ISSN 2343 7634

Revista Romn de Managementul Proiectelor este o publicaie electronic dezvoltat i susinut cu scopul de a fi un prim punct de informare, deschis n mod gratuit tuturor persoanelor a cror zona de interes o reprezint domeniul
Parterneri

Publicaia electronic Revista Romn de Managementul Proiectelor este dezvoltat i susinut de ctre Arhipelago Interactive S.R.L., avnd sprijinul i contribuia partenerilor si.

Managementului de Proiect i nu numai.

EconomiaOnline.ro
Distribuia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro Adresa: Iai, Jud. Iai, Calea Chisinaului, nr.27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 7634 Colectiv Redacional Revista Romn de Managementul Proiectelor Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com Elena Gndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Ionel Timian - Redactor ef redactie@managementul-proiectelor.ro

Este interzis reproducerea, preluarea n scop comercial a coninutului acestei publicaii, integral sau parial, fr acordul prealabil scris al Arhipelago Andreea Holban - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0722 754 109/ 0754 839 609 Interactive SRL.

Revista Romn de Managementul Proiectelor

CUPRIN S
REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4 A venit vremea s progresm!
Dac privim pe cei din jurul nostru, i observm c adesea pornesc la drum i se manifest n mediul actual ca i cum ar avea o piatr de moar prins de propria persoan, considerndu-se victimele eternului handicap romnesc.

5 Dezvoltarea echipei de proiect n cinci etape

Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o larg rspndire, este cel care pleac de la ideea c echipa se dezvolt ntr-o manier predictibil iar etapa de dezvoltare n care se afl echipa, poate fi evideniat.

p.5

8 sfaturi pentru managementul timpului

Timpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece ofer rezultate. Din pcate, exist cazuri unde ne scap buci din timpul nostru i l consumm pe lucruri ce nu ar necesita atenia noastr imediat. Pentru a fi mai productivi, trebuie s inem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat s le integrm n munca noastr de zi cu zi. p.8 p.10

10 lecie de managementul problemelor

Indiferent care este locul i proiectul la care lucrm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le tim, le cunoatem, ne-am lovit de ele de nenumrate ori. Sunt acele probleme scitoare ce ne ateapt dup col indiferent de proiectul nostru. i cu ct este proiectul mai mare, mai complex, cu atta este mai mare i mai sigur probabilitatea ca o problem s i fac apariia.

p.14

p.16

14 prof. dumitru oprea: este necesar educaia prin proiecte!

Interviu cu Prof. Dumitru Oprea, un reprezentant de seam al mediului universitar romnesc i un cunosct om politic.

16 codrin nicolau - interviu

Oamenii se ateapt la un ttuc care s le tie pe toate, care s poat duce proiectul mai departe, ei fcnd un efort minim

18 Ghidul PMBOK Ediia a V-a prezentare general

p.18 p.26 Lansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus i o nou variant pentru Ghidul PMBOK, varianta a V-a iar o privire general asupra acestuia este necesar.

24 atenie: se angajeaz!
Pentru a v sprijini n evoluia profesional, v anunm c n perioada urmtoare, conform siteurilor de prezentare a mai multor companii din Romnia, angajatorii i deschid uile i se fac angajri n domeniul Managementului de Proiect.

26 simona bonghez: facei cunotin cu gogu!

Gogu este un personaj amuzant, cinic pe alocuri, un introvertit pentru care monologul interior reprezint o alternativ la viaa real. Cu ajutorul lui Gogu, analizm diferite ipostaze din viaa managerului de proiect i a echipei sale i sugerm soluii uor de neles i aplicat. Cum ar spune Gogu...aproape de bun sim. V invitm s-l urmrii pe Gogu i s-i trimitei sugestiile voastre.

Revista Romn de Managementul Proiectelor

A V ENIT V R E M E A S PR OG R E S M !
EDITORIAL
Luna lui Aprilie este o perioada foarte bun pentru a recapitula ce ne-am propus s transpunem n fapte pe parcursul lui 2013. Asemenea rapoartelor trimestriale utilizate n mod frecvent n cadrul companiilor, trebuie s ne ntocmim propiile rapoarte periodice, referitoare att la viaa noastr personal ct i la viaa profesional. Exist o mulime de proiecte i lucruri noi ce le putem face n IONEL TIMIAN Redactor ef acest an pentru a mbunti diverse aspecte din vieile noastre i Dac privim pe cei din jurul nost- pentru a le oferi o nuan pozitiv. ru, i observm c adesea pornesc la drum i se manifest n mediul Considerm c a venit timpul actual ca i cum ar avea o piatr s schimbm i s mbuntim de moar prins de propria per- lumea n care trim, s ne transsoan, considerndu-se victimele formm gndurile n planuri iar eternului handicap romnesc. planurile n aciuni concrete. S Vedem c nu rareori sunt urmrii fim constructivi! Iar ca rezultat, de de gnduri precum: frica de eec, la iniiativ, la ansa de progresa, frustrarea c ceilali sunt mai suntem doar la un pas distan, performani, oricum nu se poate, dac acionm. Iniiativa i planstrinii tiu mai multe i sunt mai ificarea sunt primii pai necesari pregtii, corupia ne mpiedic, n orice am dori s realizm iar politicul nu ne ajut, fonduri- aciunile ce le ntreprindem (sau le sunt greu de accesat, grija zilei nu), vor fi decisive pentru made mine, impozite, taxe, .a.m.d. terializarea planurilor noastre. Cuprini de astfel de gnduri, uneori pe bun dreptate iar alte ori lsndu-ne, poate prea mult, dui de valul nencrederii, putem s trecem cu vederea i s omitem aspectele pozitive i ansele/ oportunitile ce apar frecvent pe dup col - da, oportunitile apar chiar i n aceste vremuri dificile! 4 vi, studeni, masteranzi, profesori i pn la teoreticieni, practicieni activi i nu numai, toi suntem invitai s lecturm noutile din domeniul Managementului de Proiect i s facem pasul nainte. Dat fiind caracterul multidisciplinar al Managementului de Proiect, numrul Managerilor de Proiect, atenia crescut ce a acaparat-o acest domeniu i avnd n vedere dorina continu, ce exist la nivel naional, n ceea ce privete viitorul i sntatea proiectelor din ara noastr, apariia acestei publicaii reprezint un important pas nainte spre maturizarea i modernizarea domeniului Managementului de Proiect din Romnia. Odat cu apariia revistei a venit vremea s progresm! A venit vremea s iniiem, s planificm, s aplicm, s controlm i, nu n ultimul rnd, a venit vremea s beneficiem de rezultatele atinse i de liberul acces la informaie de specialitate.

Pornind la drum cu gnduri con- A venit vremea s progresm! structive, Revista Romn de Succes! Managementul Proiectelor i propune s devin un important punct de sprijin i informare pentru ntreaga comunitate dedicat Managementului de Proiect, fiind deschis tuturor celor pentru care Managementul de Proiect reprezint un interes. Pornind de la ele-

Revista Romn de Managementul Proiectelor

D EZVOLTAREA ECHIPEI DE PROI ECT IN CINCI ETAPE

Un model de dezvoltare a echipei de proiect, ce are o larg rspndire, este cel care pleac de la ideea c echipa se dezvolt ntr-o manier predictibil iar etapa de dezvoltare n care se afl echipa, poate fi evideniat. Managerul de proiect trebuie s cunoasc aceste etape i modul n care pot fi gestionate n practic, pentru a ajuta echipa s evolueze rapid i pentru a crea un cadru n care poate fi neles nivelul de dezvoltare al echipei.

MODEL

1. Etapa de iniiere. Pe durata acestei etape are loc cunoaterea reciproc a membrilor echipei de proiect i n aceast etap se nelege scopul proiectului. n aceste momente se construiesc reguli de baz ce privesc att proiectul (performanele dorite) ct i membrii echipei de proiect (sarcini, responsabiliti, etc.). Aceast etap se finalizeaz n punctul din care membrii echipei de proiect ncep s se simt integrai iar perioada de acomodare a trecut. 2. Etapa de forfot. Dup ce a trecut perioada de acomodare, ntlnim perioada n care avem de-a face cu luri de poziii, clarificri, rezistene i poate chiar conflicte. n aceast etap, dup ce se linitete atmosfera i pe msur ce se sting conflictele i se termin agitaia, calitatea de lider a managerului de proiect iese la suprafa i este universal acceptat de toi cei implicai iar grupul trece n etapa urmtoare. 3. Etapa de nsuire a normelor. n aceast etap, echipa devine nchegat, se stabilesc relaii strnse intre membrii echipei, apar sentimentele de responsabilitate, de insuire, de camaraderie, mprtire, de ajutorare, etc. n aceast etap se realizeaz acomodarea i acceptarea membrilor echipei de proiect i a tipurilor diferite de comportament pe care acetia le au. 5 4. Etapa de atingere a performanei. Trecnd n aceast etap, gsim echipa de proiect funcionnd la un nivel performant, n care energia grupului este concentrat pe ndeplinirea sarcinilor, a activitilor i a obiectivelor finale a proiectului. n aceast etap este posibil s avem parte de tensiuni cauzate de frustrri sau alte motive ce in de mediul proiectului dar managerul de proiect ar trebui, s poat, s reduc tensiunile dintre membrii echipei de proiect. Cu alte cuvinte, n aceast etap echipa atinge funcionarea la parametrii normali. Acest ritm de lucru fiind dorit ca el s fie prezent pn la finalizarea proiectului. 5. Etapa de ncheiere. Aceasta este etapa n care proiectul se ndreapt spre finalizare, se fac schimbarile finale iar echipa se pregtete pentru nchiderea proiectului. n aceast etap putem gsi membrii echipei de proiect sub diferite stri de spirit, de la entuziasm la deprimare, n funcie de cum au evoluat activitile ntreprinse n cadrul proiectului i de impactul ce l-a avut proiectul i echipa, per general, n mintea membrilor echipei de proiect. n aceast etap, n funcie de specificul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe finisaje, pe retuuri, pe corecii, pe reglaje i/sau pe raportrile de final a proiectului. La aceste etape se (poate) aduga perioada post-proiect n care membrii echipei de proiect pstreaz contact ntre ei, cu managerul de proiect, cu stakeholderii etc. iar acolo unde contextul permite, se reiau sub o noua form legturile i se deruleaz un proiect nou

Revista Romn de Managementul Proiectelor

 MODEL
n cadrul organizaiilor unde echipa de proiect se pastreaz dar proiectele se schimb, caz des ntlnit n practic, se trece/sare repede peste etapa de iniiere i gsim echipa direct n etapa de forfot a proiectului. Un exemplu de acest tip poate fi gsit n cadrul unei firme de webdesign, unde beneficiarul i-a expus proiectul dorit iar echipa urmeaz s-l realizeze. Adesea, rolurile membrilor echipei de proiect, pstrndu-se de la un proiecet la altul. Indiferent de tipul proiectului, etapele prin care vor trece echipele acestuia, sunt aceleai. Nuanele pot doar s difere. Elena Gndac Bloguri

Articole
Cariere

Knowledge Base

Ghiduri

Instruire

Comuniti

Interviuri

Revista Romn de Managementul Proiectelor

o operaiune militar de rzboi

recum fronturile de lupt moderne, construciile industriale au devenit din ce in ce mai complexe i mai sofisticate. Pe msur ce cerinele implic tot mai multe sisteme i departamente de dezvoltare, cum reueti s planifici ct mai eficient situaiile aparent neprevzute? Procedurile militare de lupt s-au shimbat radical n ultimii 100 de ani. Prin creterea complexitii operaiunilor de lupt, care implic corelarea mai multor discipline separate, liderii militari au trebuit s delege responsabilitatea pentru procedurile de personal, de luare a deciziilor i de planificare. Acelai lucru este valabil i n dezvoltarea proiectelor industriale. O singur persoan nu mai poate lua toate deciziile ntr-un proiect amplu, nereuind s evalueze un numr din ce in ce mai mare de aptitudini personale i tehnici de lucru, implicate in dezvoltarea unei construcii moderne.

T
sau eec.

tii i art
oate planificrile reuite implic dou elemente: tiina i arta. tiina planificrii incorporeaz toate elementele unui proiect, ce pot fi msurate, obinnd indicatorii de succes

Natura planificrii

a i operaiunile militare, marile proiecte industriale au o doz mare de imprevizibil i incertitudine. Dac proiectul este implementat prin teri, este aproape imposil de prevzut cum va decurge construcia. Chiar buna desfaurare a activitilor liniare are un grad mare de impredictibilitate, avnd n vedere posibilele erori umane ce pot aprea. Tinnd cont de toate acestea, nu trebuie uitat c elul unei bune palnificri este crearea unei structuri a proiectului care s permit finalizarea cu succes, fr a fi influenat de situaiile neprevzute ce pot aprea. Putem realiza acest lucru urmnd urmatoarea strategie mprumutat din metodologia militara modern: definete i analizeaz o problem, gsete i definete soluiile posibile, alege cea mai bun soluie i implementeaz un plan de aciuni care s rezolve problema.

Arta planificrii implic o multitudine de factori necunoscui sau imprevizibili. Cheia succesului const n crearea unei structuri i a unui climat care s permit planificarea individual a etapelor proiectului astfel nct s acopere diversele situaii ce pot aprea, urmrind n permanen indicatorii de risc. Cum putem crea o structur care s fie flexibil i adaptiv? Prin crearea unui centru de comand eficient. Rolul acestui centru de comand este de a defini clar cile de abordare ale proiectului i ndrumarea clar pentru luarea celor mai bune decizii in cadrul fiecrei etape de lucru. Facut cum trebuie, coordonarea unui proiect duce la descentralizare, lsnd mai mult libertate subordonailor n luarea deciziilor pentru rezolvarea situaiilor de criz din fiecare etap n parte, managerul sef putnd s se concentreze mai bine asupra urmririi planului general.

Zora Romania

rin serviciile sale de management de proiect, Zora vine n ajutorul dezvoltatorilor de proiecte n construcii industriale si civile, prelund toate sarcinile legate de dezvoltare i implementare, uurnd luarea deciziilor i minimiznd riscurile ce pot aprea.
Radu Bogdan este manager de proiect in domeniul construciilor. Cu o experien de peste 6 ani, aduce n folosul dvs. cunotinele sale n planificarea proiectelor de construcii i administrarea eficient a cldirilor n perioada de exploatare.

/ TAKE RIGHT www.zoraromania.ro

7 Revista Romn de Managementul Proiectelor

SFAT U R I P E N TR U MAN AG E M E N TU L T IMPU L U I

FACTS
Timpul consumat cu folos ne poate deveni foarte util deoarece ofer rezultate. Din pcate, exist cazuri unde ne scap buci din timpul nostru i l consumm pe lucruri ce nu ar necesita atenia noastr imediat. Pentru a fi mai productivi, trebuie s inem cont de 5 sfaturi simple, sfaturi ce este recomandat s le integrm n munca noastr de zi cu zi.

1. Mai puin timp n online. S nu-i ntrerupi munca la fiecare X minute din cauza mailului, Facebook-ului, messengerului, etc. Cu fiecare click n plus, avem un minut n minus. La fiecare clip ce o petrecem n online, pierdem minute serioase din munca ce o putem face, minute ce ne-ar salva de la ntrzierile ce ne pndesc dupa col. Este recomandat, s facem diferena ntre timpul petrecut, n online, n interes personal i cel n interes de servici. Deoarece, n multe cazuri, accesul la internet al angajatului nu este limitat, acesta poate considera n subcontient c accesul la internet este un drept de care poate beneficia pe deplin. Este recomandat s deschidem contul de mail atunci cnd terminm task-urile importante i ideal ar fi s verificam mail-ul n jur de 3-4 ori pe zi. Nu este necesar o verificare mai frecvent a contului de mail deoarece i cei care ne trimit mail-urile, sunt contieni c rspunsul nu va fi imediat.

1
mesajului transmis, acela de a ne gestiona timpul petrecut la munc ntr-un mod ct mai eficient, cte o pauza scurt din cnd n cnd, ne poate ajuta s ne organizm mai bine, s ne aerisim mintea, s ne regndim direciile i s fim mai productivi. Printr-o pauz nu trebuie sa nelegem neaparat c trebuie s fumm, s bem cafea sau s plecm din/de la birou. Printre orele de munc, putem s ne rezervm cteva minute scurte n care s reflectm asupra zilei sau a contextului n care ne aflm. n acest fel, i oferim ocazia creierului s fac o pauz pentru cteva clipe de la concentrarea n care este scufundat.

Petrecei timp conectai n mediul online doar cnd, dac i att ct avei nevoie, ncercnd s evitai momentele de rtcire pe internet. Orele petrecute realiznd web surfing dar fr o int clar, sunt adesea o surs sigur de timp pierdut.

2 3

Planificai activitile pe ziua n curs i ncercai s respectai timpii alocai fiecrei activiti. Avnd un plan de btaie pe care-l respect, cresc ansele noastre de a fi mai productiv att la locul de munc, ct i n viaa personal. Delegai sarcinile. Acolo unde timpul v preseaz dar situaia v permite, rugai pe altcineva s duc la bun sfrit sarcinile ce v ncarca programul. Chiar dac uneori credem c lucrul fcut de noi, este sigur. Putem s oferim ocazia i celor de lng noi s preia din sarcinile noastre. S-ar putea s avem surprize.

3. S ne organizm mai bine. De la simpla curaenie pe birou i n 2. Cte o pauz din cnd n cnd. locurile destinate materialelor cu Chiar dac poate prea contrar care lucrm, pn la ordinea din 8 Revista Romn de Managementul Proiectelor

geant/portofel, nu trebuie s ne lipseasc instinctul de a fi organizai, ordonai i s ne dorim s lucram ntr-un mediu curat i uor de gestionat, unde putem avea acces uor la materialele de care avem nevoie, fr s fim ntrerupi de altele ce nu mai reprezint o importan pentru noi. De la agend i sertare pn la contul de mail i rafturi, sortarea i arhivarea informaiilor dup importana i dup gradul de prioritate cel au, ne poate salva minute bune cutnd printre mail-uri i notie ce nu ne folosesc, alte informaii preioase pentru noi.

Conferinele

nu suport amanare, care afecteaz integritatea proiectului la care lucrm, care nu au un impact mare n obiectivele jobului, acelea pot fi catalogate drept importante iar, cu timpul, practica ne va ajuta s facem diferena ntre urgent i important, n cadrul proiectelor noastre. 6. Noi inine. Greu de crezut dar noi suntem o surs interminabil de obiceiuri neproductive, probleme, dificulti i dezorganizare. Pornind de la browsing pe internet, trecnd pe la faptul c nu delegm sarcinile (corespuzntor sau deloc) i pn la tendina de a amna problemele la care nu avem o soluie sigur, noi nine suntem o surs de ntrziere la timpul ce-l consumm la locul de munc. Indiferent de proiectul la care lucrm n momentul de fa, modul n care stpnim imaginea de ansamblu a muncii noastre i a proiectului ce-l realizm, poate s ne defineasc obiectiv modul n care folosim managementul timpului n cazul nostru. Preocuparea noastr pentru progres este conjunctural obligatorie iar primul punct de plecare suntem noi, noi stabilim regulile de care inem cont pe parcursul timpului consumat, ce-l dedicm proiectelor ce urmeaz s le derulm. Camelia Roca

4. S comunicm mai eficient. n unele cazuri, aceast recomandare a fost adoptat sub modul de a comunica mai des cu colegii din echipa sau de a vorbi mai mult cu Ionescu i Popescu. Fr comunicare, munca unei echipe ar putea fi, la fel de bine, sortit eecului dar i a trece n extrema cealalt, acolo unde este prea mult comunicare, acolo unde se vorbete dar nu se transmit informaii vitale, acolo unde se discut dar membrii cheie, ai echipei de proiect, nu primesc informaii concrete, acolo este posibil sa avem o situaie n care comunicarea exist dar este neglijat calitatea acesteia i trebuie realizat, pentru a atinge obiectivele propuse, ntr-un mod mai concentrat i mai obiectiv. 5. Diferena dintre urgent i important. Chiar dac n fapt, toat munca noastr, tot efortul ce-l depun la locul de munc, este de importan maxim, modul n care ne organizm prioritile ntre task-urile ce le avem de realizat, poate s ne trag timpul napoi sau s terminm mai repede. Chiar dac multe activiti par s aibe caracterul de urgent, acelea care 9

Revista Romn de Managementul Proiectelor

L E C IE DE MA N AG E M E N T U L PROBL E MEL O R
EDUCAIE
Indiferent care este locul i proiectul la care lucrm, precum scaiul se prind de noi eternele probleme. Le tim, le cunoatem, ne-am lovit de ele de nenumrate ori. Sunt acele probleme scitoare ce ne ateapt dup col indiferent de proiectul nostru. i cu ct este proiectul mai mare, mai complex, cu atta este mai mare i mai sigur probabilitatea ca o problem s i fac apariia. Deci, cine le rezolv?
Majoritatea nu sunt situaii grave iar problemele de care ne lovim sunt ct se poate de diverse: a czut site-ul x ore, nu s-a aprobat cererea, nc un drum dup o adeverin, cheltuiala X nu-i deductibil, s-a stricat utilajul, vremea mpiedic progresul, serverul nu-i configurat bine, furnizorul nu ne-a livrat comanda, clientul ntrzie nejustificat cu plata, documentaia este greit, Ionescu nu se descurc, .a.m.d. unora este mai frecvent n anumite direcii, avem mici izvoare de probSunt nenumarate problemele leme etc. Pentru a putea gestiona corespunztor gravitatea i impactul i cineva trebuie s le rezolve. problemelor noastre, facem apel la o mic analiz de fond Analiza Pareto. Dac este s privim pe fundal, o s de- Analiza Pareto putem s o folosim atunci cnd ntmpscoperim tipare i putem s observm inm probleme cu cauze apropiate, cu legturi ntre ele c unele probleme se repet, apariia sau cnd la baza unei probleme se afl mai multe cauze. 10 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Cu ajutorul acestei analize colectam i date despre frecvena apariiei problemei sau a cauzei. Scopul analizei Pareto este observarea problemelor, determinarea frecvenei lor de apariie i prioritizarea eficient a timpului i a energiei investite n rezolvarea acestora, pentru a avea un impact ridicat. La baza acestei analize se afl regula 80/20 a lui Pareto. Drept rezultat, nelegem de aici c 20% din cauze pot crea 80% din probleme. Iar, ca exemplu, o punere n practic a acestei reguli ne poate arta cele 2-3 cauze ce stau la baza celor 7-8 probleme ntmpinate. Prin urmare, eliminarea cauzelor este o rezolvare a problemelor. Aa tim de unde putem s pornim aplicarea soluiilor.

4. Sortm problemele n ordine descresctoare, pe baza numrului de apariii. 5. Includem i o coloan pentru totalul cumulativ procentual. Problema 1 Problema 3 Problema 2 Problema 6 Problema 5 Problema 4 Problema 7 123 61 34 19 8 3 2 49% 73% 87% 95% 98% 99% 100%

puine n soluionarea problemelor. Pentru a avea o conturare mai precis a datelor culese, se recomand trecerea lor sub forma unei histograme sau a unei diagrame cu bare (vezi imaginea de mai jos), n acest mod avem o cuprindere vizual a informaiilor procesate i putem lua o decizie mai uor. I.T.

n acest fel putem observa care sunt principalele probleme pe care le avem de rezolvat. Iar n unele cazuri, dac considerm c ordinea n care trebuiau rezolvate era una, n acest caz putem s avem surpriza s constatm c este cu totul alt ordine. Problemele ce trebuie s le Pentru aceast tehnic uneal- rezolvm prima dat sunt cele cu ta este diagrama Pareto. Este un frecvena cea mai mare de apariie grafic ce ne arat fiecare prob- i totalul cumulativ procentual cel lem i frecvena ei de apariie. mai mic. Procedm astfel: Cauzele acestor probleme necesit o atenie crescut pentru a preveni apariiile viitoare. Alt aspect pozitiv este faptul c ne arat unde trebuie sa direcionm un efort mai mare pentru soluionarea problemelor i unde este recomandat s 2. Realizm un tabel n care intro- investim un efort i resurse mai ducem ntr-o form concentrat problemele ivite. 1. Notm ntr-un singur loc, atunci cnd au loc, apariia fiecrei probleme. Pentru a avea o privire global este recomand i etichetarea problemelor dup tip. 3. Identificm frecvena apariiei pentru fiecare tip de problem, pe o perioad definit de timp (ex. 1 lun). Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6 Problema 7 123 34 61 3 8 19 1

11 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Prof. Dumitru Oprea este un reprezentant de seam al mediului universitar romnesc i un cunosct om politic. Dintre importantele roluri avute pn n prezent, putnd fi extrase urmtoarele: Din 2005 i pn n prezent Membru al Comisiei Naionale pentru bursele Fulbright. n 2006 devine Subject Matter Expert pentru revizuirea formei finale a Project Manager Competency Development Framework, dezvoltat de catre PMI. n perioada 2000 2008, ocup funcia de Rector al Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai. Iar din 2008 i pn n prezent: Senator n Parlamentul Romniei.
12

Prof. Dumitru Opre

ESTE ED UC A I A

Revista Romn de Managementul Proiectelor

ea

E NE CESA R A PR I N PRO IEC T E

INTERVIU

Redacia: Odat cu scurgerea timpului, Managementul Proiectelor a cunoscut o dezvoltare i o aplicare puternic n interiorul anumitor state. Ne putem atepta ca Romnia s obin pe viitor un rol de importan internaional crescut, la nivel de conceperea i dezvoltarea proiectelor?

croitora se situeaz, rspunsul vine n cor: al treilea. E corect? Cam lung introducerea rspunsului. Ai intuit poziia mea. Sunt de partea celui ce viseaz vise mari i intete ct mai sus. Nu fiindc aa scrie pe portalul de la intrarea n Harvard Business Prof. Dumitru Oprea: Oamenii se tem de timp, School, ci pentru c aa cred i aa este iar timpul se teme de ... managementul proiectelor. IT-ul de Iai, implicit de Romnia, e Aadar, revenind la ntrebare, a sintetiza: romni, unul de top mondial. timp, managementul proiectelor, succes, recuRedacia: Are Managementul noatere internaional. Proiectelor aplicabilitate n mediul Succesul i recunoaterea internaional ale politic? Dac da, cum se vede organiRomniei/romnilor pot fi vzute la nivel organi- zarea specific proiectelor prin priszaional i individual. Dac la primul nivel lucruri- ma politicului actual? le sunt pe cale de a se aeza, la ce de-al doilea nivel, individual, prin atia romni rspndii n spaiul Prof. Dumitru Oprea: Deseori m planetar i n cel virtual, cred eu c stm mult mai adresez celor ce vin la iniierea n arta managementului proiectelor s se robine. Redacia: n ce direcie considerai age ca n via s aib parte numai de c se ndreapt dezvoltarea sector- proiecte ce rezolv probleme, nu de ului de IT la nivelul judeului Iai? proiecte ce le creeaz probleme. Nu tiu cum, dar muli dintre politicieni se Dar la nivel naional? plaseaz cu mare rapiditate n cea de-a Prof. Dumitru Oprea: M trimitei doua categorie. De regul, se pricep la la povestea celor trei croitorai viteji toate sau cel puin aa cred, dei medin Iai, de pe strada Lpuneanu. sajul specialitilor este cu totul altul. Primul spunea: Sunt cel mai bun Se spune c de mult timp au disprut croitor din lume. Al doilea: Sunt cel oamenii care se pricep la toate. Dup mai bun croitor din Romnia. Al ultimele exemple ce-mi vin n minte, treilea: Sunt cel mai bun croitor de m duc la perioada renascentist. Cepe strada Lpuneanu. Am uitat s nseamn vreo ase secole napoi. fac meniunea c aceast povestio- Revenind la zilele noastre i la ntrear o spun studenilor cnd vorbim bare, n mediul politic este loc pentru despre viziune. De cele mai multe proiecte i managementul lor. Din pori, la ntrebarea de partea crui cate, acest lucru nu se vede aproape la Revista Romn de Managementul Proiectelor 13

INTERVIU

a schimba eu prerea? De ce iar schimba ei comportamentul? N-avem motive i nici prea multe nu ni se dau, din pcate. Redacia: Ce nuane din actualul mediu universitar, economic i/ sau politic, ar trebui mbuntite pentru a duce la o cretere a performanelor n ceea ce privete dezvoltarea proiectelor la nivel naional? Prof. Dumitru Oprea: Nici o nuan, ci un singur lucru le trebuie tuturor: credina. Credina n proiecte, n succes, n succesul prin proiecte. Credina n echipe, n complementaritatea oamenilor din echipe. Dar, pentru a ajunge aici, trebuie s nvm s credem c putem face lucruri mai bune. Este necesar educaia prin proiecte. Avem nevoie de modele de urmat. Trebuie eliminat interesul personal, politic sau de alt natur, atunci cnd se gndesc strategiile naionale sau locale. Implicarea comunitilor i societii civile nu trebuie s fie doar de complezen, doar un punct bifat la cerinele cuiva. Sunt multe lucruri care se pot schimba, dar schimbarea trebuie s vin de la fiecare dintre noi i nu doar s ateptm ca alii s fac acest lucru. Redacia: Dat fiind faptul c la Iai se regsete un important centru universitar romnesc, care sunt trsturile specifice colii de Managementul Proiectelor din Iai? Prof. Dumitru Oprea: coala a fost mai nti trit i apoi creat. Ea a fost cldit de oameni formai la nivel internaional. Acoperirea din domeniu a fost bazat pe experiene anterioare. Pe proiecte verificabile. Pe oameni care deineau cunotine, competene i abiliti din domeniile managementului proiectelor i alte domenii profesionale complementare. Succesul ei s-a datorat i zecilor de parteneriate internaionale, transformate n proiecte de succes. Necesitatea nfiinrii colii a fost recunoscut de stakeholderii ei. S-au urmrit avantajele instituionale i beneficiile pentru comuniUniversitatea A.I. Cuza - Iai

nici un partid politic i asta pentru c muli politicieni nu au propriile lor proiecte politice reale, ci doar electorale. Chiar dac nu reuesc s se adapteze la spiritul managementului de proiecte, cel puin s contientizeze c au nevoie de specialitii din domeniu. Poate aa i Romnia s-ar aeza la un alt nivel de profesionalism i performan. Redacia: Avnd n vedere performanele modeste ale Romniei n ceea ce privete absorbia fondurilor europene, ce perspective putem s avem pentru perioada 2014 2020? Prof. Dumitru Oprea: Nu tiu alii ce cred, dar eu, o fire optimist, de data aceasta am reineri. Poate i datorit faptului c, n 2007, mpreun cu o coleg, Gabriela Meni, am dat via crii Fonduri Europene pentru Romnia, n perioada 2007-2013. Grupul int era imens: orice romn cuttor de schimbare n mai bine, cu bani europeni. Neam nelat. Romnii nc nu cred n proiecte i poate c au dreptate. O spun acum, n 2013. De ce mi-

14 Revista Romn de Managementul Proiectelor

PROF. DUMITRU OPREA

tate. Celelalte satisfacii, firesc, au fost ulterioare. Credem c suntem printre puinele universiti care, n urm cu muli ani, i-au creat dou departamente distincte, pentru managementul proiectelor, respectiv managementul evenimentelor speciale. i acestea demonstreaz simbioza dintre teorie i practic. Redacia: Avnd n vedere faptul c educaia romneasc a fost adesea criticat n ultima perioad, legat de faptul c formeaz mai muli teoreticieni dect practicieni, n ce direcie ne putem atepta c va evolua viitorul educaiei romneti n Managementul de Proiect?

ce s-a transformat ntr-un virus n i de succes, printre care remarcabile sunt Finantare.ro, ManageProf. Dumitru Oprea: O parte a ntreaga universitate. mentul-Proiectelor.ro, iar cea mai rspunsului s-a formulat anterior. ntre timp, n 2007, din partea lui recent este chiar Revista Romn Sunt zeci de exemple ce demonstreaz pragmatismul din domeniu, George Jucan, tot absolvent de-al de Managementul Proiectelor. prin oamenii formai n coala no- nostru, am primit volumul Project Marius, fiind o fire dinamic, astr. Ei se afl pe diverse continen- Manager Competency Development plin de ingeniozitate, nu a stat lote, n diverse domenii, cu poziii de (PMCD) Framework, Second Edi- cului aa c a organizat o serie de conferine despre managementul vrf n managementul proiectelor. tion, cu urmtoarea dedicaie: proiectelor, la care a atras numeroase personaliti ale domeRedacia: innd cont de bogata To Prof. D. Oprea, PhD niului. Iat de ce, pentru mine, ca evoluia profesional, atins pe profesor, este un alt motiv de mnparcursul carierei n mediul uni- In appreciation for his significant contribution drie: coala de la Iai a dat absolversitar, care este cea mai mare to developing this standard. veni cu apeten antreprenorial, satisfacie ce v revine n prezent George Jucan, PMP care doresc s racordeze Romnia din partea studenilor? Core Team PMCDF la trendurile din managementul November 2007 proiectelor i managementul eveProf. Dumitru Oprea: n urm cu nimentelor. aproape 10 ani, cnd srbtoream un eveniment referitor la parteneriatul Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai i Microsoft Romnia, unor angajai de la Microsoft, absolveni ai universitii noastre, li s-a pus ntrebarea: Ce curs credei c v-a lipsit din planul vostru de nvmnt? Rspunsul a fost, la unison, Managementul proiectelor. Atunci s-a creat un curent favorabil acestui domeniu, Prezena mea pe lista C2. Significant Contributors m-a rspltit pentru implicarea n aceast ediie, ca subject matter expert, dar locul lui George Jucan n echipa PMCDF mi-a umplut inima de bucurie. in s amintesc aici i iniiativele absolventului nostru Marius Alexa, care a dat via multor idei creative Cndva am s adun toate exemplele de acest gen. Sunt tare multe i deosebit de frumoase. Cum s nu te simi bine!?!

15 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Master Managementul Proiectelor la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Pentru a rspunde nevoilor de pregtire specializat n managementul proiectelor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor organizeaz o nou serie a programului de Master Managementul Proiectelor, nfiinat de coala Economic Postuniversitar ELITEC. Programul are ca misiune dobndirea cunotinelor, competenelor i abilitilor de ctre persoanele care doresc s activeze n toate etapele proiectelor: concepere, planificare, implementare, evaluare, auditare. Motivaia formrii n domeniul managementului proiectelor este generat de cerinele sporite ale companiilor, organizaiilor nonguvernametale i ale instituiilor publice de dezvoltare prin proiecte, cu finanri europene sau investiii proprii. Programul se deruleaz pe o perioad de 2 ani, absolvenii avnd numeroase oportuniti de angajare, prin ocuparea funciilor de manager de proiect, responsabil financiar, evaluator, auditor de proiecte i altele.

Date de contact: Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Tel.: +40-232-201607 E-mail: gabriela.mesnita[at]feaa.uaic.ro Web: http://www.feaa.uaic.ro/ro/main/category/130 Bd. Carol I nr. 22, Iai, 700505

16 Revista Romn de Managementul Proiectelor

17 Revista Romn de Managementul Proiectelor

CODRIN NICOLAU
OAME NI I S E A TE A P T L A UN TT UC C ARE S L E TI E P E TOAT E , CA RE S POAT D U CE P R O I E CTU L M A I D EPA RT E , EI FC ND U N E F O R T MI NIM INTERVIU
Managementul-Proiectelor.ro: Ce v-a ndemnat s mergei pe aceast profesie? Codrin Nicolau: Cred c nu de la nceput i pui problema s urmareti aceast profesie, ci mai degrab eti pus n situaia de a schimba lucruri. Am fost pus n situaia de a face o schimbare major ntr-una dintre ageniile mari guvernamentale i am vazut ca erau foarte multe lucruri care m depeau la vremea respectiv. Ca urmare, din proprie iniiativ, am urmat un curs de management de proiect, pentru c vroiam neaprat s in lucrurile n mn. Acesta a fost primul meu pas pentru a nelege lucrurile legate de schimbarea coordonat. Ulterior, am vrut s neleg procesele i elementele de managementul calitii pentru c trebuie s oferim ceea ce se cere n proiecte. Astfel, am nvat i mecanismele unei organizaii, iar acest lucru a nsemnat s nteleg si partea de resurse umane, marketing sau financiar. Toate aceste lucruri sunt un proces natural pentru a ntelege schimbarea profund. Codrin Nicolau face parte din prima generaie a managerilor de proiect n IT pe care i-a avut ara noastr. Experiena acumulat n implementarea sistemelor informatice este completat doar de studiile doctorale n domeniul managementului riscului i masterale n domeniile managementului de proiect i al managementului administrrii afacerilor. ncepnd cu 2004 activeaz i n calitate de trainer cu specialitatea management de proiect i analiz de business. Codrin este i cel care a iniiat ramura din Romania a International Institute of Business Analysis pentru ca, spune el, activitatea unui manager de proiect se leaga cel mai bine cu analiza de business. n prezent, este consultant alturi de Roland Gareis i afirm c n momentul n care ncheie un proiect l ncearc un sentiment al responsabilitii, pentru c rmne alturi de produsele pe care le-a creat. n care membrii echipei trebuie s participe n actul de management. Dac este posibil, i angrenez chiar din primele momente. Ce ar trebui realizat n prealabil pentru a fi evitat nencadrarea n buget a proiectului? C.N.: Proiectul este o urmare a unui proces organizaional. El a fost definit dinainte prin studiu

doar la a schimba o structur, ci la a schimba sisteme (de lucru i de control) i de multe ori chiar cultura unei organizaiei. De aceea e necesar ca atunci cnd gndim schimbarea, s o gndim n toate elementele sale, i cele hard i cele soft care in de partea uman. Care este primul lucru pe care il facei dup ce ai fost desemnat manager de proiect?

C.N.: Ar fi dou de fapt: s neleg partea de coninut, adic ce se dorete, precum i partea de context. n felul acesta, cele doua combinate, mi vor permite s proiectez mai bine procesul de management Ce nseamn schimbarea n inte- de proiect. Apoi, aceast nelegeriorul unei organizaii ? re vreau s o transfer i echipei. Mai mult de att, consider c nu C.N.: n momentul de fa, imi dau e un joc personal managementul seama c schimbarea nu se refer de proiect, ci este un joc colectiv, 18 Revista Romn de Managementul Proiectelor

FORUM
C.N.: Consider c analiza de business este n continuare una dintre Exist de fapt doua proiecte nlnuite: unul disciplinele care ar ajuta foarte care are n vedere documentaia finanmult un manager de proiect srii i cel care este ulterior implementat. i poat desfura proiectul n condiii bune i cu eecuri minime. Un analist de business pregtit ar putea ntelege foarte bine ce nseamn cerinele unui proiect i le poate organiza astfel nct s fie testate, n sensul de a se oferi ceea ce s-a cerut. Iar acest lucru se poate face nu doar att din punct de vedere funcional dar i al celui de business. Ceea ce executm noi n cadrul unui proiect este ceva funcional n vederea realizrii obiectivelor de business. Trecnd ctre subiectul legat de finanare, desigur c este foarte important a se ti i partea aceasta de ctre managerii de proiect. Este bine ca acei oameni care sunt implicai n crearea documentaiei s fie pregtii. ns, parerea mea proprie este ca ei nu trebuie s fie neaprat manageri de proiect, ci mai degrab oameni care scriu foarte bine cerinele. Un analde fezabilitate, business-case i al- un pas peste care muli trec cu ist de business s-ar ocupa foarte tele. Trebuie s nelegem c toat uurin. Trebuie neles c nu se bine de coninut, iar mpreun cu aceast pre-planificare a fost reali- urmrete doar acurateea imag- managerul de proiect ar putea rezat ntr-o necunoatere a detali- inii proiectului, ci i acurateea aliza partea de context, rmnd ului. De asemenea, este cunoscut tuturor cifrelor i estimrilor. Este ca managerul s dea ulterior ritm i n literatur c putem s avem de cunoscut c putem ajunge pn la proiectului. la +/ 40% pn la + / 25% eroare +/-10% eroare din bugetul final De asemenea, nu ar trebui pus fa de bugetul final. Prin urmare, prin planificare detaliat. un semn de egal ntre manager eu nu pun mare pre pe bugetul iniial, deoarece a vrea s-mi Fondurile structurale se vor ter- de proiect i manager de fonduri dovedesc ulterior c prin planifi- mina i va trebui s ias la supra- structurale, ci mai degrab a zice c finanarea aceasta este doar care detaliat a putea ajunge la un fa managementul de proiecte. o specializare a managerului de buget mai aproape de cel real. De aceea, sunt uor sceptic de putina Ce prere avei despre corelarea de a seta un buget exact dinaintea managementului de proiecte cu Dac acelai om trebuie s aib proiectului. Cea mai bun metod alte discipline, fonduri europene doua roluri, ar trebui s le joace n de a ajunge ct mai aproape de sau construcii? mod separat. buget, este de a face o planificare, 19 Revista Romn de Managementul Proiectelor

INTERVIU

expert este un alt rol i chiar dac n anumite condiii, acelai om trebuie s le realizeze pe amandou, ar trebui s le joace n mod separat. Un manager de proiect nu ar trebui s-i dea cu parerea n domeniul tehnic dect n contextul n care el schimb plria. Aici mai este i o cauz cultural: oamenii se ateapt la un tatuc care s le tie pe toate, s poat duce proiectul mai departe, ei fcnd un efort minim. nc odat, managementul de proiect este un proces participativ, prin urmare, ne ateptm ca membrii de proiect s fie participani n actul de management. Deci, va trebui s trim cu ideea aceasta c un om poate juca mai multe roluri. Ideea e ns c acest om s fie contient de ele i de schimbarea acestora. Care sunt prile frustrante ale acestei profesii? C.N.: Prile frustrante pot fi multe i sunt legate de posibilitatea real de a duce lucrurile la capt. Parerea mea este c exist o vocaie a managerului de a finaliza i nca una secundar, de a clarifica lucrurile. Cteodat trebuie s faci nite pai nainte, dei nu i sunt lucrurile foarte clare. Aceast lupt dintre a finaliza i a clarifica este definitorie pentru manager. Este clar, deci, c unele frustrri pot veni din aceast arie. Pe de alt parte, mai exist alte frustrri culturale, legate de proces sau de contextul n care se desfoar proiectul. Un manager de proiect determinat pentru a duce lucrurile la capt poate face acest lucru crend o imagine la care toi s poat participa. Acest lucru se leag de ce spuneam mai nainte c toi membrii trebuie s participe i de faptul c avem o echip cu adevrat atunci cnd exist un chimism. Acest lucrul poate

proiect. Pn la urm, aceste fonduri se vor termina i va trebui s ias la suprafat managementul de proiecte. Cei care vor merge pe aceast profesie, vor observa c exist de fapt doua proiecte nlnuite: unul care are n vedere documentaia finanrii i cel care este ulterior implementat. Sunt, totui, multe alte lucruri care ar putea fi n combinaie cu managementul de proiecte care descriu organizaia i piaa, ceea ce face ca managementul proiectelor s fie mai ancorat n realitate. Dac ne concentrm doar pe soluia tehnic, aceasta trebuie s fie acomodat n cadrul organizaiei.

n paralel cu transformarea unic pe care noi o numim proiect. Ca urmare, transformarea este una i este unic, iar managementul este un proces ciclic, adic noi manifestm managementul de proiect fa de oricare transformare a unei idei n concret. Dac mparim managementul de proiect i procesele, atunci vom avea partea de organizare i planificare, partea de coordonare n execuie, care este o coordonare tehnic, apoi avem partea de monitorizare i control, i ultima este partea de ncheiere. Cea mai apropiat de subject-matter expert este coordonarea tehnic, aadar, managementul de proiect are legatur cu tiina n Doar un inginer constructor domeniul respectiv. poate fi managerul unui proiect ce vizeaza ridicarea unei cldiri? Pe de alt parte, nu poi manageriza un proces din care faci parte, C.N.: Aceasta este o ntrebare care nsemnnd c trebuie s existe o apare de foarte multe ori: daca deaare. De aceea, managementul managerul de proiect trebuie s fie de proiect are limbajul i abori subject-matter expert? Aici este drile sale specifice. Un alt punct o discuie mai lung pentru c man- pe care l vd necesar a fi explicat agementul de proiect este o tiin este noiunea de rol: managerul de n sine, un proces n sine care este proiect este un rol, subject-matter

Depune CV-ul!

Vrei s ncepi sau caui un proiect cu care sa i continui cariera de manager de proiect? Aceast baza de date este special creat n acest scop.

Caut cel mai potrivit om pentru proiectul companiei tale. Poi alege din peste 5000 de manageri de proiect cu arii de experien diferite i cu vechime n managementul de proiect.
20 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Caut un Manager de Proiect!

CODRIN NICOLAU

fi antidotul pentru cauzele de frus- fi aa n realitate. Apoi, mai exist i acea lupt ntre a rmne fidel unui trare care pot aprea din toate di- plan i acceptarea unor schimbri. Cu ct stabilim mai clar regula dup reciile. care acestea se pot schimba i obtinem ncuviinarea tuturor stakeholder-urilor pentru acestea, cu att putem duce lucrurile pn la capt. AlCe facei n cazul n care nu exist tfel, execuia poate fi o mare frustrare, deoarece nu se potrivete cu ceea un chimism n echip? ce a fost prevazut n plan. Din aceast cauz, muli renun la a face pe viitor o planificare, ns aceast renunare este o greeal. C.N.: A urmri s l creez. Acest lucru ar trebui s fie realizat nc Ce sentiment v ncearc n momentul n care finalizai un proiect? de la nceput prin transparen i participare n planificare. Ca man- C.N.: Sentimentul responsabilitii. Faptul c nu creezi doar produse, ager de proiect trebuie s dai o di- ci creezi mecanisme prin care produsele respective trebuie s creeze o recie, apoi trebuie s le dai ocazia valoare. Aadar, este important s nelegem acest lucru, n calitate de membrilor echipei s participe la manager al acelui proiect, chiar dac ni se oprete activitea acolo, noi aceasta direcie i s estimeze sin- rmnem n continuare alturi de produsele pe care le-am creat. Ele i guri. n felul acesta, asumarea unor vor continua ciclul vieii i vor produce valoarea att de necesar zonei responsabiliti face ca ei s fie n de business. aceeai direcie. Altfel, dac eu a fi un manager singuratic, care doar a trasa nite lucruri catre ei, s-ar putea s nu existe deloc acest chimism, mai ales c, n majoritatea cazurilor, vorbim despre echipe matriceale. Adic oameni care vin n proiect, i desfoar rolul de participant, dar ei mai lucreaz i n cadrul unor departamente. De care faza a proiectului suntei pasionat i de ce? C.N.: Sigur c faza de execuie este cea mai provocatoare. Pentru c acolo, pornind de la un plan pe care se consider c l-ai facut bine, trebuie s verifici dac lucrurile pot

21 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Editia martie 2013

Catalog Consultanti

CARTE

Ghidul PMBOK Ediia a V-a prezentare general

ul de gestionare n cauz subsidiar (concerned subsidiary management plan). Comparat cu varianta a IV-a a ghidului, Ghidul PMBOK a V-a ediie aduce n plus urmatoarele: - 4 noi procese pentru a planifica gestionarea zonelor de cunoatere; introduce 2 noi procese de control (Control Communications i Control Stakeholder Management); - mbin 2 procese (Distribute Information i Report Performance) ntr-un proces nou i revizuit (Manage Communications); - realoc 2 procese n noua zon de cunoatere stakeholder. Noua zon de cunoatere este Project Stakeholder Management. Aceasta zon de cunotere cuprinde patru procese, doua care au fost mutate de la Project Communications Management, i dou ce sunt nou create. Lansat relativ recent, anul 2013 ne-a adus i o nou variant pentru Ghidul PMBOK, varianta a V-a iar o privire general asupra acestuia este necesar. Istoria ghidului ncepe prin 1981, cnd Consiliul de administraie a PMI a aprobat un proiect de elaborare a procedurilor i conceptelor necesare pentru a susine profesia de management al proiectelor. Ghidul este format din cinci seciuni, mprit n capitole plus anexe. Din punctul n care suntem trecui de partea introductiv (primele ~100pagini), subiectele tratate sunt structurate sub forma definire, colectare, elaborare, verificare i control mprite fiecare n cte 4 pri: 1-introducere, 2-intrri, 3-instrumente i tehnici, 4-ieiri. Dorina de a simplifica i preocuprile legate de consisten au dus la apariia noului ghid, rezultnd i ntr-o zon de noi cunotine. Pe tot parcursul ghidului poate fi observat o mbuntire a calitii coninutului iar o adugare foarte important a noulului ghid este i faptul c de acum nainte, o zon de cunoatere ncepe ntotdeauna cu plann varianta de Pre-lansare din Octombrie 2012, pag. 331, descrierea pentru Project Stakeholder Management era prezentat ca fiind: The processes required to identify the people, groups, or organizations that could impact or be impacted by the project, to analyze stakeholder expectations and their impact on the project and to develop appropriate management strategies for effectively engaging stake-holders in project decisions and execution. Stakeholder management also focuses on continuous communication with stakeholders to understand their needs and expectations, addressing issues as they occur, managing conflicting interest and fostering appropriate stakeholder engagement in project decisions and activities. Ca orientare, ghidul are o abordare de tip cascad iar partea pozitiv ine de faptul c actualele programe de training nu necesit schimbri majore pentru a corespunde cu noul standard. Dac este s privim noua variant prin prisma ediiei a IV-a a ghidului, descoperim c schimbrile nou aduse cad sub eticheta reorganizrii. Aceste schimbri fiind rezultatul redenumirii unui proces actual, mutarea unui proces ntr-o zon mai potrivit sau schimbarea locaiei n care este poziionat informaia. Grupurile de procese si-au pstrat aceeai form (Initiating, Planning, Executing, Monitoring & Controlling, Closing) iar n cazul zonelor de cunotere, numrul acestora a crescut la 10 noua adugare fiind numit Stakeholder. Numrul de procese din cadrul ghidului a variat cu fiecare nou variant dezolvat (1 var. 37 procese, 2 var. 39 procese, 3 var. 44 procese, 4 var. 42 procese, 5 var. 47 procese). Zonele de cunotere din noua variant 5 a ghidului fiind mprite ca numr de procese dup cum urmeaz: Integration 6, Scope 6, Time 7, Cost 4, Quality 3, Human Resource 4, Communications 3, Risk 6, Procurement 4 si Stakeholder 4. Ca rezultat al activitii desfurate n prezent de PMI Romania Chapter, ne putem atepta n lunile ce urmeaz i la o variant n limba romn a PMBOK 5th Ed, traducerea ghidului este anunat ca fiind n curs de realizare. PMI, logoul PMI, PMBOK sunt mrci nregistrate ale PMI.

23 Revista Romn de Managementul Proiectelor

ATENIE S E ANGAJ EA Z !
JOBS
Pentru a v sprijini n evoluia profesional, v anunm c n perioada urmtoare, conform site-urilor de prezentare a mai multor companii din Romnia, angajatorii i deschid uile i se fac angajri n domeniul Managementului de Proiect. Dac depii profilul minim cerut, prezentat n continuare, avei o ans n plus de a lucra n companii de top i ntr-un mediu de lucru peste medie. La modul general, profilul minim cerut se poate contura astfel: se cauta persoane absolvente de studii superioare, cu experien n cmpul muncii, de preferat n Project Management (1-5ani). Candidaii trebuie s fie comunicativi, organizai, cu gndire analitic, s stpneasc foarte bine soluiile software folosite de angajator, acestea fiind pachete office, programe dedicate managementului de proiect i alte softuri din zona tehnic. Trebuie s dein cunotine concrete cu privire la domeniul vizat i s cunoasc cel puin o limb strain. Senior QA Project Manager Project Manager Angajator:EA SPORTS Angajator: SOFTVISION; FIFA Team; Posturi: 1; Ora: Posturi: 2; Ora: Bucureti, Cluj; Bucureti; Necesar: Minim 5 ani Necesar: +2 ani experien de experien n industria software. P.M. n domeniul software cunotine metodologii, procese i Project S u p p o r t / standarde de project managemen Junior Project Manager i tool-uri dedicate Angajator: AtoS IT Solutions and Services SRL; Posturi: 1; Projec t Manager for Ora: Timioara; Necesar: 1-2 Wireless Digital Networking experien ntr-un post similar. Angajator: Freescale Romania; Posturi: 1; Ora: Bucureti; Necesar: Absolvent telecomunicaii, calculatoare. 3 ani experien Project M a n a g e r i cunotine project management. Angajator: Endava Cluj; Po stu r i : 1 ; O r a : C luj ; Project Manager Necesar: 7 ani experien n IT, prefAngajator: Rominserv; erabil n development. Experien Posturi: 1; Ora: Bucureti; conducere n mediu multi-project. Necesar: 7 ani experien n munc cu proiecte EPC.

01

05

09 10

02

Associate Product Manager / Project Analyst Angajator: Avira Soft SRL; Posturi: 1; Ora: Bucureti; Necesar: Experien anterioar n crearea aplicaiilor/site-urilor web complexe. Proj e c t Manager for Innovative Project in Commercial Vehicles & Aftermarket Angajator : Continental Automotive Romania S.R.L; Posturi: 1; Ora: Timioara; Necesar: Experien i cunotine metodologii project management. Absolvent telecomunicaii, calculatoare, inginerie mecanica, etc.

06 07

03

04

Project Manager Angajator: Endava Iai; Posturi: 1; Ora: Iai; Necesar: Experien n IT, preferabil n development. Experien conducere n mediu multi-project.

08

Project Manager Angajator:Bosch; Posturi: 1; Ora: Cluj; Necesar: 3-5 ani experien n project management, preferabil n zona automotive;

Pentru informaii suplimentare referitore la job-urile prezentate, suntei ndrumai s contactai angajatorul vizat.

24 Revista Romn de Managementul Proiectelor

R EC RUTARE RE DAC TORI !

VOLUNTARIAT
Revista Romn de Managementul Proiectelor recruteaz, n perioada 17 - 30 Aprilie 2013, redactori voluntari pentru dezvoltarea coninutului din cadrul www.Managementul-Proiectelor.ro. Tipul ofertei: voluntariat; Nivel cariera: studii medii/superioare (in curs); Posturi disponibile: 2; Perioad: 6 luni. Responsabiliti: - Redactarea i editarea de articole ce vizeaz domeniul Managementului de Proiect ct i zonele conexe acestuia, pentru site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro. - Participarea la diverse proiecte, activiti, evenimente, traininguri i conferinte dedicate domeniului Managementului de Proiect, reprezentnd site-ul www.Managementul-Proiectelor.ro Cerine: - Cunotine minime de Managementul Proiectelor; - Persoan comunicativ i proactiv, orientat spre cunoatere i dezvoltare profesional; - Cunoaterea la nivel avansat a limbii romne (vorbit/scris - gramatic); - Cunoaterea la nivel mediu a limbii engleze i/sau alt limb de circulaie internaional; - Pasiune pentru scris i intuiie pentru a descoperi informaia necesar n literatura de specialitate sau prin internet; - Lucru la domiciliu sau n echip prin mediul virtual; - Orientare uoar n mediul online; - Cunotine utilizare CMS Wordpress reprezint un plus. Beneficii Oferite: - Program de lucru flexibil i activitate alturi de o echip tnr i proactiv; - Recunoatere oficial a activitii redacionale, recomandare i eliberarea unei adeverine care s ateste practicarea activitii de voluntariat sau de training n cadrul companiei noastre, pe domeniul Managementului de Proiect; - Contact cu practicani din domeniul Managementului de Proiect i oportuniti pentru dezvoltarea unei cariere n acest domeniu; - In funcie de perfomana atins i munca depus la finalul perioadei de voluntariat se iau n considerare alte beneficii. Descrierea Managementul-Proiectelor.ro: Site-ul Managementul-Proiectelor.ro este, de mai muli ani, o prezen online activ n domeniul informrii n domeniul Managementului de Proiect din Romania. Cu adresare direct ctre specialitii din domeniul managementului de proiect, managementului de top din companiile din Romnia, furnizorilor de servicii de instruire i formare specializat, ct i mediului univesitar i studenilor/masteranzilor interesai de acest domeniu. Contact: CV-ul, scrisoare de intenie i un articol de 2 pagini A4 cu titlul Managementul de Proiect n Romnia, se trimit pn la data de 30 Aprilie 2013, la adresa redactie@managementul-proiectelor.ro . 25 Revista Romn de Managementul Proiectelor

SIMONA BONGHEZ FAC E I C U N OTIN CU G O GU! GOGU I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

efu ntredeschise ua de la birou, iar Gogu vzu imediat pe faa lui c ceva nu e n regul. Adevrul e c, dac s-ar fi uitat n jur, ar fi vzut c ntreg biroul era stupefiat: nc nu le venea s cread, nimeni nu-i auzise pn acum pe Gogu i pe Miu certndu-se i ipnd unul la altul. Pi dac e cpos?! i zise Gogu. Dar stai aa, c ne lmurim noi acum - efu, bine c-ai venit. Ai dou minute s ne clarifici o problem? - O problem?! Pi la ce scandal se aude la voi, mira-m-a s fie vorba despre o singur problem! S-aud i eu, care e mrul discordiei? - Ce mr, efu, crezi ca ne arde de joac? se bg i Miu n discuie, rou n obraji, cu ochii sticlind i cu respiraia ntretiat de parc ar fi alergat la marathon. Lmurete-l mata pe colegul Gogu, c eu argumente nu mai am! - N-ai, c n-ai de unde! De-aia te i enervezi i ridici tonul! nu se putu abine Gogu. efu se prinse c discuia probabil dura dj de o bun bucat de vreme, era evident pentru cine l cunotea, desigur - c Gogu fcea eforturi s par calm, dar era la fel de prins ca si Miu (doar c nu era la fel de rou). Erau necesare msuri imediate aa c efu i lu aerul sftos i vocea joas, se ndrept de spate i ls cuvintele s ias clar i rspicat: - Cred c e cazul s v calmai amndoi i s mi explicai calm, Simona Bonghez este membra a PMI Leadership Institute Advisory Board i Owner Confucius Consulting, companie specializat n servicii de consultan i training n managementul proiectelor. Simona are peste 15 ani experien n management de proiect i ofer consultan i traininguri specializate n acest domeniu de peste 10 ani. Are trei certificri internaionale n domeniu: Certified Senior Project Manager (IPMA), Project fr s ridicai tonul i fr s Management Professional (PMI) vorbii deodat despre ce e vor- i PRINCE2 Practitioner (OGC). ba. Evident se lansaser imediat amndoi n explicaii aa c efu Gogu este un personaj amuzant, se vzu nevoit s repete: cinic pe alocuri, un introvertit - Calm, fr s ridicai tonul i pentru care monologul interior fr s vorbii deodat, am spus. reprezint o alternativ la viaa Gogule, explic tu. real. Cu ajutorul lui Gogu, analGogu ncerc s se abin i s nu izm diferite ipostaze din viaa dea drumul la zmbetul victorios managerului de proiect i a echi(era clar c eu explic, sunt mai ve- pei sale i sugerm soluii uor de chi i clar mai priceput) i, dup neles i aplicat. Cum ar spune ce lu uor teatral - aer n piept, Gogu...aproape de bun sim. ncepu s explice: V invitm s-l urmrii pe Gogu - Uite efu despre ce e vorba: pira- i s-i trimitei sugestiile voastre. midele din Egipt au fost construite acum vreo cinci mii de ani, corect - Ce e asta, Gogule, lecie de istopn aici? rie?! i pierdu efu rbdarea. - Corect, Gogule. - Marele zid chinezesc e mai re- Miu vru s intervin, dar privirea cent, are probabil in jur de 2200 de lui efu l opri. Gogu continu, neabtut: ani, nu? - Construcia Taj Mahal-ului a - Aa e, Gogule. - Piramidele mayae sunt si mai durat 22 de ani i s-a finalizat n secolul 17. Turnul Eiffel a fost rerecente, dar tot au 1500 de ani.

26 Revista Romn de Managementul Proiectelor


alizat mult mai recent i este i el o capodoper arhitectonic. - Ajungem i noi undeva cu toate aceste afirmaii? - Se nscriu toate aceste realizri extraordinare n categoria proiecte? continu neabtut Gogu. - Da, mi Gogule, da - i-atunci ncheie el victorios este c exist managementul de proiect de 5000 de ani?! Miu care trecuse de la rou la viiniu era n pragul unui infarct aa c explod: - Managementul de proiect mai citete i tu o carte, cpos megalitic! a aprut n anii 1950. E suficient s te uii pe net, cu un minim de efort gseti informaia i dac nu era management de proiect, nu erau nici proiecte, recalcitrant perimat! Pe efu l pufni rsul i nu se stpni, ncepu s rd tare, sntos i cu poft, fr s dea semn c ar vrea s se opreasc. ncet, ncet, cei din biroul se molipsir i ncepur s rd i ei. Cei doi eroi ai notri se uitau la el siderai, dar era imposibil s nu te molipseti de rsul lui aa c se trezir i ei zmbind nti, iar apoi i ddur drumul i ei la rs. Hohotind, Gogu remarc n sinea sa: numai efu poate face comedie dintr-un scandal de proporii. Dup ce se mai linitir puin, efu se aez comod pe un birou, cu picioarele atrnnd, pregtindu-se de explicaie. Se vedea clar c i fcea plcere: - Mi, frumoas tem mi-ai ridicat la fileu, dar tot nu merita s v agitai n halul sta. Hai s v spun cum st treaba cu proiectele i managementul lor. Prin definiie, proiectele sunt procese complexe, relativ unice pentru compania care le execut. inei minte cnd am lansat ultimul nostru produs, acum dou luni? Realizarea i lansarea lui a fost pentru noi un proiect. Acum realizm acelai produs n serie iar activitatea aceasta se desfoar prin procese. Adic odat ce tim cum se face, putem s executm totul prin procese pe care le cunoatem i le conducem aplicnd conceptele managementului operaional. Pentru proiecte aplicm managementul proiectelor. Dar am acum o ntrebare pentru voi: ce se ntmpl dac eu n-am ide despre ce nseamn proiect i managementul proiectelor, a putea totui s realizez i s lansez un produs nou?

GOGU
- Pi, ce, acu cinci ani aveam noi habar de management de proiect se bg n vorb Zoli i tot aveam cte un produs nou pe an. Ceilali aprobar n tcere. Se pare ca povestea efului i prinse pe toi. Acesta continu: - Corect. Sigur c fceam. Doar c nu ne ieea intotdeauna exact cum ne nchipuiam, costurile nu erau urmrite iar termenele se lungeau mai mereu. Lucram dup metodele noastre, exact cum lucrau i egiptenii i chinezii la construciile lor. Nu erau ei pasionai de a face economie sau de a respecta cu strictee nite termene. Exemplele tale, Gogule, sunt exemple de reuite din istoria omenirii, dar sunt i alte exemple, sute, mii de iniiative care au fost ncepute dar niciodat finalizate, tocmai din cauza complexitii lor. - Sagrada Familia, murmur Miu, iar efu ddu din cap a aprobare: - i mai sunt multe altele. Ideea de proiect a aprut atunci cnd s-a ncercat aplicarea unor metode noi care s asigure succesul proceselor complexe, riscante, cu investiii considerabile. Managementul proiectelor nseamn, de fapt, acordarea unei atenii manageriale sporite, concretizat prin numirea unui manager de proiect i a unei echipe care s fie responsabile de realizarea procesului complex i unic acum numit proiect. Voi certreilor, aveai fiecare i dreptate i v-ai i nselat amndoi: exemplele lui Gogu sunt ntradevr proiecte, aa cum le nelegem noi azi, dar cei care au participat la realizarea lor nu tiau asta i nici n-aveau cum s aplice managementul de proiect. i gata pauza, hai napoi la munc. Auzi la ei: cpos megalitic...

EconomiaOnline.ro
Revist de gndire economic
Apariie lunar ISSN 2285-2182
27 Revista Romn de Managementul Proiectelor