiind persoan numit, n condiiile prezentei legi, ntr-o funcie public, iar n literatur de specialitate persoan legal investit prin numire ntr-o funcie public din structura unui serviciu public administrativ , n scopul ndeplinirii competenei acestuia. De asemenea, Noul Cod Penal, n art. 161 definete termenul de funcionar public orice persoan care exercit permanent sau temporar o nsrcinare de orice natur, n serviciul vreuneia dintre unitaile la care se refer art. 159, Cod Penal, iar art.162 arat ca prin funcionar se nelege orice persoan care exercit o nsrcinare n serviciul unei persoane juridice de drept privat. Se observ c ntre noiunile de funcionar i funcionar public s-a realizat o distincie clar, noiunea de funcionar fiind folosit pentru desemnarea angajailor din sectorul privat. Analiznd definiiile date de reglementrile legale i de literatura de specialitate noiunii de funcionar public, observm urmtoarele trsturi: funcionar public nu poate fi dect o persoan fizic, nu i o persoan juridic, persoan care trebuie sa fie cetean romn i s aib domiciliul n ar; investirea ntr-o funcie public se face cu respectarea prevederilor legale, printr-un act de numire, de regul precedat de un concurs i urmat de depunerea jurmntului; persoana numit ntr-o funcie public trebuie sa desfoare o activitate continu i permanent pe o durat nedeterminat;
Pagina 17 din 56
funcionarul public ndeplinete atribuiile funciei publice n scopul realizrii competenei autoritii publice din care face parte funcia; pe ntreaga perioad a ocuprii a funciei publice, funcionarul are anumite drepturi i obligaii, expres prevzute de dispoziiile legale n materie; pentru activitatea prestat n funcia public, funcionarii sunt remunerai sub forma unui salariu. Pe timpul ct funcionarul public exercit o funcie public, el este supus unui regim juridic special, indiferent dac ndeplinete aceast funcie n mod permanent sau incidental, ori dac a intrat n rndul autoritii publice n mod voluntar sau forat. Regimul juridic al funcionarului public este dat chiar de raportul juridic n care acesta intr o dat cu ocuparea funciei publice, raportul juridic de serviciu. Astfel, ne aflm n prezena unui raport juridic, altul dect cel de munca, un raport de funcie public. Raportul juridic de munc constituie obiectul de reglementare al dreptului muncii i este definit ca acea relaie social reglementat de lege ce ia natere ntre o persoan fizic, pe de o parte, i , ca regul, o persoan juridic, pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei anumite munci de ctre prima persoan n folosul celei de a doua, care, la radul ei, se oblig s o remunereze i s creeze condiiile necesare prestrii acestei munci. Subiectele raportului juridic de munc sunt angajatorul i salariatul, iar trstura fundamental caracteristic i determinat este constituit de relaia de subordonare, existena ntre subiecte, n sensul c persoana care presteaz munca, este subordonat celuilalt subiect. Raporturile juridice de munc se pot dezvolta n mod individual i colectiv. n mod individual, cnd au la baza un contract individual de munc, bilateral, contract care este rezultat al prevederilor contractului colectiv de munc. Raporturile juridice de serviciu se nasc i se exercit pe baza actului administrativ de numire. Exercitarea raporturilor de serviciu pe perioad nedeterminat dar, prin excepie funciile publice pot fi ocupate pe perioada determinat, n condiii expres prevzute de lege. Conform Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, funcionarii publici se afl n raporturi de serviciu cu instituiile i autorittile de care aparin, raport care se exercit n baza actului administrativ de numire. Astfel rezult ca funcionarul public i desfaoar activitatea n temeiul unui raport de serviciu i nu n baza unui contract individual de munc. n doctrina, distincia raport de munca raport de serviciu a prezentat i prezint un interes deosebit, mai ales n privina interpretrii actului administrativ de numire drept un contract, un acord de voine, respectiv voina autoritii exprimat prin intermediul actului de numire i a persoanei angajate, prin intermediul cererii de angajare n funcia public. De
Pagina 18 din 56
aceea, s-a considerat c i n cazul funcionarilor ar fi vorba de un contract nenumit, complex, solemn, cu titlu oneros, cu executare succesiv. Raportul juridic de serviciu al funcionarului public, are ns ceva care l particularizeaz fa de celelalte raporturi juridice de munc ale salariailor, respectiv faptul ca funcionarii sunt purttori ai puterii politice pe care o exercit n limitele funciei lor, aa cum rezult i din Statutul funcionarilor publici, art.2, al.1: funcia public este ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite n temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre administraia public central i local. Totalitatea funcionarilor publici din autoritile i instituiile publice din administraia public central i local constituie, conform Statului, corpul funcionarilor publici, iar persoana creia i-a ncetat raportul de serviciu din motive neimputabile ei i pstreaz calitatea de funcionar public, continund s fac parte din corpul de rezerva al funcionarilor publici.
CAPITOLUL III Strategia reformei n motivarea i definirea posturilor n instituia public III.1. Forme de motivare Problem controversat a managementului public, motivarea funcionarilor din acest domeniu ntmpin n Romnia dificultatea trecerii de la o societate n care predomin o ideologie de tip colectivist (socialist) la o societate care a adoptat mai degrab forma instituional democratic, dar nu i esena ei individualist (asumarea rspunderii pentru fiecare aciune ntreprins). Una din principalele cauze, pentru disfuncionalitile sistemului administrativ din Romnia, o reprezint i precaritatea politicilor de personal. Politicile de personal nu stimuleaz suficient funcionarii publici. Acetia sunt tentai s-i realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceast manier de cointeresare conduce la scderea calitii serviciilor publice. Se pot avea n vedere cteva forme de motivare: acordarea unui salariu mai mare, avansarea pe post sau functie i promovarea unui sistem de indicatori de performanta. Acordarea unui salariu mai mare Cuantificarea calitii activitilor n instituiile publice este greu de realizat. Funcionarii publici primesc drepturile bneti n raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face difereniere n raport de calitatea muncii. Clasele de salarizare pentru
Pagina 19 din 56
fiecare post i funcie nu pot rspunde total cerinelor realitii. Pentru a prentmpina mobilitatea personalului exist diverse forme de cointeresare: sporurile salariale; premiile anuale sub form de gratificaii care se repartizeaz ntre funcionarii publici (se creeaz un climat favorabil lucrului n echip, colaborrii i controlului reciproc). Avansarea pe post sau funcie n cadrul procesului de evoluie n carier avansarea pe post este avantajoas pentru c funcionarul: cunoaste specificul activitatii, este motivat, este atasat institutiei i isi imbunatateste pregatirea profesionala. Promovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de personal a sistemului administrativ din Romnia. Sistemul indicatorilor de performan are un dublu rol. n primul rand stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate i permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final. Exist mai multe metode de evaluare a funcionarului public: de ctre coordonatorul serviciului (exist o alternativ de evaluare care const n completarea a dou formulare formularul de evaluare de ctre coordonator, i formularul de autoevaluare, de ctre angajat; printr-un proces de negociere se stabilete punctajul final); de ctre colegi (prin analiza i evaluarea n colectiv, consecinele sunt mai uor acceptate n vederea promovrii i majorrii de salarii); Evaluarea este important pentru evolutia n cariera, realizarea planurilor de instruire, motivarea angajatului i crearea unei atmosfere propice performantei. Dac ea este defectuoas pot aprea tensiuni n cadrul colectivului i condiii de scdere a performanei. Aprecierea anual nu trebuie s fie o descriere ci o analiz a activitii desfurate, a nsuirilor personale. Utilizarea chestionarelor poate mri acurateea analizei. De obicei, aceste aprecieri se fac odat pe an. III.2. Analiza postului Postul poate fi definit ca suma sarcinilor repartizate unei poziii din structura organizaiei. Aceast viziune asupra postului este foarte limitat, fiindc omite s ia n considerare responsabilitatea pentru rezultatele obinute, de care are nevoie deintorul postului. Postul deinut de o persoan se afl n strns legtur cu rolul pe care acea persoan trebuie s-l exercite n cadrul postului respectiv. Posturile se creeaz pe baza unor criterii stabilite de manager n raport cu sarcinile care trebuie executate i sunt repartizate persoanelor din subordine, n concordan cu contextele existente. Influena cea mai important n decizia de nfiinare a unui nou post n
Pagina 20 din 56
cadrul structurii este cea dat de opinia managerului de compartiment n legtur cu necesitatea i tipul postului respectiv. Odat cu schimbarea condiiilor de executare a sarcinilor, se modific i posturile, n principal ca reacie la solicitrile grupului managerial n cauz. Anumite tipuri de posturi sunt create ntr-un mod complet raional (posturile compuse din activiti de rutin, din departamentele de producie i funcionreti). Posturile se dezvolt pe msur ce sunt executate sarcinile care le compun. Orice post poate s sufere schimbri considerabile atunci cnd se ntreprinde o analiz a organizaiei.Pentru identificarea principalelor caracteristici ale postului, a obligaiilor pe care le conine i a activitilor majore pe care trebuie s le execute deintorul postului este necesar s se fac analiza postului. Rezult documentul de descriere a postului (numit fia postului sau, uneori, descrierea postului), care poate s ia diverse forme, n funcie de tipul postului descris. Posturile de rutin cu mic nsemntate (de pild pentru angajaii nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie punndu-se accentul pe sarcinile care trebuie ndeplinite. n cazul posturilor manageriale, accentul se pune pe rezultatele la care trebuie s se ajung. n descrierea unui post este esenial s fie avute n vedere anumite caracteristici6: denumirea postului superiorul imediat; relaia cu alte posturi; scopul general al postului; principalele obligaii/responsabiliti (sarcini); autoritatea conferit; resurse la dispoziia deintorului postului; principalele condiii de studii i calificare necesare pentru ocuparea postului. localizarea data analizei n redactarea unei fie, este necesar s avem n vedere: (a) scopul general i (b) principalele obligaii. n redactarea fielor de post se are n vedere prezentarea obligaiilor principale nainte de a se prezenta scopul general. Tabelul de mai jos prezint verbe specifice unor categorii de posturi: MANAGER DE LINIE A planifica
6
SPECIALIST POST SUPERIOR A analiza
FUNCIONAR A verifica
G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4th Editions
Pagina 21 din 56
A direciona A decide A asigura A menine A stabili A analiza retrospectiv
A propune A consilia A aprecia A recomanda A elabora
A pune la dispoziie A ine evidena A nainta A prezenta A furniza
Principalele argumente care vin s justifice activitatea de analiz a posturilor sunt urmtoarele: Evideniaz i clarific posturile pentru care se caut noi angajai; Furnizeaz fie de post care pot asigura argumente eseniale pentru cei care conduc interviurile de selecie; Asigur posibilitatea de redactare a specificaiilor de personal sau de rol, n scopuri de selecie sau de instruire profesional; Poate furniza materialul elementar pe baza cruia s se fac evaluarea performanei; Este o condiie iniial obligatorie pentru orice tentativ de evaluare analitic a posturilor; Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenierea clar a unitilor elementare din cadrul organizaiei (adic a posturilor); Poate facilita evaluarea necesarului de instruire. Exist i avantaje directe pentru angajai: li se poate da o idee clar n privina principalelor responsabiliti pe care trebuie s i le asume; li se asigur o baz justificativ pentru viitoare solicitri de modificare sau mbuntire a postului deinut (de exemplu: redefinirea postului); li se furnizeaz date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a propriilor performane; li se ofer posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt i mediu. Pentru analiza postului pot fi avute n vedere urmtoarele aciuni: evaluarea postului, planificarea organizatoric; naintarea ctre conducere a unui plan de ansamblu; obinerea sprijinului conducerii;
Pagina 22 din 56
discutarea acestui plan cu managerii de linie i cu specialitii, operndu-se modificrile necesare; solicitarea cooperrii reprezentanilor angajailor; ntocmirea spaiului de detaliu, a graficului de derulare; pregtirea i selectarea unui analist de posturi; anunarea tuturor angajailor implicai; realizarea etapei pilot; analizarea rezultatelor etapei pilot i dezbaterea eventualelor probleme; realizarea planului final; analiza rezultatelor obinute. Programul de analiz a posturilor presupune un efort considerabil de pregtire, chiar i nainte de a fi pus n discuia managerilor superiori i a altor manageri. Specificaia de personal pentru un specialist n analiza posturilor trebuie s cuprind urmtoarele cerine: Cunotine nivel acceptabil de cunoatere a organizaiei; cunotine generale privind tipurile de posturi susceptibile de a face obiectul analizei; stpnete cadrul definitoriu al analizei ce urmeaz a fi ntreprins. Aptitudini capacitatea de a stabili un raport cu subiecii intervievai; tehnici corespunztoare de chestionare; capaciti analitice; capaciti de formulare n scris i de redactare a materialelor. Atitudini adopt o atitudine prevenitoare, specific rolului de facilitator; trebuie s aib o abordare diplomatic i plin de tact; trebuie s poat descrie adevrul aa cum l vede (integritate); trebuie s aib capacitatea de a acorda atenie chestiunilor de detaliu Pot fi avute n vedere dou metode de culegere a datelor: analizarea documentaiei existente; observare. Analistul trebuie s stabileasc elementele de baz ale postului, suprancrcarea/subncrcarea acestuia. De multe ori, persoana intervievat vine cu mult prea
Pagina 23 din 56
multe informaii, din care mare parte nu este suficient de relevant. Pe lng ncercarea de a obine informaii ct mai detaliate privind genul i sfera de acoperire a postului analizat, analistul se strduiete totodat s sesizeze i tipicul sau specificitatea postului respectiv. Pentru descrierea unui post putem avea n vedere: corelarea tuturor datelor eseniale referitoare la post; sortarea datelor eseniale mprite pe domenii de responsabilitate nrudite; formularea seciunilor iniiale ale fiei de descriere (denumirea postului, relaii cu alte posturi etc.); formularea principalelor responsabiliti ale postului; schiarea primei variante de formulare a scopului general al postului; completarea restului fiei de descriere; relevarea primei variante; transmiterea documentului persoanei care ocup postul respectiv i/sau managerului n subordinea cruia se afl, pentru analiz i observaii; operarea de modificri atunci cnd este cazul; redactarea variantei finale. Avem n vedere o comparaie sistematic ntre posturi, pentru a reduce ponderea metodelor arbitrare n determinarea renumerrii, prin introducerea unui element de obiectivitate n metodologia de comparare a posturilor. Se poate realiza o ierarhizare argumentat a posturilor, pe baza creia s se poat construi o structur raional i acceptabil de remunerare. Iat cteva caracteristici importante ale activitii de evaluare a posturilor: se examineaz posturi, nu oameni; standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute; datele primare necesare evalurii unui post sunt obinute prin analiza postului; evalurile posturilor sunt realizate pe grupuri, nu individual; exist ntotdeauna un anumit element de subiectivism n evaluarea unui post; evaluarea posturilor asigur elementele pe baza crora poate fi conceput o gril de remunerare. Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n dou categorii : metode analitice; metode non-analitice. Procedura de aplicare a unei metode analitice se compune din urmtoarele etape: Se convin scopurile/obiectivele urmrite.
Pagina 24 din 56
Organizaia i ntrunete propriul colectiv de evaluare a posturilor, din rndurile propriilor angajai, sau angajeaz consultani de specialitate; sunt alei reprezentani ai angajailor pe lng colectivul de evaluare, dac se consider necesar. Se convin factorii relevani ai postului. Fiecare factor este defalcat pe grade sau niveluri. Fiecrui factor (i fiecrei subdiviziuni) i se aloc un coeficient de pondere. Mai departe, se aloc un numr de puncte fiecrui factor i fiecrei subdiviziuni. Se identific posturile etalon. Se redacteaz fiele de descriere pentru toate aceste posturi etalon. Se evalueaz fiecare post etalon n conformitate cu sistemul de punctare. Se ierarhizeaz posturile etalon n funcie de punctajul total aferent. Se analizeaz ierarhizarea iniial a posturilor etalon pentru a se identifica eventualele anomalii. Se convine ierarhizarea final a posturilor etalon. Se ncadreaz posturile rmase, n ierarhia etalon. n cadrul ierarhiei rezultate, posturile sunt grupate n aa fel nct s se evidenieze posibilele clase de salarizare, sau li se aloc poziii ntr-o gril de salarizare, pe baza punctajului total al fiecrui post. Metoda de clasificare prin punctaj La aceasta metoda trebuie s avem n vedere: Aptitudini: pregtirea i instruirea necesar; amploarea i profunzimea experienei cerute; aptitudinile sociale necesare; aptitudinile pentru rezolvarea problemelor; gradul de iniiativ/utilizare a propriului discernmnt; gndire imaginativ (creatoare); responsabiliti/nivel de rspundere: amploarea responsabilitii; responsabiliti specializate; complexitatea activitii; gradul de libertate de aciune; numrul i tipul cadrelor subordonate; limita rspunderii pentru dotri/utilaje i instalaii; limita rspunderii pentru produse/materiale componente.
Pagina 25 din 56
Efort: exigenele intelectuale ale postului; exigenele fizice ale postului; gradul posibil de stres. Condiii de munc: duratele operaiunilor care trebuie efectuate; natura turbulent sau staionar a activitii; numrul i duratele deplasrilor; diversitatea subordonailor; presiuni din partea altor grupuri; ambient dificil sau imprevizibil. Sistemele analitice de evaluare sunt un mijloc eficace de identificare a factorilor de post eseniali, aplicnd acestora coeficienii de pondere corespunztori, comparnd posturile pe baza lor i asigurnd n final o concepie coerent asupra valorii relative a tuturor posturilor din grupul de lucru studiat. Astfel, se pot concepe diferenieri n sistemul de salarizare, de o manier demonstrabil mai echitabil dect prin deciziile arbitrare ale unor indivizi sau grupuri cu putere de influen. Exist o legtur strns ntre subcomponentele de recrutare i selecie ale procesului de recrutare i selecie. III.3. Pregtirea profesional a funcionarilor publici Instruirea funcionarilor publici este dependent de componena de dezvoltare i evaluare a personalului din cadrul Managementului resurselor umane. De asemenea, managementul de resurse umane trebuie s in seama de corelaiile dintre pregtirea profesional i procesul de recrutare i selecie, calitatea pachetelor motivaionale, managementul carierei. Cele mai bune legi administrative nu dau rezultatele ateptate dac nu sunt aplicate n interesul societii de ctre funcionari bine pregtii pentru a desfura activiti specifice. Se neglijeaz uneori pregtirea profesional i managerial a funcionarilor i se menine un numr de personal mult mai mare dect cel necesar, nlocuind calitatea prin cantitate. n administraia statului nu exist funcii publice care s nu solicite nici un fel de pregtire profesional i/sau n domeniul managementului. Competena profesional i cea n domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunztoare a evoluiilor viitoare, organizarea activitii, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor. Sunt necesare schimbri majore n statutul
Pagina 26 din 56
funcionarului public. Astfel, funcionarul public cu funcie de conducere trebuie s devin un manager public. Menionm urmtoarele categorii de competene: Competena profesional; Competena managerial; Competena politic; Competena etic. Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Procesul de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici poate conduce la creterea competenei i a performanei acestora. Valoarea unui sistem administrativ const nu att n mijloacele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman. Avnd n vedere c, n mare msur, realizarea deciziilor politice, progresul economico-social general depind de funcionalitatea sistemului administrativ, este explicabil atenia deosebit care trebuie acordat pregtirii funcionarilor publici. Se poate considera c pregtirea funcionarului public este un proces complex i continuu. Avem n vedere cteva forme ale pregtirii profesionale: instruire la locul de munc sub controlul direct al efului; participarea la cursuri organizate n cadrul instituiei publice sau n altele precum i n centrele de perfecionare a pregtirii special constituite; implicarea n programe personale de perfecionare, care presupun i verificarea periodic a cunotinelor asimilate; participarea la stagii de pregtire, respectiv specializare n ar i n strintate, n instituii de nvmnt superior, inclusiv postuniversitar. Personalul din administraia public central i local care particip la programele de perfecionare i/sau specializare profesional, organizate la coala Naional de Studii Politice i Administrative prin Centrul de Perfecionare a Funcionarilor Publici din Administraia Central i Local este reprezentat de: prefeci i subprefeci; directori generali, directorii adjuncii ai acestora din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice, precum i consilierii minitrilor; efii de servicii i birouri din ministere i din celelalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice; efi ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor i celorlalte organe centrale de specialitate ale administraiei publice i adjuncii acestora;
Pagina 27 din 56
directori generali ai prefecturilor i celelalte categorii de personal din aparatul tehnic de specialitate al prefecturilor; secretari ai Consiliilor judeene i cei ai Consiliilor locale municipale i oreneti; personalul care exercit atribuiile statului n domeniile strii civile, autoritile tutelare i ocrotirii minorilor; alte categorii de funcionari publici, la solicitarea beneficiarilor, n limita posibilitilor de instruire.
CAPITOLUL IV Studiu de caz: plan strategic de dezvoltare privind politica de personal n Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti Structura personalului Grupul tin al strategiei n aceast lucrare este reprezentat de politica de personal din Direcia de Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti. Astfel, pentru ca strategia s aib succes este necesar ca acest grup tin s i exprime sprijinul i angajamentul n recunoaterea necesitii schimbrii i n implementarea acestor schimbri. O analiz i o evaluare a modului n care decurg aceste aciuni n cadrul organizaiei Direciei de Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti a avut la baz un chestionar. Din variantele de rspuns s-a putut alege unul sau mai multe rspunsuri care corespund situaiei din organizaie. Din cele cinci persoane intervievate (din cadrul Serviciului Resurse Umane Salarizare) care au completat chestionarul, majoritatea au obinut punctaje sub 15 puncte i doar o singur persoan s-a situat n intervalul 15 30 de puncte. Aadar, conform interpretrii rezultatelor din chestionar, n aceast organizaie nu se poate vorbi de o nou strategie privind politica de personal. Se justific acest rezultat printr-o prezentare a situaiei actuale. IV.1. Situaia actual a Serviciului Resurse Umane/ Salarizare din cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti analiz diagnostic
Pagina 28 din 56
n baza hotrrii Consiliului Local al Sectorului 3 nr 54/2004, septembrie, se nfiineaz Direcia de Impozite i Taxe Locale, ca serviciu public de interes local, cu personalitate juridic i buget propriu, finanat integral de bugetul local al Sectorului 3. Direcia de Impozite i Taxe Locale, prin serviciile de specialitate, asigur colectarea impozitelor i taxelor locale, urmrirea i executarea silit a creanelor bugetare, constatarea i verificarea materiei impozabile, impunerea tuturor contribuabililor persoane fizice i juridice, soluionarea obieciunilor. efii compartimentelor (serviciilor) Direciei de Impozite i Taxe Locale conduc, ndrum i controleaz activitatea personalului din subordine, asigurnd n termene legale realizarea lucrrilor, calitatea acestora i respectarea disciplinei la locul de munc. Structura organizatoric a direciei este urmtoarea : A. Coducerea direciei sau top managementul se sigur prin trei directori, dup cum urmeaz: directorul executiv directorul executiv adjunct 1 directorul executiv adjunct 2 Directorul executiv are atribuii i rspunderi n organizarea i controlul activitii organizaiei; el coordoneaz direct activitatea celor doi directori executivi adjunci i a urmtoarelor compartimente: juridic i executare silit, resurse umane, salarizare, relaii cu publicul i auditul financiar intern. Asadar, directorul executiv joac rolul managerului general. Directorul executiv adjunct 1 controleaz direct compartimentele de impunere constatare persoane fizice i juridice, pe cele de urmrire persoane fizice i juridice, inclusiv compartimentele de impunere urmrire domeniu public. El este asimilat managerului operaional. Directorul executiv adjunct 2 coordoneaz n mod direct urmtoarele compartimente : buget contabilitate financiar, evidena nominal pe pltitor, tezaur casieri, compartimentul de informatic i pe cel administrativ i achiziii. n acest sens, indeplinete atribuiile managerului financiar. B. Compartimentele operationale Sunt structurate astfel nct s asigure ndeplinirea obiectivului principal al organizaiei, colectarea impozitelor i taxelor la bugetul local.
Pagina 29 din 56
Principalele atribuii ale acestor compartimente sunt stabilirea, constatarea, inspecia, urmrirea i ncasarea impozitelor, taxelor locale i a altor venituri ale bugetului local, soluionarea obieciunilor i plngerilor formulate la actele de inspecie fiscal i de impunere, precum i executarea creanelor bugetelor locale potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Aceste compartimente poart numele de servicii i sunt mprite n funcie de teritorialitatea sectorului 3 pe trei sedii, fiecare cuprinznd un numr de suburbii (zone ale sectorului). Compartimentele de impunere constatare persoane fizice sunt dublate de cele de urmriri debite i au aceeai mprire. Excepia o reprezint compartimentul de impunere, constatare i inspecie fiscal pentru persoane juridice, care se gsete ntr-un singur sediu dublat de compartimentul omolog de urmrire debite persoane juridice, ca i de compartimentul juridic i executare silit. Acest lucru nu nsemn c celelalte compartimente nu beneficiaz de asistena juridic necesar.
C. Compartimentele funcionale Compartimentele resurse umane- salarizare, relaii cu publicul, administrativ, achiziii, buget, contabilitate, financiar, eviden nominal pe pltitor, tezaur casieri, informatic i audit sunt grupate ntr-un singur sediu, nefiind necesar o mprire teritorial care s asigure o dispersie corespunztoare a cetaenilor. V prezentm schema organizatoare actual a acestei direcii (organigram doc.) anexa 1- cuprinznd toate serviciile/compartimentele mai sus menionate. Sefii compartimentelor reprezint managerii de baz, ei avnd un contact nemijlocit i direct cu problemele contribuabililor pe care au obligaia s le rezolve zilnic. De asemenea, ei au contactul zilnic cu salariaii pe care-i coordoneaz n efectuarea activitilor curente. Fa de cele mai sus prezentate putem spune c avem n fa o structur organizaional piramidal, cu paliere de conducere bine definite, astfel: structura managerial, format din director, directorii adjunci i sefii de servicii; structura de execuie, format din personalul de execuie (funcionari publici i funcionari contractuali) ; Dup natura activitilor i modul de desfurare avem de-a face cu : o structur organizaional operaional, care asigur atingerea obiectivelor organizaiei colectarea taxelor i impozitelor locale ;
Pagina 30 din 56
o structur organizaional funcional, care asigur desfaurarea activitii de baz a organizaiei. Postul Exista fie de post pentru fiecare poziie care este dat titularului, superiorului direct i compartimentului de resurse umane. Actualizarea fiei de post se realizeaz periodic pe msura producerii de modificri privind numrul de poziii din compartiment, apariia de noi sarcini, reorganizarea compartimentelor, modificarea legislaiei, etc. Funcia Categorii de funcii : funcii manageriale: director executiv; director executiv adjunct 1; director executiv adjunct 2; ef serviciu. funcii de execuie: referent de specialitate; inspector; expert; auditor; consilier juridic. Compartimentul Reprezint ansamblul personalului care efectueaz munci omogene i/ sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea unui obiectiv comun i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Structura personalului Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti Distingem n cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale dou feluri de compartimente funcionale i operaionale. n prezent, fa de cele 206 posturi ale organizaiei sunt ocupate 155, cu urmtoarea structur : Pentru funcia public : studii superioare de lung durat, 52 ; studii superioare de scurt durat, 2 ; studii medii 80
Pagina 31 din 56
134 Pentru funcie contractual : posturi studii superioare de lung durat 1 posturi studii superioare de scurt durat 1 posturi studii medii - 19 21 Pregtirea profesional de baz n cele ce urmeaz prezentm tabelar situaia pregtirii profesionale de baza a salariailor din Direcia Impozite i Taxe Locale Sector 3.
Pregtirea profesional de baz Functie Publica-134 STUDII ABSOLVIT E S.S. S.S.D. S.M. 23 25 11 12 1 41 1 6 14 STUDII STUDII STUDII TEHNICE STUDII ALTE ECONOMICE JURIDICE ADMINISTRATIVE STUDII
Pregatirea profesionala de baza Functie contractuala 21 Studii absolvite S.S S.S.D. S.M. S.G. Studii economice Studii Juridice Studii tehnice 1 1 10 Studii Administrative Alte studii 4 5
Analiza pe grupe de vrsta/ sex i pregtire n cele ce urmeaz prezentm dinamica grupelor de vrst a salariailor n funcie de sex i pregtire i observm ca grupa de vrsta 26-45 de ani este preponderenta att pentru funcionarii publici, ct i pentru cei contractuali.
Pagina 32 din 56
Pregtirea profesional pe baz de grupe de vrst i sex Funcie public 134 Sex Vrsta/studii 18-25 s.m. s.s.d. s.s - - 5-Femei Brbai 46 11 Vrsta/studii 26-45 s.ms s.s.d. s.s. 1 17 13 Vrsta/studii 45-60 s.m. s.s.d. s.s. 13 5 1 14 8
Pregtirea profesional pe baz pe grupe de vrst i sex Funcie contractual 21 Sex Vrst/studii 18-25 s.s. s.s.d. s.m. s.g. Femei Brbai 2 Vrst/studii 26-45 s.s. s.s.d. s.m. s.g 10 2 2 1 Vrst/studii 45-60 s.s. s.s.d. s.m. s.g. 1 1 1 1
De asemenea, ponderea femeilor care ocup aceste posturi este majoritar, reprezentnd 49,03% din totalul de posturi (funcie public ct i contractual) pentru grupa de vrst 26-45 ani este de 19,35%, iar pentru grupa de vrst 45-60, aceast pondere este de 18,70% din total. Din constatrile de mai sus se desprinde ideea utilizrii forei de munc feminine n detrimentul celei masculine, att pe segmentul de vrst apropiat de pensionare, ct i pe cele ale vrstei medii. Tot din acest tabel observm inatractivitatea acestui domeniu (administraia public local) pentru tineri ntre 18 i 25 de ani. Acest segment de vrst este, practic, inexistent. Deducem din acestea ca politica de personal, ct i legislaia n vigoare nu stimuleaz nici tineretul i nici personalul de peste 45 de ani. Primii nu pot s promoveze i s i fac o carier de funcionar public, iar ultima categorie este nlturat fie pe probleme de vrst, fie plafonat.
Pagina 33 din 56
Instruirea i perfecionarea n cadrul procesului de reform din administraia public, ca urmare a necesitii perfecionrii personalului pentru meninerea competenei pe post, personalul organizaiei a participat la programe de instruire, cursuri de formare i perfecionare. Prezentm n cele ce urmeaz o situaie a personalului existent pe grupe de vrst, care urmeaz n prezent cursuri universitare i postuniversitare. NVMNT SUPERIOR : BRBAI : -SUB 25 ani.1 ; 25 30 ani.2 ; 30 35 ani..2 ; 40 ani.0 ; 40 45 ani..1 ; - 50 ani.0 ; 50 55 ani0 ; 55 60 ani0 ; peste 60 ani0 FEMEI : - sub 25 de ani..0 ; 25 30 ani ..5 ; 30 35 ani.3 ; 35 40 ani6 ; 40 45 ani2 ; 45 50 ani1 ; 50 55 ani.1 ; peste 55 de ani0 STUDII POSTUNIVERSITARE : BRBAI : 25 30 de ani.1 ; 30 35 de ani0 ; 35 40 de ani.0 ; 40 45 de ani1 ;
Pagina 34 din 56
45 50 de ani.1 ; 50 55 de ani.1 ; 55- 60 de ani.0 ; peste 60 de ani0 FEMEI : 30 35 de ani1 ; 50 55 de ani2. Observm i din aceast statistic faptul ca personalul feminin, n principal pn la vrsta de 40 de ani dorete s dobndeasc o mai bun pregatire profesional. n general cei care au optat pentru completarea studiilor, ct i cei care urmeaz diverse forme postuniversitare au ales cursuri ale S.N.S.P.A. (coala Naional de tiine Politice i Administrative), n domeniul administraiei publice, sau al integrrii Romniei n Uniunea European.
IV.2. Obiective generale i specifice pentru o nou strategie n managementul resurselor umane din cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti. Pentru atingerea obiectivelor strategice se mizeaz pe utilizarea eficient a resurselor pe care le are la dispoziie organizaia. Strategia de reform a politicii de personal este parte integrant din strategia organizaiei i ndeplinirea ei este o condiie a succesului strategiei la nivel de organizaie. Elementele componente ale strategiei reformei politicii de personal nu difer mult fa de elementele generale ale strategiei. Pot fi formulate anumite particulariti ale strategiei reformei asupra personalului administrativ : obiectivele strategice de resurse umane decurg din cele generale ale organizaiei, nefiind aceleai ; obiectivele strategice de resurse umane au n general termene mai apropiate fa de termenele obiectivelor generale ; la stabilirea modalitilor de aciune trebuie s existe o corelare cu celelalte strategii, pe domenii de activitate. Strategiile pe domenii de activitate sunt derivate din strategia general. Ele necesit o permanent corelare, deoarece se interacioneaz. Pornind de la obiectivele generale ale strategiei de reform n administraie, n concordan cu realitile i particularitile
Pagina 35 din 56
Sectorului 3 al Municipiului Bucureti n domeniul taxelor i impozitelor locale, putem stabili urmtoarele : 1.Obiective generale ale Direciei Impozite i Taxe Locale Sector 3, Bucureti ; obiective derivate (din cele generale) ale Direciei Impozite i Taxe Locale ; obiective specifice ale strategiei din Direcia Impozite i Taxe Locale 2.Stoparea birocraiei n administraia public Introducerea conceptului de informatizare < identificarea activitilor din Regulamentul de Ordine i Funcionare care pot fi categorisite ca proceduri tipice n activitatea Direciei Impozite i Taxe Locale (registratura, arhiva, preluarea petiiilor de la ceteni i optimizarea procesului de soluionare a acestora) ; < stabilirea fluxului informaional i circuitul documentelor ntre compartimentele Direciei Impozite i Taxe Locale ; < dezvoltarea nivelului educaional n domeniul legislativ i a responsabilitii civice. Organizarea utilizrii sistemului de ghieu unic < documentare n vederea stabilirii activitii acesteia ; < crearea cadrului organizatoric ; < recrutarea selecia personalului pentru posturile din structur; < asigurarea instruirii personalului din compartimentul relaii cu publicul.
3.Creterea coerenei actului administrativ i perfecionarea managementului din direcia Impozite i Taxe Locale - Aplicarea unui sistem de standardizare a serviciilor, menit sa defineasc cerinele de calitate pe care trebuie s le ndeplineasc acestea Crearea cadrului organizatoric pentru nfiinarea Biroului Managementului calitii (organigrama, statul de funcii, regulamentul de ordine i funcionare); Recrutare, selecia personalului pentru posturile din structura Biroului Managementului Calitii; Implementarea unui sistem de management al calitii n cadrul Direciei de Impozite i Taxe Locale ; Certificarea sistemului de management al calitii conform ISO 9001/2000; - Instruirea ntregului personal n folosirea Internetului i al programului informatic, pentru o aplicare unitar i eficient a normelor i reglementrilor n cadrul Direciei Impozite i Taxe Locale, sector 3
Pagina 36 din 56
Planificarea sesiunii de instruire scris i practic; Evaluarea programului de instruire 4.Perfecionarea cadrului legislativ n scopul armonizarii reglementrilor la nivel local, cu cele ale direciei noastre, cu legislaia naional i cu cerinele reglementrilor Uniunii Europene n domeniu, a asigurrii unei coerene n stabilirea normelor i reglementrilor adoptate compartimentului de resurse umane din organizaia noastr va elabora i nainta spre aprobare Consiliului Local, urmtoarele proiecte de hotrri: - hotrre cu un nou R.O.F. mai flexibil i adaptat noilor cerine ale organizaiei; - hotrre cu o nou organigram mai aplatizat din punct de vedere al numrului de manageri de baz; - hotrre privind condiiile specifice pentru ocuparea funciilor publice vacante; - o hotrre pentru adoptarea unui R.O.I. al Direciei de Impozite i Taxe Locale; - hotrre privind Medicina Muncii i Protecia Muncii n cadrul direciei noastre; - hotrre privind alocarea unor resurse mai mari n cadrul bugetului aprobat pentru formarea i dezvoltarea profesional continu a personalului. 5. Realizarea unui corp de funcionari publici competeni, stabili, oneti, la adpost de ingerinele politicului Crearea unor sisteme de protecie a angajailor, care n timpul exercitrii activitii sunt pui n situaii de risc (inspectorii de urmrire debite i consilierii din cadrul compartimentului executare silit); Creterea nivelului satisfaciei personalului prin introducerea stimulentelor bneti; Gestionarea mai coerent i corect a carierei funcionarului public; Realizarea unui sistem de recrutare i promovare bazat pe evaluarea i meritele individuale, menit s asigure garania c doar cei mai buni sunt promovai; Anual, fiecare angajat cu funcie de execuie s participe la cursuri de perfecionare n domeniul specific atribuiilor de serviciu, un numr mediu de 30 de ore pe teme din portofoliul Centrului Naional de Formare Continu pentru Administraia Public; Personalul cu funcii de conducere s participe i s absolve cursuri postuniversitare n domeniul administraiei publice; Schimbarea culturii organizaionale dintr-o cultur agresiv-defensiv, ntr-o cultur orientat spre sarcin; Identificarea forelor favorabile schimbrii, a celor care se opun schimbrii, analiza raportului de fore i alegerea strategiei de schimbare.
Pagina 37 din 56
IV.3. Metode i instrumente de atingere a obiectivelor Obiectivele strategiei de reform asupra politicii de personal desprinse din obiectivele generale ale organizaiei pot fi atinse urmnd mai multe ci de aciune. Alegerea unei anumite modaliti de aciune, dar i modul concret de a aciona, depind de viziunea celor care pun n aplicare strategia de reform i de constrngerile ce acioneaz asupra acestora (financiare, ierarhice, materiale, de pregtire profesional, de experien, etc). Metodologia aplicabil n cazul nostru se bazeaz pe cercetare documentar i vizite n compartimentul de resurse umane i se opereaz cu : obiective generale, obiective specifice, descentralizare i delegare de competene, diagnoz operaional, cultur organizaional i restructurare. n acest sens, am folosit metoda analizei documentare (materialul bibliografic prezentat la sfritul lucrrii), analiza comparativ (analiza stadiului actual n raport cu literatura modern de specialitate privind strategiile i managementul resurselor umane) i metode tradiionale (observarea, chestionarul, etc). De asemenea, am ncercat o analiz funcional pentru a inventaria sarcinile compartimentului i a putea dimensiona resursele n raport cu cheltuielile, folosind n acest sens analiza SWOT, analiza cost beneficiu. S-a mai folosit i metoda managementului prin obiective a programelor de aciune, astfel : - n cazul n care metoda se ncadreaz n resursele disponibile, se poate trece la implementarea strategiei ; - atunci cnd resursele disponibile nu sunt suficiente, fie cutam o suplimentare a acestora, fie cutam o metod mai puin costisitoare (schema 1, Metode i instrumente de atingere a unei strategii). IV.4. Resurse necesare i disponibile Direcia de Impozite i Taxe Locale este un serviciu public finanat integral de la bugetul local. Bugetul Local al Primriei sectorului 3 este format din impozite i taxe locale, taxe speciale de ocupare a domeniului public, cote alocate prin redistribuire de la bugetul de stat din impozite pe salarii, pe profit, TVA, etc. a) Venitul anual Deoarece Direcia de Impozite i Taxe Locale este un serviciu public nou infiinat, adic din septembrie 2004, nu putem arta o dinamic a bugetului repartizat ctre aceast
Pagina 38 din 56
organizaie, aa c ne vom referi strict la bugetul alocat pentru anul 2006, care nsumeaz 45 de miliarde de lei. Aceasta sum se repartizeaza astfel: - drepturile bneti ale angajailor (salarii, ore suplimentare, premii, diverse sporuri), nsumeaz 29 miliarde de lei; - cheltuieli materiale, care nsumeaz 15 miliarde de lei; - investiii aprobate, care reprezint 1 miliard. b) Resursa uman, numrul de angajai Direcia noastr are un numr de 206 posturi aprobate, toate cu norm ntreag, din care: - 3 funcii de director; - 17 funcii de ef serviciu; - 186 de funcii de execuie din care: - funcii publice 178; - funcii contractuale 28 . Structura funciilor publice: - director executiv 1 post; - director executiv adjunct 2 posturi; - ef serviciu 16 posturi; - expert 32 posturi - inspector 19 posturi - consilier juridic 7 posturi - auditor 1 post - referent specialitate 3 posturi Total = 178 posturi Posturi studii superioare de lung durat funcie public 78 posturi Posturi studii superioare scurt durat funcie public 3 posturi Posturi studii medii funcie public 97 de posturi Total= 178 posturi Structura posturilor contractuale - Inspector specialitate/referent specialitate II 2 posturi; - Inspector specialitate/referent specialitate III 2 posturi; - Referent specialitate II 1 post; - Inspector/referent IA 2 posturi; - Inspector referent II 2 posturi; - Inspector referent III 11 posturi;
Pagina 39 din 56
- Referent I 2 posturi; - Arhivar II 1 post; - Muncitor calificat 1 post; - Muncitor calificat III 2 posturi; - ngrijitor II 3 posturi; Total = 28 de posturi Posturi studii superioare de lung durat 4 posturi; Posturi studii superioare scurt durat 1 post; Posturi studii medii 23 de posturi. Total = 28 de posturi Structura personalului n funcie de sexe: Femei = 111 posturi Brbai = 44 de posturi Total= 15 de posturi ocupate c) Resursa material reprezentat de echipamente i birouri Dotrile organizaiei constau n: - corpul de cldire din Sfnta Vineri nr.32; - corpul de cldire din strada Cmpia Libertii nr.36; - un palier cuprinznd 27 de ncperi din corpul de cldire al Primriei sectorului 3 din strada Lucreiu Ptrcanu, nr. 3. De menionat este faptul c aceste cldiri au fost repartizate spre utilizare de ctre Primria Sectorului 3, Direciei de Impozite i Taxe Locale , numai cu plata utilitilor. Toate compartimentele dispun de mobilier adecvat, iar n fiecare sediu exist o central telefonic cu cte 15, respectiv 30 de posturi telefonice interne. Organizaia noastr mai dispune de: - 5 posturi telefonice directe; - 3 telefaxuri; - reea de calculatoare n fiecare sediu; - un server central; - 2 staii locale pentru server; - 150 de staii de lucru cu legatur la internet i intranet; - 70 de imprimante; - 5 aparate de multiplicat; - 1 autoturism;
Pagina 40 din 56
- o autoutilitar pentru transport valori. d) Alte resurse materiale: - un sistem informatic de taxe i impozite locale; - diverse sisteme tehnice i relaii purttoare de informaii; Dintre obiectele specifice de resurse umane identificate i stabilite, analizm resursele necesare atingerii obiectivelor: Formare-dezvoltare continu a personalului - nu existServiciile sunt furnizate de operatori externi, resursele necesare sunt reprezentate de sumele de bani alocate pentru plata prestaiei. Recrutarea selecia personalului pentru posturile din structura compartimentelor nou nfiinate: - Varianta 1 - recrutare extern, care presupune costuri legate de apariia anunurilor publicitare i de testarea candidailor; - Varianta 2 recrutarea intern, care presupune costuri necesare instruirii i pregtirii personalului ncadrat la alte compartimente. innd cont de faptul ca strategia de reform asupra personalului este parte a strategiei generale a direciei, ea trebuie agreat i eventual aprobat de ctre conducerea organizaiei. ntlnim dou moduri de avizare i stabilire a strategiei de reform la departamentul de resurse umane: n cazul organizaiilor descentralizate, atunci cnd obiectivele strategice de resurse umane sunt convenite de conducerea organizaiei i managerul de resurse umane; acesta este cazul n care managerul cu atribuii n coordonarea activitii de resurse umane are deplina libertate de a stabili modul de aciune, termenele intermediare, cu condiia atingerii obiectivelor propuse la nivelul i la termenul stabilit. n cazul organizaiilor centralizate, n care toate elementele strategiei sunt stabilite la nivelul conducerii organizaiei, pe baza propunerilor i variantelor oferite de ctre eful compartimentului de resurse umane. Astfel, din variantele propuse, se va alege varianta optim, n funciede elementele menionate anterior. IV.5. Riscuri pentru implementarea strategiei
Pagina 41 din 56
Dac am considera doar managementul reformei ca principala problem n reforma administraiei publice, atunci procesul de aplicare n practic al acesteia ar putea s ocupe un loc central n implementarea unei strategii, ca parte indisolubil a reformei. Reforma din administraia public nu urmrete doar schimbarea unor procese i structuri complexe, ci mult mai important, dorete schimbarea modului de gndire. Un risc n realizarea reformei este reprezentat de aglomerarea de sarcini cotidiene, fapt ce implic timpi redui pentru cutarea de noi soluii la disfuncionalitile aprute. n consecin, pentru ca reforma s aib succes, este necesar ca un numr mare de grupuri int (n particular persoane cheie de la nivele de conducere i decizie) s-i exprime sprijinul i angajamentul n recunoaterea necesitii schimbrilor, s aib capacitatea de a analiza ntreaga strategie i s doreasc s discute dac ideile i conceptele noi sunt aplicabile sistemului administrativ romnesc. Considernd modelul dezvoltrii integrate a organizaiilor, putem identifica patru factori de blocaj n demararea reformei, care pot ntreine un puternic imobilism n cadrul organizaiilor publice. a)Factorii strategici Logica instituional centralizat Sistemul public romnesc se bazeaz pe o logic instituional centralizat , n msura n care activitile sunt dependente de orientrile i controlul puterii publice. Putem considera c orice eventual deviaie n raport cu cadrul general nu favorizeaz inovaia. Procesele de descentralizare i deconcentrare favorizeaz reducerea acestui factor de blocaj. Complexitatea decizional Reprezint un factor caracteristic organizaiilor publice i constituie o frn important pentru punerea n aplicare a inovaiilor, n msur n care ea face dificil nsi decizia de schimbare. n plus, ea se traduce frecvent n non-decizii, a cror consecin este rutina funcionrii i reproducerea aciunilor anterioare. b)Factorii structurali Apariia birocratic Esena nsi a funcionrii birocratice se bazeaz pe o logic de stabilitate i de rutin, n masura n care totul este reglementat de proceduri, reguli precise, referine universal valabile. Se poate spune c sistemul orienteaz comportamentul actorilor ntr-un sens predefinit. Acestea sunt caracteristici ale fenomenului birocratic, nscut din logicele publice piramidale, frecvente n cultura organizaional romneasc.
Pagina 42 din 56
Sisteme de autoritate Structura ierarhic a organizaiilor publice, este, n mod tradiional, bazat pe rolul majoritar al cadrelor de conducere, care transmit directive descendente subordonailor, pentru ca acetia s le aplice n mod direct, fr a-i pune problema oportunitii i eficacitii lor. Este evident c un astfel de sistem nu las loc unei gndiri autonome a indivizilor i nici nu recunoate noiunea de iniiativ. Restricii juridice Cadrul juridic i de reglementare este foarte pregnant n organizaiile publice, conceput pentru a fi purttor de drepturi i obligaii, de protecie i garanii n raport cu interesul general, el cuprinde un ansamblu de dispoziii pe care actorii trebuie s le respecte, oricare ar fi nivelul la care se gsesc. Dac adugm la acest cadru formal, obieciunile structurate i utilizrile colective care ntresc osatura, vom nelege importana cadrului restrictiv n care se exercit activitatea ntregului sistem. Mijloace limitate Contextul tranzaciei, cu implicaie direct ntr-o criz economic, conduce la micorarea bugetelor publice care joac astfel un dublu rol. Pe de o parte, unul de la incitare la schimbare n scopul obinerii unei mai bune eficiene, pe de alt parte, unul de limitare a posibilitii de inovare, care, n mod obiectiv, cel puin la nceput, este consumatoare de mijloace (financiare, umane, materiale). n organizaiile publice de azi, limitarea mijloacelor i personalului, precum i sentimentul lipsei de timp, blocheaz adesea reflecia prealabil, necesar lansrii unei schimbri. Dimensiunea i complexitatea Organismele publice romneti , fie ele administraii sau ntreprinderi publice, au adesea o dimensiune important , sau activeaz n cadrul unor reele complexe de actori i entiti, cu rol important n funcionarea lor. Astfel, teoriile organizaiilor au demonstrat ca aceti factori, dac nu sunt compensai prin dispozitive de transversalitate i flexibilitate, ngreuneaz funcionarea lor i greveaz asupra inovaiei i deciziei. Factorii culturali Principiile tradiionale ale organizrii birocratice au fost concepute pentru a elimina arbitrariul uman. Lucrrile lui Weber valorizeaz puterea raional-legal a ierarhiilor pentru a evita situaiile de leadership informal i carismatic. Aceste concepii se bazeaz pe o nencredere implicit n ceea ce privete subiectivismul i luarea n considerare a
Pagina 43 din 56
dimensiunilor umane, percepute ca fiind neraionale, n raport cu sistemul cartezian de valori, care domin n tehnocraia tradiional. Aceast caracteristic a condus la apariia riscului de rejectare a oricrei idei noi, care ar integra alte dimensiuni, dect cele coninute n procedurile standardizate. Teama de risc Fiind formai i obinuii cu aplicarea unor norme generale, funcionarii publici de azi, spre deosebire de alii care acioneaz n medii mai turbulente, nu sunt obinuii cu situaiile de incertitudine i risc. Evoluiile, modernizrile, sunt i au fost , n orice timpuri, purttoare de neliniti, fapt ce provoac adesea fenomenul de rezisten fa de schimbare. Traditia continuitii Rolul statului i a instituiilor sale este, fr ndoial , de a garanta o anumit stabilitate a naiunii i a cetenilor ei. Principiul continuitii serviciilor publice constituie, n egal msur, una din valorile sigure ale acestui mediu si, nu este surprinztor ataamentul puternic fa de tradiie. Existena tabu-urilor Toate aceste motive enumerate anterior au provocat apariia unui numr semnificativ de tabu-uri, care, adesea se manifest n opoziie cu caracteristicile sferei private; aa se face c noiuni ca profit, interes particular, nu sunt nc respinse, iar numeroase alte concepte precum clieni, productivitate, strategie, marketing, management, nu sunt nelese. Se nelege astfel c asemenea tabu-uri sunt purttoare de rezisten fa de schimbare, n msura n care proiectele de schimbare implic cutarea i obinerea unei eficiene sporite. d) Factorii coportamentali Absena stimulrilor individuale Sistemele de gestiune a politicii de personal n cadrul sectorului public sunt, n mod tradiional, bazate pe principii egalitariste, pe criterii colective universale i cad n sarcina serviciilor centrale, fr tangen direct cu funcionarii. Comportamentul acestora nu este n nici un fel legat de schimbri individualizate, n msura n care nimic nu ncurajeaz iniiativa i ameliorarea sistemelor existente. Lipsa obiectivelor finale n general, funcionarul public muncete n funcie de un cadru formal, care i este transmis mai mult sau mai puin clar, i n funcie de propria interpretare, de contururile i limitele activitii sale. Acestea sunt principii tradiionale i chiar dac unele organizaii au ncercat s le fac s evolueze, s-au lovit de acele tabu-uri descrise anterior. n acest context, funcionarul nu are obiective specifice care trebuie integrate n atitudinea sa, dac acest lucru
Pagina 44 din 56
nu are rezultat mbuntirea muncii sale cotidiene. Chiar dac el ncearc sa inoveze i s-i mbuntaeasc activitatea, dependena sa de ineria colegilor i a superiorilor ierarhici, risc sa l descurajeze puternic. Demotivri i frustrri Prini n angajamentul sistemului, funcionarii publici se simt adesea neputincioi i blocai. Adesea sufer de lipsa de recunoatere, att n plan intern, ct i n plan extern; intern, ei au sentimentul de injustiie, pentru ca nu sunt apreciai atunci cnd depun eforturi, pe plan extern, relaiile nu sunt mai favorabile, deoarece ei sunt confruntai cu imaginea negativ a funcionarului. Demotivarea i frustrarea sunt consecinele acestor situaii i conduc la descurajarea chiar i a celor mai ntreprinztori, care sfresc prin a renuna la orice iniiativ de schimbare. Comportamentele de ateptare Aceasta situaie este clasic i este ntlnit la mai toate organizaiile, chiar i la cele private; fiecare ateapt ca cellalt s nceap i mai cu seama eful, care trebuie s dea exemplu. Conform acestei logici orice funcionar are dreptul s atepte primul pas al colegului, generalizarea acestei atitudini, sintetiznd n mod evident, ineria organizaiei. n organizaiile publice, acest fenomen de ateptare poate uneori s fie ntrit de un alt tip de ateptare, acesta fiind cel al apropiatei plecri a superiorului ierarhic, a directorului sau al alesului, plecare prin care exist puternice anse de abandon a proiectului de schimbare. n ciuda tuturor acestor factori de blocaj ai strategiilor de schimbare, n cadrul organizaiilor publice au aprut numeroase modernizri, care se pot dovedi foarte fragile i pot fi abandonate la jumtatea drumului. a) Fragilitatea n termeni strategici Lipsa de perspectiv (planificarea n timp) Absena refleciei strategice i a planificrii n timp, care ar fi necesar pentru pregtirea fazelor ulterioare punerii n practic a schimbrilor, constituie una din cauzele frecvente de eec pe termen lung. Conceperea schimbrii se cantoneaz n jurul punerii sale n practic , ceea ce conduce la mobilitatea forelor odat cu lansarea sa, neglijnd gestiunea urmririi i actualizrii n timp a schimbrilor operate. Lipsa bilanurilor i a evalurilor Sectorul public romnesc a rmas mult timp departe de preocuprile de evaluare a impactului aciunilor sale. Acelai lucru s-a ntamplat i n cazul schimbrilor, bilanurilor
Pagina 45 din 56
formale, riguroase, fiind rare. Din aceasta cauz capitalizarea i activarea schimbrilor ntreprinse nu sunt posibile, ceea ce le fragilizeaz inevitabil. Diagnostice incomplete Calitatea unei strategii de schimbare se bazeaz n mare parte pe calitatea analizelor prealabile. Cu toate acestea, nu rareori este cazul n care, n sectorul public fazele de diagnostic sa fie rapid expediate, soluia fiind uneori aleas nainte de identificarea complet a problemei. Aceast abordare determin adesea o focalizare pe rezolvarea simptomelor i nu pe nlturarea cauzelor sau problemelor de fond. Aceasta face ca schimbarea iniiat s nu produc efectele scontate, ceea ce va conduce n final, la abandonarea sa. Centrarea pe coninut n detrimentul procesului Pilotajul strategic al unei schimbri presupune o gestiune a cuplului procesconinut. Sectorul public are obiceiul imixtiunilor centralizate, al directivelor tehnocratice, al circulantelor, care conin reformele ce trebuie puse n practic. Ca urmare a acestui fapt, acest proces este de multe ori neglijat: actorii implicai nu sunt consultai, adaptarea la context este inexistena i posibilitatea real de ancorare n timp a schimbrii se dovedete extrem de redus. b) Fragilitatea n termeni structurali Compartimentarea serviciilor n organizaiile publice exist dou tipuri de compartimentare: o prim compartimentare se ntalnete frecvent n marile organizaii divizate, ale cror entiti interne sunt aproape n totalitate independente unele de altele, iar n aceste organizaii schimbrile se difuzeaz greu; un al doilea tip de compartimentare este mai neltoare i este proprie administraiei publice i instituiilor de mrime mare, ea se manifest ntre serviciile centrale i serviciile deconcentrate i locale. Din acest motiv, unele servicii centrale se implic greu n schimbrile iniiate la nivel local i nu sunt n msur s le sprijine. Ca urmare, acestea risc s se prabueasc din lips de susinere sau datorit interferrii cu schimbrile ntreprinse la nivel central. Diluarea responsabilitailor Conglomeratul decizional nu favorizeaz noutatea, el d natere totodat unei diluri a responsabilitilor, ceea ce este defavorabil continuitilor initiaivelor angajate. Existena centrelor de puteri paralele n cadrul organizaiiilor sectorului administrativ exist dou tipuri de situaii ierarhice:
Pagina 46 din 56
filiera ierarhic clar definit (cazul birocraiilor mecaniciste); filiere ierarhice n coabitare (cazul birocraiilor profesionale, precum spitalele sau universitile). n ambele cazuri, puterile formale nu sunt singurele care se exercit, deoarece apar fenomene de influene paralele n jurul multiplelor logici posibile: logica sindical, logica de grad, logica de personalitate mai mult sau mai puin marcat, logicile relaionale externe ale unitii, etc. Aceti diferii factori dau natere unei sociograme care pot dovedi rezisten la proiectele iniiale, conform unor mecanisme difuze de contrapunere. c) Fragilitatea n termeni culturali Reflexul recurgerii la asisten ierarhic Este vorba de tendin frecvent de a executa directive sau cea a unui comportament general de ateptare. Prinii noutilor Rennoirea frecvent a conducerii nu are ca rezultat doar abandonarea proiectelor, ci contribuie i la contestarea unei schimbri de ctre alta, ceea ce decredibilizeaz cu att mai mult fiecare inovaie. n fapt, noii venii cauta s i gseasca locul, s marcheze o urm n viaa organizaiei, ceea ce constituie un factor puternic de fragilizare. d) Fragilitatea n termeni comportamentali Puternica personalizare a proiectelor n ciuda faptului c la luarea deciziilor particip mai multe persoane, ecuaia o schimbare = un om rmne puternic n mediul public, fapt relevat spre exemplu i de ordinele care poart numele ministrului care le-a promovat. n practic este cunoscut faptul c, pentru reuita unor schimbri, este nevoie de eforturile conjugate a mai multor indivizi, care s utilizeze marjele lor personale de manevr. La aceasta se adaug faptul c datorit unei excesive personlizari a unui proiect, atunci cnd individul respectiv se descurajeaz sau parasete locul de munc, schimbarea este sortit eecului. Confuzie i prudena fa de criza Reetele de succes folosite n trecut nu mai funcioneaz. Divizarea procedurilor, sistemelor bugetare de angajare, nu mai permit organizaiei publice s funcioneze corect. n plus, resursele sunt rare. La aceasta se adaug confuzia i comportamentele prudente fa de criz. Unii decideni publici nu se simt confortabil atunci cnd se confrunt cu necesitatea de a schimba erorile i ezitrile lor, fapt ce provoac rupturi n evoluiile aflate n desfurare.
Pagina 47 din 56
Absena leadership-ului Tinnd cont de statute i de regulile derivate din dreptul muncii n cadrul sectorului administrativ public, variabilele gestiunii resurselor umane nu sunt foarte bine stpnite. Aa se explic lipsa unei capaciti de remunerare sau sancionare mai apropiate de funcionar. n aceste condiii, leadership-ul ierarhic este dificil, iar impulsul necesar punerii n practic a schimbrilor este puin eficace. Neimplicarea actorilor Pentru ca o schimbare s fie peren i pus n practic n mod real, oricine tie ca adeziunea actorilor implicai trebuie s fie puternic. Dar compartimentul tehnocratic nc dominant n sectorul public nu permite o implicare, rezultnd o concepere izolat a proiectelor de ctre experi , care rmn deconectai de la utilizatorii sau beneficiarii lucrrii. De aici rezult riscul mare ca schimbarea iniiat s nu fie nici integrat, nici pus n practic, sau i va fi compromis puternic durata de via. n ciuda acestor factori de rezisten blocaj la demaraj, organizaiile publice se transform i evolueaz datorit unor factori care intervin n sens invers, favoriznd puternic schimbarea. IV.5. Metodologia de implementare Principalele metode de punere n practic a strategiei sunt: - planul; - programul; - proiectul; - managementul prin obiective. Caracteristicile acestor metode de implementare sunt redate pe scurt mai jos: Planul: Pentru fiecare obiectiv intermediar sunt stabilii pai concrei de aplicare, termene intermediare i persoana(ele) responsabil(e) de derularea aciunilor. Programul: Destinat aciunilor ample, repetitive i continue. Se poate vorbi de program de analiz a posturilor, de integrare a salariailor, program de sntate i securitate n munc etc. Proiectul: Este folosit pentru aciunile noi, care nu s-au efectuat n cadrul organizaiei, sau pentru introducerea unor schimbri semnificative n modul de lucru. Se deruleaz pe perioade bine delimitate n timp, n cazul n care se pune problema derulrii continue, acestea se transform n programe. Pot exista: proiecte de reducere a cheltuielilor salariale, proiect de diminuare a fluctuaiei personalului, proiect de sistem de salarizare, etc.
Pagina 48 din 56
Managementul prin obiective: n esen, tot o metod de planificare, mai complex, care instituie i proceduri de control i de conectare a drumului de parcurs.
Plan strategic de aciune pentru realizarea strategiei de reform a managementului resurselor umane n serviciul public DITL OBIECTIV GENERAL AL ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE OBIECTIV DERIVAT AL ADMINISTRAIEI PUBLICE LOCALE OBIECTIV SPECIFIC DE RESURSE UMANE INDICAT ORI DE MASUR RE A PERFOR MANEI Nr. De Introducerea conceptului de informatizare a administraiei publice Stabilirea fluxului informaional i a circuitului documentelor ntre compartimentele DITL Documentarea n vederea Stoparea birocraiei n administraia public local Organizarea Recrutarea selecia stabilirii naturii i mrimii compartimentului Crearea cadrului organizatoric pentru infiinarea unui compartiment specializat Nr. De logigrame Raport de evaluare Organigra ma, statutul de functii, R.O.F.-ul Nr. De 15.08. 2005 1.11.2 Serv. R.U.S. Serv. 1.11.2 005 1.08.2 005 Identificarea activitilor din R.O.F. care pot fi categorisite ca procese tipice n activitatea DITL activiti identificate 1.09.2 005 TERMEN DE REALIZARE Serv. Resurse Umane Salariza re (R.U.S.) Serv. R.U.S. Serv. R.U.S. RESPO NSABILITa I
Pagina 49 din 56
Utilizrii Sistemului de ghieu unic
personalului pentru posturile din structura compartimentului specializat Asigurarea instruirii personalului compartimentului n domeniul relaii cu publicul
persoane recrutate selectate
005
R.U.S.
Serv. Nr. Mediu ore de instruire/ persoan 11.12. 2005 Relaii cu Publicul i 15.12. 2005 Arhiv Serv. R.U.S.
Documentarea n vederea stabilirii naturii i mrimii compartimentului Crearea cadrului organizatoric pentru nfiinarea Biroului Managementului Calitii Recrutarea selecia personalului pentru posturile din structura Biroului Aplicarea unui sistem de standardizare a serviciilor menit s defineasc cerinele de calitate pe care trebuie Creterea coerenei actului administrativ i perfecs le ndeplineasc acestea Implementarea sistemelor de DITL CL S3 Tot personalul Biroului Managementului Calitatii se instruiete n domeniul asigurrii calitii Managamentului Calitii
Raport de evaluare Organigra ma, statul de funcii, R.O.F. Nr. persoane recrutateselectate Nr. mediu de ore instruire pe pers.; fie de evaluare, certificate de absolvire
1.12. 2005
Serv. R.U.S.
1.02. 2006
Serv. R.U.S.
15.02. 2006
Serv. R.U.S.
Biroul Raportul auditului evaluare Certificat 1.03. 2006 management al calitii n cadrul de Managementului Calitii (M.Q.)
Pagina 50 din 56
ionarea managementului din DITL Instruirea ntregului personal n folosirea intranetului, n scopul aplicrii unitare i eficiente a sistemului de norme i reglementri Armonizare a reglementrilor la nivel Perfecionarea cadrului legislativ pentru realizarea unui corp de funcionari publici competeni, stabili, oneti, la adpost de local cu legislaia naional i cu reglementri asigurarea coerenei i stabilitii normelor i reglementrilor adoptate la
Certificarea sistemului de management al calitii conform ISO 9001:200 n cadrul DITL CL S3 de ctre un organism acreditat Planificarea sesiunii de instruire teorie i practic
de conformitate cu ISO 9001:2000 Programul 1.11. sesiunii Nr. mediu ore instruire/ 2006 Serv. R.U.S. 1.06. 2006 Biroul M.Q.
Evaluarea programului de instruire
Persoana; fia de evaluare, certificate de absolvire
1.12. 2006
Serv. R.U.S.
Hotrre privind aprobarea Regulamentului de Organizare i Funcionare Hotrre privind aprobarea condiiilor specifice de ocupare a funciilor publice vacante Dispoziie privind aprobarea Regulamentului de Ordine Interioar al DITL Hotrrea privind aprobarea Muncii specifice DITL Crearea unor sisteme de protecie pentru angajaii care sunt pui n timpul exercitrii activitii n situaii de risc vezi persoanele cu atribuii de inspectare-control, anchete
Adoptarea hotrrii Adoptarea hotrrii Emiterea dispoziiei Adoptarea hotrrii Reglemen -tri ale R.O.I. privitoare la protecia
1.08. 2005 1.10. 2005 1.11. 2005 1.12. 2005
Serv. R.U.S. Serv. R.U.S. Serv. R.U.S. Serv. R.U.S.
U.E., privind Instruciunilor de Protecie a
1.02. 2006
Serv. R.U.S.
Pagina 51 din 56
ingerinele politicului
nivel local
sociale etc. Creterea nivelului satisfaciei personalului prin crearea perspectivelor de gestionare coerent i corect a carierei funcionarului public Crearea unor condiii normale de lucru, dotri corespunztoare (ncperi, mobilier, acces la sisteme informaionale, acces la internet) Realizarea unui sistem de salarizare i de recompense pentru activitatea personalului care sa ia n considerare n primul rnd performanele acestuia Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru perioada 1 ianuarie 2005 31 decembrie 2005 Anual, fiecare angajat cu funcie de execuie particip la cursuri de perfecionare n domeniu specific atribuiilor de serviciu un numr mediu de 30 de ore, pe teme din portofoliul Centrului Naional de Formare Continu pentru Administraia Public Tot personalul cu funcii de conducere particip la 30 de ore de perfecionare cu tema abiliti manageriale n
angajailor Chestiona r de evaluare a nivelului 1.03. 2006 Serv. R.U.S. Serv. R.U.S., Serv. Admi1.05. 2006 nistrativ Serv. R.U.S.
satisfaciei Raportul 1.04. de control al Inspeciei Muncii Aprobare sistem de acordare premii 2006
Realizarea unui sistem de recrutare i promovare bazat pe merit care s ofere garania c cei mai buni funcionari publici sunt promovai
Fia de evaluare performane 15.02. 2006 Serv. R.U.S.
Fia de evaluare, certificate de absolvire Perma nent Serv. R.U.S.
Fia de evaluare, certificate 1.09. Serv.
Pagina 52 din 56
administraia public i la 30 Formarea dezvoltarea profesionala continu a personalului de ore de instruire n managementul proiectelor 15% din persoanele cu functii de conducere absolv un curs postuniversitar n domeniul administraiei publice 5% din personalul de execuie particip la 30 de ore de instruire n iniiere n utilizarea PC-ului pentru lucrul cu baze de date 10% din personalul DITL participa la un program de administraia publica
de absolvire Fisa de evaluare, certificate de absolvire Fia de evaluare, certificate de absolvire Fia de evaluare,
2006
R.U.S.
1.09. 2006
Serv. R.U.S.
1.10. 2006
Serv. R.U.S.
nvare a limbii engleze pentru certificate de absolvire Identificarea forelor favorabile schimbrii, forelor care se opun schimbrii (rezistente la schimbare), analiza cmpului de Schimbarea culturii organizaionale agresivdefensive ntr-o cultur orientat spre sarcin, pn n anul 2006 fore i alegerea strategiei de schimbare Crearea unui sistem de motivare a personalului alternativ celui oferit de legislaia specific funcionarilor publici Comunicarea tuturor informaiilor i oportunitilor legate de realizarea unui site de internet al DITL Modificarea i completarea regulamentului de ordine interioar al DITL R.O.I. Lista aciuni de motivare Fia cu date Strategia de schimbare a culturii
1.10. 2006
Serv. R.U.S.
1.05. 2006
Serv. R.U.S.
1.10. 2006
Serv. R.U.S.
1.08. 2006
Serv. R.U.S.
1.02. 2006
Serv. R.U.S.
Pagina 53 din 56
IV.6. Evaluarea implementrii strategiei Strategia de reform din administraia public reprezint un instrument flexibil de management att pentru ministere, ct i pentru Guvernul Romniei. O coordonare mai mare n administraia public garanteaz aplicarea unitar a principiilor administraiei la nivelul ntregului sistem public. Pentru funcionarea eficient i efectiv a administraiei publice este esenial s fie imbuntite standardele privind managementul. n scopul obinerii unui consens asupra funciilor, sarcinilor i responsabilitilor prilor implicate n reforma administraiei publice, precum i asupra relaiilor mutuale, limitelor capacitii i procedurilor de coordonare a schimburilor de informaii, liderii de la cel mai nalt nivel politic i de la nivelul superior, de decizie, al administraiei publice trebuie s nteleag reforma administraiei publice n ansamblul ei. Implementarea strategiei de reform asupra politicii de personal va fi urmarit de directorul organizaiei. Acesta nu va putea realiza singur transformarea, dar poate anima realizarea obiectivelor i poate ghida personalul prin asumarea anumitor funcii eseniale. Principalele funcii pe care ar trebui s le realizeze directorul organizaiei prin compartimentul de resurse umane s-ar putea reprezenta dup cum urmeaza: ntocmirea unui bilan analitic al situaiei serviciilor i al necesitilor de dezvoltare; Stabilirea obiectivelor individuale pe fiecare persoan n parte; Organizarea formrii personalului compartimentului resurse umane i antrenarea acestora n realizarea obiectivelor (reuniuni periodice, buletine de informare, etc.); Identificarea obstacolelor din calea transformrii sau a ocaziilor propice aplicrii strategiei; Urmrirea progreselor i prezentarea lor n mod periodic boardului organizaiei; Conceperea i aplicarea unei strategii de schimbare care vizeaz o mai bun nelegere a rolului strategiei i care s genereze o presiune permanent n favoarea schimbrii; Pentru a monitoriza realizrile n aplicarea strategiei, compartimentele responsabile vor prezenta directorului organizaiei obiectivele activitilor i programul pentru trimestrul viitor. La nceputul fiecrui trimestru va fi prezentat un raport privind realizarea activitailor de program referitoare la implementarea strategiei; Compartimentul de resurse umane va pregti un raport privind necesitatea eventualelor modificri asupra stadiului progresului i activitilor din planul strategic de aciune.
Pagina 54 din 56
Rezultate i concluzii Demersul nostru s-a concretizat n inovaia unui plan strategic, care se ntinde pe parcursul unui an i jumtate i care vizeaz plaja de aciuni care deriv din realizarea managementului de resurse umane; gestiune de personal, programare previziune, sisteme de motivare, formarea dezvoltarea personalului, recrutarea selecia de personal, organizarea unor noi structuri, cultura organizaional. Reforma asupra politicii de personal propus ar putea face parte din strategia Primriei Sector 3 i implementarea ei ar putea fi o condiie a succesului la nivelul ntregii organizaii. Elementele componente ale strategiei de resurse umane nu difer fa de celelalte elemente generale ale strategiei, dar se pot observa deosebiri ca: - obiectivele strategice de resurse umane decurg din programul propus de primar, nefiind aceleai; - obiectivele strategice de resurse umane ale Direciei Impozite i Taxe Locale au termene mai apropiate dect cele generale propuse de primar. Punerea n practic a strategiei de resurse umane propuse, poate aduce unele clarificri ale unor aspecte confuze din activitatea unor compartimente. Se elimin paralelisme, se fac precizri concrete privind unele atribuii, care nu erau definite n sarcina unui compartiment i se executau n mod arbitrar dispersndu-se astfel responsabilitatea. Modelul de strategie de resurse umane propus ar putea fi adoptat i de organizaiile similare din celelalte sectoare ale Municipiului Bucureti, avand n vedere similitudinea activittii, a compentenelor, a mrimii i a dispersiei organizaiei, a problematicii specifice unui serviciu public. Eficiena, modernismul i capacitatea de-a fi o organizaie capabil s rezolve problemele curente ale cetenilor contribuabili n domeniul taxelor i impozitelor locale sunt date printre altele de noile caracteristici: Crearea unui compartiment care pune bazele i implementeaz managementul calitii serviciilor prestate conform ISO 9001:2000; Crearea unui compartiment care se ocup de medicina muncii i de problemele de protecia muncii la nivelul organizaiei; Crearea ghieului unic;
Pagina 55 din 56
Schimbarea culturii organizaiei dintr-un model agresiv-defensiv, ntr-o cultur orientat spre sarcin, a crei valori sunt: aciunea, performana, dezvoltarea, perfecionarea continu. Ca o provocare i concluzie la aceast lucrare mai putem considera c pachetul legislativ ce se va adopta n viitor n acest domeniu s se faca n baza principiilor regulii legii, a democraiei, a accesului egal pentru toi i a meritului. S speram de asemenea c aceasta ar putea conduce la reducerea riscului politizrii funciilor publice, la eradicarea corupiei, ct i la implementarea unor strategii de resurse umane corecte pentru promovarea individului, fr alte ingerine, pe baza rezultatelor obinute.
Pagina 56 din 56

Diploma - WWW - Tocilar.ro1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar.ro1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Strategia reformei in motivarea si definirea posturilor in institutia publica

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

L. Matei, Dezvoltarea economic local, Editura Economic, Bucureti, 2005

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Managementul resurselor umane, Fundaia CERC 2000

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

L. Matei, Managementul Public, Editura Economic, Bucureti, 2001

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

CAPITOLUL II Managementul instituiei publice

L Matei, Servicii Publice, Editura Economic, Bucureti, 2005

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

M Dumitrescu, Managementul performant n administraia public, curs S.N.S.P.A.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

SPECIALIST POST SUPERIOR A analiza

G.A. COLE, Personnel Management, Letts Educatonal, 4th Editions

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

A direciona A decide A asigura A menine A stabili A analiza retrospectiv

A propune A consilia A aprecia A recomanda A elabora

A pune la dispoziie A ine evidena A nainta A prezenta A furniza

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Utilizrii Sistemului de ghieu unic