34.Stilurile de conducere dup Blaik i Muton.

Exist dou dimensiuni definitorii ale stilului managerial centrarea pe sarcin i centrarea pe relaiile umane. Cea mai cunoscut i rspndit tipologie care a inut cont de aceste dou dimensiuni este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton n 1964 care,au propus o gril managerial ce evideniaz mai multe stiluri de conducere.Axa vertical indic interesul pentru relaiile umane, iar axa orizontal centrarea pe sarcin a managerului. Din interaciunea valorilor acestor dou dimensiuni, apar mai multe stiluri de conducere. a) Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab pentru relaiile umane;ntre efi i subordonai sunt relaii de autoritate, ascultare i supunere, conductorul face totul ca ideile sale s fie acceptate, comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a transmite ordinele; b) Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru calitatea relaiilor umane i interes sczut pentru producie, managerul asigur un climat bun n organizaie, urmrete obinerea satisfaciei personalului, dar manifest loialitate parial i superficial pentru organizaie, cutnd scuze pentru rezultatele insuficiente; c) Stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes sczut pentru ambele dimensiuni luate n calcul; conductorul, n acest caz, manifest izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, fiind orientat spre autoconservare, pasivitate; d) Stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru dimensiunea sarcin, ct i pentru dimensiunea relaii umane; managerul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare, de compromis, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, s motiveze personalul, s obin un maximum de eficacitate cu un minimum de conflict, nu favorizeaz spiritul de iniiativ, este conformist, face apel la reguli, la tradiii; e) Stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru calitatea relaiilor umane, ct i pentru sarcin; managerul este, n acest caz, unul centrat pe grup, obinnd participarea membrilor organizaiei, fcndu -i s neleag, s adere; manifest spirit creator, promoveaz iniiative, fiind astfel, un adevrat lider ; 35.Abordarea calescop a lui Mitchell i House Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler.Termenul calescop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (ex- pectaiilor) ca efortproductivitate, productivitaterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate determina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri. 1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern. 2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor. 3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor. 4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar decom- petena conductorului i pe care acesta le-ar putea satisface. 5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul esteatins. 36.Esena, definiia i funcionalitatea conflictului n conducere. Conflictul este o stare tensionala, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i:

- interesele prilor sunt diferite. - aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva. Conflictele nu ntotdeauna snt dorite, binevenite n colectiv, ns n unele cazuri cu ajutorul lor poate fi luat o decizie optim, n acestcaz conflictul este numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului disfuncional. In opinia lui H.Stern, conflictul reprezinta un punct de vedere comportamental ca o forma de opozitie care este centrata pe adversar Baza conflictului o reprezinta incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta. Conflictul a fost descris ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe parti ale organizatiei intra in interactiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema si : interesele partilor sant diferite, actiunile unei parti determina reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc. Generalizand, conflictul este starea tensionata generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme majore. 37.Tipuri de conflict O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate n conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara n structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii. Alta distinctie importanta se face ntre conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate. Dup efectul asupra organizaiei: a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. Dup sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri In funcie de durata i modul de evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic Dup modul de repartiie a ctigului a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). Din punct de vedere al cauzelor apariiei a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor

c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti. Din punct de vedere al intensitii: a) Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente. b) Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe c) Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas. d) Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere. e) Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine. 38.Sursele conflictelor 1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante. 2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice. 3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia. 4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict. 5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute anumite situaii. 6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. R elaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite.

7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o important cauz de conflict. 39.Metodele de soluionare a conflictelor I. Metodele structurale - includ aa metode ca: 1.Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea conflictului ne funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei (instruciunea de post), sistema de obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie respectate. 2.Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluiona conflictul (secia de merceologie i organizare - marketing). 3.Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea elului comun. 4.Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru atingerea elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu suplimentar, avansarea n post, recunoaterea de ctre colegi. II. Metode interpersonale: 1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict. 2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana. Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou. 3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor. Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule. Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict - subalternii se unesc contra conductorului. 4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie. 5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri. Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, n u coincide cu prerea altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor. Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop, structur, probleme, tehnologie, politica social a firmei). 40.Stresul organizaional. Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor i a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena oamenilor n procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare, emoional, fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul influeneaz - apar unele boli de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte dereglri. Stresul poate fi cauzat de aa factori: 1.Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu sunt recunoscui de ctre efi i colegi. 2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri: - s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli; - s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici; - un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva. 3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n necesitatea ndeplinirii lui. 4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin potenialul su, nclinaiile personale. 5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc.

6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc. Metode de dirijare a stresului: 1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti: - ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup aceasta rezolvarea altor probleme. 2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag ce-i mai important. 3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul - acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i nu la confruntare, convingei -l de importana lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar. 4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid care-i sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune. 5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem. 6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales despre cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de la lucru, convingei-l c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important. 7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar.