CUPRINS 1. Noiuni generale de sistem.

Tipuri de sisteme__________________ 2

2. Evoluia conceptelor calitii________________________________ 6 3. Procese, metode, instrumente i tehnici ale managementului calitii____________________________________ 13 4. Sistem de management al calitii. Generaliti_________________ 39 5. Sistem de management al calitii n baza ISO 9001:2008 ________ 42 6. Linii directorii pentru auditarea SMC conform ISO 19011_______ 51 7. Cerine generale pentru organisme care efectueaza certificare sistemelor de management__________________________________ 55 8. Sisteme de management____________________________________ 59 9. Cadrul legal, organizatoric i instituional al evalurii conformitii produselor din Republica Moldova__________________ 65 BIBLIOGRAFIE ________________________________________ 70

1. Noiuni generale de sistem. Tipuri de sisteme

1.1 Noiuni generale de sistem Noiunile de sistem, gndire sistematic sau cristalizat n urma dezvoltrii tehnologiilor i n primul rnd a tehnologiilor informaionale, ca metod de descompunere a unor obiecte, noiuni complexe n componente; analiza i dezvoltarea acestor componente n parte,innd cont de relaiile i interconexiunile ntre ele, urmnd ca aceste componente s fie integrate ulterior ntr-un sistem. Exemplu de sistem: MEMORIE OPERATIV PROCESOR
MEMORIE VINCESTER

TASTATURA

MONITOR

ECHIPAMENT PERIFERIC

Figura 1.1 Sistem tehnic

care se integreaz Pentru elaborarea unui aa sistem se gndesc i se dezvolt componentele de baz prin interconexiuni de tip standard. La rndul su, acest sistem poate fi componenta unui alt sistem.

Exist mai multe noiuni de sistem: -ansamblu de elemente corelate sau n interaciune ISO 9000; -grup de articole dirijate,interactive sau interdependente,formnd un tot unitar; -mulime structurat de obiecte i atribute mprun cu relaiile dintre ele; -un sistem este o mulime de elemente cu aceiai raiune de a fi luate mpreun cu relaiile dintre ele. 1.2 Tipuri de sisteme. Exemple de sisteme Conform uneia din specificaiile existente sistemele pot fi devizate n: -NATURALE-sisteme subatomice pn la cele galactice; -ARTIFICIALE-sisteme tehnice (maini,instalaii...) sau sisteme abstracte (matematice,filosofice),rezultat al activitii umane; -SISTEME ALE ACTIVITII UMANE- sisteme de producie,sisteme economice,politice; -SISTEME SOCIALE componentele de baz,oamenii i relaiile interpersonale ale acestora.Asigurri sociale,organizaii neguvernamentale(ONG),sindicale etc. Exemplu sistem economic Sistem de organizare a unei ntreprinderi productoare const din elemente care la rndul su pot fi abordate ca sistem.
2

Marketing g Cercetri,dez- voltare Planificare i control

Vnzri aprovizionri

producie

Figura 1.2 Sistem economic Un sistem economic are cel puin dou subsisteme: -activitatea economic propriu zis(producie,vnzri...); -sistem social - relaiile dintre oamenii inclui n procesul de producie: sindicate,sistem de stimulare a mmuncii etc. Un sistem economic trebuie s fie condus n aa fel ca obiectivele (profit,rentalitate,costuri) s fie atinse ntr-un mod raional,cu consumuri i cheltuieli minime. 1.3 Definiii de management i sistem de management MANAGEMENT-managementul este un set de activiti (planificare,organizare,conducere i control) orientate spre utilizarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, organizate ntr-o form eficient i efectiv n scopul atingerii obiectivelor. ntrri
umane PLA- NI- financiare FI- CA- m ateriale RE OR- GA- NI- ZA- RE
CON DU- CE- RE

C O N T R O

OBIECTIVE

ieiri

informaionale

Figura 1.3 Structura managementului

3

Resurse umane-personalul interprinderii selactat,distribuit,instruit,condus i motivat n scopul atingerii obiactivelor stabilite. Resurse financiare-resursele necesare pentru salarizarea,finanarea achiziiei de materiale,componente,echipamente,resurse energetice,etc. necesare pentru funcionarea eficace a ntreprinderii. Resurse materiale-cldiri,echipamente,materiale,componente,resurse energetice...necesare pentru organizarea procesului de producie. Resurse informaionale-ansamblul datelor(cu caracter de noutate i utilitate)necesare lurii deciziilor. Definiii de sistem de management: -sistem de management-sistem prin care se stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz aceste obiective; -sistem de management al calitii-sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea: -calitate-msur n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. 1.4 Niveluri i arii de management Nivelurile de management a)n sistemele economice complexe managementul tuturor activitilor nu se efectueaz de ctre o singur persoan-funciile se deleghez conductorilor subdiviziunilor; b)la fel obiectivele unei companii se cer discompuse n obiective specifice fiecrei subdiviziuni; c)delegarea funciilor i descompunerea obiectivelor creaz o ierarhie de niveluri de conducere: -nivel strategic(top,de vrf)-genereaz viziunea,misiunea,obiectivele strategice (pe termen lung)i politicile companiei; -nivelul tactic (funcional)-realizeaz obiectivele specifice,derivate din cele strategice-director marketing,vnzri,aprovizionri,producere; -nivel operativ-conducerea activitilor direct specifice sistemului de producere. Nivelurile de management din cadrul unei ntreprinderi sunt indicate n figura 1.4.

Director general

Direct. tehnic

Direct. marketing

Direct. economie

Direct. producere

Transf.

Aproviz.

Sec.mark .k

Cont.

Plan.

Sec. 1

Sec. 2

Sec. 33

Fig 1.4 Nivelurile de management

Ariile de management din cadrul unei ntreprinderi: 1. -marketing 2. -financiar 3. -de producie 4. -managementul calitii(obiectivul cursului) 5. -resurse umane managementul aprovizionrii 7. -managementul vnzrilor 8. -alte domenii de management Componena ariilor de management (figura 1.5) defer de la o ntreprindere la alta n depende de performanele acestora.
Nivelurile manageme top funcional

6. operativ

1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 1.5 Arii de management

2. Evoluia conceptelor calitii

2.1 Descrierea evoluiei conceptelor calitii Se tie c conceptul de management provine de la Frederick Taylor,care la nceputul veacului XX a ajuns la concluzia c cea mai bun cale de mrire (ridicare) a productivitii este de ai separa pe cei care execut lucrul de cei care planific i mbuntesc procesele necesare pentru executarea lucrului.n aa fel a fost creat modelul de funcionare al ntreprinderii care const din lucrtori(cei ce fac lucrul)i management(cei ce planific i mbuntesc procesele). n rezulatatul divizrii muncii propuse de Taylor (figura 2.1) s-a creat situaia cnd cei ce planificau i mbunteau procesele, nu participau nemijlocit n aceste procese i nu puteau cunoate dac obiectivele stabilite snt atinse.
Management(conductori)

Intrri
1 2 n

ieiri

Fig .2.1 Procesul de producie Se cerea realizarea unei bucle de feed-back pentru ca performanele procesului de producie s fie aduse la cunotina managementului. Astfel s-au creat subdiviziunile de inspecie (figura 2.2) n funcia crora era inspecia produselor finite i separarea produselor calitative de cele defecte. Conceptul de inspecie a calitii a aprut la nceputul veacului XX, concomitent cu conceptul de management. Acest concept a adus la mbuntirea calitii produselor, ns costurile acestei mbuntiri erau destul de mari , n urma procentului nalt de rebut.
Management(conductori)

Intrri
1 2 n

Ieiri

Inspecia calitii Figura 2.2 Inspecia calitii n procesul de producie

Pentru nlturarea neajunsurilor inspeciei calitii, n deceniile 3-5 ale veacului 20, n baza lucrrilor lui Shewart,Deming i Juran a aprut conceptul de control al calitii prin metode statistice. Controlul calitii a avut un impact pozitiv asupra procesului de producie i calitii produselor finite. ns avea o eficien redus, fiindc n procesul de control erau implicai numai controlorii tehnici. n consecin, n deceniul 6 al secolului XX a aprut conceptul de asigurare a calitii care prevede: -ncrederea n conformitatea produsului; -Sistem de calitate documentat; -Prevenirea neconformitii la toate etapele de realizarea produsului; -Planificarea obiectivelor; -Controlul proiectrii i a procesului de producie. Asigurarea calitii a fost benefic pentru mbuntirea performanelor companiilor.ns presupunnd un sistem strict documentat, ne flexibil i greu de modificat, aceast abordare devenea o piedic n calea progresului.Sistemele de asigurare a calitii nu asigurau necesitile crescnde ale consumatorilor,referitoare la caracteristicile produselor.Se cerea un sistem orientat spre clieni,cu baza de modificare i mbuntire operativ. Astfel n anul 2000 ia natere un nou concept - managementul calitii care presupunea: -orientarea ctre client; - leadership; -implicarea personalului; -abordarea bazat pe proces; -abordarea managementului ca sistem; -mbuntirea continu; -abordarea bazat pe fapte la luarea deciziilor; -parteneriatul cu furnizorii. --

Abordarea dat i pn n prezent este destul de eficient pentru interprinderi i organizaii.Dar n cazul n care este necesar ca o interprindere s dea dovad de performane excepionale de excelen,atunci ea trebuie s implimenteze un sistem n baza conceptului de management al calitii totale care prevede: -cultura calitii; mbuntirea continu; orientarea total ctre client(intern,extern); mplicarea conducerii i a personalului; -msurarea costurilor(eficiena economic); -promovarea filosofiei prevenirii; - sistem solid de management. Beneficiile managemenuluil calitii totale -reducerea costurilor; -sistem perfecionat de raportare; -autoritate i responsabilitate pentru angajai; -avantaje concureniale obinute prin marketing; -depirea concurenei; -eliminarea risipei(consumuri neproductive);
7

2.2 Etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate total n figura 2.3 snt reprezintate grafic etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate total.

TQM

Nivelul calitii

Managementul calitii Asigurarea calitii

Controlul calitii

1950 1987 1990 2000 Anul

Figura 2.3 Etapele de dezvoltare ale conceptului de calitate total

O alt abordare a etapelor de evoluie a conceptului calitii totale a fost propus de marele calitolog american Juran care specific etape de evoluie aa cum sunt ndicate n figura 2.4.
CALITATEA SERVICIULUI PLANIFICAREA DE AFACERI CALITATEA PROCESULUI SERVICIULUI

CALITATEA PROCESULUI PRODUSULUI CALITATEA PRODUSULUI 1892 1924 1960 1980

1990 PREZENT

Figura 2.4 Etapele de evoluie a conceptului calitii totale specificate de Juran

2.3 Definiii ale inspeciei, controlului, asigurrii i managementului calitii Inspecia calitii-msurarea (determinarea) conformitii unui produs n raport cu specificaiasau caietul de sarcini i rebutarea produselor defecte. Controlul calitii activitate orientat spre determinarea conformitii produselor i proceselor , utiliznd metodele statistice, i ntreprinderea msurilor de ajustare a proceselor de fabricaie n caz de necesitate. Asigurarea calitii- generarea ncrederii clienilor i a conducerii n capacitatea organizatoric i tehnic a interprinderii de a introduce i menine sub control procesele i de a furniza produse conforme condiiilor specificate,pe o perioad ndelungat de timp.Asigurarea calitii de ctre o for parte(OC).Procedur costisitoare i deseori complicat pentru productor.Exist posibilitatea declaraiei de conformitate,dar se cere un laborator independent. Calitatea total- abordare sistemic ce implic ansamblul resurselor umane,materiale,financiare i informaionale de ntreprinderi gestionate n scopul satisfaciei cerinelor clienilor i mbuntirii rezultatelor economice ale ntreprinderii - modele de excelen. Managementul calitii totale se bazeaz pe un set de procese specifice managementului calitii.Aceste procese,n schimb,trebuie sprijinite de ctre infrastructura organizaiei i de ctre resursele ei.n final,ntregul efort necesit sprijinul de baz al conducerii superioare. Managementul calitii-activiti coordonate pentru a orienta i controla organizaia n ceea ce privete caliatea:8 principii-ISO 9000-2000.

2.4 Standardele internaionale pentru asigurarea calitii Timp ndelungat metodele i principiile asigurrii calitii se utilizau n baza unor standarde i proceduri specifice fiecrui stat.Spre exemplu n fosta Uniune Sovietic exista Sistemul Complex de Asigurare a calitii produciei. n Marea Britanie exista standardul B95750 pentru asigurarea calitii.Asemenea standarde existau i n SUA.Principala problem a aprut odat cu extinderea comerului exterior,cnd cerinele pentru statele participante erau diferite,deseori nenelese. ntru impulsionarea comerului exterior i asigurarea limbajului unic n domeniul calitii i sistemelor de asigurare a calitii, Organizaia Internaional de Standardizare a lansat n anul 1987 standardele ISO serie 9000, revizuite n anul 1994.Aceste standarde se refereau la implimentarea unui sistem de asigurare a calitii (sistem de calitate) la ntreprindere,i n baza dovezilor de funcionare eficient a acestuiadeclaraia de conformitate n loc de certificarea fiecrui lot de produs.

Sistemul de asigurare a conformitii conform ISO serie 9000: 1994 presupunea c realizarea calitii trebuie s treac prin toate stadiile incluse n bucla calitii (figura 2.5): 1.Marketing i prospectarea pieii; 2.Proiectare/dezvoltare; 1 2 3.Aprovizionare; 11 3 3 4.Planificarea i perfecionarea proceselor de producie; 5.Producia; 10 4 6.Verificri,ncercri,examinare; 7.Asamblare i depozitare; 9 5 8.Vnzri i distribuire; 9.Montaj i exploatare; 8 6 10.Asigurare tehnic i mentenan; 7 11.Scoaterea din uz. Figura 2.5 Bucla calitii Cu alte cuvinte sistemul calitii trebuia s includ procedure pentru asigurarea calitii la toate etapele enumerate. Familia standardelor ISO serie 9000:1994: ISO-8402-Managementul calitii i asigurarea calitii.Vocabular. ISO-9000-Standardele pentru managementul calitiii asigurarea calitii.Ghid pentru selecie i utilizare. ISO-9001-Sistemele calitii.Model pentru asigurarea calitii n proiectare,dezvoltare,producie,montaj i service. ISO-9002-Sistemele calitii.Model pentru asigurarea calitii n producie, ,montaj i service. ISO-9003-Sistemele calitii.Model pentru asigurarea calitii n inspecii i ncercri finale. ISO-9004-Managementul calitii i elementele sistemului calitii.Linii directoare pentru system,servicii,material i mbuntirea calitii. ISO-10005-Ghid pentru planurile calitii. ISO-10007-Ghid pentru managementul configuraiei. ISO-10011-Ghid pentru auditarea sistemelor calitii. ISO-10012-Condiii de asigurare a calitii pentru echipamentele de msurare. ISO-10013-Ghid pentru elaborarea manualelor calitii.

10

Clauzele standardului ISO 9001-1994 1.Domeniul de aplicare. 2.Referine normative. 3.Definiii. 4.Condiii referitoare la sistemul calitii. 4.1.Responsabilitatea managementului. 4.2.Sistemul calitii. 4.3.Analiza contractului. 4.4.Controlul proiectrii. 4.5.Controlul documentelor i a datelor. 4.6.Aprovizionarea. 4.7.Controlul produsului furnizat de client. 4.8.Identificarea i trasabilitatea produsului. 4.9.Controlul produselor. 4.10.Inspecii i ncercri. 4.11.Controlul echipamentelor de inspecie,msurare i ncercare. 4.12.Stadiul inspeciilor i a ncercrilor. 4.13.Controlul produsului neconform. 4.14.Aciuni corective i preventive. 4.15.Manipulare,depozitare,ambalare,conservare i livrare. 4.16.Controlul nregistrrilor calitii. 4.17.Audituri interne ale calitii. 4.18.Instruire. 4.19.Service. 4.20.Tehnici statistice. 2.5 Standarde internaionale pentru managementul calitii 2.5.1 Premisele care au dus la revizuirea standardelor ISO 9000:1994 Odat cu adoptarea standardelor ISO 9000:1994 de ctre ISO s-a nceput o implimentare pe larg a sistemelor de calitate bazate pe aceste standarde,ndeosebi n rile industrial dezvoltate care doreau s-i promoveze produsele att pe pieele interne,ct i pe cele externe.Certificatul de conformitate cu standardele ISO 9000 devenise ca permis pentru exportul produselor.E impresionant faptul c General Electric avnd un sistem dur de asigurare a calitii a fost nevoit s implimenteze un sistem ISO 9001 pentru exportul produselor n Europa.

11

Odat cu rspndirea pe larg a sistemelor menionate s-a dovedit c ele au unele restrngeri i anume: -erau foarte detaliate i cerea implimentarea obligatorie a celor 20 de proceduri care erau greu de gestionat fiindc: - sistemul era orientat spre interprinderile productoare i era greu de aplicat pentru alte categorii de ageni economici; -existau sisteme de asigurare a calitii n baza diferitor standarde (ISO 9001,9002,9003),care era dificil de comparat i contientizat; -sistemul era orientat spre asigurarea calitii i nu permitea mbuntirea calitii produselor,ceea ce devenea o frn n calea dezvoltrii. Aceste,precum i alte neajunsuri au fost nlturate n procesul de revizuire a standardelor ISO serie 9000:1994 i adoptare a standardelor ISO serie 9000:2000 care constau din: ISO 9000:2000-Sisteme de management al calitii.Principii fundamentale i vocabular(nlocuiete ISO 8402:1995); ISO 9001:2000-Sisteme de management al calitii.Cerine. ISO 9004:2000-Sisteme de management a calitii.mbuntire continu. ISO 19011:2003-Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii. Cu toate prile pozitive ale standardului ISO 9001:2000, pe parcurs s-a dovedit c exist i unile neajunsuri care diminuiaz eficacitatea sistemelor de management elaborate i implimentate n baza cerinelor acestui standard i anume: - versiunea 2000 nu specific concret respectarea cerinelor fa de produsul fabricat i este orientat n mare msur la cerinele fa de sistemul calitii; -nu sunt clar stimulate cerinele pentru monitorizarea i msurarea caracteristicilor produsului, precum i furnizarea dovezilor de conformitate cu cerinele de acceptare .a.; -pe parcurs au aprut un ir de concretizri i propuneri de mbuntire a prevederilor standardului ISO 9001:2000. Ca consecin a fost elaborat i adoptat de ctre ISO versiunea standardului ISO 9001:2008. n prezent standardele ISO referitoare la sistemele de management al calitii includ: ISO 9000:2000 Sisteme de management al calitii.Principii fundamentale i vocabular.

12

ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii.Cerine. ISO 9004-n curs de publicare(revizuire a ISO 9004:2000). ISO 10001:2007-Managementul calitii.Satisfacia clientului.Linii directoare pentru codurile de conduit n organizaii. ISO 10002:2004-Managementul calitii.Satisfacia clientului.Linii directorii pentru tratarea reclamaiilor n organizaii. ISO 10003:2007-Managementul calitii.Satisfacia clientului.Linii directorii pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiei. ISO 10005:2005-Sisteme de management al calitii.Linii directoare pentru planurile calitii. ISO 10006:2003-Sisteme de management al calitii.Linii directoare pentru managementul calitii n proiectare. ISO 10007:2003-Sisteme de management al calitii.Linii directoare pentru managementul configuraiei. ISO 10012:2003-Sisteme de management al msurrii.Cerine pentru procese i echipamente de msurare. ISO / TR 10013:2001-Linii directorii pentru documentaia sistemului de management al calitii. ISO 10014:2006-Managementul calitii.Linii dorectoare pentru realizarea beneficiilor economice i financiare. ISO 10015:1999-Managementul calitii .Linii directoare pentru instruire. ISO / TR 10017:2003-Ghid al tehnicilor statistice pentru ISO 9001:2000. ISO 10019:2005-Linii directoare pentru selectarea consultanilor n sisteme de management al calitii i pentru utilizarea serviciilor acestora. ISO 19011:2002-Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediu.

3. Procese, metode, instrumente i tehnici ale managementului calitii

3.1 Specificarea instrumentariului managementului calitii 3.2 Procesele managementului calitii Juran avnd pregtire de economist a aplicat pentru managementul calitii cele trei procese

13

financiare: planificarea,controlul i mbuntirea financiar. Avnd stabilite viziunea, misiunea, scopul, politicile i obiectivele n domeniul calitii organizaia trebuie s se stabileasc metodele, procesele, instrumentele i tehnicile de transpunere n via a acestora, ceea ce este desfurarea strategic. TrilogiaJjuran este o abordare clasic de desfurare strategic care utilizeaz trei procese manageriale succesive (figura 3.1). Scop,obiective Intrri
Planificarea calitii Controlul calitii

produs

mbuntirea calitii

Figura 3. 1 Procesele managementului calitii

3.2.1 Planificarea calitii 1)Stabilirea proiectului-determinarea scopurilor clare i infrastructura necesar pentru nlturarea neconformitii,defeciunii stabilite include: -determinarea proiectelor necesare pentru soluionarea problemelor; -declaraia de misiune pentru fiecare proiect; -numirea echipei de proiect; -stabilirea etapelor de realizare a proiectului; -stabilirea obiectivelor proiectelor-obiective msurabile-calitate,cantitate,timp,cost. 2)Identificarea clienilor-clieni externi-cumprtorul, compania productoare, consumatorul, comercianii, prelucrtorii, furnizorii ,angajat al organizaiei joac trei roluri-furnizor, procesator i client. 3)Descoperirea nevoilor clienilor-colectarea nevoilor clienilor, transpunerea nevoilor clienilor n limbajul lor propriu, analiza i prioritizarea nevoilor clienilor, transpunerea nevoilor clienilor n limbajul tehnic (limbajul nostru-Juran), stabilirea unitilor de msurare i a senzorilor.

14

4)Dezvoltarea(elaborarea) produsului: a) analiza soluiilor tehnice performante i de perspectiv; b)cercetarea i dezvoltarea unor principii i soluii tehnice eficiente de atingere a obiectivelor(scheme structur-paralel,conveior,arbore binar...scheme funcionale-microcontroler,microprocesor...construcii etc.); c) elaborarea proiectului schi; d)asamblarea monstrei experimentale; e) elaborarea procedurilor de ncercri(msurri)n scopul aprecierii nivelului de realizare a scopului; f) corectarea proiectului n rezultatul ncercrilor mostrei experimentale; g) aprovizionarea i difuzarea proiectului. Procedura de dezvoltare a produsului este reprezintat n figura 3.2 Obiective
1.An aliz solu ii 2.R /D no u 3.el ab. sch i 4. mo str a 5.p roc ed uri

Obiective
6. nce rc ri 7. 8.

Proiect pentru produs Figura 3.2 Procedura de dezvoltare a produsului 5)Dezvoltarea(elaborarea) procesului de producie-stabilirea mijloacelor necesare pentru fabricarea produsului proiectat: -analiza obiectivelor (caracteristicilor produselor); -identificarea condiiilor de fabricaie; -colectarea informaiei despre procesele asemntoare; -selectarea proiectului (structurii) generale a procesului de producie; -identificarea caracteristicilor i obiectivelor procesului generale i detaliate; -stabilirea msurilor contra factorilor critici (factorii de pericol asupra vieii umane,sntii i mediului ambiant sau risc de a pierde mari sume de bani)i eroarea uman, lucru firesc n urma erorilor de tehnic, n urma lipsei de cunotine a personalului,erori agravate n lips de feed-back,erori cauzate oboselii; -stabilirea capabilitii procesului; -stabilirea i aprobarea caracteristicilor finale ale procesului; -stabilirea i aprobarea proiectului final al procesului de producie.

15

6)Dezvoltarea controalelor de proces: -identificarea controalelor necesare; -proiectarea buclei de feed-back; -optimizarea autocontrolului i autoinspeciei; -stabilirea auditului - ct de reuit a fost transferul la operaiuni; -demonstrarea capabilitii i cotrolabilitii procesului; -planul de transfer a controalelor la oparaiuni; -implimentarea planului i validarea transferului.

3.2.2 Controlul calitii Este un proces managerial universal pentru asigurarea capabilitii procesului - menine stabilitatea procesului i n caz de abateri acioneaz. Scheme a procesului de control sau a buclei de feed-back sunt reprezintate n figura 3.3 a,b i c.

prooces

senzor

obiectiv

prghie

arbitru

a)

proces

4. 1.

b)
Element de comand

c)
comparator

3. 2.

Figura 3.3 Scheme a procesului de control

16

Activitile din cadrul buclei de feed-back pot fi divizate n mai multe elemente i pai.Exemplu ciclu PDCA(roata lui Deming) figura 3.3 c) include urmtoarele activiti. 1.Planific-include alegerea obiectivelor controlului i stabilirea obiectivelor; 2.Execut-include derularea procesului; 3.Verifica-include aprecierea i arbitrarea; 4.Acioneaz-stimularea aciunilor corective. Pentru ca procesul s fie controlabil obiectivele procesului trebuie s fie: 1) specifice; 2)msurabile; 3)cnsimite de cei afectai; 4.realistice 5.ancorate n timp cnd se va realiza. Planificarea controlului proceselor Tip de control: - controlul de inspecie(intrare.n proces,control final); -control de produs(control 100% sau prin eantionare); -control de proces(control operativ,control statisti). Etapele controlului de proces: -implimentarea(pornirea) controlului; -derularea controlului; -controlul produsului ca surs pentru controlul procesului; -controlul facilitilor(echipamente,linii tehnologice,instrumente); -evaluarea capabilitii procesului; -evaluarea performanei procesului. Capabilitatea procesului este reproductibilitatea msurat i inerent a produsului rezultat dintr-un proces(Juran). -Capabilitatea-acest cuvnt este folosit n sensul competenei, pe baza performanelor testate de a realiza produse de calitate.

17

-Reproductibilitatea inerent-uniformitatea unui proces care,fiind controlat statistic,nu prezint derive periodice sau alte cauze posibile de variaie.

3.2.3 mbuntirea calitii n rezultatul controlului s-au stabilit neconformiti care trebuiesc nlturate: -identificarea proiectului(stabilirea proiectelor,analiza i selectarea proiectului adecvat); -organizarea proiectului(stabilirea obiectivelor,caracteristicilor de mbuntire,selectarea echipei,asigurarea msurrilor necesare); -diagnosticarea cauzei-analiza simptomelor,formularea i controlul teoriilor,identificarea cauzelor de baz; -remedierea cauzei-evaluarea alternativelor,proiectarea remediului,proiectarea controalelor,dovedirea eficienei,implimentarea; -meninerea ctigurilor-implimentarea controalelor de calitate eficiente,asigurarea supravegherii controlului calitii; -aprobarea remedierilor i selectarea noilor procese de mbuntire.

3.3 Metode ale managementului calitii 3.3.1 Managementul calitii totale Concurena aacerb de pe pieele interne, regionale i mondiale au inpus companiile s fie n permanent cutare de nbuntire a performanelor n toate domeniile sale de activitate. Fiindc calitatea deveniser factorul unic cel mai important, pentru secces anume n aceast direcie a fost concentrate eforturile companiilor. Deveniser insuficien nbuntirea calitii numai prin metodele tradiionale de planificare, control i nbuntirea a calitii, adica metodele de management al calitii. nsi calitatea devenise o noiune complex care include costurile de fabricaie i menionat, satisfacia clienilor interni i externi. Toate aceste au condus la sistematizarea activitilor ntreprinderilor i orientarea acestor activiti ctre unicul scopmbuntirea calitii. Indifferent de funciile subdiviziunilor unei companii, politicile i obiectivile acestor subdiviziuni reeeau din strategiile i obiectivile de mbuntirii a calitii. Ins micorarea de excelen n calitate nu se mrginea numai cu limitele unei companii. Direcotorul NIST n 1992 spunea c exest n present o percepie mult mai clar a calitii drept element central al competitivitii companiei i competitivitii naionale. Iar Juran innd cont de faptul c calitatea

18

devenise aspectul competitiv pentru multe organizaii, declarase c ,, exact cum secolul XX-lea a fost secolul productivitii, secolul XXI-lea va fi secolul calitii,, . Pentru asigurarea competitivitii naionale conducerea statelor dezvoltate sa inclus n micarea de promovare a calitii la nivel naional. Este cunoscut faptul cnd preedintele SUA chema populaia s consume/utilizeze produse naionale (Harly/Dovids). Sau iniiat diverse concursuri naionale pentru excelen n calitate. n Statele Unite-1995-NIST premiul naional al calitii Melcolm Boldrige care a avut o fast influen asupra calitii i competitivitii ecenomiei americane. n 1992 - introducerea premiului European al calitii care a avut un impact major la creterea contientizrii conducerii executive i a nelegerii conceptelor i metodelor managementului calitii. Cel mai vechi premiu, este premiul aplicativ Deming, care a fost iniiat n 1951 de unirea oamenilor de tiin i inginerilor din japonia IUSE. Acest premiu a stimulat adaptarea controlului calitii n fiecare sector al industriei japoneze. n timp criteriile acestui premiu a evaluat n conceptul controlului calitii, la nivelul ntregii companii i controlului calitii totale. n opinia IUSE, TQM reprezint o abordare managerial care ine spre urmtoarele, n orice mediu de afaceri. Sub un leadership puternic al managementului de virf stabilii o viziune i strategii clare pe termen mediu i lung Utilizai correct conceptele, valorile i metodele TQM Privii resursele umane i informaiile ca infrastructuri organizaionale vitale n cadrul unui sistem adecvat de management, rulai alte sisteme de management transfuncionale cum ar fi pentru costuri, livrri mediu i siguran Sprijinii de forele organizaionale fundamentale cum ar fi tehnologia de baz, viteza i vitalitatea, asiguraii relaii solide cu clienii, angajaii societatea, furnizorii i acionarii. Realizai n mod continuu obiectivele corporative n forma realizrii misiunii organizaiei, cldirii unei organizaii cu o prezen respectabil i asigurarea continu a profiturilor

n orice discuie legat de calitate este util de a ncepe de a ncepe cu elementele de baz: - - Rezultatele pe care le ateptm Cele trei concepte fundamentale

19

- - -

Cele trei fore peternice Cele trei procese critice Elementele cheie ale infrastructurii calitii totale.

a) Rezultatele calitii totale:- costurile reduse, venuturile mai mari, clieni ncntai i angajaii mputernicii. Clienii ncntai: sunt cei care cumpri n mod repetat, clienii care fac reclam bunurilor i serviciilor voastre , clieni care vin mai nti la voi cnd intenioneaz s cumpere ceva. Angajaii mputernicii au autocontrol. Acetea dispun de mijloace pentru a msura proceselor lor lucrative, s interpreteze msuri, s compare aceste msuri cu obiectivile i s acioneze cnd procesul nu este pe un drum bun. n afar de autocontrol angajaii tiu cum s modifice procesul i s nbunteasc performana, nbuntind eficacitatea i eficiena procesului Ei neleg cum s planifice calitatea, cine sunt clienii lor i ce trebuie de ntreprins pentru satisfacia cerinelor lor. b) Cele trei concept fundamentale: v Orientarea catre client; v Imbunatatirea continua v Valoarea fiecarui individ Orientarea spre client-organizatie exista doar pentru a furniza bunuri si servicii clientior.insa initial companiile erau orientate catre calitatea produsului , trebuia de asigurat ca produsul sa functioneza.Consumatorii deseori nici nu sunt siguri ca doresc aceste produse. In present furnizorul trebue sa creeze produse tipice de masa.Consumatorul poate allege.In present companiile trec de la satisfactia la loialitatea clientilor. Imbunatirea continua-problema principala este ca intreprinderile mari de productie sunt destul dde consecutive, iar imbunatatirea deseori poate cere modificarea partial sau total a companiei. Exista diferite abordari de imbunatatire continua - Cercurile caliatii,Douazeci de chei, Sase sigma etc.

20

Valoarea fiecarui individ (asociat)-muli declara despre valoarea personalului in atingerea obiectivelor companiei, insa majoritatea companiilor nca urmaresc orbeste sistemul Taylor. Ciiva planificatori manajeri sau ingineri planifica toti pasii fiecarui process, definind clar fie ale posturilor si impunnd respectarea fara a gndi a instructiunilor. Nu se practicau metodele de valorificare a ideilor angajatilor. In present se stimuleaza participarea angajatilor la imbunatatirea proceselor.Includerea angajatilor in echipele de imbunatatire a calitatii, inclusiv planificare si control al calitatii. c) Cele trei forte puternice: v Alinierea; v Corelarea; v Replicarea; Pentru a obtine rezultate revolutionare, organizatia trebue sa-si concentreze eforturile asupra aspectelor cele mai importante-trebuie sa aiba strategia corecta si obiectivele, resursele si activitatile organizatiei sa fie aliniate la strategie. De asemena organizatia trebue sa inteleaga natura transfunctionala a muncii-corelarile din cadrul organizatiei. Numita uneori gindirea sistemelor sau gindirea proceselor, aceasta intelegere a modulului in care se realizeaza munca este crucial. Alinierea-strategia de afaceri devine unul din cele mai importante aspect ale managementului, ea trebue sa includ: O viziune clar incotro se indreapta compania-aceasta trebue clar declarata si comunicata fiecarui membru al organizatiei in limbaj inteles. Definitile clare ale numarului redus de obiective cheie care trebue atinse, daca compania doreste sa-si realizeze viziunea. Transpunera acestor obiective cheie in intrega organizatie, astefel inct fiecare persoan s cunoasc modul in care realizarea activitaii sale ajuta compania s realizeze obiectivele.

Aceasta prevede: Includerea mai multor straturi ale fortei de munca in planificarea strategic; Includerea seriilor de angajai de toate virstele, nivelurile si posturile in procesul de planificare; Concentrarea extrema asupra clienilor.

21

Corelarea (managementul de process sau gindire a sistemelor) - unul din mecanismele de asigurare a competitivitaii companiilor este retehnologizarea (reeinginering). Dupa Michael Hammer retehnologizarea este recompesarea capital a proceselor de afaceri pentru mbunatairea dramatic care prevede urmatorii pasi: Identificarea proceselor cheie ale organizatiei. Crearea masurrilor necesare care determin succesul companiei. Luare in serios a gestionarii corelaiilor (fr schimbri majore in structura organizatiei fr proprietari de proces desemnai, fr realinierea autoritatilor, responsabilittilor si rspunderilor nu se ntmpl prea multe).

Important pentru definirea managementului proceselor este: Clientul obiectivul cheie al procesului Ce valoare exact este adugat pe fiecare pas de proces. Realizarea abordrii de echipa la managementul proceselor.

Replicarea cea mai putin ineleas i cea mai puternic modaliatate de a accelera in mod spectaculos rezultatele eforturilor de mbuntatire a calitatii si productivitatii. Replicarea inseamn implimentarea unor rezultate de mare succes in celelalte subdiviziuni, filiale ale companiei, ceea ce adduce la multiplicarea rezultatelor. Acest process este anevoios din cauza rezistentei de schimbare. d) Cele trei procese critice pentru managementul calitatii Planificarea Controlul Imbunatatirea

22

3.3.2 Metodologia ase sigma,, n mijlocul anilor 1980 Motorola a creat i a implementat o metodologie statistic de mbuntire a proceselor sale numit metodologia ,, ase sigma,, . metodologia dat se bazeaz pe msurarea capabilitii procesului i ntreprinderea msurilor necesare pentru meninerea ei n limitele stabilite fie 3 sau 6. n cazul dat este o caracteristic statistic a procesului ABATEREA STANARD i pentru procesele cu distribuie normal, din care fac parte majoritatea proceselor tehnologice, se calculeaz precum urmeaz:
n

n 1 unde : xi - rezultatul iteraiei msurri;

x - media procesului;
n

( x x)
i i =1

(3.1)

. (3.2) n Pentru distribuia normal (figura 3.4) diapazonul de 1 arat c 68% din rezultatele msurrilor se va ncadra n acest diapazon; pentru: 2 95% din msurri; 3 99,7% din msurri; 6 99,9997%. Ceea ce nseamn c la 3 vom avea 0,3% de piese defecte dintr-un milion adic 3000 de piese defecte, iar la 6 0,0003% adic 3 piese defecte. -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 Deci metodologia ,, ase sigma,, este o metodologie de mbuntire a performanelor i msurare a capabilitii procesului. Figura 3.4 Distribuia normal a variaiei

x=

x
i =1

CAPABILITATE competena pe baza performanelor testate, de a realiza produse de calitate: - Gradul n care un anumit proces poate genera caracteristici de calitate, poziionate n jurul unei valori int cu valorile stabilite a limitei de sus i de jos a diapazonului stabilit. Procesul de mbuntire a calitii n baza metodologiei ,, ase sigma,, include:

23

1) Instrurirea personalului - Conductori de echip centura neagr black belts; - Membrii echipei centura verde green belts. 2) Monitorizarea proceselor i nregistrarea neconformitilor; 3) Crearea echipei constructori, economiti, productori etc; 4) Examinarea neconformitii, Brainstorming, ANOVA, FMEA; 5) Realizarea propunerii de remediere; 6) Implementarea, monitorizarea. Propunerea realizat trebuie n mod obligatoriu s rezulte n efect economic. 3.3.2 Controlul statistic al proceselor Controlul statistic al proceselor este o metod eficient de prevenire a defectelor i mbuntire a proceselor. Pentru organizarea controlului statistic este necesar: 1) Alegerea caracteristicii de calitate controlat: - Caracteristica ce determin calitatea produsului; - Identificarea variabilelor care influeneaz procesul; - Selectarea caracteristicii care furnizeaz date necesare pentru identificarea i diagnosticarea problemei; - Se determin locul din procesul de producie unde va fi localizat fia de control. 2) Alegerea tipului de fi de control (figura 3.5) fi pentru variabile sau de tip atributiv; 3) Selectarea formulelor de calcul pentru media procesului, UCL, LCL, amplitudine, abaterea standard etc., reieind din tipul de fi de control selectat; 4) Alegerea eantionului raional pentru fiele variabilelor de obicei eantion din 4-5 uniti, iar pentru fiele de tip atributiv 50-100 buci. Eantioanele mici permit implicarea prompt n proces n cazul unor eventuale devieri. 5) Asigurarea unui sistem de colectare a datelor. Msurarea trebuie s fie simpl cu eroarea admisibil. Instrumente de msurare cu citiri rapide i sigure, de dorit cu inregistrarea UCL msurrilor. 6) Calcularea limitelor de control i a celorlalte caracteristici statistice a procesului; 7) ndeplinirea fiei de control. 8) Informarea celor interesai n interpretarea i LCL sensul rezultatelor(procesul n limitele de control sau ieit din limite) i necesitatea unor intervenii. Figura 3.5 Fia de control

24

Responsabilul din producie trebuie s fie cunoscut de cauzele abaterilor i capabil s ntreprind msuri corective. Indicii de calitate ai procesului se determin cu formulele 3.3.

x=

x
i =1

S =

1 n ( xi x)2 ; n 1 i =1

UCL = +3S , LCL = 3S (3.3)

3.3.3 Sistemul ,,20 de chei,, Sistemul ,,20 de chei,, este rezultatul generalizrii experienei de mai mult de 30 ani de activitate n industria productoare Japonez IVAO Kobaiai. n baza experienei accumulate Kobaiai a elaborat abordarea sistemic de soluionare a problemelor de producie. Principiile de baz ale sistemului ,, 20 de chei,,: 1) Abordare de sistem i aplicare sistematic, pe etape, a celor 20 de prghii; 2) Transformri continue, planificare pe o perspectiv ndelungat i controlul executrii; 3) Benchmarking n continuu n scopul determinrii situaiei actuale i perspective de dezvoltare a ntreprinderii; 4) Scara de 5 puncte pentru evaluarea nivelului ntreprinderii pe 20 de caracteristici ale companiei. 5) Elementele sistemei snt simple pentru concepere i pentru activiti practice; 6) Interconectarea i interdependena elementelor sistemului. 7) Utilizarea unei game largi de mijloace de vizualizare a rezultatelor implimentrii sistemului(grafice, tabele, diagrame); 8) Implicarea treptat a ntregului colectiv la implimentarea elementelor sistemului(echipe, cereri). Se cere de menionat c implimentarea sistemului ,,20 de chei,, nu cere crearea unei noi structure adugtoare n cadrul conducerii ntreprinderii. Se cere ca elementele sistemei s se integreze treptat n structura de conducere a ntreprinderii. Cele 20 chei includ: Cheia 1. Asigurarea ordinii i cureniei 5 nivele; Cheia 2. Sistem rational de conducere 5 nivele; Cheia 3. Activitatea n grup(grupuri mici) 5 nivele; Cheia 4. Reducerea rezervelor de materiale i de producie linii tehnologice care nu funcioneaz; Cheia 5. Tehnologia reprofilrii rapide pentru schimbarea frecvent a nomenclaturii produselor fabricate; Cheia 6. Analiza costurilor operaiilor de producie(tehnologice); Cheia 7. Process de producere fr supraveghere permanent; Cheia 8. Producere multifuncional. Posibilitate de a schimba operativ nomenclatura produselor i satisfacere a consumatorilor;
25

Cheia 9. Deservirea strungurilor i echipamentului; Cheia 10. Evidena i repartizarea timpului de lucru. Trebuie s se asigure regim normal de lucru cu ntrruperi tehnologice i de mas; Cheia 11. Sistemul de control al calitii. Trecerea de la control 100% la control statistic etc; Cheia 12. Acordarea ajutorului furnizorilor pentru mbuntirea calitii produselor lor; Cheia 13. nlturarea pierderilor cu ajutorul ,, Hrii muntelui de comori,,. Evidenierea i reducerea treptat a pierderilor. Cheia 14. mputernicirea angajailor de a promova mbuntirile; Cheia 15. nsuirea profesiilor; Cheia 16. Planificarea procesului de producie; Cheia 17. Gestionarea productivitii muncii; Cheia 18. Utilizarea microprocesoarelor; Cheia 19. Economisirea energiei; Cheia 20. Tehnologia general. Tehnologia de producie. Tehnologia se mbuntete nu doar prin implimentarea unui echipament mai performant, dar i prin organizarea muncii. Pentru evaluarea situaiei actuale a ntreprinderii se folosete graficul de tip ,, Radar,,.(figura 3.6)

1 17 3

15

13

7 10

Figura 3.6 Graficul de tip ,, Radar,,

26

3.3.4 Benchmarking: noiuni generale Benchmarkingul este o disciplin relativ nou, datat cu sfritul anilor 80 ai secolului trecut, i urmrete scopul de a nsui cum pot fi mbuntite procesele unei afaceri pentru ca competitivitatea ei s fie mereu n cretere. Activitatea de Beinchmarking include: selectarea unor companii de vaz din domeniul de referin; studierea i stabilirea factorilor ce stau la baza rezultatelor obinute de aceste companii; exprimarea factorilor stabilii prin indicatori (volum de vnzri, productivitate, costuri, profitabilitete) ce pot fi msurai; compararea i stabilirea diferenei dintre aceti indicatori i rezultatele propriei companii; elaborarea i implementarea strategiilor de nlturare a diferenei existente, sau de depire a indicatorilor companiilor implicate n Beinchmarking. Se cere de manionat c Beinchmarkingul nu nseamn copierea unor procese practicate de companiile studiate. Aici se cere o analiz minuioas a datelor accumulate i asimilarea lor n activitatea economic a companiei innd cont de mediul extern (concureni, cumprtori, furnizori, creditori, etc.) i intern(resurse umane, financiare, material, informaionale etc.) n care ea i desfoar activitatea. EDWARD DEMING AFIRM- ,, Adapt, dont adopt Benchmarkingul este un proces sistematic i continuu de msurri, care include compararea proceselor aferente unei companii cu businessul recunoscut drept lider mondial, n scopul acumulrii informaiei destinate elaborrii i implimentrii unor aciuni concrete, axate pe mbuntirea performanelor sale. Evoluia conceptelor de Beinchmarking I etap proiectarea reversiv sau analiza competitivitii produsului- caracteristicile propriilor produse se compar cu cele livrate de competitori. Proiectarea reversivdezmembrarea succesiv a produsului finit i evaluarea caracteristicilor tehnice a lui, n scopul mbuntirii propriilor produse. Etapa II Beinchmarking competitiv- tranzacie de la compararea caracteristicilor produselor finite ale companiilor selectate, la compararea proceselor de producie, promovare i comercializare. Etapa III extinderea procesului de Beinchmarking departe de limitele companiilor cu acelai gen de activitate ntre companiile cu acelai gen de activitate exist o concuren i restricii serioase n ceea ce privete proprietatea intelectual, ceea ce este nu att de strict n cazul companiilor din diferite domenii.

27

Etapa IV Beinchmarking strategic un proces sistematic de evaluare a alternativelor i implimentare a strategiilor de mbuntire a performanelor prin contientizarea i adaptarea strategiilor de succes ale partenerilor din exterior, implicai intr-o activitate comun. Beincmarkingul strategic difer de cel orientat spre proces prin scopul i profunzimea obligaiilor companiilor care se mpart cu informaia despre propriile afaceri. Etapa V etapa vitoare a Beinchmarkingului se percepe ca o aplicaie global, unde ntre agenii economici exist un schimb permanent de experien n domeniul comerului internaional, culturii corporative i activitii de producere. n scopul nlturrii divergenilor i asigurrii intereselor reciproce ale protejrii proprietii intelectuale ale companiilor incluse n Beinchmarking s-a reglementat Codul de Conduit i Principiile Beinchmarkingului, n baza urmtoarelor principii: - reciprocitate; - analogie; - parteneriat; - maturitate; - legalitate; - schimb de informaie; - confidenialitate; - utilizare informaia acumulat se folosete numai n scopul mbuntirii proceselor i nu se vinde. 3.3.5 Particularitile abordrii Kaizen n japonez, KAIZEN este utilizat cu semnificaia de ameliorare continu. Aceast filosofie a generat managementul ameliorrii continue. Avantajele implementrii kaizen: Rezultate directe i sigure cu un efort investiional minim; Risc minim n plan strategic; Asigurarea realizrii progreselor constante. Funciile kaizen: Mentenana activiti de respectare a standardului(modului) de lucru ca sistem de management cu cerinele sale; mbuntirea activiti roientate spre mbuntirea standardului de lucru. Componentele filosofiei KAIZEN: mbuntirea proceselor conduce al mbuntirea rezultatelor; mbuntirea continu se asigur prin cilul PDCA; Calitatea este situat din punct de vedere a importanei, naintea termenului de livrare i a costului calitatea realizarea caracteristicilor specificate produselor; Datele reflect starea de lucru actual i constituie punctul de plecare n ameliorarea continu;

28

Este important ca n cadrul organizaiei s se recuoasc existena a doi clieni: - clientul extern cruia i livrm produsul; - clientul intern rezultai din succesiunea proceselor din cadrul organizaiei. Relaia ,, Furnizor Client intern,, - este unul din principiile de baz ale TQM. Unele precizri ale esenei KAIZEN. KAIZEN mbuntire continu prin implicarea managerilor i muncitorilor fr mari investiii nti se fac lucrurile ce nu cer mari investiii, din banii economisii se investete n lucruri mai serioase i aa se asigur mbuntirea continu cu investiii nu prea mari. ESENA KAIZEN (figura 3.6 ): mbuntiri mici zi de zi; Proces de mbuntire fr sfrit; Metod lejer i gradual de implimentare.

Sistem Japonez de investitii

Sistem american de investitii

Figura 3.6 mbuntire continu i treptat a proceselor Metode de implimentare Kaizen: 1. mmbuntirea operaiunilor muncitorilor operaiuni mai puin obositoare, mai productive, mai efficient. 2. mbuntirea echipamentului: - Instalarea Poka-Ioka elemente de control al funcionrii echipamentului i nlturrii posibilitii de ndeplinire a operaiilor neplanificate diferite instrumente care permit executarea operaiei n modul stabilit.

29

- Schimbarea designului liniei tehnologice. 3. mbuntirea procedurilor proceselor: Toate aceste metode pot fi combinate i planificate ntr-un plan KAIZEN de mbuntire continua. Progresia Kaizen: Kaizen local mbuntirea operaiilor; Kaizen linear mbuntirea proceselor; Kaizen Arial mbuntirea interaciunilor dintre procese; Kaizen Volum mbuntirea la nivel de companie

3.4 Instrumentele managementului calitii Diagrama fluxului- o reprezentare grafic pentru o secven a pailor necesari pentru a produce un rezultat. - Simbolul pentru activitate- un pas n proces- n interiorul dreptunghiului- o scurt descriere a acestei activiti; - Simbol pentru direcie- punct de decizie sau ramificare n proces- n romb se scrie condiia sub form de ntrebare- rspunsul este calea pe care va urma procesul; - Simbol terminal- indic nceputul sau sfritul procesului- n interior este indicat "Start" sau "Sfrit"; - Liniile pentru flux- reprezint progresul pailor ntr-o secven. Sgeata indic direcia fluxului. - Simbolul pentru document- reprezint informaia scris legat de proces- Titlul documentului se scrie n interiorul simbolului. - Simbol pentru baza de date- informaii stocate electronic legate de proces. Titlul bazei de date se scrie n simbol. - Simbolul pentru operaiuni de transportare; - Conectorul- indic o continuare a diagramei fluxului. n cerc se scrie o cifr sau o liter care se repeat n cercul de pe fila urmtoare a fluxului; Diagrama fluxului se desfoar de sus n joss au de la stnga la dreapta, artnd succesiunea pailor ntr-un process.

30

Brainstorming- o tehnic de grup pentru generarea de idei constructive i creative din partea tuturor participanilor. Tehnica Brainstorming: Ideile bune nu sunt ludate sau susinute. Toate aprecierile sunt oprite la nceput, prefernduse generarea de idei; Modul de gndire trebuie s fie neconvenional, imaginative i chiar exagerat. Autocritica i aprecierea sunt oprite. Pentru a discuraja gndirea critic i cea analitic, membrii echipei snt istruii s aib ca obiectiv un numr mare de idei noi n cel mai scurt timp posibil; Membrii echipei ar trebui s se opreasc asupra altor idei, extinzndu-le, modoficndu-le, sau producnd altele noi, prin asociere. Reguli de Brainsorming - Toi membrii echipei particip; - Cedeaz dac nu au o idee; - Se accept orice idee; - Construiete pe idea altora; - Cantitate nu calitate; - Nu discuii; - Nu criticism; - nregistrarea tuturor ideilor; - Incubarea(dormirea cu idee). Selectarea ideei prin vot. Primul vot- fiecare persoana poate vota cite idei dorete, dar numai un vot pentru o idee, se selecteaz ideile care au mai multe voturi. Al doilea vot- fiecare persoan are voturi n mrime de 50% de la numrul de idei selectate la primul vot, numai un vot pentru o idee, se selecteaz ideile cu mai multe voturi. Al treilea vot- fiecare persoan are numai un vot. Ideea care primete mai multe voturi este selectat.

31

Diagrama cauz-efect (os de pete, Ishikava)- organizeaz i expune interrelaiile diferitelor teorii ale cauzei de baz pentru o problem (figura 3.7). Accentund cauzele cauzele posibile a unei probleme ntr-o modalitate structurat, sistematic, aceast diagram permite unei echipe s identifice cauza de baz a problemei.
Cauciuc dezumflat Drum alunecos

Cui Explozie

Piatr Sticl

Ulei Explozie

Ghea Zpad
Pierderea controlului unui automobil

Efectul schimbtorului de vitez Plcue uzate Defectarea frnei Pierdere de lichid

Defectiune mecanica

Acceleraie blocat

Pregtire neco- respunztoare Somnolen Nechibzuin Influena substan- elor chimice

Eroarea soferului

Reflexe slabe

Figura 3.7 Diagrama cauz-efect. Colecii de date- culegerea datelor despre problema n cauz, foi de verificare, foile datelor(tabele), liste pentru urmrirea obiectivelor (cum se schimba temperature n timpul zilei). Grafice i diagrame - pentru reprezentarea datelor cantitative n form grafic (figura 3.8). - Grafice cu linii; - Grafice cu bare;
USD, mln
2,5 2 1,5 1 0,5 0 90 91 92 93

USD, mln
2,5 2 1,5 1 0,5 0 90 91 92 93

Anul

Anul

Grafice n form de plcint.

Figura 3.8 Grafice i diagrame

32

Stratificarea- separarea datelor n categorii pentru a determina ce categorii contribuie la problem ace trebuie rezolvat i ce categorii merit a fi investigate mai detaliat. Analiza PARETO- instrument pentru a stabili prioritile, mprind n cele puine i vitale i cele multe i folositoare. Elemente de baz ale diagramei PARETO: - Contribuitorii la efectul total, aezai n ordinea intensitii contribuiei lor; - Intensitatea contribuiei fiecruia, exprimat numeric (tabelul 1); - Procentul cumulat al efectului total al contribuitorilor, aezai n ordine (figura 3.9). Tabelul 3.1 Contribuitorii la efectul total, aezai n ordinea intensitii contribuiei lor Articolul Numarul de erori Procent din total Procent cumulate din total A 40 35 B 35 31 35 C 20 18 66 D 10 9 84 E 5 4 93 F 2 2 97 G 1 1 99 H 0 0 100 K 0 0 10

Cele multe si folositoare

Figura 3.9 .Graficul analizei PARETO

33

Procent cumulat din total

Numarul de erori

Cele putine si vitale 84%

Histograma- imaginea distribuiei unei serii de msurri, este un rezultat a variaiei dintr-o serie de date. Diagrama frecvenei: - valorile dintr-o serie de date ce au aproape ntotdeauna o variaie; - variaia urmeaz un model; - modelele de variaie sunt dificil de observat n tabelele numerice simple; - modelele de variaie sunt mai uor de observant atunci cnd datele snt rezumate grafic ntr-o histogram. n tabelul 3.2 sunt nregistrate rezultatele obinute la aruncarea zarurilor. Diagrama frecvenei pentru aruncarea zarurilor este reprezintat n figura 3.10. Tabelul 3.2 Rezultatele aruncrii zarurilor Numarul de combinatii posibile la aruncarea zerurilor 1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 1 Valoarea obinut la aruncarea zarurilor 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 3.10 Diagrama frecvenei pentru aruncarea zarurilor.

Diagrama de mprtiere (figura 3.11) - instrument pentru reprezentarea grafic a relaiei dintre dou variabile, pentru a determina dac exist o corelaie ntre cele dou care poate indica o corelaie cauz- effect (sau pentru a indica inexistena ei). ANOVA Analiza variaiei (Analisys of Variation); FMEA Modelarea erorii i analiza rezultatului (Falure Mod And Efect Analisys).

34

Eroare

Eroare

Nu exista relatie cauza- efect

Exista relatie cauza- efect

T
T

Figura 3.11 Diagrame de mprtiere Grafic cu figuri geometrice- clasificare grafic, din cinci elemente, a variaiei dintr-o serie de date. Datele sunt clasificate dup: cea mai mica valoare,cuantila secund, mediana, cuantila treime i cea mai mare valoare. Graficul poate fi folosit pentru a indica variaia ntr-un eantion mic de date sau pentru compararea variaiei ntr-un numr mare de distribuii. n figura 3.12 este reprezintat graficul cu figure geometrice pentru doi contractori care efectuiaz reparaii.
Solicitari pentru reparatii
Contract A B 1 45 102 2 183 125 3 207 145 4 226 156 5 243 188 6 251 192 7 261 215 8 272 228 9 290 251 10 345 279

Date ordonate
Cea mai mare valoare

Timp de raspuns

Cuantila treime Mediana Cuantila secunda Cea mai mica valoare

A B Contractor

Figura 3.12 Analiza perfomanei a doi contractori pentru reparaia copiatoarelor.

35

3.5 Tehnicile managementului calitii 3.5.1 Tehnicile orientate spre obiective Tehnicile orientate spre obiective includ: Reducerea costurilor; Reducerea ciclului de fabricaie; mbuntirea caraceteristicilor de calitate; mbuntirea performanelor ntreprinderii. a) REDUCEREA COSTURILOR este orintat spre utilizarea eficient a resurselor companiei i reducerea preului produselor fabricate n scopul asigurrii COMPETITIVITII PRODUSELOR FABRICATE prin livrarea produselor de aceeai calitate la un pre redus. Managementul organizaiei asigur implicarea tuturor angajailor n activitile de reducere a costurilor, care pot fi structurate precum urmeaz (figura 3.12):
COSTURILE CALITII

COSTURILE PREVENIRII

COSTURILE NON-CALITII I NECONFORMITII

COSTURILE DE EVALUARE

Non-calitate extern

Non-calitate intern

Figura 3.12 Structura costurilor Costurile prevenirii reprezint costurile alocate prin buget i implicit prin centre de cost pentu procesele de implimentare a metodelor cu caracter preventiv elaborarea, implimenatrea i mentenana SMC costuri pentru asigurarea activitilor n cadrul SMC elaborarea documentelor, controlul produsului, certificarea i mentenana SMC. Costurile de evaluare costurile allocate pentru identificarea neconformitilor produselor i proceselor audit intern, controlul produselor i proceselor, verificarea final a produsului. Costurile non-calitii interne pierderii interne reprezint costurile neconformitilor interne nregistrate de organizaii pe parcursul realizrii produsului pn la livrare rebut, reprelucrare, reverificare, relcasarea produselor, penalizri contractuale, reproducerea produselor la solicitarea clientului costuri comerciale. Neconformitate extern reprezint costurile neconformitilor nregistrate la client dup livrarea(vnzarea) produsului remedierea produselor reclamate, produse refuzate de client i returnate la furnizor, nlocuirea produselor defecte sau componentelor defecte, declasarea produselor

36

reclamate de client, pierderea imaginii pe pia, pierderea clienilor, pierderea certificatelor, procese civile i penale. Pentru reducerea costurilor menionate ntreprinderea menine proceduri de nregistrare, analiz i minimizare a costurilor spre exemplu n industria constructoare de automobile se socoate c ntrprinderea asigur mbuntirea continu dac prezint dovezi precum c n perioada respectiv a redus costurile cu un anumit procent, s zicem 5-10%. b) Reducerea ciclului de fabricaie. Reducerea ciclului de fabricaie asigur ridicarea nivelului productivitii ntreprinderii i majorarea veniturilor din vnzri, ceea ce i permite s dezvolte noi procese i produse, s asigure reutilarea tehnic, stimulare apersonalului etc. ntru reducerea ciclului de fabricaie se ntreprind urmtoarele msuri: Prevenirea defectelor i reducerea la minimul a reprelucrrilor care prelungesc durata ciclului; Automatizarea i mecanizarea proceselor de producie, reducerea la minimum a operaiilor de reglare(ajustare) manual; Reproiectarea proceselor de fabricaie i paralelizarea arborelui de asamblare; Modernizare n permanen a produselor fabricate; Utilizarea noilor tehnologii, materiale i componente. c) mbuntira caracteristicilor de calitate. mbuntirea caracteristicilor de calitate au drept scop satisfacia cerinelor crescnde a clienilor i respectiv majorarea volumului de vnzri. 3.5.2 Tehnicile de mbuntire pas cu pas Tehnicile de mbuntire pas cu pas sunt orientate spre muntirea continu a eficacitii i eficienii sistemului de management al calitii prin msuri corective i preventive. mbuntirea cu pai mici const n: mbuntirea proceselor i produselor prin msuri evoluionare; Reducerea costurilor eficientizarea produselor; Rezolvarea cu investiii minime a problemelor organizaiei; Creterea continu a nivelului de ncredere a clientului n organizaie; Creterea continu a nivelului deconformitate a SMC; Creterea continu a nivelului de pregtire i contientizare a personalului; Procesul de mbuntire pas cu pas este planificat i implementat prin aciuni corective i preventive.

37

Sursele pentru iniierea de aciuni corective: Reclamaiile clientului; Rapoartele de neconformitate n procesul de producie; Rapoartele de audit intern; Elementele de ieire din analiza managementului; Elementele de ieire din analiza datelor; Elementele de ieire din msurarea satisfaciei clientului; Contribuia procesului; nregistrrile SMC. Surse pentru iniierea aciunilor preventive: Rezultatele analizei riscurilor; Analiza necesitilor i ateptrilor clianilor; Elementele de ieire din analiza managementului; Elemente de ieire din analiza datelor; Rezultatele msurrii i monitorizrii proceselor; Auditul intern; Evoluia indicatorilor raportai pentru evoluia managementului. Acesta include cele trei procese de gestionare a calitii: 1) Planificarea calitii elaborarea produsului i a procesului de fabricaie; 2) Controlul calitii asigurarea procesului de fabricaie i control al produsului i procesului; 3) mbuntire monitorizarea intern (la ntreprinderi) i extern (pe pia) a produsului i ntreprinderea msurilor de mbuntire; d) mbuntirea performanelor ntreprinderii prevede: Optimizarea i eficientizarea structurii organizatorice a ntreprinderii, trecerea la centre de costuri cu bugete planificate; Orientarea tuturor subdiviziunilor spre realizarea politicilor i obiectivelor stabilite; Asigurarea copetitivitii ntreprinderii; Majorarea volumului vnzrilor, ridicarea nivelului profitabilitii.

38