Bazele managementului Tema 4

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

1. Conceptul de decizie managerial Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului cci, n fond, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea/selectarea proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare conturate. Decizia managerial poate fi definit ca fiind acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte persoane. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal pe care o adopt fiecare dintre noi zilnic sunt: decizia managerial implic ntotdeauna cel puin 2 persoane (managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea deciziei); decizia managerial are influene directe la nivelul grupului , neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ; ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate de natur economic, uman, tehnic, educaional, etc. n practica firmelor, decizia managerial mbrac 2 forme: 1. act decizional n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident astfel nct nu mai este necesar o culegere de informai i o analiz a lor. La baza actelor decizionale care predomin cantitativ n cadrul firmelor se afl experiena i intuiia managerilor; 2. proces decizional specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. 2. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei decizionale sunt decidentul i mediul ambiant decizional. A). Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt decizia n situaia respectiv. Tendine la nivelul decidenilor: amplificarea capacitii decizionale ca urmare a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniti care, pentru a fi capabili s dirijeze cu succes activiti economice complexe, au primit, pe lng o formaie de tip universitar i o pregtire special n domeniul managementului; n situaiile ce implic cunotine profunde din anumite domenii, se apeleaz la specialitii din cadrul firmei sau din afara ei (consultani n management); proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. n Romnia, aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ (A.G.A., C.A.). B). Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
1

n cadrul mediului ambiant se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere mai bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregtire general i de specialitate, a cunotinelor personalului, informatizarea i internaionalizarea activitilor, etc.; pe de alt parte, mediul ambiant decizional tinde s devin tot mai complex : adncirea diviziunii sociale; reducerea ciclului de via al produselor, tehnologiilor, cunotinelor i accelerarea ritmului lor de uzur moral; creterea competiiei pe piaa mondial; inflaia i instabilitatea monetar, etc. Pe plan decizional, aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile i condiii limit i n multiplicarea interdependenelor dintre acestea. Ritmul n care ele apar i se schimb este deosebit de rapid. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista 3 situaii, dup cum urmeaz: 1. certitudine caracterizat prin probabilitatea maxim de a realiza obiectivul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie; 2. incertitudine cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor; 3. risc cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat. 3. Definirea i structura sistemului decizional al firmei Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional al firmei. Structura sistemului decizional Criterii de Tipuri de Caracteristici principale clasificare decizii - se refer la o perioad mai mare de 1 an, de regul 3-5 ani; - vizeaz fie ansamblul activitilor firmei, fie principalele sale 1.1. componente; Strategice - adesea se adopt la nivelul managementului superior, n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 0,5-2 ani; 1. Orizont i - vizeaz fie ansamblul de activiti, implicaii fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte 1.2. domenii; Tactice - se adopt la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale i semestriale. 1.3. - se refer de regul la perioade de Curente maximum cteva luni; - predomin n exclusivitate la

Exemple Aprobarea efecturii de ctre firma X a unei investiii n valoare de Z mil. U.M., n vederea construirii unei noi secii de producie n care se va realiza produsul Y, asigurndu-se o mbuntire a structurii de producie i o cretere anual a C.A. cu W mil U.M. Stabilirea de ctre Directorul tehnic, cu avizul C.A., a introducerii unei noi tehnologii Z n secia W, n primul semestru al anului urmtor, ceea ce va determina o scdere a costurilor pe produs de 30%

Repartizarea zilnic a sarcinilor de producie S pentru a fi realizate de membrii echipei E, de ctre eful de
2

2.1. Superior

nivelul managementului inferior i mediu. - se adopt de ealonul superior al managementului; - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. -

echip

2. Ealonul managerial

2.2. Mediu

2.3. Inferior

3.1. Periodice

3. Frecven

3.2. Aleatorii 3.3. Unice

4.1. Anticipate 4. Posibilitatea anticiprii 4.2. Imprevizibile

5. Amploarea sferei decizionale a decidentului 5.1. Integrale

5.2. Avizate -

Aprobarea contractrii de ctre directorul comercial a cantitii C din materia prim M, n vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din ara se adopt de ealonul mediu al Trecerea realizrii sarcinii S1 managementului alctuit din efii de de la inginerul I la tehnicianul T, de ctre eful seciei S, servicii, secii i ateliere; majoritatea sunt curente i tactice. n vederea accelerrii realizrii sarcinii S2 de ctre inginerul I la banc a se adopt de ctre ealonul Trimiterea inferior al managementului alctuit economistului E de ctre eful de birou n vederea din efii de birouri i de echipe; obinerii de informaii privind sunt numai decizii curente. noua metodologie de obinere a creditelor curente Elaborarea de ctre se adopt la anumite intervale; majoritatea se refer la activitile economistul E a necesarului de aprovizionat pentru materia de producie; prim M, n vederea ntocmirii este posibil utilizarea pe scar proiectului programului anual larg de modele i algoritmi n de aprovizionare tehnico fundamentarea lor. material a firmei. Aprobarea normelor de se adopt la intervale neregulate, consum la noul produs N de fiind dificil de anticipat; eficacitatea lor depinde decisiv de ctre directorul tehnic potenialul decizional al decidentului Aprobarea de ctre C.A. a au un caracter excepional, consolidrii fundaiei seciei S nerepetndu-se ntr-un viitor ce nu rezist trepidaiilor noului previzibil; eficacitatea lor depinde decisiv de utilaj U n curs de montare potenialul decizional al decidentului perioada adoptrii i principalele Idem de la decizia curent elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; predomin n firmele conduse tiinific; sunt n cvasitotalitate periodice perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional a managerilor implicai de ctre se adopt din iniiativa decidentului, Modificarea managerul general al firmei a fr a fi necesar avizul ealonului sistemului de eviden a ierarhic superior; de regul sunt curente, periodice i personalului utilizat n cadrul serviciului personal-nvmnt anticipate aplicarea lor este condiionat de Eliberarea domnului N.P. din avizarea la nivelul ealonului funcia de inginer ef de ctre managerul general, n baza ierarhic superior; avizului C.A. sunt frecvent strategice i tactice;
3

6.1. Participative 6. Sfera de cuprindere a decidentului 6.2. Individuale -

se adopt de organe de Idem de la decizia strategic management participativ; majoritatea sunt strategice i tactice; consum mare de timp reflectat, de regul, n grad de fundamentare superior se adopt de ctre un cadru de Idem de la deciziile aleatorii conducere; se bazeaz adesea n exclusivitate pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv; cost mai ieftin dect deciziile participative

4. Abordri moderne ale procesului decizional strategic Abordrile decizionale majore concepute de specialitii n management au n vedere cu precdere procesele decizionale strategice, pentru c acestea: - prezint o complexitate deosebit; - implic un mare numr de variabile; - se deruleaz de-a lungul unei perioade apreciabile; - impun participarea mai multor specialiti i manageri; - au implicaii importante asupra firmei i, uneori, asupra contextului socio-economic n care aceasta i desfoar activitatea. Abordrile procesului decizional pot fi grupate n funcie de caracterul i utilitatea lor n 2 categorii principale: teoriile descriptive care prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de ctre managementul firmei, apelnd, ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare. Ex.: teoria profesorilor americani Cyert i March, al crei principal merit este c abordeaz procesul decizional n ansamblul su, evideniind o serie de elemente care-i determin caracteristicile. Un accent deosebit se acord rolului oamenilor, abordat ntr-o manier destul de complex; se relev c absena unor rezultate economice corespunztoare i lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se datoreaz insuficientei motivri i participri n derularea proceselor decizionale; abordrile normative prezint metodele i modul cum managementul firmei ar trebui s procedeze pentru a fundamenta, adopta i aplica decizii eficiente. Principalul lor merit const n abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional ntr-o viziune sistemic, subordonat scopului declarat i efectiv de a asigura raionalizarea acestuia. n centrul acestor abordri se delimiteaz 3 tendine principale: - prezentarea abordrilor decizionale care s-au concretizat n rezultate economice deosebite sub forma studiilor de caz difuzate prin intermediul crilor, revistelor i programelor manageriale; - conceperea i folosirea de metode i tehnici decizionale utilizabile fie pentru raionalizarea proceselor decizionale n ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora arborele decizional, metoda ELECTRE, etc.; - elaborarea de concepii complexe, unitare, privind tratarea i structurarea proceselor decizionale strategice, n cadrul crora se integreaz metode, tehnici i studii de caz decizionale. Fazele unui astfel de model sunt: (a) identificarea i definirea problemei; (b) precizarea corespunztoare a obiectivului; (c) stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale; (d) decizia (alegerea cursului de aciune cel mai convenabil); (e) aplicarea deciziei; (f) evaluarea rezultatelor obinute.
4

5. Cerine de raionalitate privind decizia Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat un summum de cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc, n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan: A. decizia trebuie s fie fundamentat tiinific - n procesul decizional din cadrul firmei este necesar s se ia n considerare legitile specifice economiei de pia pe baza studierii modalitilor concretistorice de manifestare n prezent i n viitor; aceasta face necesar ca personalul managerial s posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia; B. decizia trebuie s fie mputernicit: pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crui sarcini de serviciu este nscris n mod expres, iar, pe de alt parte, managerul care elaboreaz decizia trebuie s dispun de aptitudinile i cunotinele necesare, s posede o autoritate a cunotinelor, s dispun de potenialul decizional necesar; C. fiecare decizie trebuie s fie integrat (att pe orizontal, ct i pe vertical) , armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua innd cont de strategia i politicile firmei; D. decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare (s fie oportun); E. formularea corespunztoare a deciziei: clar, concis, coninnd obiectivul i principalii parametri operaionali. 6. Metode i tehnici decizionale 1) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine : ELECTRE metod de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere multiple (Elimination et choix traduisent la realit); metoda utilitii globale; simularea decizional; tabelul decizional; etc.; 2) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine: tehnica optimist; tehnica pesimist (A. Wald); tehnica optimalitii (C. Hurwicz); tehnica proporionalitii (Bayes-Laplace); tehnica minimizrii regretelor (L. Savage); 3) Metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc : arborele decizional; metoda speranei matematice.