Sunteți pe pagina 1din 17

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social. Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii. n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de conservare a Planetei i a vieii n general. ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i financiarcontabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control1. Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane. Observnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa uman, un industria american n-a ezitat s exclame: Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar lsai-mi personalul i cadrele. Cu ei eu ctig banii2. rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.) situeaz managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai importani factori de cretere economic. i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care consider importana de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evideniaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor umane3. Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert subliniaz expres c Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaie Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora. Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul
1 2

Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29 Citat dup Mark Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions DOrganisations, Paris, 1966, p. 29 3 Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360

nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i reproducerea bunurilor necesare vieii. Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice. n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia, economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una oarecare n rndul tuturor celorlalte. Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii continue a produciei. n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau dovad n ntreaga istorie a omenirii. n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm. n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au particularitatea de a trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc. Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de o parte i reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte. n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie; ele se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma are nevoie. n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s triasc demn, refuznd frustrarea sau umilina. n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi). n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte motivaii vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac motivaia i organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar conflictul. Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie, primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i incoerene care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de producie.

Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art. Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit supra altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional. Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns, uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional. Aa cum arta John Kotter, managementul se deosebete de leadership, dei departajarea poate fi considerat ntr-o oarecare msur convenional. Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor aprute. La rndul lor, liderii stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii i elaborarea strategiei, mobilizeaz angajaii comunicndu-le direciile de aciune i ctigndu-le devotamentul, i motiveaz i i inspir ceea ce presupune, s le satisfac valorile, nevoile i emoiile. Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt. Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntr-un context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate. Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie ns precedate de stabilirea i comunicarea viziunii, misiunii i strategiei, activiti care aparin liderilor. Una dintre greelile companiilor, n care predomin managementul, este utilizarea planului ca nlocuitor al direciei strategice, pe care o confer misiunea, viziunea i strategia, care lipsesc. Este foarte important de reinut c planul nu le poate nlocui pe acestea, ci le este complementar. n vederea ndeplinirii planului, managerul stabilete structura organizatoric i asigur personalul necesar prin recrutare i selectare. i informeaz pe membrii organizaiei cu privire la prevederile planului, deleag responsabilitile i asigur pregtirea i dezvoltarea personalului, astfel nct s poat face solicitrilor. De asemenea, stabilete sistemele de implementare i monitorizare a planului. Aptitudinile care l ajut pe manager s realizeze planul sunt n principal controlul i rezolvarea problemelor. El monitorizeaz rezultatele, le compar cu planul, identific abaterile negative, apoi decide prin ce metode s le elimine. Managerul i realizeaz atribuiile prin implicarea membrilor organizaiei. Relaiile cu acetia sunt corecte, corespunztoare cu statutul fiecruia n cadrul organizaiei, dar nivelul emoional implicat este meninut la minimum. Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce n ce mai important n condiiile n care mediul este tot mai volatil i mai competitiv. Ideile care afirm c leadership-ul este mai important dect managementul i c este condiionat de carism i de anumite trsturi speciale s-au dovedit a fi mituri. Liderul este cel care stabilete direcia strategic a organizaiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei i, apoi, elaboreaz i pune n practic strategia. Deoarece n mediul este n continu schimbare, iar viziunea i strategia trebuie adaptate n permanen la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare n cadrul organizaiei. O viziune care conduce organizaia spre succes nu are neaprat ceva spectaculos i nemaintlnit. Ea servete ns intereselor clienilor, acionarilor, angajailor i este realist.

Etapa urmtoare conturrii viziunii i strategiei const n alinierea membrilor organizaiei pe direcia realizrii acestora. Liderul reuete s fac acest lucru explicnd n ce const importana lor, astfel nct s fie nelese i sprijinite. n procesul de comunicare cruia i d natere, liderul se adreseaz i se adapteaz nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori, parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa. Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat, liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i le recunoate meritele. La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership, care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la conflicte, generate de Factorul uman i performanele organizaiei predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese, ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate organizaional la alta). Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea, organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai puin spre reflecie. Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate. Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial, datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel

nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin? Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand. De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un Leadership manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor prezentate mai sus, se desprind dou concluzii. Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib atribuii decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.


Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii n industria productoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrrile executate de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante: - Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz) - Activiti de service, ntr-o structur variat. Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2005) i (72,98 n anul 2007), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut. Resursele umane ale firmei Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: - Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ; - Funcional (eful departamentului salarizare); - Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii); - De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel, tnr dar cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu-se n general pe criterii de competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil. Structura de organizare Este exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i fiele de post. Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii; n linii generale, satisface cerinele de funcionare ale societii; numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA i Consiliul de Administraie.

Structura i calitatea resurselor umane Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane. Analizm n continuare potenialul uman din anii 2005- 2008 ca numr, structur i nivel de pregtire. Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor: Categoria de personal Total personal Muncitori Personal TESA Personal de conducere 2005 336 270 62 4 % 100 80 18 2 2006 102 76 22 4 % 100 75 21 4 2007 212 181 27 4 % 100 85 13 2 2008 180 151 25 4 % 100 84 14 2

Structura resurselor umane dup domeniul de activitate


300 250 200 150 100
62

270

181 151

Muncitori Personal TESA Personal de conducere

76
22 4 4 27 4 25 4

50 0

2005

2006

2007

2008

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.

Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor: Categoria de 2005 % 2006 6 % 2007 % 2008 %

personal Total Studii superioare Studii medii Sc. Profesionala Sc Generala

336 59 59 102 116

100 18 18 30 34

102 23 25 24 30

100 22 25 24 29

212 26 41 65 80

100 12 19 31 38

180 25 40 60 56

100 14 22 33 31

Structura personalului dup nivelul de pregtire


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 2008 Sc Generala Sc. Profesionala Studii medii Studii superioare

Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23 ingineri din care : - ingineri de foraj 16 - ingineri mecanici 2 - ingineri chimiti 1 - ingineri geologi 1 - subingineri 3 - jurist 1 Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i generale) poate fi apreciat ca bun.

Structura personalului dup vrst Categorii de personal 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

TOTAL 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani

336 5 67 121 135 8

100 1 20 36 40 3

102 1 25 26 48 2

100 1 24 26 47 2

212 2 28 85 95 2

100 1 15 40 45 1

180 2 31 70 75 2

100 1 17 39 42 1

Structura personalului dup vrst

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani 2008 2007 2006 2005

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an. Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de organizare. De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general.

Structura personalului dup sex: Categorii 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

de personal Total Brbai Femei

336 296 40

100 88 12

102 95 7

100 93 7

212 197 15

100 93 7

180 165 15

100 92 8

Structura personalului dup sex


100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2005 2006 2007 2008 88% Femei 93% 93% 92% Brbai 12% 7% 7% 8%

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i rembuntirea lor. Analiza economico-financiar Indicatorii economici generali Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul realizrile societii din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2005-2008. Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul urmtor:

Nr. Crt.

Indicatori

Simbol UM

2005

2006

2007

2008

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Venituri totale Cifra de afaceri Salariai Productivitate a muncii Cheltuieli totale Cheltuieli salariale Salariu mediu Profit brut Profit net

Vt Ca Ns Wm Ct Fs Sm Pb Pn

lei lei Nr. lei lei lei lei lei lei

21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860 336 102 212 180 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000 2.190 2.550 15.000.000 15.871.614 1.270.429 12.309.087 2.800 8.291.746 6.625.931 3.900 3.767.100 3.220.870

Evoluia productivitii muncii, cheltuielilor salariale i salariului mediu


900000 800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2005 2006 2007 Cheltuieli salariale (mii lei) 2008 Salariu mediu (lei) 63476,56 6135,02 2.190 13265,6 2.550 16582,54 2.800 18369 3.900 437088,98 471588,11

796326,36

Productivitatea muncii (lei)

Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care reflect rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa 8 % fa de anul precedent. Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce exprim n mod concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul 2006, iar n anii 2007, 2008 are o evoluie descendent. Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an. Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani. Intr-o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori s respecte inegalitile: - ICA >IFS>INS i - IW>IS n care: - ICA - dinamica cifrei de afaceri - IFS - dinamica fondului de salarii - INS - dinamica numrului de salariai 10

IW - dinamica productivitii muncii IS - dinamica salariului mediu IW 112,54 54,88 107,89

Indicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai jos: INDICATORI ICA IFS INS PERIOADA 2006 2005 380 216 30 2007 2006 114 125 208 2008 2007 91,6 111 85

Din datele prezentate rezult urmatoarele : - dinamica cifrei de afaceri este superioar dinamicii fondului de salarii numai n perioada 2005-2006; - indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an; - dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de salariai, fcnd excepie anul 2007; - dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului mediu; Analiza evideniaz faptul c exist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care diminueaz gradul de eficient al activitii Analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din tabelul de mai jos: Nr. crt.
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Indicatori
Cifra de afaceri Salariai Total zile-om lucrate Total ore-om lucrate Productivitatea medie anuala Nr. Mediu de zile pe 1 salariat Productivitatea medie zilnica Durata medie a zilei de lucru Productivitatea orara

Simbol UM
CA NS TZ TH WA NZ WZ NH WH lei Nr zileom oreom lei Zileom lei Ore lei

2007

2008

Devierea (+ / -)
- 7.777.005 -32 -10.734 -105.285 +34.500 -29,5 +789,8 -0,6 +124,87

Indice (2008/2007) *100


91,6 84.9 70.12 65.12 107,89 82,59 130,62 92,85 140,68

92.662.865 82.885.860 212 180 35.934 25.200 301.845 437.088 169,5 2.578,7 8,4 306,98 196.560 471.588 140 3.368,5 7,8 431,85

Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2008 fa de anul 2007, s-au nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore-om lucrate sau nregistrat variaii pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar.

11

Sinteza analizei activitilor economice i manageriale Analiza activitilor economice i manageriale evideniaza att o serie de aspecte favorabile ct i nefavorabile dezvoltrii i eficenei societii. Puncte forte Productivitatea muncii, are o evoluie cresctoare n primul interval de timp analizat (2005 2006); Cifra de afaceri are o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa 8% fa de anul anterior; Salariul mediu prezint creteri de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii/ producie i care n linii generale satisface cerinele actuale de funcionare. Constrngeri, servitui sau puncte slabe Indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la an; Profitul net i brut au evoluii descrescatoare n toti cei patru ani analizati; A sczut durata zilei de lucru i a numrului de zile lucrate de ctre un salariat ntr-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri i a productivitii muncii; Dei productivitatea orar i productivitatea medie zilnic nregistreaz n anul 2008 creteri semnificative fa de anul 2007 (40% i respectiv 30%), productivitatea anual nregistreaz o cretere de numai 7,89%, fapt ce demonstreaz existena unor carene n organizarea i conducerea activitilor de servicii / producie; Fa de obiectivele asumate, i exigenele economiei de piaa, actuala structur de oraganizare devine necorespunztore, neregsindu-se activitai ca: pregtirea produciei, programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc; Activitile privind resursele umane sunt dispersate n compartimente diverse i nu beneficiaz de o coordonare metodologic unitar; Recrutarea i selectarea resurselor umane Analiza muncii este lucrul cel mai lung i cel mai greu cci pune cu precizie problema stiinei.( J.M. Lahy 1993). Pornind de la citatul de mai sus i cunoscnd rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie s nu uitm nici un moment c resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual i stiinific. De resursele umane depind ntr-o msur hotrtoare eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale. n perioada anilor 2005-2008, perioad n care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut de soluionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de selecionare a persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz necesiti economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea activitii), iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de recrutare de pesoane care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a concurenei. Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape ntreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s reevalueze gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i experien al fiecrui salariat, analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii. n felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite etape de restructurare a activitii sale. Avnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al

12

efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o perioad la alta. Acest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a societii. Planificarea necesarului de resurse umane Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat ntr-o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil prin redistribuire i recalificare rapid. Efectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a intrat n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de personal calificat. n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii necesarului de resurse, de urmtoarele: problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt; s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane; s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii; s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii; s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de lucru i resursele umane. Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit n principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii (volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). Pornind de la aceste relaii, s-a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. A rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit ajustat n funcie de evoluiile uterioare concurena, piaa de desfacere, etc. Procesul de selectare a personalului Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a ncercat n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie: concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului; legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de resurse umane; interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii; stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare. Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd, activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.

13

Modaliti practice de aplicare a procesului de recrutare n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a inut cont n permanen de toate cile ce le-au satat la ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa local, s-a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine reprezenat.. Nu s-a neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu cheltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai amintit i care a constitui o baz de studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii. Trebuie menionat c la baza datelor transmise n teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut n vedere datele reieite din fiele ntocmite n cadrul compartimentului de resurse umane i aprobate de conducerea managerial, fie ce defineau posturile n conformitate cu noile structuri organizatorice. Procesul de selectare a personalului Faza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post. Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul crescut al exigenelor momentului. Din documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s creasc ponderea n activitatea de selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i totodat s-a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor externi care pot influena rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

14

CONCLUZII Analiza critic privind planificarea, recrutarea i selecia personalului Aspecte critice privind planificarea O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri. Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pachet informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate. Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv, studiu alctuit de o echip specializat, echipa aflndu-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. Aspecte critice privind recrutarea forei de munc i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri n activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. n prim faz s-a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat i omeri sau solicitani care depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce privete pregtirea profesional. Lipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane. Aspecte critice privind selecia personalului Selecia este un proces complex i din aceast motiv aici se pot face multe greeli. Se face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare. Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast prob s-a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din producie. Recomandri i propuneri pentru perfecionarea managementului, n general i a managementului resurselor umane, n special La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de perfecionare, n ceea ce privete activitile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut n vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i constrngeri rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii; obiectivele cantitative i calitative asumate de conducerea societii pentru perioada 2004 2007. Reorganizarea departamentului de resurse umane Resursele umane, la fel ca toate funciile majore ale business-ului, trebuie s acopere o arie larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic, pentru a asigura succesul operaiunilor. Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti funcionale definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate comercial. Pentru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti numeroaselor activiti din societate. Dei exist un numr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se ncadreaza ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat s se adopte o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o utilizeaz pentru c fiecare model are avantajele, costurile i dezavantajele sale. Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a

15

personalului; criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la modificrile pieii i ale mediului. Avnd n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele asumate pentru perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere (Consiliul de Administraie i Comisia de Cenzori) ct i direciile i compartimentele de munc. Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune: infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor: pregatirea si programarea productiei; organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete. Revizuirea i completarea ROF-ului i a fielor de post In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze: locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale; rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca; atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere; competentele de care dispune; responsabilitatile; In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF. Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul. Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual (cunostiine, aptitudini, iniiativ, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanelor va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului. Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta. Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic) Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a fiecrui individ. Pentru a facilita circulaia de jos n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta cutia cu propuneri si sugestii adresata conducerii societatii. ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de recrutare i selectare a resurselor umane Promovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma). Procedura de asigurare a competenei personalului 16

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate. Fundamentarea i elaborarea bilanului social Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii. Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia. Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici. Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate.

Bibliografie Lect. Univ. dr. Scholtz Bela Managementul resurselor umane, Universitatea Vasile Goldi Arad, 2009 Burloiu Petre Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001 Cole A. G. Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000 Rdceanu Eduard, - Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001 Radu Emilian (coordonator), - Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003

17