Sunteți pe pagina 1din 36

CURS 1 I.

IMM-urile i rolul lor n ansamblul economiei


n manier general ntreprinderea este definit drept unitatea economic de producie, de prestri servicii sau de comer1. O definiie mai ampl (i mai complet) a termenului de ntreprindere este: unitatea integrat a factorilor de producie (capital i munc), dedicat activitilor industriale, comerciale sau de prestri de servicii, cu obiective lucrative i cu responsabiliti corespunztoare. Din definiiile precizate, se deduc o serie de caracteristici generale ale ntreprinderilor: ntreprinderea este format dintr-un ansamblu de factori de producie, nelegnd prin acetia: elemente necesare produciei (bunuri naturale sau semifabricate, factorul munc, utilaje, alte bunuri de capital); factori de natur tehnic ai pieei (produsele nu se vnd singure) i factori de natur financiar (pentru procurarea elementelor de mai sus este necesar realizarea de investiii, iar acestea trebuie finanate); Orice ntreprindere are obiective (finaliti) care constituie n ansamblul lor raiunea existenei sale. n mod tradiional, n sistemul economiei de pia, aceste obiective finale au fost cumulate ntr-unul singur: maximizarea profitului. n momentul de fa evantaiul obiectivelor care se vehiculeaz este mai amplu dei, dac ar fi s semnalm un obiectiv central, acesta este cel al maximizrii valorii ntreprinderii; Diferiii factori implicai n funcionarea ntreprinderii sunt coordonai pentru ca mpreun s conduc la realizarea obiectivelor acesteia. Fr aceast coordonare ntreprinderea nu ar putea exista: am putea vorbi atunci doar de un grup oarecare de elemente fr legtur ntre ele i, din acest motiv, incapabile sa ating vreo finalitate mpreun. Coordonarea ctre o anumit finalitate este realizat de alt factor empresarial care este direciunea sau managementul ntreprinderii. Managementul planific i stabilete obiectivele, organizeaz toi factorii necesari produciei, ia deciziile i controleaz activitile, depistnd posibilele deviaii ntre rezultatele obinute i cele dorite; ntreprinderea este un sistem; prin urmare cuprinde un ansamblu de elemente sau subsisteme, interrelaionate ntre ele i cu sistemul global, menite s aib o anumit finalitate; ntreprinderea a luat natere ca rspuns la o necesitate manifestat la nivelul societii; ea genereaz produse sau servicii n schimbul unei recompense care compenseaz riscul, efortul i investiiile ntreprinztorului; ntreprinderea se poate defini i ca un organism social, cu caracteristici i biografii proprii, care favorizeaz progresul uman ca finalitate principal prin faptul c permite autorealizarea membrilor si componeni i prin faptul c influeneaz direct mediul economic i mediul social n care acioneaz; n viaa fiecrei ntreprinderi factorul uman este decisiv. Managementul ntreprinderii trebuie s armonizeze numeroasele interese (adesea divergente) ale angajailor i ale diferiilor stakeholders (acionari, angajai, membrii ai conducerii, clieni, furnizori, administraia local i central, etc.).

Dicionarul Enciclopedic Cartier (ediia 2001);


1

Clasificarea ntreprinderilor pe grupe de mrime se realizeaz n conformitate cu Legea nr. 133/1999, modificat ulterior prin Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii IMM i Ordonana nr. 27/2006. Legea 346/2004 ofer i o definiie a ntreprinderii: orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte de comer, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative, persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale autorizate potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Ordonana nr. 27/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii stabilete noi criterii de definire a microntreprinderilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii n concordan cu reglementrile europene n materie2. Potrivit ordonanei, se ncadreaz n categoria de IMM acele ntreprinderi care au un numr mediu de salariai inferior cifrei de 250 i care realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro (echivalent n lei), sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaii financiare aprobate (activele totale = activele imobilizate + activele circulante + cheltuielile n avans). Astfel, mprirea ntreprinderilor n funcie de numrul mediu de salariai i cifra de afaceri anual net (sau activele totale deinute), este cea prezentat n tabelul 2: Tabelul 1. Tipologia ntreprinderilor dup numrul mediu de salariai i cifra de afaceri (*echivalentul n lei) Tipul de ntreprindere Microntreprindere ntreprindere mic ntreprindere mijlocie ntreprindere mare ntreprindere foarte mare Numr mediu de salariai Pn la 9 ntre 10 i 49 ntre 50 i 249 ntre 250 i 999 1000 i peste Cifra de afaceri sau activele totale Pn la 2 mil.euro* Pn la 10 mil.euro* Pn la 50 mil.euro* Peste 50 mil.euro* Neprecizate

n situaiile n care criteriile cantitative nu sunt operaionale pentru diverse analize sau comparaii, definirea pe baze funcionale (calitative) este extrem de util. Potrivit unei asemenea ncadrri ntreprinderea mic ndeplinete cel puin 2 din urmtoarele trsturi: conducerea este independent din moment ce managerul are n proprietate ntreprinderea; capitalul este furnizat i proprietatea este deinut de o persoan sau de cteva persoane; aria operaiilor este n primul rnd local, dei piaa nu este neaprat local; ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai mari competitori din industria respectiv. Similar, afacerile mici pot fi identificate cu ajutorul criteriilor calitative propuse de Comitetul pentru Dezvoltare Economic al Statelor Unite (Raportul Bolton), i anume: dein pri relativ reduse de pia; sunt conduse nemijlocit de ctre proprietari, care i asum i responsabilitatea de manageri;
2

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm 2

proprietarii manageri au deplin libertate decizional fr a fi restricionai de un control exterior (au obligaia respectrii reglementrilor legale i administrative n vigoare); nu sunt integrate n structuri mai ample, deci au independen de funcionare.

Pentru ntreprinderile mijlocii problema este mai complicat ntruct limita superioar care le delimiteaz variaz sensibil de la o ar la alta. Importana relativ a sectorului IMM n ansamblul economiei a crescut pe msur ce s-au produs urmtoarele fenomene la nivelul ntreprinderilor mari: - reducerea general a efectivelor de angajai (firmele mari aflate n dificultate au efectuat concedieri masive i au intrat astfel n categoria IMM); - deschiderea de filiale sau externalizarea anumitor activiti anexe; - recurgerea sporit la subcontractarea de specialitate. Cea mai mare parte a studiilor teoretice i pragmatice care au fost consacrate ntreprinderilor mici i mijlocii s-au concentrat asupra: contribuiei acestora la realizarea unor indicatori sintetici ai economiei (PIB, producia industrial, valoarea adugat, ocuparea forei de munc); asupra demografiei i comportamentului lor n condiiile pieelor reale (cu concuren imperfect).

O alt parte a investigaiilor s-a focalizat asupra caracteristicilor funcionale, structurale i manageriale ale IMM, ncercnd s identifice elementele care le apropie sau le ndeprteaz de marile ntreprinderi, precum i a caracteristicilor ce le difereniaz de ntreprinderea clasic ce a stat la baza constituirii teoriei firmei.

II. Caracteristicile distinctive ale existenei i activitii IMM


1. Dimensiunea redus sau relativ redus a IMM este cea mai relevant caracteristic. Indiferent de criteriile cantitative sau funcionale folosite pentru delimitarea dimensional, aceast prim caracteristic are urmtoarele implicaii principale: a) potenialul productiv de bunuri i/sau servicii este redus, ceea ce limiteaz partea de pia deinut individual de aceste ntreprinderi, la o pondere de regul nesemnificativ; imposibilitatea de a realiza economii de scar;

b)

Economiile de scar sunt acele economii obinute la costul unitar, prin producerea unui numr mare de produse sau articole. Exist anumite costuri fixe sau convenional constante, pe care, indiferent de rezultatele obinute, organizaiile trebuie s le achite. Dac aceste costuri pot fi preluate de o mie de articole n loc de o sut, costul unitar scade. De reinut c, pentru firmele mari, ntr-un anumit punct, aritmetica se rstoarn: cnd costul gestionrii pe scar mai mare depete economiile obinute. Pe msur ce IMM i sporesc volumul activitilor ca urmare a succesului n afaceri, pot realiza economii de scar, dar atunci depesc un prag dimensional i ies din aceast categorie de ntreprinderi; c) dimensiunea redus face la IMM s acioneze pe piee destul de atomizate, dar cu muli ageni economici (de regul alte IMM), care exercit o presiune concurenial puternic;

d)

oblig IMM s joace, pe aceste piee, de cele mai multe ori, rolul de price taker, ca efect cumulat al efectelor precizate (adic s accepte condiiile impuse de pia, ntruct nu are suficient putere s impun ea condiii); determin IMM s adopte o strategie de dependen fa de una sau mai multe uniti mari fa de care joac rolul de satelit sau subordonat i creia (crora) i (le) furnizeaz, n calitate de subcontractant piese, componente sau servicii tehnice.

e)

2. Demografia extrem de dinamic, determinat de natalitatea i mortalitatea ridicate ale IMM-lor n cursul unor perioade reprezentative (de regul 1 an). Aceast caracteristic este, n parte, consecina celei precedente. Din raiuni economice, fiscale i administrative, demografia IMM-lor este urmrit ndeaproape, ele constituind sectorul cel mai dinamic al populaiei ntreprinderilor. Populaia ntreprinderilor cuprinde ansamblul unitilor economice cu autonomie de decizie, a crui componen variaz n timp ca urmare a fluxurilor de intrri, transfer i ieiri de ntreprinderi; totodat, ansamblul respectiv evolueaz i n funcie de mbtrnirea unitilor componente. Naterea ntreprinderilor nseamn crearea lor juridic (nregistrarea la organele desemnate, adoptarea statutului sau a contractului de societate) i economic (asigurarea subscrierii i vrsrii capitalului social, formarea patrimoniului). Moartea ntreprinderilor nseamn dispariia lor juridico-economic potrivit reglementrilor privitoare la dizolvare, faliment, etc. mbtrnirea ntreprinderilor este legat de evoluia lor, care se poate produce n sensul schimbrii dimensiunii i a statutului lor juridic. Statistica demografic evideniaz ratele de creeri sau de dispariii i anume: ; (rate brute) Ratele nete rezult din raportarea soldului net la stocul existent. Ratele nete de creri sau de dispariii corespund ratei de cretere sau de scdere a populaiei de ntreprinderi. Un domeniul important al demografiei ntreprinderilor ce cunoate o extindere semnificativ n statisticile rilor dezvoltate este urmrirea cohortelor de ntreprinderi, adic a grupelor omogene de uniti delimitate dup criterii precise de apartenen (de exemplu: industria sau sectorul de profil, forma de constituire a societii comerciale, cotarea la burs, etc.). Cohorta se poate referi i la generaiile de ntreprinderi n funcie de data crerii acestora, pentru fiecare generaie se poate calcula, la diferite momente, rata de supravieuire care i este caracteristic i care este egal cu numrul de supravieuitori la momentul respectiv raportat la stocul iniial al generaiei. n urma analizei demografiei IMM se contureaz cteva concluzii generale importante pentru conducerea acestora: - raiunile creerii IMM sunt variate nevoia de independen a ntreprinztorilor, dorina materializrii unei idei, dorina de a ctiga mai mult, dobndirea puterii de decizie i de conducere a altor persoane, dorina de folosire a unui capital disponibil; - ntreprinderile noi, indiferent de sectorul sau industria n care acioneaz, au cea mai mare probabilitate de dispariie; - pentru ntreprinderile mici aceast probabilitate este mult mai mare dect pentru ntreprinderile mijlocii; - riscul dispariiei rapide este ignorat de majoritatea creatorilor de ntreprinderi;

natalitatea i mortalitatea IMM constituie n msur nsemnat, rezultatele aplicrii politicilor ce vizeaz aceste ntreprinderi; sectoarele care se caracterizeaz prin cea mai mare dinamic (rate ridicate ale crerilor i dispariiilor de ntreprinderi) au o contribuie important la creterea economic general.

Aceast concluzie prezint interes pentru reformele economice din rile n tranziie: creterea economic este legat parial de dinamismul IMM n diversele sectoare de activitate, ceea ce reclam, pe planul politicii ce privete aceste ntreprinderi, o poziie favorabil pentru crearea lor i sprijinirea realocrii resurselor (n special a capitalului uman) n favoarea ntreprinderilor ce iau natere. 3. Dimensiunea relativ redus determin i favorizeaz specializarea IMM. Datorit dimensiunii reduse IMM-le nu pot s realizeze o gam extins de produse sau servicii, i sunt obligate s-i concentreze activitatea n producerea unor bunuri sau servicii omogene, ntr-o nomenclatur restrns. Specializarea nu este o caracteristic aparte a IMM ins este mai frecvent la aceste ntreprinderi dect la cele de dimensiuni mari. De asemenea, specializarea mbrac aceleai forme cunoscute la orice tip de ntreprindere: a. specializarea pe produse (un singur produs sau o gam restrns de produse finite); b. specializarea organologic, atunci cnd se execut piese sau subansambluri ale unui produs finit; c. specializarea tehnologic, atunci cnd se execut numai anumite faze sau stadii ale unui proces tehnologic (exemplu: IMM productoare de piese turnate sau forjate, care execut filarea sau esutul, sau IMM ce realizeaz montajul final al unor produse complexe). Specializarea IMM este un important avantaj al acestora care, combinat cu altele mobilitate, adaptabilitate la cerere etc. explic fora lor de penetrare i de extindere pe diverse piae. 4. Potenialul productiv redus al IMM, precum i specializarea lor determin o alt caracteristic i anume ponderea individual redus pe care o dein pe piaa pe care acioneaz. Chiar dac prin numrul lor (care poate fi mare pe o pia specific), IMM-le ajung s dein o parte semnificativ pe piaa respectiv, luate izolat firmele mici au poziii modeste, fapt care le oblig s adopte, n majoritatea cazurilor, poziia de price taker. Segmentul limitat pe care l acoper prezint dezavantaje dar i avantaje care pot fi amplificate semnificativ: contacte directe cu un numr relativ redus de clieni, cunoaterea nemijlocit a cererilor acestora, posibilitatea de convertire relativ uoar a fabricaiei unui produs n alt produs sau de schimbare (adaptare) a produselor la cererile clienilor etc. Ansamblul acestor avantaje confer IMM-lor o mobilitate de producie, organizaional i relaional, care este invers proporional cu dimensiunea lor. 5. O alt caracteristic privete dificultile pe care le ntmpin IMM la intrarea sau ieirea pe/de o pia. Dificultile la intrare/ieire sunt practic aceleai pentru toate ntreprinderile, indiferent de dimensiunea lor, dar eforturile pe care trebuie s le fac IMM-le raportate la mrimea lor sunt incomparabil mai ample dect pentru ntreprinderile mari. Barierele la intrare constau n: existena economiilor de scar n producie, cercetare i service la ntreprinderile aflate pe pia; cheltuielile necesare pentru cercetare dezvoltare (C-D) , reclam, publicitate;
5

necesitatea cumprrii de echipamente; diferenierea produselor fa de cele existente pe pia; politica guvernamental ce poate opri sau restriciona accesul ntr-o industrie (prin reglementarea accesului la materiile prime, acordarea licenelor, stabilirea unor parametri calitativi nali, a unor norme ecologice severe etc.) n stabilirea strategiei lor viitoare IMM-le trebuie s in cont i de barierele la ieirea de pe pia: costul lichidrii echipamentelor prea specializate, pentru care se gsesc mai puini cumprtori, sau al convertirii (modificrii) acestora potrivit noilor obiective; relaiile pe care ntreprinderea le-a stabilit i consolidat pe piaa respectiv; sentimentul de apartenen la o anumit industrie i pia (chiar teama de a prsi un domeniu); politica guvernamental de restricionare a prsirii unei industrii sau piee din considerente privind utilizarea forei de munc, valorificarea resurselor unei regiuni etc.; Existena pe o pia a barierelor la intrare i ieire afecteaz semnificativ capacitatea ntreprinderilor de a obine venituri de pe piaa respectiv. Veniturile obtenabile de ctre ntreprinderi difer n funcie de intensitatea acestor bariere, potrivit grilei conturate de Michael Porter:

Joase Joase

nalte

Bariere la intrare
nalte

Venituri sczute i stabile Venituri mari stabile

Venituri sczute cu risc Venituri mari cu risc

Bariere la ieire

Pentru ntreprinderi, piaa cea mai favorabil este aceea cu bariere la intrare nalte i ieire joase, care ofer perspectiva unor venituri mari i stabile, ntruct noii competitori sunt descurajai s intre, iar ntreprinderile neperformante prsesc uor piaa. 6. Potenialul inovaional ridicat al IMM-lor, n pofida resurselor financiare i umane reduse alocate n special pentru Cercetare Dezvoltare. Explicaii: - necesitatea de a fora intrarea n unele industrii, respectiv pe pieele specifice acestora, oblig IMM-le s realizeze produse noi sau cel puin difereniate fa de cele existente; - contactul nemijlocit cu clienii, care constituie o surs extrem de fertil de idei noi privitoare la produse, servicii sau tehnologii; - existena unui mare numr de IMM-uri, fiecare constituind un potenial generator de idei; - presiunea pe care o exercit marile ntreprinderi prin produsele i serviciile oferite; - poziia de subcontractant a multor IMM-uri n raporturile cu marile ntreprinderi, le oblig s se adapteze mereu la cerinele acestor din urm ntreprinderi. Indiferent de forma adoptat (internalizare sau externalizare a activitilor de cercetaredezvoltare), asigurarea tonusului inovaional ridicat al IMM-lor depinde de modul n care

este orientat i definit strategia de produs a acestora, precum i de resursele financiare i creative de care dispun. Prin prisma trsturilor prezentate se poate spune c IMM-le prezint caracteristici cvasiexclusive afirmate de cteva direcii: riscul asumat de ntreprinztori: fiind foarte mobile, IMM au o libertate relativ de intrare/ieire dintr-un domeniu de activitate. Aceast libertate implic ns un risc apreciabil care poate fi diminuat prin efectuarea unor prospectri ale pieei sau printr-un studiu aprofundat al cerinelor pe care le genereaz iniierea unei afaceri, naintea demarrii acesteia. De asemenea, prsirea unei piee nu se poate face oricnd, ntreprinztorul avnd responsabiliti fa de clieni, furnizori i investitori; flexibilitate IMM-le sunt capabile s-i modifice rapid produsele sau serviciile oferite, s se adapteze la cerine. Realizarea de produse, servicii sau tehnologii noi poate s nu intereseze marile ntreprinderi sau s nu fie rentabil pentru acestea, ntruct ele urmresc n special realizarea economiilor de scar, prin angajarea de investiii ample, cu efecte pe perioade lungi, fapt ce le diminueaz flexibilitatea.

Curs 2 I. ntreprinztorul: Profilul i responsabilitatea acestuia


ntreprinztorul este persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i administra. Mobilurile principale care i determin pe unii oameni s-i asume rolul de ntreprinztori, cu avantajele i riscurile evidente sunt: dorina de a obine un ctig superior celui anterior sau suplimentar celui actual; dorina de a avea independen de aciune, de a nu fi subordonat unor efi, de a fi eful altora; dorina de a materializa o idee privitoare la un produs sau serviciu nou sau mbuntit; preferina de a lucra direct cu clienii, de a face ce-i place; ansa de a scpa de grija zilei de mine, prin obinerea siguranei locului de munc; ansa de a nva mai multe despre afaceri i de a dobndi expertiz n multiple domenii; satisfacia personal, etc. Riscurile asociate afacerilor sunt de asemenea cunoscute de ctre ntreprinztori, nsemnnd principal: riscul financiar ridicat; orele suplimentare lucrate, lipsa concediului; irosirea timpului cu detalii administrative i mai puin cu lucruri importante; nesigurana veniturilor (putnd nsemna i zero); obligativitatea de a ndeplini sarcini neplcute; necesitatea nvrii continue, etc. Efectul incitant al mobilului sau mobilurilor pentru demararea unei afaceri nu este suficient pentru succesul ei. ntreprinztorul trebuie s aib o serie de trsturi personale i abiliti care
7

influeneaz succesul unei mici afaceri pe care o iniiaz (ntr-o msur mult mai mare dect n cazul managerilor din marile ntreprinderi). n rndul acestor caracteristici se nscriu: Energia puterea de a iniia afacerea i de a o conduce, de a-i nvinge teama determinat de riscul pierderii capitalului investit, de a muncii intens, epuizant mai ales la nceputul afacerii. Abiliti mentale, concretizate n inteligen (coeficient de inteligen superior mediei), capacitate de analiz i sintez, gndire creativ, capacitate de conceptualizare. Cunotine de specialitate ce pot fi grupate n 4 domenii indispensabile ntreprinztorului: - cunotine tehnice n sfera afacerii alese; - cunotine manageriale; - cunotine de marketing; - cunotine contabil-financiare. Abiliti de comunicare Abiliti ce privesc relaiile umane (capacitatea de a stabili i menine relaii bune interpersonale, spirit sociabil, stabilitate comportamental, tratarea cu consideraie a interlocutorilor, tact, empatie); Capacitate decizional (identificarea soluiilor posibile de rezolvare a problemelor, determinarea alternativelor decizionale, alegerea celor mai bune alternative) Pe fondul acestor caracteristici generale se poate schia un profil tipic al ntreprinztorului de succes, ce poate fi luat drept referin. Nici o persoan nu poate s ntruneasc toate trsturile acestui profil, dar ele se regsesc cel mai frecvent n personalitatea ntreprinztorilor de succes. Orice persoan interesat n demararea unei afaceri ncearc s descopere dac dispune de abilitile cerute, s-i descopere punctele tari i punctele slabe, procednd la evaluri i autoevaluri. Important este descoperirea punctelor slabe i cunoaterea modalitilor de compensare a acestora. Un exemplu de test de autoevaluare, sub forma unei liste de ntrebri este prezentat n continuare: List de ntrebri: Pentru fiecare dintre punctele urmtoare ncercuii una din cifrele indicate n partea dreapt. Ele reprezint pe o scal cresctoare, de la 1 la 5, cunotinele i aptitudinile pe care le deinei n domeniile indicate. Vnzri: planificarea vnzrilor, negociere, vnzare direct, servicii post vnzare, urmrirea concurenei . Marketing: reclam/promovare/relaii cu publicul, planificarea activitii de marketing, planificarea metodelor de realizare a publicitii, construirea de slogane publicitare, marketing strategic, planificarea canalelor de distribuie, stabilirea preurilor, ambalare. Finane-contabilitate: registre contabile, facturare, bilan, conturi de profit i pierderi, impozit. Administrare: planificarea timpului, salarii, beneficii pentru angajai Managementul personalului: angajare, concediere, motivare, aptitudini manageriale generale.
8

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Aptitudini generale de afaceri: prezentri orale, prezentri scrise, lucrul cu calculatorul, prelucrarea/procesarea textelor, utilizarea potei electronice, aptitudini organizatorice. Aspecte intangibile: capacitate de munc n program prelungit, capacitate de a suporta i gestiona riscul, sprijin din partea familiei, capacitatea de a rezolva problemele, capacitatea de a lucra singur, capacitatea de a lucra n echip i de conduce aceast echip.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Sursa: Iona I.G., uurea M. (1999), Afacerile mici i mijlocii-de la idee la profit, Ed.Tehnic, p.6. Dup finalizarea testului, adunai punctele i luai n considerare urmtoarele interpretri: dac ai obinut mai puin de 20 de puncte, trebuie s luai n considerare sistarea pregtirilor pentru demararea afacerii pentru ase luni sau un an, timp n care s ncercai s dobndii mai multe cunotine i aptitudini n domeniul respectiv; dac ai obinut ntre 20 i 25 de puncte, suntei aproape pregtii s intrai n afaceri, dar ai putea s mai petrecei ceva timp pentru a v elimina sau atenua o parte din punctele slabe; dac ai obinut mai mult de 25 de puncte, nu mai stai pe gnduri, mental suntei pregtit s ncepei afacerea. Antreprenorul i antreprenoriatul Antreprenoriatul este un termen care i are originea n franuzescul entrepreneur i care a aprut nc nainte de a fi existat definit o funcie antreprenorial. La nceputul secolului al XVL-lea erau numii antreprenori n Frana conductorii expediiilor militare, iar dup 1700, acest termen a fost utilizat frecvent pentru a desemna administratorii de osele, poduri etc. n literatura de specialitate american termenul este utilizat mai trziu, drept entrepreneurship. Definiia care a rezistat pn n secolul XX a fost dat de Jean Baptiste Say n 1800 3, care spunea c antreprenorul este un agent care unete toate mijloacele de producie i care gsete n valoarea produselor, recuperarea ntregului capital pe care-l utilizeaz, valoarea salariilor, dobnzilor i rentei pe care le pltete, precum i profiturile care-i aparin lui nsui. Pentru americani antreprenorul este deseori desemnat cineva care i ncepe propria sa afacere de proporii mici. n 1990 termenul a fost definit drept o persoan care organizeaz o afacere asumndu-i riscurile pentru obinerea de profit4. n dicionarul enciclopedic editura Cartier (2001), termenul romnesc antreprenor este definit drept persoan care conduce o antrepriz , iar cuvntul ntreprinztor desemneaz acea persoan care iniiaz i se ocup de o ntreprindere, de o afacere etc. Peter Drucker insist asupra laturii inovative pe care o implic termenul de antreprenor, considernd c atta timp ct o afacere nou nu satisface o nevoie nou, ci reprezint doar replici sau multiplicaii ale unor afaceri existente, acea afacere nu este antreprenorial sau reprezentativ pentru sistemul antreprenorial. Prin urmare, un nou restaurant sau un nou magazin alimentar, dei implic riscuri pentru familia sau asociaii care le deschid, nu creeaz o satisfacie nou i nici noi consumatori, nu nseamn o nou pia. n literatura de specialitate exist diferite definiii ale termenului antreprenor, mai cuprinztoare sau mai simple, iar n limba romn, dei antreprenor i ntreprinztor desemneaz activiti diferite, deseori sunt termeni utilizai n mod interschimbabil, cu referire la conductorii firmelor mici i mijlocii. Dincolo de aspectele teoretice, ale definirii i
3 4

Vezi Peter Druker, Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993, p.21. Websters New World Dictionary of American Language, 1990. 9

delimitrii termenilor, aciunea specific antreprenoriatului este menit s aduc un aport inovativ important pentru orice economie. O afacere reprezint pentru ntreprinztor un nou mod de via, cu totul diferit. Acceptm cu toii astzi termenul antreprenor ca semnificnd spirit, zel, idei. ns avem tendina s asociem antreprenorul cu orice persoan care conduce o afacere fie c aceast persoan conduce IBM, deine o tonet sau un stand de fructe la colul strzii sau deine un contract de franciz la McDonalds. n trecut, acest cuvnt avea o semnificaie mult mai precis, desemnnd doar acele persoane care creeaz i conduc o afacere proprie . American Heritage Dictionary definete antreprenorul drept persoana care organizeaz, opereaz i i asum riscul pentru o afacere. Antreprenorul pur ncepe i lanseaz afacerea din nimic. O dezvolt apoi i o transform ntr-o afacere de succes prin instinct asupra oportunitii, asupra timpului i termenelor, prin munc deosebit de grea, prin dezvoltarea abilitii de a elabora idei noi. Ei sunt cei care accelereaz dezvoltarea unei economii. ri cu economii avansate recunosc meritul antreprenorilor i chiar ncurajeaz glorificarea lor. Antreprenoriatul, spre deosebire de termenul antreprenor, este mult mai larg folosit, att n privina firmelor (afacerilor) vechi, tradiionale ct i a celor noi, fie ele de dimensiuni mari sau afaceri mici. Economistul Nathaniel H. Leff definete antreprenoriatul drept capacitate de inovare, investiie i expansiune n noi piee, produse sau tehnici iar consecina imediat a definiiei este c un antreprenor este recunoscut ca atare dac i asum riscuri i investete resurse pentru a face ceva nou, elaboreaz o nou metod de a realiza un produs ce exist deja sau creeaz noi piee (nevoi noi). Aceast definiie se potrivete deopotriv i antreprenorului pur i preedintelui IBM. Antreprenoriatul i managementul Exist diferite opinii asupra acestor dou concepte i activiti: sunt separate, distincte sau se suprapun total sau parial. Punctul de vedere care susine c antreprenoriatul difer sensibil de management este argumentat prin faptul c prima sarcin a unui manager este aceea de a face ca afacerea (organizaia) s mearg bine. Managerul gestioneaz resursele date mn de lucru, bani, maini i materiale de exemplu ncercnd s obin rezultate economice ct mai bune. Prin contrast, prima sarcin a unui antreprenor este aceea de a introduce schimbarea de obiective (scopuri). Potrivit economistului Irving Kristol un bun executiv este mai presus de orice un antreprenor iscusit i neobosit, cutnd i creind noi oportuniti pentru tranzacii economice profitabile. Cellalt punct de vedere susine c antreprenoriatul este n realitate o form a managementului, fr a fi separat de acesta sau fiind un preludiu al managementului. Astfel, managementul mbrac dou forme (sau tipuri): antreprenorial i administrativ. De asemenea, muli observatori consider c a fi un bun antreprenor presupune s fii mai nti un bun manager. Alii consider n mod stereotipic c antreprenorul este un tip egocentric, prin urmare incapabil s conduc. O alt accepiune, din ce n ce mai frecvent, arat c diferena major ntre antreprenor i administrator rmne n alegerea instrumentelor de lucru. II. Comportamentul ntreprinderii i etica afacerilor Asumarea responsabilitilor de ctre ntreprinztor, n general de ctre managerul oricrei ntreprinderi, trebuie s fie guvernat de etica afacerilor, prin care se nelege ansamblul
10

principiilor i normelor de comportament care definesc corectitudinea n afaceri. Problematica acestei conduite este deosebit de complex i de multe ori derutant. Normele de comportament ce dau coninut eticii n afaceri nu se limiteaz la ceea ce managerul trebuie s evite n aciunile sale (corupie, trafic de influen, spionaj economic etc.), ci acoper registrul mai larg al tuturor relaiilor cu proprii salariai, cu furnizorii, clienii, creditorii, membrii comunitii etc. Caracterul derutant este explicat prin aceea c normele comportamentale nu au acelai neles pentru toi participanii la viaa economico-social Termenii etici corect i just sunt denaturai, de multe ori, astfel c unii ntreprinztori consider c etica n afaceri i urmrirea realizrii profitului sunt incompatibile. n acest context nu este lipsit de importan ncercarea de clarificare a noiunilor. Normele de comportament ale ntreprinztorilor sau managerilor, i implicit ale ntreprinderilor, sunt regulile obligatorii de conduit fixate prin lege, prin politici ale ntreprinderii sau prin obinuine ce iau natere n urma unor practici ndelungate. n numeroase ntreprinderi, ndeosebi n cele mari, exist redactat un cod etic de comportament, ns la IMM-uri este rar ntlnit. Normele de comportament ale ntreprinderii pot fi definite pe urmtoarele planuri: tehnicoproductiv determinate de forele impersonale ale pieei, economic, social, juridic i etic. Faptul c normele de comportament trebuie s fac fa acestor cerine de facturi diferite, uneori chiar divergente, face ca aplicarea lor s conduc, n frecvente cazuri, la dileme comportamentale. Dilemele de comportament reprezint oscilaii atitudinale ale conducerii ntreprinderii, fa de solicitrile exterioare, foarte diferite ca natur, i care se rsfrng asupra activitii acesteia. n aceste condiii dilemele se rezolv n funcie de obiectivele de moment sau de etap a ntreprinderii, de conjunctura existent. Cea mai frecvent dilem de comportament in practica IMM-urilor este cea provocat de divergena ntre obiectivele economice i sociale ale ntreprinderii: considerentele economice rspund cerinelor de eficien a activitii, ce presupune reducerea costurilor de producie i, implicit a celor salariale; iar considerentele sociale vizeaz cerinele de protecie social, de evitarea a reducerii de personal etc. Modurile diferite de rezolvare a dilemelor comportamentale n diverse momente pot crea imaginea unei prezene labile a ntreprinderii n mediul ei de aciune dar, de cele mai multe ori, sunt justificate de urmrirea consecvent a obiectivelor propuse. Aceste obiective pot fi, n diferite momente, congruente sau incongruente cu factorii de mediu. n cazul IMM-urilor (dar nu numai al lor) profilul ntreprinztorului, respectiv al managerului ntreprinderii, caracteristicile psihosocioprofesionale ale acestuia, concepia i filosofia sa de aciune determin orientarea normelor de comportament pe care le impune ntreprinderii i salariailor ei. Din punctul de vedere al conduitei corecte n afaceri, IMM-urile se mpart n: IMM ce ignor etic afacerilor; IMM ce respect prevederile legale Ceea ce nu este interzis expres de lege este permis IMM care i asum responsabiliti sociale sporite; IMM care respect etica afacerilor; IMM care promoveaz etica n afaceri.

11

Aceste cinci grupe de ntreprinderi reprezint, totodat, n ordinea dat, stadiile succesive prin care trece o firm n dezvoltarea sa etic, de la treapta ignorrii cerinelor etice i a practicilor manageriale ilegale, la cea superioar, a valorilor morale respectate i promovate. n traversarea stadiilor artate se formeaz progresiv i se consolideaz cultura managerial a ntreprinderii. Aceasta se poate defini ca patrimoniu intangibil al ntreprinderii care const n ansamblul caracteristicilor ce o difereniaz sensibil de oricare alt ntreprindere, n ceea ce privete personalitatea sa, climatul organizaional, stilul de conducere, tradiiile, zestrea de evenimente i ntmplri prin care a trecut ntreprinderea, filosofia de aciune a conducerii. n concluzie, responsabilitile pe care i le asum ntreprinderea i managerul unei IMM privesc nu numai aciunile curente i de perspectiv, ci i crearea progresiv a unui sistem de valori propriu, formarea unei culturi manageriale.

CURS 3 Particularitile manageriale ale IMM


Esena proceselor manageriale, conceptele de baz pe care acestea se bazeaz, metodele, tehnicile i instrumentele de operare sunt aceleai, indiferent de dimensiunea ntreprinderilor n care se exercit, de profilul acestora, forma de proprietate i mediul lor de aciune. Pe acest fond general, dimensiunea este ns factorul care induce, n planul managerial, elemente distinctive pentru IMM-uri, n comparaie cu managementul marilor ntreprinderi. Situaia de proprietar - manager a conductorilor dintr-un numr nsemnat de IMM-uri constituie, poate, cea mai semnificativ particularitate a acestei categorii de ntreprinderi. Aceast suprapunere a celor dou funcii de proprietar i manager ntr-o singur persoan, prezint incontestabile aspecte pozitive: suportul motivaional de eficacitate maxim determinat de faptul c ntreprinztorul i conduce singur propria afacere; concentrarea prerogrativelor decizionale ntr-o singur persoan; evitarea angajrii de manageri specializai.

n acelai timp, conducerea nemijlocit de ctre proprietar prezint i o serie de dezavantaje sau posibile riscuri: lipsa pregtirii manageriale adecvate a proprietarului firmei (fiind cauza principal a ratei nalte a mortalitii IMM-urilor); incapacitatea proprietarului manager de a acoperi, n mod competent toate domeniile de activitate pe care le presupun funciunile unei ntreprinderi; riscul ca proprietarul-manager s se nconjoare de rude sau prieteni a cror prestaie s fie subcalitativ; riscul ca proprietarul-manager s pstreze modele de gndire i aciune ce i-au fost proprii n activitatea anterioar, ce pot fi total inadecvate n condiiile actuale.

n celelalte IMM (mici i mijlocii) proprietarii desemneaz un manager care asigur conducerea firmei. Mai rar, n IMM-urile organizate ca societi comerciale pe aciuni
12

acionarii angajeaz manageri specialiti care le conduc societile. De cele mai multe ori, interesele acionarilor n calitate de mandatari nu concord cu cele ale managerilor. Acionarii urmresc maximizarea dividentelor ce le revin, iar managerii maximizarea retribuiei lor, ctigarea prestigiului profesional, deinerea puterii, asigurarea siguranei poziiei ocupate. Principalele tipuri de comportamente ale managerilor profesioniti, aa cum apar conturate n literatura de specialitate, sunt determinate de trei obiective urmrite: maximizarea cifrei de afaceri (a veniturilor din vnzri) datorat legturii acesteia cu veniturile lor personale, cu prestigiul propriu i creterea dimensiunii ntreprinderii; maximizarea utilitii managerilor: capacitatea managerilor de a dispune de unele cheltuieli ale ntreprinderii pe care le pot face astfel nct s obin o satisfacie direct; creterea pe termen lung a ntreprinderii care duce indirect la maximizarea unei funcii de utilitate pentru manager.

n ceea ce privete funciile manageriale, exercitarea acestora la nivelul IMM-urilor prezint o serie de particulariti. Funcia de previziune a conducerii IMM se difereniaz sensibil de cea a marilor ntreprinderi. Strategiile adoptate de IMM-uri n condiiile restriciilor impuse de dimensiunea i potenialul economic productiv relativ limitat sunt n general: de diversificare a produselor i serviciilor fa de cele existente deja; de stabilitate (sau neutral) cnd firma dorete s-i menin poziia ocupat; de lichidare cnd ntreprinderea se afl n dificultate grav i se dorete vinderea sau lichidarea ei. Acele IMM aflate n expansiune accelerat aplic strategii de cretere de genul: - concentrare, focalizat pe un produs sau serviciu sau pe o gam restrns i dezvoltarea segmentului de pia deinut aplicat n trei variante: dezvoltarea produsului integrarea orizontal adugarea de noi bunuri sau servicii - integrare vertical (ntreprinderea ptrunde n zonele de operare a furnizorilor sau a cumprtorilor); - de diversificare; Pe plan motivaional strategiile cele mai frecvent adoptate de IMM sunt: - dependen ntreprinderile acioneaz ca subcontractani ai marilor uniti, crora le furnizeaz piese, componente sau le presteaz servicii; - iniiativ, bazat pe preluarea de licene i achiziii de know-how a realizrilor inovaionale ale ntreprinderilor cu poziii de leader; - defensiv, pentru ntreprinderile ce doresc meninerea poziiei destinate pe plan tehnologic i comercial (strategie ce poate fi inovativ) sau exploatarea

13

eventualelor insuccese ale aplicrii unei strategii ofensive de ctre alte ntreprinderi. n ceea ce privete formele de materializare a funciei de previziune a conducerii prognoza, planificarea i programarea acestea sunt, n cadrul IMM, mult mai puine formalizate dect n marile ntreprinderi. Majoritatea IMM-urilor nu elaboreaz prognoze, mulumindu-se n cele mai bune cazuri, cu tendinele prefigurate de studiile de prognoz pe diverse domenii ntocmite de instituiile specializate. Elaborarea planurilor i programelor este facilitat de contractul nemijlocit cu piaa, cu ofertele furnizorilor i cererile clienilor. Procedurile utilizate sunt simple, puin formalizate i suple, i de aceea - uor de modificat. Funcia de organizare este, de asemenea, sensibil diferit fa de ntreprinderile mari: Structura organizatoric a IMM-urilor este n majoritatea cazurilor, de tip organic, adic: descrierea funciilor i posturilor este general, flexibil, lsnd salariailor suficient liberate de aciune n condiii schimbtoare; specializarea funciilor este redus, accentul punndu-se pe diversificarea activitilor fiecrui salariat i pe stimularea iniiativei; compartimentarea se face pe obiective pe produse, piee, clieni, furnizori etc.; descentralizarea activitilor variaz n funcie de dimensiunea ntreprinderii este nul n ntreprinderile mici i crete pe msura sporirii dimensiunii; configuraia structural este aplatizat; documentele ce definesc structura organizatoric Regulamentul de Ordine i Funcionare, fiele posturilor, organigrama sunt absente n ntreprinderile foarte mici, se ntocmesc sporadic n cele mici i sunt prezente n majoritatea ntreprinderilor mijlocii;

Datorit efectelor pozitive ale existenei acestor documente (claritatea desfurrii aciunilor i responsabilizarea angajailor), tendina este aceea de extindere a utilizrii lor n ntreprinderile din ce n ce mai mici. Avantajele structurii organice: flexibilitatea organizatoric; viteza de reacie decizional mare; specializarea multipl a salariailor i motivarea lor pe aceast cale; cheltuieli mici cu funcionarea aparatului tehnico-economic;

Sistemul informaional al IMM-urilor este simplu, fr proceduri i circuite riguros formalizate. Circulaia informaiilor este predominant orizontal, liniile ierarhice fiind, aa cum s-a precizat, scurte i slab formalizate; existena mijloacelor de prelucrare automat a datelor permit culegerea rapid i transmiterea informaiilor necesare, reducnd intervalul de reacie decizional. Cadrul relaiilor exterioare ale IMM-urilor este, evident, mai restrns dect cel al marilor ntreprinderi, cuprinznd un numr de ageni economici ce crete proporional cu dimensiunea ntreprinderii. Funcia de antrenare gsete n IMM cadrul cel mai propice de exercitare. Exist facilitatea i chiar obligativitatea relaiilor interpersonale strnse ale conductorilor cu fiecare dintre
14

subordonaii lor i astfel, influenarea eficace a acestora nct s determine participarea la realizarea obiectivelor stabilite. Acest tip de relaii permite i evaluarea gradului de angajare a subordonailor n realizarea obiectivelor i posibilitatea stimulrii materiale i morale. Motivarea este mai operativ, individualizat i adecvat n IMM, oferind suportul moral necesar dobndirii satisfaciei n munc. Principalele modaliti de asigurare a relaiei motivaie satisfacie sunt aceleai ca pentru ntreprinderile mari, doar c folosirea lor este mult facilitat de condiiile specifice IMM: - recompensa bneasc; - participarea n procesul decizional; - mbogirea coninutului muncii prin creterea libertii angajailor privind munca lor; - creterea simului responsabilitii; - posibilitatea ca fiecare angajat s-i vad contribuia proprie la rezultatele finale ale activitii ntreprinderii; - asigurarea condiiilor necesare pentru autocontrolul subordonailor asupra propriilor performane; - implicarea angajailor n analiza i schimbarea condiiilor de munc. n ce privete stilul de conducere (component a funciei de antrenare), formele cel mai frecvent folosite n IMM (dup R. Likert) sunt: stilul exploatator autoritar (n special la IMM-urile noi), ce opereaz larg cu motivaiile negative (lipsa unor stimulente, reducerea recompenselor bneti, ntrirea controlului, etc); stilul binevoitor autoritar (pentru ntreprinderile ce se consolideaz i se dezvolt): conductorii acord ncredere sporit angajailor, mbin recompensele cu sanciunile, incit angajaii s emit opinii i idei, acord delegri, practic un control atent; stilul consultativ la ntreprinderile mici consolidate, cu climat organizatoric sntos;

Funcia de coordonare se bucur, de asemenea, de condiii favorabile de exercitare. Prin aceast funcie conductorul trebuie s pun de acord programele individuale cu cele colective ale salariailor ntreprinderii. n IMM-uri, datorit colectivelor restrnse de angajai exist posibilitatea contactelor nemijlocite ntre toi salariaii. Ca atare, comunicaiile sunt intense: verticale, orizontale i oblice. Comunicaiile verticale sunt cele de tipul dispoziiilor, ordinelor (pentru comunicarea descendent), dar i opinii, idei, sugestii, informaii de control (pentru comunicarea ascendent). Funcia de control Metodele i tehnicile de control sunt similare pentru toate tipurile (dimensiunile) de ntreprinderi, pentru IMM-uri ns anvergura i complexitatea controlului sunt mai reduse. Metodele tipice de control sunt cele: de control nebugetar tradiional: prin analiza datelor statistice; analiza punctului de echilibru; revizia contabil regulat; observarea personal.
15

de control bugetar tradiional: bugetul de venituri i cheltuieli (BVC); bugetul de capital; bugetul de timp de munc; bugetul de materiale, etc.

Curs 4 Fluxul crerii i dezvoltrii IMM-urilor


Procesul de creare i dezvoltare a unei ntreprinderi private are drept punct de pornire ideea ntreprinztorului privind producerea i comercializarea unui produs sau serviciu i continu cu o serie de aciuni ce conduc, n final, la nfiinarea ntreprinderii i la demararea activitii acesteia. Un asemenea proces nu are o linie general valabil de desfurare ns cteva aciuni eseniale se regsesc n crearea oricrei ntreprinderi noi. 1. Luarea deciziei de intrare n afaceri Aciuni: cunoaterea i evaluarea atent a propriilor caliti, abiliti i disponibiliti financiare; apelarea la consultani (eventual), de specialitate. 2. Identificarea produsului sau serviciului ce va constitui obiectul viitoarei ntreprinderi. Decizia privind produsul se va lua n funcie de interesele, abilitile i disponibilitile financiare ale ntreprinztorului pe de o parte, iar pe de alt parte, de cererea manifestat pe pia pentru produse i servicii. ansele de reuit vor fi considerabil mai mari dac ideea ntreprinztorului privind produsul sau serviciul este cu adevrat inovativ, adic vizeaz o ofert nou, inexistent pe pia. Sursele de inspiraie pentru conturarea ideii ntreprinztorului pot fi urmtoarele: cererile manifestate dar total nesatisfcute (de pild, serviciul de efectuare a analizelor medicale la domiciliul bolnavului); cererile manifestate dar satisfcute parial (penuria de produse sau servicii); posibiliti de utilizri neobinuite ale produselor obinuite (de pild dotarea pixurilor sau stilourilor cu ceasuri); schimbrile n obiceiurile populaiei (n alimentaie, vestimentaie, preferinele pentru produsele de uz casnic, etc.); schimbrile n cerinele de protecie a mediului (introducerea sistemelor de filtrare la automobile); tendinele privind activitile extraprofesionale (hobbies); existena unor oportuniti de afaceri pe lng firmele mari, pentru produse sau servicii ce pot fi realizate mai ieftin i mai rapid de ctre firmele mici; discuiile cu consultani n probleme manageriale, ageni de vnzri i specialiti ai bncilor, pot de asemenea furniza idei ce privire la produsele i serviciile necesare clienilor lor.

16

Gama oportunitilor de afaceri este practic nelimitat ins identificarea celei mai convenabile afaceri depinde de temeinicia demersului ntreprinztorului, de capacitatea lui creativ i, de multe ori de noroc. 3. Studierea pieei produsului/serviciului ales. ntreprinztorul efectueaz un studiu al pieei, ce const n culegerea, nregistrarea i analiza datelor i informaiilor privind comercializarea produsului sau serviciului respectiv. Cererea potenial se va identifica pe baza analizei informaiilor privind: numrul consumatorilor dintr-o anumit zon; costurile de vnzare; tarifele de transport; obiceiurile de consum ale cumprtorilor (cantitile medii ce se cumpr, frecvena cumprturilor, frecvena apelrii la un anumit serviciu, condiiile curente de livrare). Vandabilitatea probabil a produsului se poate determina pe baza gradului de dificultate a vnzrilor. Acesta se determin prin aplicarea fictiv a unor preuri diferite i estimarea variaiei cererii efective neelastice (pentru produsele de prim necesitate) i a cererii efective elastice (pentru produsele de folosin ndelungat i de lux). Identificarea cumprtorilor poteniali ai produselor sau serviciilor oferite, respectiv estimarea cantitii vandabile, se pot face prin metodele i tehnicile obinuite de obinere a informaiilor despre o pia, adaptate ns posibilitilor ntreprinztorului: anchetarea consumatorilor prin chestionare; nregistrarea sugestiilor fcute de vnztorii din magazine, salariaii din servicii, etc.; analiza datelor furnizate de recensminte, anuare statistice, etc.; identificarea produselor cu vnzare lent sau fr vnzare (i a cauzelor) pentru evidenierea modalitilor n care aceste produse pot fi mbuntite. Cunoaterea intensitii concurenei se poate realiza prin: informare cu privire la numrul firmelor similare existente pe pia; cunoaterea numrului IMM-urilor ce au fost nfiinate, sau lichidate n anii anteriori; cunoaterea activitii celorlalte IMM din domeniu, etc. 4. Alegerea modului de intrare n afacere. ntreprinztorul are n esen trei posibiliti: crearea unei noi ntreprinderi; cumprarea unei ntreprinderi existente; ncheierea unui contract de franciz. 5. Stabilirea planului operaional privind demararea activitii ntreprinderii. Acest plan cuprinde toate elementele referitoare la nzestrarea material a ntreprinderii, colectivul de lucru, sediul firmei, achiziionarea echipamentelor necesare, stabilirea furnizorilor, stabilirea structurilor organizatorice, stabilirea sistemului informaional etc. 6. Evaluarea investiiilor iniiale necesare, a cheltuielilor generate de desfurarea activitii curente, precum i a veniturilor rezultate din vnzarea bunurilor sau serviciilor. Evalurile sunt relativ simple dac se asigur baza analitic detaliat a calculelor i se iau n considerare preurile i tarifele practicate n mod curent pe pia.

17

7. Identificarea surselor de acoperire a capitalului iniial necesar . Aceste surse pot fi: economiile proprii, mprumuturile, creditele bancare, subveniile guvernamentale, finanri ale organismelor internaionale, etc. 8. ntocmirea planului de afaceri; 9. Punerea n aplicare a planului de afaceri. Cauzele cele mai frecvente ale eecurilor IMM-uri sunt lipsa de cunotine adecvate a ntreprinztorilor, nerbdarea acestora de a ncepe mai repede activitatea noilor ntreprinderi, lipsa unor informaii, ritmul precipitat n care decurg etapele i aciunile enumerate i, desigur, neglijarea unora dintre etape.

CURS 5 Procesele decizionale specifice IMM-urilor


Decizia de angajare ntr-o afacere Alegerea modului de intrare ntr-o afacere Alegerea formei juridice a firmei Decizii majore privind funcionarea IMM

1. Decizia de angajare ntr-o afacere Prezente n activitile productive, comerciale i financiare, de natur public sau privat, afacerile reprezint un domeniu cu o mare for de atracie pentru o bun parte a populaiei, un trm al speranelor de realizare material i profesional, dar i extrem de dur prin eforturile apreciabile pe care le reclam i prin riscurile mari pe care le prezint, aa cum se poate vedea din sinteza urmtoare: Tabelul 2. Avantajele i dezavantajele domeniilor de afaceri Domeniul

Producie

Avantaje Pia intern constant n cadrul produselor de baz Posibiliti de dezvoltare rapid Numeroase oportuniti de fructificare a ideilor originale Capital iniial mic Posibiliti de profituri rapide Capital iniial mic Posibiliti de profituri sigure i constante Gama de oferte nelimitat Numeroase oportuniti de fructificare a ideilor originale Pia sigur i constant Posibiliti de profituri sigure i constante Posibiliti de penetrare n alte domenii de afaceri

Dezavantaje

Capital iniial mare Acces dificil la sursele de materii prime i materiale Risc mare Concuren mare Dependen de conjunctura pieei Dependen de variaiile cererii Concuren mare n anumite sectoare Capital iniial mare Risc mare

Comer

Servicii

Finane

18

Cunoscnd aceste avantaje i dezavantaje i fiind motivat, n proporii variabile, de impulsurile amintite (vezi cursul 2), potenialii ntreprinztori se gsesc n faa unei opiuni eseniale privind viitorul lor: se angajeaz sau nu n afacerea dorit? Responsabilitatea deciziei fa de sine, fa de propria familie i fa de societate, este major, astfel c informarea temeinic ntr-o diversitate apreciabil de probleme i cerine, este fundamental. Concret, informaiile pe care trebuie s-i bazeze o persoan decizia de a se angaja sau nu ntr-o afacere, sunt n general cele prezentate n continuare: 1. Cu privire la propria persoan: nivelul de pregtire, experiena, activitatea anterioar, starea sntii, vrsta, motivaiile, principalele trsturi caracteriale i atitudinale, aptitudinile, capacitatea de efort, preocuprile, punctele forte, slbiciunile etc., informaii ce se obin prin autoexaminri i autoevaluri. 2. Cu privire la cadrul legislativ-normativ referitor la: nfiinarea i funcionarea ntreprinderilor individuale, facilitile fiscale, logistice i sociale oferite ntreprinztorilor; ajutoare financiare, posibilitile de acces la programe de pregtire n domeniul managementului i gestiunii IMM-urilor, normele de protecie a mediului, regimul de impozite i taxe. 3. Cu privire la pia: nivelul cererii i ofertei, oportunitile existente, dimensiunea pieei, distribuia geografic a cumprtorilor i ofertanilor, intensitatea concurenei, calitatea produselor/serviciilor existente i oferite, reglementri cu privire la pia, situaia mijloacelor de transport etc. 4. Cu privire la resursele disponibile: capitalul propriu ce poate fi investit n afacere, posibilitile de mprumut, averea imobil proprie, disponibilul de for de munc specializat, posibiliti de procurare a echipamentelor, materiilor prime etc. 5. Cu privire la produsul/serviciul oferit: nivelul mediu i maxim al calitii produselor similare oferite pe pia; normele tehnice, ecologice, etc. cu privire la producerea i comercializarea produsului. 6. Cu privire la concuren: numrul concurenilor i fora economic a acestora, atuurile i slbiciunile lor, tendinele de fuzionri sau de diviziuni etc. 7. Cu privire la alte aspecte: relaiile din prezent pe care se poate conta n cadrul viitoarei afaceri; posibilitatea pstrrii actualei ocupaii n paralel cu desfurarea afacerii avute n vedere etc. 2. Alegerea modului de intrare n afacere Dup ce decizia de a intra ntr-o afacere a fost adoptat, ntreprinztorul trebuie s aleag calea de a nfiina afacerea. Efectuarea acestei operaiuni este condiionat de o multitudine de factori natura afacerii (productiv, comercial sau de servicii), obiectul afacerii, resursele bneti disponibile, riscul pe care trebuie s i-l asume ntreprinztorul. Cerinele unor afaceri de diferite profiluri privind disponibilitile financiare iniiale, natura i nivelul riscului asumat de ntreprinztor, sunt sintetizate n tabelul urmtor: Capital Modul de financiar asumare a iniial riscului Redus Moderat Individual Individual Nivelul riscului

Profiluri de afaceri Croitorie la domiciliu Reparaii nclminte Atelier foto Legtorie ntreinere i reparaii,
19

Redus Redus

instalaii

sanitare,

Mare Redus Mare Foarte mare

Individual Parteneriat Parteneriat Colectiv (societi pe aciuni)

Mare Redus Mare Mare

aparatur electrocasnic, aparatur audio-video Magazine mici de articole diverse Restaurante familiale Minihoteluri, campinguri Ateliere mici productive Birouri de consultan economic, managerial, contabil, juridic etc. Magazine mari Restaurante mici Ateliere productive mai mari Afaceri de anvergur bnci private, societi de asigurri, uniti de producie etc.

Factorii restrictivi cei mai importani disponibilitile bneti i riscul asumat sunt determinani i n ce privete alegerea modului de iniiere a afacerii. Aa cum s-a mai precizat exist trei modaliti principale de a intra n afaceri: a. iniierea unei afaceri noi; b. cumprarea unei afaceri existente; c. cumprarea unei francize (concesiuni) Fiecare dintre modaliti prezint o serie de avantaje i dezavantaje importante, dup cum urmeaz: a. Demararea unei afaceri noi i ofer ntreprinztorului; Avantaje: posibilitatea de a alege profilul i natura afacerii; posibilitatea de a beneficia de tehnologii recente, echipamente, instrumente, materiale noi etc. libertatea de a selecta, angaja i motiva personalul; posibilitatea de control total al afacerii; posibilitatea de a beneficia de faciliti fiscale i logistice precum i de asisten de specialitate acordate de organismele specializate pe sprijinul IMM; posibilitatea de a dimensiona afacerea n funcie de disponibiliti. Dezavantaje: riscul materializrii unei idei noi, originale; probleme privind procurarea i integrarea ntr-un sistem a unor resurse diverse; cerina de a recruta, selecta i forma personal nou; existena unor bariere la intrare; existena unei piee puternic concureniale n domeniul afacerii respective; lipsa de experien a ntreprinztorului. b. Cumprarea unei afaceri existente prezint la rndul su: Avantaje: prezena unui personal specializat; faciliti fizice existente; producia n derulare i comercializarea produselor lor pe o pia testat; preluarea unor relaii comerciale i financiare consolidate;
20

posibilitatea obinerii ctigurilor imediate; preluarea amplasrii (vadului comercial) existente i a clientelei stabile, etc. personalul existent poate fi plafonat, nemotivat etc.; facilitile fizice pot fi uzate fizic i moral; afacerea poate fi neprofitabil dei vnztorul acesteia susine contrariul; stocurile existente pot fi formate din bunuri nevandabile sau cu micare lent; afacerea nu mai este creaia ntreprinztorului; localizarea afacerii poate fi necorespunztoare, etc. Cumprarea afacerii n ntregime de ctre ntreprinztor (buy-in); Cumprarea afacerii de ctre persoane din cadrul acesteia, deci din interior (buy-out). Este metoda care s-a practicat la noi MEBO management employment by-out, adic cumprarea societii de ctre conducerea i salariaii ei; Cumprarea parial a unei afaceri de cineva din afara ei ntreprinztorul devine partener sau acionar la o ntreprindere (frecvent la firmele de servicii intelectuale consultan pe diferite domenii, cercetare-dezvoltare etc.). Cumprarea unei afaceri concomitent din interiorul i din afara acesteia (metoda BIMBO buy in management buy out), atunci cnd conducerea i salariaii nu dispun de resurse suficiente ca s cumpere afacerea din interior.

Dezavantaje:

Cumprarea unei afaceri se poate face n mai multe moduri:

c. Franciza ca modalitate de intrare n afaceri are la rndul su avantaje i dezavantaje, pe care le vom studia mai pe larg ntr-un curs dedicat acestei teme.

CURS 6

FRANCIZA
Prin Legea nr.79/1998 Parlamentul Romniei a formulat definiia francizei n urmtorii termeni: franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continu ntre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoan denumit francizor, acord unei alte persoane, denumit beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Definite n numeroase moduri, franciza i contractul de franciz au ca rezultat final multiplicarea unei afaceri de succes prin colaborarea strns i continu a partenerilor: francizori i francizai. Contribuia francizorilor const n experien, cunotine verificate i aplicate, inteligen, un nume comercial pe care l-au fcut cunoscut, nsemne distinctive care au dobndit o anumit notorietate, iar contribuia francizailor - n banii pe care i pot investi, ntr-o proprietate imobiliar pe care sunt dispui s-o valorifice ct mai eficient cu putin, n efortul pe care sunt dispui s-l fac pentru a reui.

21

Raiunea francizrii const n atragerea de persoane care doresc i sunt capabile s conduc o afacere, dar prefer s minimizeze riscurile asociate unei afaceri noi, prin colaborarea cu un partener experimentat. Categorii de franciz A. Corespunztor domeniilor de activitate economic i manierei n care se realizeaz, se disting acorduri de franciz n domeniile: produciei de mrfuri; a distribuiei de mrfuri; a prestrilor de servicii; Acorduri de franciz industrial Sunt acele acorduri ce privesc producia de bunuri. Francizatul este autorizat, prin mijlocirea unei licene, s fabrice, sub marca francizorului i cu asistena sa tehnic, produsele acestuia. Francizorul are astfel posibilitatea de a-i face cunoscute produsele sale n alte regiuni geografice sau n strintate, sub propria marc, fr a fi nevoit s fac investiii importante. Francizorul acord consultan managerial, pregtete personalul, ofer asisten tehnic i comercial, khow-how, dreptul de a folosi marca sa, precum i alte drepturi de proprietate industrial i intelectual, se ocup de publicitate, etc. Acorduri de franciz industrial cunoscute sunt cele care au ca obiect produsele Campari, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Schweppes, etc. Acorduri de franciz de distribuie Furnizorul (francizorul) este n acest caz fie un productor care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde produsele sale sub marca sa unor francizai. Francizorul acord consultan, pregtete personalul, ofer francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectul francizei etc. Ca exemple de asemenea francize putem aminti: Santal, Yves Rocher, Unic etc. Acorduri de franciz de servicii Sunt acorduri prin care francizorul, care a pus la punct o metod sau o tehnic specific de prestare de servicii, autorizeaz pe francizat s utilizeze aceste metode i tehnici n prestarea aceluiai gen de servicii. Sunt cele mai rspndite acorduri de franciz ntre ele numrndu-se: Fast-Foods, Mc Donald`s, Pizza Hut, Hilton, Rent a Car, etc. B. Corespunztor nivelului de intermediere exist categoriile: Franciza direct forma tradiional cu un singur francizor care colaboreaz direct cu mai muli francizai din zone diferite; Contractul de franciz principal (master franchise) sunt acele reele de franciz construite n etape.

Prin acordul de franciz principal, ntreprinderea francizoare acord altei persoane, subfrancizor, n schimbul unei compensaii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciz n vederea ncheierii de contracte de franciz cu teri francizai. C. Dup numrul de uniti ce pot fi deschise iniial n sistem franciz, exist: Franciza secvenial - francizatul poate obine o a doua licen abia dup ce a dovedit c poate conduce cu succes prima unitate;
22

Area developer (dezvoltator zonal) se refer la posibilitatea unui fracizat de a obine de la nceput dreptul de a deschide un anumit numr de uniti, n schimbul unei taxe corespunztoare mai mari. Francizatul trebuie s conduc el nsui unitile, cu sprijinul angajailor si. De obicei el este obligat s deschid un numr determinat de uniti convenit cu francizorul, ntr-un interval de timp, conform contractului ncheiat. El nu poate vinde mai departe licene altor investitori, n cadrul francizei.

Numrul mare de afaceri care funcioneaz n acest sistem a determinat apariia unor intermediari care s faciliteze raporturile comerciale ntre actorii principali ai francizei. Se numesc franchise brokers, iar rolul lor este de a face legtura ntre cei care vor s achiziioneze i cei care vnd o franciz. n principal ei ncearc s fac o selecie i o verificare a francizelor puse la vnzare (seriozitatea francizorilor, posibilele probleme ale acestora care i determin s vnd etc.), aspecte pe care un investitor nu le poate gsi pe website-urile participanilor sau n alte surse de informare. Succesul francizei ca modalitate de intrare n afaceri se explic prin avantajele pe care le aduce prilor: Avantajele francizorului atragerea n sfera sa de influen a capitalurilor francizailor si, creterea profiturilor i investiiilor; expansiunea produselor i/sau serviciilor francizorului cu eforturi investiionale reduse; economii pentru reclam i publicitate, care sunt suportate n parte de francizai; creterea renumelui mrcii, firmei, produselor i/sau serviciilor oferite n reea consumatorilor; obinerea de informaii asupra pieelor locale prin intermediul francizailor; motivarea superioar a managerului francizat interesat n succesul afacerii care i aduce un profit proporional cu rezultatele obinute; posibilitatea pstrrii controlului distribuiei, valorificrii mrcii, ctigarea i pstrarea clientelei; posibilitatea de a se dedica altor activiti. francizatul i pstreaz independena n conducerea afacerii; beneficiaz de puterea de atracie pe care o exercit o marc sau o firm cunoscut; reducerea riscurilor de eec; instruirea, asistena managerial i tehnic din partea furnizorului; realizarea de campanii publicitare i reclam cu costuri mai reduse i impact mai mare; accesul la tehnologia, know-how-ul i programele de cercetare-dezvoltare ale francizorului.

Avantajele francizailor

Nu trebuie neglijate ns nici riscurile sau dezavantajele afacerii n sistem franciz: Dezavantajele francizorului dei controleaz producia i distribuia, el rmne tributar francizatului deoarece pentru consumator francizatul este cel care simbolizeaz produsul, marca sau firma;
23

franciz;

accidentele n activitatea unui francizat au efecte n ntreaga reea de serviciile pe care trebuie s le acorde francizailor implic eforturi adesea considerabile; la expirarea contractului de franciz, francizatul profit adesea de experiena acumulat, chiar dac n contract au fost prevzute interdicii sau sanciuni n acest sens; asumarea unor riscuri imprevizibile, cum sunt lipsa de experien sau incapacitatea managerial a francizatului; controlul limitat asupra francizailor; dependena profitului obinut de profitul realizat de francizai, etc. independena francizatului este limitat, chiar dac el rmne proprietarul afacerii sale: trebuie s aplice strategia francizorului, s respecte regulile de producie, distribuie sau prestare de servicii etc.; accesul francizatului la tehnologie, la rezultatele cercetrii i dezvoltrii sunt condiionate financiar prin taxa de intrare n reea, redevene calculate pe cifra de afaceri, presupus sau real, i care pot agrava bugetul unei ntreprinderi cu o situaie financiar modest; dependena economic a francizatului l poate constrnge s accepte clauze contractuale care nu-i sunt favorabile; francizatul este implicat ntr-o afacere cu durat limitat i prin aceasta, nesigur; la expirarea contractului francizatul pierde o mare parte a clientelei; taxele pe care le pltete francizorulului se vor reflecta i n preurile produselor i/sau serviciilor sale.

Dezavantajele francizailor

CURS 7 ALEGEREA FORMEI JURIDICE A FIRMEI


ncadrarea demersurilor pentru demararea unei afaceri n cadrul legal existent face adesea necesar apelarea la serviciile unui consultant juridic de specialitate n domeniul crerii i funcionrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Factorii care trebuie luai n considerare la alegerea formei juridice a firmei sunt de regul avantajele i dezavantajele diferitelor forme posibile:
24

nivelul impozitului pe profit; concentrarea sau mprirea responsabilitilor; timpul disponibil ce poate fi consacrat afacerii; disponibilitatea membrilor familiei pentru afacere; riscurile financiare implicate, precum i modul de asumare a acestora.

Forma juridic aleas poate fi ulterior schimbat. De regul, pe msura dezvoltrii afacerii, se realizeaz trecerea de la proprietatea individual la parteneriat i apoi la corporaie. Prin urmare tipul de proprietate este cel care determin forma juridic a unei afaceri. n accepiunea cea mai general, proprietatea reprezint raportul social care ia natere ntre oameni n legtur cu nsuirea sau stpnirea deplin a bunurilor materiale i spirituale i care este guvernat de norme sociale specifice. Atributele juridice ale dreptului de proprietate sunt: posesiunea stpnirea de fapt a unui bun material sau spiritual, folosina posibilitatea proprietarului de a dispune cum dorete de bunul su i uzufructul dreptul care confer titularului (uzufructuarul) uzul i foloasele unui bun care se afl n proprietatea altei persoane (nudul proprietar). Cedarea tuturor acestor atribute ale dreptului de proprietate d natere relaiilor de vnzarecumprare, de donaie i de motenire, iar cedarea numai a unuia sau a unora dintre atribute genereaz relaii de nchiriere, arendare, concesionare, locaie de gestiune. A. Proprietatea individual Cele mai multe ntreprinderi mici se bazeaz pe aceast form de proprietate datorit uurinei pe care o prezint pentru demarare i conducere. Avantaje: reclam capital redus pentru demararea afacerii; profitul revine n ntregime proprietarului; obinerea de credit este favorizat de reglementri fiscale prefereniale; libertatea decizional, etc. Dezavantaje: capitalul limitat; calitile manageriale ale proprietarului necorespunztoare; posibiliti reduse de introducere a progresului tehnic, etc. B. Proprietatea asociativ (parteneriat) Parteneriatul reprezint o asociere voluntar a dou sau mai multe persoane pentru a realiza, n calitate de coproprietari, o afacere n scopul de a obine profit. Avantaje: ofer posibilitatea de combinare a ideilor i planurilor de aciune ale persoanelor care se angajeaz ntr-o asemenea relaie; permite nsumarea resurselor financiare ale partenerilor; valorific experiena, cunotinele diferitelor persoane; asigur accesul la credite mai mari; permite realizarea unui management superior iar demararea afacerii sub aceast form juridic este relativ uoar. Dezavantaje: viaa legal a afacerii este legat de viaa partenerilor: n momentul decesului unuia dintre parteneri trebuie ntreprins o nou aciune juridic pentru redemararea afacerii; fiecare partener are rspunderea pentru debitele firmei, ca atare se poate folosi chiar avuia personal pentru acoperirea acestora; fiecare partener este responsabil pentru deciziile i aciunile celorlali parteneri, etc. Potrivit legislaiei n vigoare n ara noastr (Legea 31/1990 privind societile comerciale), forma juridic de parteneriat se regsete n ntreprinderile societare care funcioneaz ca societi de persoane sau de interese, constituite pentru desfurarea unor activiti de dimensiuni relativ modeste. Societile de persoane mbrac n ara noastr dou forme:
25

pot

fi

- societate n nume colectiv (SNC) - societate n comandit simpl (SCS) C. Corporaia Aceast form juridic corespunde societii de capitaluri ce are drept caracteristic mprirea patrimoniului ntr-un numr de pri denumite aciuni, fiecare cu o anumit valoare nominal; deinerea de ctre o anumit persoan a unui numr de aciuni constituie baza juridic a dreptului de proprietate al acelei persoane asupra unei pri corespunztoare din patrimoniul societii. Societatea de capitaluri se mai numete i societate anonim sau societate pe aciuni i reprezint forma cea mai rspndit astzi n lume, date fiind avantajele pe care le prezint: Avantaje: reprezint o entitate juridic separat i distinct de proprietarii ei ca persoane fizice; permite colectarea economiilor cetenilor i convertirea acestora n capitaluri investite n activitatea economic, permite conducerea afacerilor societii de ctre un numr redus de specialiti orict de numeroi ar fi acionarii; rspunderea fiecrui proprietar pentru datoriile societii este limitat la capitalul investit de fiecare; viaa societii nu este afectat de pierderea unui acionar, etc. Dezavantaje (fa de formele precedente): este impersonal; procedurile de creare i cele urmate pe parcursul dezvoltrii societii sunt complexe; rapoartele i declaraiile ctre administraia public sunt de asemenea numeroase i complexe; prerogativele proprietarilor sunt limitate, etc. Potrivit Legii 31/1990 forma juridic de societate comercial existent n ara noastr ce se nscrie n sfera de cuprindere a corporaiei este societatea pe aciuni. Tot n categoria corporaiei pot fi incluse i societile de tip intermediar care constituie o form adecvat ntreprinderii de dimensiuni medii, situat ntre forma ntreprinderilor individuale i a societii de persoane (pentru ntreprinderile mici) i cea a societii pe aciuni (aplicabil de regul la ntreprinderile mari). Societile de tip intermediar prevzute n legislaia romneasc mbrac formele: - societii n comandit pe aciuni; - societii cu rspundere limitat.

CURS 8 Decizii majore privind funcionarea IMM-urilor


Dup ce s-au stabilit modul de intrare n afacere i forma juridic pe care o va mbrca firma i au fost efectuate toate formalitile prevzute de cadrul legislativ pentru crearea juridic a ntreprinderii, aceasta ncepe s funcioneze. Orientarea acestei funcionri i nivelul eficienei sale depind n continuare de o serie de decizii majore, dintre care, vor fi tratate n continuare urmtoarele:
26

Alegerea amplasamentului firmei Apelarea la diverse surse de finanare Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei Alegerea amplasamentului firmei Amplasamentul firmei condiioneaz, direct sau indirect, o serie de elemente ce se reflect fie n costurile de producie ale firmei, fie n ncasrile acesteia din vnzri, i anume: distana fa de sursele de materii prime i materiale, infrastructura energetic i de transporturi, diverse utiliti (ap, servicii de telecomunicaii etc.), distana fa de zonele de recrutare a forei de munc, existena unor zone cu vad comercial, standardul mediu de via al populaiei din zona respectiv, etc. Dei IMM-le prezint n comparaie cu marile uniti, o mobilitate geografic mai mare datorat dimensiunii mai reduse, alegerea amplasamentului trebuie fcut foarte atent, judecile urmnd s se fac n termenii perspectivei: decizia luat n prezent privete o situaie ce poate dura 10 15 20 de ani, perioad n cursul creia cadrul de desfurare a afacerii n zona respectiv se poate modifica semnificativ. Alegerea amplasamentului unei ntreprinderi mici sau mijlocii care ia natere se face n raport cu trei niveluri de referin: zonal local i punctual Principale elemente de care trebuie s se in seama de alegerea zonei n care urmeaz s se amplaseze o IMM sunt urmtoarele: a) Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii care demareaz: fiecare zon este favorabil desfurrii anumitor activiti i neprietenoas pentru altele.

b) Potenialul demografic al zonei i particularitile acesteia, elemente care determin numrul i preferinele cumprtorilor poteniali din zon. n acest sens intereseaz numrul de locuitori din zon, vrsta medie, structura pe vrste i pe sexe, structura profesional a populaiei active i a omerilor, etc. c) Potenialul economic al zonei, reflectat n dezvoltarea diferitelor ramuri i sectoare economice, disponibilitile privind resursele de materii prime i materiale, infrastructura energetic disponibil, de transporturi i telecomunicaii, gradul de ocupare al forei de munc, gradul de urbanizare a localitilor, etc. Este evident faptul c zonele cu potenial economic ridicat sunt mai atractive pentru demararea unei afaceri mici ntruct asigur premisele unei piee largi i cu posibiliti de expansiune, ns nu trebuie neglijat nivelul nalt al concurenei n asemenea zone.

d) Obiceiurile de consum ale populaiei din zon, manifestate prin preferinele pentru anumite bunuri i servicii, frecvena cumprturilor, sezonalitatea acestora, nivelul de mobilitate al gusturilor, etc. e) ansele de dezvoltare a afacerii n funcie de condiiile oferite de diversele localiti urbane i rurale din zon.

Referitor la cel de-al doilea nivel de referin, cel al alegerii amplasamentului firmei n cadrul unei localiti, principalele informaii de care trebuie s se in seama sunt urmtoarele: a) Factorul de amplasare, respectiv numrul de oameni care trec zilnic prin faa sediului firmei. Evident, nu toi trectorii vor cumpra bunurile sau serviciile oferite de firm,
27

dar ei constituie clieni poteniali, adic pot fi atrai de oferta acesteia. ntr-un ora ce numr peste 200.000 de locuitori, o firm care atinge un factor de amplasare de 50.000 oameni este considerat ca avnd un amplasament foarte bun. n funcie de acest factor, amplasamentele cele mai avantajoase sunt cele situate n zona central a oraelor, pentru care dezavantajele chiriilor mari pltite pentru spaiile ocupate, concurenei intense existente n zon i posibilitilor limitate de extindere spaial sunt substanial compensate de perspectivele realizrii unui volum ridicat de vnzri. b) Amplasarea concurenilor. Amplasarea unei firme ntr-o zon n care concurena este intens se va face numai dac aceasta ofer bunuri sau servicii difereniate de cele ale concurenilor sau dac prezint avantaje concureniale n raport cu acetia. c) Natura bunurilor i serviciilor oferite de firmele de producie i/sau servicii: pentru bunurile de baz, de utilizare general (produse alimentare, ziare, carburani, etc.) vnzarea acestora este influenat semnificativ de amplasamentul firmei deoarece cumprtorii prefer s le gseasc n apropierea domiciliului. d) Natura proceselor de producie realizate de firmele de producie : de pild, pentru cele care genereaz poluare chimic sau sonor, amplasarea acestora este reglementat i se poate face numai n afara localitilor sau la periferie; pentru cele care vehiculeaz volume mari de materii prime, materiale, produse finite etc., amplasarea lor se face n apropierea reelelor de transport, etc. n ceea ce privete amplasarea punctual a unei IMM, aceasta este condiionat de o bun parte din elementele deja menionate: densitatea concurenilor n vecintatea acestui punct; apropierea de sursele de alimentare cu energie, ap, intensitatea circulaiei persoanelor prin punctul respectiv, etc. Dup luarea deciziei privind amplasarea firmei ntr-o anumit zon, localitate i ntr-un anumit punct, se pune problema amplasrii, pe suprafaa ocupat de firm, a mainilor, utilajelor, echipamentelor i locurilor de munc. Stabilirea modului detaliat de amplasare a acestora este subordonat cerinelor eseniale de minimizare a deplasrii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor i oamenilor, precum i de folosirea ct mai avantajoas i economic a spaiului disponibil. n acest sens, se ntocmete un plan general de amplasare, care cuprinde blocuri pentru seciunile amplasrii; un bloc poate fi o main sau un grup de maini, un depozit, o magazie intermediar, un compartiment administrativ. Al doilea pas const n stabilirea unui plan detaliat de amplasare, care va ine cont de urmtoarele cerine: spaiu suficient pentru deplasarea mijloacelor de transport i a oamenilor; accesul uor la utiliti; condiii normale de lucru (intensitate luminoas, aerisire, zgomot, temperatur, etc.); securitatea muncii i paza contra incendiilor; ntreinerea uoar a mainilor, echipamentelor, etc. curenia locului de munc; nfiarea estetic a cldirilor firmei.

28

Apelarea la diverse surse de finanare Una din cauzele care determin rata nalt a mortalitii ntreprinderilor mici private este evaluarea nerealist a nevoilor de finanare i finanarea propriu-zis necorespunztoare a activitilor acestora. Pentru IMM este important s dispun de suficient capital de lucru (care grupeaz active ca stocuri, valori realizabile pe termen scurt sau disponibile i disponibilul cash), date fiind subcapitalizarea aproape general a acestor ntreprinderi i faptul c sunt dependente de fluxul nentrerupt al ncasrilor bneti pentru acoperirea cheltuielilor periodice. Determinarea nevoilor de capital de lucru pentru IMM-uri se face pe baza bugetului cash, care proiecteaz costurile ce vor fi efectuate n anul urmtor pentru producia de bunuri i servicii, precum i momentele n care se vor efectua ncasrile din vnzarea acestora. Activele IMM-ului se finaneaz prin contribuia proprietarului (equity partea proprietarului n activele firmei) i prin capitaluri atrase ( debite, cu termene de rambursare aproximativ egale cu viaa productiv a activelor). ntre aceste dou surse de finanare trebuie s existe un echilibru judicios altfel riscurile sunt mai mari pentru creditorii ntreprinderii, dar i pentru ntreprindere, ntruct datoriile trebuie pltite indiferent dac firma este profitabil sau nu. n ce privete acordarea de credite de ctre bnci, aceasta este condiionat de satisfacerea de ctre solicitani a unor cerine clar precizate n documentaiile necesare (cuprinznd prezentarea societii, a afacerii n general, argumentarea cererii, etc.), a garaniilor materiale precum i dovedirea credibilitii solicitantului sau a proiectului de investiii. Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei - tem dezvoltat n cursul urmtor.

CURS 9 Asumarea riscului i asigurarea activelor firmei


Preocuparea major privind pregtirea afacerii pentru confruntri cu situaii neprevzute este adesea absent la nivelul conducerii IMM-lor. Din punctul de vedere al posibilitilor de asigurare contra riscului, acesta este de dou feluri: risc pur risc speculativ Riscul pur este determinat de incertitudinea producerii unui eveniment imprevizibil, care odat produs, se va solda cu pierderi; un asemenea risc poate fi asigurat (cutremure, furturi incendii, etc.). Riscul speculativ este determinat de incertitudinea ctigului sau pierderii rezultate din afacere i care nu poate fi asigurat (nu exist posibilitatea asigurrii contra gestionrii proaste a afacerii). La demararea unei afaceri, ntreprinztorul i asum riscul ca afacerea respectiv s eueze i el s i piard banii investii. n ceea ce privete riscul pur, conducerea IMM-ului trebuie s cunoasc modalitile de asigurare, msurile ntreprinse n acest sens s fie incluse ntr-o strategie de gestionare a
29

riscului, aleas n funcie de condiiile concrete ale ntreprinderii. Alternativele posibile ale ntreprinderii sunt: de evitare a riscului; de diminuare a riscului; de prevedere a riscului; de transfer a riscului. Evitarea riscului se refer la riscul pur privind eventualele pierderi care ar avea consecine financiare de importan redus pentru ntreprindere. Nivelul de importan a pierderilor difer de la o firm la alta n funcie de potenialul financiar al acesteia i de disponibilitatea conducerii ei de a-i asuma riscul. Diminuarea riscului const n adoptarea unor msuri pentru reducerea frecvenei i mrimii pierderilor, cum sunt de pild montarea instalaiilor antiincendiu n cldirile ntreprinderii, efectuarea controalelor la mijloacele de transport ce ies din ntreprindere, instruirea personalului care exploateaz maini sau echipamente sofisticate, etc. Prevederea riscului este baza autoasigurrii, respectiv acceptarea deliberat a riscului de producere a unor daune prin constituirea unui fond propriu de rezerv destinat acestor pierderi. O astfel de strategie este aplicabil la ntreprinderile care au mici subuniti dispersate. Transferul riscului const n trecerea asupra unei societi de asigurare a anumitor cheltuieli specifice riscului respectiv. Transferul se realizeaz pe baza unui contract de asigurare ce mbrac forma poliei de asigurare, ncheiat ntre asigurat i asigurator. n economia de pia este greu de conceput funcionarea unei ntreprinderi fr protecia patrimoniului ei contra riscului producerii unor fenomene sau evenimente cauzatoare de pagube. Contractarea unei asigurri se poate face numai n condiiile respectrii urmtoarelor cerine: paguba asigurat s poat fi riguros estimat; costul asigurrii s poat fi raportabil pentru asigurat; riscul asigurat s poat fi definit precis n spaiu, n timp i pe cauze ale producerii fenomenelor i evenimentelor care l determin; riscul asigurat s afecteze potenial o comunitate de persoane fizice sau juridice; probabilitatea de afectare simultan a tuturor asigurailor de ctre fenomenele i evenimentele contra crora s-au asigurat este minim; operaiunile ce pot fi afectate trebuie s se afle sub controlul asiguratului, adic asigurarea nu acoper pierderile provocate deliberat de ctre asigurat sau produse din neglijena acestuia. Asigurrile facultative se ncheie pentru o gam foarte larg de riscuri, dintre care cele care privesc activitatea IMM-urilor sunt urmtoarele: asigurarea cldirilor i construciilor speciale, precum i a coninutului acestora contra incendiilor, exploziilor, calamitilor naturale. n cazul n care o IMM solicit unei bnci credit pentru investiii, banca i pretinde s garanteze mprumutul printr-o asigurare; n cazul producerii evenimentelor cauzatoare de pagube banca este cea care ncaseaz despgubirea; asigurarea mainilor, utilajelor, instalaiilor i echipamentelor contra avariilor i defeciunilor accidentale, produse inclusiv ca urmare a unor greeli comise fr premeditare de ctre personalul de exploatare;

30

asigurarea geamurilor, oglinzilor, reclamelor luminoase i a oricror obiecte casabile contra spargerii sau deteriorrii; asigurarea bunurilor sau valorilor contra furturilor; asigurarea bunurilor contra pagubelor produse n timpul transportului ca urmare a accidentelor, calamitilor etc.; asigurarea de rspundere civil prin care asiguratorul pltete despgubiri unor tere persoane pgubite din vina asiguratului; asigurarea mijloacelor de transport de orice fel, pentru persoane sau mrfuri; asigurarea de via sau de accidente pentru conducerea ntreprinderii, salariaii acesteia, membrii familiei ntreprinztorului, etc.

Pentru ncheierea asigurrilor, o decizie important a conducerii IMM-urilor este cea a alegerii societii de asigurri. Opiunea se face pe baza lurii n considerare a situaiei financiare a societilor publice sau private de asigurri, elasticitatea ofertelor acestor societi n privina condiiilor de asigurare a clienilor, precum i serviciile adiionale oferite. n cadrul strategiei de gestionare a riscului conducerea IMM-ului stabilete care pierderi poteniale trebuie acoperite prin asigurri i care pot fi evitate sau reduse prin msuri adecvate. Pentru cea de a doua categorie de pierderi, este frecvent catalogarea lor n: furturi; delicte ale personalului tehnic-administrativ; acte de jaf armat, etc.

Pentru contracararea lor msurile se afl la ndemna agenilor economici: controale frecvente n zonele susceptibile pentru furturi; efectuarea frecvent a inventarului; folosirea personalului instruit pentru paz i securitate; verificarea nregistrrilor privind pstrarea secretelor comerciale, tehnologice etc.; supravegherea modului de mnuire a banilor, etc.

CURS 10 Planificarea strategic pentru IMM


Aciunea de planificare pornete de la inteniile managerului patron, adic de la inteniile sale pe termen mediu i lung n legtur cu afacerea proprie: intenioneaz s vnd afacerea peste trei sau cinci ani, dorete s o dezvolte, dorete s angajeze personal suplimentar pentru a avea mai mult timp liber, dorete s diversifice activitatea, dorete doar s mbunteasc profitul, etc. Planul strategic este un document ce conine inteniile ntreprinztorului vizavi de ntreprindere viziunea acestuia referitoare la poziia i rolul ei n viitor. Este un mijloc de planificare a rentabilitii i dezvoltrii viitoare a ntreprinderii i de aceea poate fi cheia ntregului proces de management. Avnd o strategie, incertitudinea este transformat n siguran, necunoscutul poate deveni familiar iar schimbarea poate fi mai uor acceptat i implementat. Necesitate:
31

Planificarea strategic este un demers extrem de important pentru orice ntreprindere, dar pentru IMM un plan strategic capt aspectul unui instrument de aprare; IMM-le sunt extrem de vulnerabile chiar i la schimbrile mici ce survin pe pia (modificri n ce privete clienii, direciile de aciune a concurenilor, schimbrile n mediul economic al ntreprinderii, etc., lucruri ce pot influena fluxul de lichiditi al ntreprinderii pe perioad de timp foarte scurt). Impactul negativ neanticipat al oricrei modificri n mediul extern al micii ntreprinderi poate conduce (dac nu este ajustat) chiar la faliment. Ce nseamn planul strategic: definiie scris i specific a viziunii ntreprinztorului asupra ntreprinderii; aceast definiie poate s includ: precizri privind clieni, concureni, investitori, angajai, activiti, viitorul ntreprinderii; modalitate de dezvoltare a implicrii managementului, a persoanelor cheie; cale spre succes, dac viziunea i gndirea strategic ghideaz deciziile luate la nivel de ntreprindere; Ce nu este un plan strategic: o garanie a succesului; un secret; materializarea unei gndiri vistoare. Necesit: implicarea proprietarului ntreprinderii; evaluare corect a situaiei trecute i prezente a ntreprinderii Nu necesit: aptitudini de inteligen ieite din comun; ajutor extern substanial (multe dintre aptitudinile i informaiile necesare se afl n interiorul ntreprinderii i la ntreprinztor). Planul strategic este n msur s scoat n eviden acele elemente care pot reprezenta avantaje concureniale pe pia. Ulterior ntreprinztorul poate s dezvolte sau s menin acele avantaje i prin aceasta superioritatea fa de concureni. Sigur c aici se construiete cu mult seriozitate o percepie favorabil a clientului fa de ntreprindere, fa de produsele sau serviciile oferite. Dac clientul nu atribuie ntreprinderii superioritatea, atunci orice impresie a ntreprinztorului asupra acestei presupuse superioriti este fals. Planul strategic ajut la identificarea i la valorificarea cunotinelor referitoare la nevoile clienilor, condiiile de pe pia i capacitatea ntreprinderii de a instaura acea superioritatea nu doar n imaginaia ntreprinztorului ci i n percepia clientului. Planificarea strategic implic un proces de alegere din mai multe ci de urmat. Alegnd una dintre ele renunai implicit la celelalte. Cu toate acestea planificarea strategic nu este un eveniment ocazional ci un proces n derulare. Din acest motiv este necesar ca alegerea s se fac pe baza celei mai bune informri posibile. Aceasta nu nseamn ns c anumite opiuni alternative nu pot fi preferate la un moment dat opiunii iniiale. Dac se schimb condiiile sau noile informaii sunt mai utile se pot face reevaluri i procesul planificat va continua bazndu-se pe datele noi. Procesul de planificare strategic se refer la progres i schimbri i nu este nimic nepotrivit n adaptarea pe parcurs. Ca orice activitate economic i planificarea strategic este supus riscului, numai c n acest caz riscul este calculat i minimizat. Cunoaterea provenit din informare riguroas trebuie s aib o pondere mai mare dect intuiia sau presupunerile ntreprinztorului, dac acesta dorete cu adevrat s se implice n dezvoltarea i viitorul ntreprinderii. Riscul trebuie asumat cu condiia c se folosete o metodologie bun de reducere a acestuia.
32

ntruct scopul final al ntreprinztorului este clientul, atenia trebuie s se concentreze asupra acestuia, n condiiile lurii n considerare a variabilelor care influeneaz ntreaga activitate: atuurile proprii, concurenii i avantajele lor, forele de la nivelul ramurii. Sintetic, planificarea strategic ar putea fi formulat astfel:
Atragerea clienilor Avantajele proprii Avantajele concurenilor Concurena din ramur

+/-

Paii care trebuie parcuri n planificarea strategic sunt: Partea I: Analiza pasul 1: cunoaterea misiunii ntreprinderii pasul 2: cunoaterea afacerii, a produselor i serviciilor oferite pasul 3: cunoaterea clienilor pasul 4: redefinirea ntreprinderii pasul 5: cunoaterea domeniului de activitate pasul 6: cunoaterea concurenilor Partea a II-a: Elaborarea i aplicarea strategiei pasul 7: elaborarea strategiilor interne pasul 8: elaborarea strategiilor externe pasul 9: aplicarea planului strategic

Dac toi aceti pai sunt urmai relativ n ordinea descris, procesul capt aspectul unei scheme logice, n sensul c se pornete de la un set de premise ce conduc ctre o concluzie. Dac premisele sunt adevrate, atunci concluzia este i ea adevrat (Figura 1). Prima parte, analiza, are drept scop verificarea veridicitii premiselor. Dac ele nu sunt reale, ntreprinztorul nva s le transforme n premise reale.

Premisa 1 tiu ce doresc clienii i am capacitatea de a-i satisface

Premisa 2 Cunosc forele la nivel de ramur i pot s m adaptez sau s le nfrunt

Concluzia Pot s atrag clieni mai muli, mai profitabili i prin asta s sporesc rentabilitatea ntreprinderii

Premisa 3 mi cunosc concurenii i pot s m difereniez de ei n mod unic i superior Figura 1. Schema logic premis-concluzie a planificrii strategice
33

ntreprinztorul analizeaz urmtorii factori: 1. Misiunea ntreprinderii: scopuri i obiective valori i competene atuuri i slbiciuni 2. ntreprinderea: produse i servicii piee principale deservite 3. Clienii: nevoi avantaje dorite comportamentul de cumprare 4. Structura ntreprinderii uniti strategice de activitate focalizare 5. Configuraia domeniului de activitate: fore atractivitate factori de succes 6. Concurenii: probleme legate de pre probleme legate de calitate probleme legate de servicii zonele de difereniere n legtur cu declaraia de misiune a ntreprinderii, redactarea acesteia este probabil singura sarcin realmente dificil a ntregului proces de planificare. Ea presupune o evaluare obiectiv a ntreprinderii i constituie baza aciunilor viitoare i a principalelor politici care fundamenteaz respectivele aciuni. n ciuda efortului depus pentru redactarea misiunii, cu siguran pn la ncheierea procesului nsui de planificare acest efort va fi repetat. Rescrierea declaraiei este justificat de nivelul de cunotine pe care ntreprinztorul le dobndete pe parcursul culegerii de informaii referitoare la concuren, la clieni etc. Interesant este c implicarea autentic a ntreprinztorului n aceast etap l oblig de fapt s gndeasc i regndeasc ntreprinderea sa n funcie de o multitudine de factori. Cum aceti factori sunt schimbtori, regndirea ntreprinderii trebuie s in i ea pasul cu acetia; de aici flexibilitatea sporit a afacerilor mici prin comparaie cu firmele mari. Cel mai important rol al declaraiei de misiune este de a identifica un avantaj concurenial susinut. De asemenea trebuie s funcioneze ca un mijloc de comunicare, ctre toi cei legai de afacerea n cauz. Prin misiune se transmite acestora inteniile, obiectivele i direciile de aciune pe care le va adopta ntreprinderea. Nu exist un model pentru redactarea declaraiei de misiune, ns, pentru scopuri practice, ar trebui s conin cel puin urmtoarele elemente: o descriere a obiectivului principal de activitate, o descriere general a clienilor pe care i deservete n mod curent, o descriere a produselor i serviciilor oferite, o prezentare a direciei pe care o va urma firma (obiectivele), precizarea valorilor i convingerilor care stau la baza practicilor din firm (politica), o descriere a imaginii publice pe care o are ntreprinderea (percepia publicului)
34

Bibliografie
1. Brbulescu Constantin (coord.),(1995), Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti; 2. Blaga Petrua (2007), Economia ntreprinderii, curs, Universitatea Petru Maior Trgu-Mure; 3. Bonciu Ctlina (2000), Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, Bucureti; 4. Brilman Jean (1998), Les Meilleures Pratiques de Management, Edition dOrganisation; 5. Cole A. Gerald, Management. Teorie i practic, Editura Poligrafic tiina, Chiinu, Republica Moldova, 2004; 6. Constantin R., Postvaru N. (2000), Gestiunea n firmele mici i mijlocii , Matrix Rom, Bucureti; 7. Deaconu Alecxandrina (1998), Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti; 8. Dima Ioan Constatntin (coord.) (2007), Managementul ntreprinderii lucrri practice i aplicaii, Editura Arves, Craiova; 9. Druker Peter (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti; 10. Epure Dnu Tiberiu (2003), Economia ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti; 11. Griffin W. Ricky (1987), Management, Second Edition, Houghton Mifflin; 12. Iona I.G., uurea M. (1999), Afacerile mici i mijlocii-de la idee la profit , Ed.Tehnic, Bucureti; 13. Lucey Terry (2001), Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti; 14. Marian Liviu (1994), Management general i industrial, curs, Editura Universitii Tg-Mure; 15. Mihu Ioan (coord.) (1998), Management, Editura Universitii 1 Dec. 1918, Alba Iulia; 16. Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talent Makes Capital Dance, BookHouse Publishing Sweden; 17. On Angela (2004), Management general, curs, Universitatea Petru Maior Trgu-Mure; 18. Rampley-Sturgeon Nick (2007), Companii mici, profituri mari, Editura All, Bucureti; 19. Russu Corneliu (1996), Management, Editura Expert, Bucureti; 20. Vduva Sebastian (2004), Antreprenoriatul, Editura Economic, Bucureti; 21. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom (Collegium), 2003, Bucureti; 22. Vrnceanu R., Guyot M. (2004), Bazele microeconomiei ntreprinderii, Editura Polirom (Collegium), Bucureti; 23. Shivganesh Bhargava (2008), Entrepreneurial Management, Response Business books from Sage, New Delhi;

35

36